4/11/22, 20:48 El papel de la Dirección en ISO 9001.

2ª Parte - Monográfico ISO 9001 - News - Portal Calidad

Monográfico ISO 9001 - SPG Certificatión

El papel de la Dirección en ISO 9001. 2ª Parte
Posted by Jorge P On 2005/3/10 5:30:00 (43695 reads)
En un artículo anterior (Parte 1º) se describe cómo la Dirección de la organización debe encarar la
definición de la estrategia en materia de Calidad mediante el establecimiento de una Política de
Calidad. Además se dieron pinceladas sobre su posición de liderazgo en el Proceso de Mejora
Continua. En este artículo se describen la totalidad de las responsabilidades de la dirección en este
importante proceso así como otras responsabilidades asignadas por ISO 9001:2000 a los líderes de
la organización, la llamada Alta Dirección de la organización.

El Proceso de Mejora Continua está compuesto por un conjunto de actividades realizadas

cíclicamente con la intención de dirigir la organización en la dirección de la Política de la Calidad. El
primer y fundamental elemento del Proceso de Mejora Continua es la Política de la Calidad. La ISO
Política marca el camino, la dirección del barco. Como ya se ha dicho la Política la debe establecer y
aprobar la Dirección, y además ésta debe cumplir los siguientes requisitos: 1.- Debe ser adecuada a
lo propósitos de la Dirección. Este requisito es obvio y se deduce de las explicaciones ya aportadas.
2.- Debe incluir el compromiso de la Dirección para cumplir los requisitos del Sistema de Calidad y
mejorar continuamente su eficacia. Lógicamente, si la Dirección establece el rumbo de la nave, es
imposible que ésta llegue a su destino si el conductor no es el primero en confirmar a toda la Más información
tripulación su compromiso para cumplir las reglas, y además mejorar día a día la capacidad para
navegar con rumbo fijo y decidido hacia el destino deseado. La eficacia es la capacidad que tiene
una organización para cumplir el plan marcado. 3.- La Política de la Calidad debe sentar las bases
para establecer y revisar los Objetivos de la Calidad. Los Objetivos de Calidad son hitos que
organización debe establecer en su travesía hacia la Política de Calidad. En este juego alegórico los
Objetivos serían los faros que ayudan a la nave surcar los mares con firme rumbo hacia la isla
soñada, representada por la Política de la Calidad.

Vemos aquí representado el vínculo existente entre la Política de la Calidad y los Objetivos de la
Calidad. Más adelante en este texto se abordan más a fondo los requisitos que deben satisfacer los
Objetivos. 4.- La Política de la Calidad debe ser además comunicada y comprendida por toda la
organización. Si bien el rumbo lo marca la Dirección, el timón no es suficiente para impulsar la nave.
La tripulación debe conocer a dónde se dirige el barco. Es un error frecuente de la Dirección de
muchas organizaciones no transmitir al personal para qué se hacen las cosas y a dónde se quiere
llegar. Se cree que cuanto menos sepa la gente de base mejor, que estas personas deben hacer lo
que se les ha pedido que hagan y ya esta. Políticas como esta no ayudan a que todas las personas
de la organización tiren del carro, más bien se suben a él. Hay muchos métodos para dar a conocer
la Política de Calidad al personal: explicarla en reuniones con el personal, exhibirla en tablones de
anuncios, repartir fotocopias, publicarla en Internet… 5.- El último requisito exigido en ISO
9001:2000 para la Política de Calidad es que la Dirección efectúe revisiones regulares de su
contenido para asegurar su vigencia, que no se convierta en un documento lleno de polvo del que
ya nadie se acuerda. Objetivos de la Calidad Los Objetivos de la Calidad tienen un espacio propio
en la Norma y un papel más dinámico que la Política de Calidad. ISO 9000:2000 define los Objetivos
de Calidad como “algo ambicionado o pretendido relacionado con la Calidad”. Los Objetivos son
más dinámicos que la Política porque son metas a conseguir que tienen un período de vencimiento,
es decir, queremos conseguir “algo” en un período de tiempo determinado. De la misma forma que
la Política debe sentar las bases para el establecimiento de Objetivos, éstos deben ir en la dirección
la Política. Los Objetivos de la Calidad deben ser medibles, es decir, objetivamente comprobables.
Debe ser posible determinar sin lugar a duda si hemos conseguido o no lo que nos hemos
propuesto. Por ejemplo, decir que queremos mejorar la calidad del producto no es un objetivo
válido. Hay que decir cuánto, en qué medida queremos mejorar la calidad del producto. Los
Objetivos de la Calidad deben establecerse en los niveles y funciones pertinentes. Esto quiere decir
que los objetivos deben ser asignados a las personas. Un objetivo lanzado al aire, huérfano, es un
elemento de escaparate, y no un instrumento para la mejora. Los Objetivos tienen el cometido de
concretar qué queremos conseguir, y por deducción son los elementos que sirven de referencia a
las personas que tienen responsabilidad sobre los procesos que han de posibilitar alcanzar los retos
planteados. Indica ISO 9001:2000 que la Dirección tiene la responsabilidad de “asegurar que se
establecen Objetivos de la Calidad”. A diferencia de la Política de Calidad, los Objetivos no deben
ser necesariamente definidos por la Dirección, aunque sí tutelados y revisados por ella. Por ejemplo,
es perfectamente válido que los principales responsables de cada área de la organización
establezcan objetivos en sus secciones, o mejor aún, que todos juntos definan objetivos
transversales comunes, de acuerdo con los procesos que atraviesan sus departamentos, y que
posteriormente, en base a los objetivos generales, se deduzcan objetivos específicos a cumplir por
cada área (funciones) para lograr el resultado general. La concreción de esto último sería objeto de

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un artículo a parte. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad La Dirección tiene el

cometido de intervenir activamente en la construcción del Sistema de Gestión de la Calidad. Un
Sistema de Gestión es una estructura compleja, es como un mecanismo donde todas las piezas son
necesarias, y por tanto es necesario que todas ejecuten su función correctamente para alcanzar un
objetivo común. En este mecanismo, la Dirección debe asegurar que las leyes de funcionamiento
(los procedimientos de trabajo), la energía y las piezas (las personas y los medios) son adecuadas y
coherentes para alcanzar los resultados esperados. La Dirección debe conocer en su integridad el
Sistema, y debe dirigir la organización tomando en consideración la información proveniente de los
resultados de los procesos. Uno de los ámbitos principales donde ha de realizarse esta actividad es
en los procesos de Revisión por la Dirección, descritos más adelante en este artículo. Definición de
responsabilidades y funciones La Dirección tiene la responsabilidad de asegurar que se han
definido y comunicado las responsabilidades y autoridades de cada puesto de trabajo en la
organización. En el siguiente enlace puede encontrar un método para realizar esta definición:
Ejemplo para definir responsabilidades y autoridades Incluido en este apartado, ISO 9001:2000
requiere de la Dirección que cree la figura del “Representante de la Dirección”. Comúnmente
conocido como Responsable de Calidad, esta figura debe tener atribuidas como mínimo las
siguientes funciones: Debe ser el enlace entre la Dirección y la plantilla. Dicha función de enlace
debe ejercerse en los dos sentidos. Por un lado debe velar por el cumplimiento de las “leyes de
gestión” por parte de los miembros de la organización, y por otro debe informar a la Dirección de
los resultados obtenidos y cualquier otra información relevante. Otra función que debe desempeñar
el Representante de la Dirección es la de concienciar a las personas sobre la importancia de cumplir
los requisitos del cliente. Esta labor se puede concretar, por ejemplo, organizando sesiones
informativas, colgando datos sobre los resultados obtenidos en los tablones de anuncios
destinados al personal, etc. Enfoque al cliente La Norma atribuye a la Dirección la responsabilidad
de ser el primer defensor del cliente dentro de la organización. En este papel se indica que la
Dirección debe asegurar que la organización determina los requisitos del cliente y los cumple con el
objetivo de aumentar su satisfacción. Una organización excelente trabaja para el cliente con el
objetivo de que quede satisfecho, no es aceptable la típica respuesta: Ahh!!! usted ha pedido esto,
pues esto es lo que hemos hecho. En el capítulo 7.2 de la Norma se requiere que la organización
determine los “requisitos implícitos” del cliente, es decir, aquello que el cliente no dice o no sabe,
pero que es relevante para que éste obtenga lo que esperaba. En la Norma de automoción ISO/TS
16949:2002 se exige incluso que la organización cree la figura del “Representante del cliente”
dentro de la organización. Comunicación interna La Norma da una gran importancia a la
comunicación como vehículo para proporcionar calidad. En este sentido responsabiliza a la
Dirección de que asegure la creación de los procesos de comunicación interna que sean necesarios
para que el resultado final sea conforme. Muchos problemas de calidad se producen por problemas
de comunicación, los procesos de comunicación interna han de solucionar dichos problemas. En
organizaciones de reducido tamaño la comunicación interna no suele plantear problemas, pero en
organizaciones donde las funciones que atraviesan los procesos se haya deslocalizadas, la
comunicación interna es un elemento puntal de la gestión. Las nuevas tecnologías ofrecen un
amplio abanico de herramientas que pueden revolucionar la forma de trabajar y mejorar mucho los
resultados, simplemente actuando sobre la comunicación interna y la gestión de la información
(gestión del conocimiento). Revisión por la Dirección La Revisión por la Dirección es un proceso en
el que la Dirección revisa los resultados obtenidos y toma decisiones para mejorar los resultados. La
Revisión por la Dirección forma parte del Proceso de Mejora Continua, es la etapa en la cual se da el
impulso para mejorar. Para ello la Dirección examina los resultados obtenidos, la situación actual de
la organización. Por ello el contexto adecuado para realizar la Revisión por la Dirección es una
reunión. ISO 9001:2000 establece requisitos para la realización de esta revisión que afectan a la
entrada y a la salida de dicho proceso. En el siguiente esquema se muestran dichos requisitos:
Resized Image
Las ENTRADAS del proceso de revisión son requisitos de información para considerar y analizar.
Con excepción de los dos últimos puntos: “Cambios que podrían afectar al sistema” y
“Recomendaciones para la mejora”, que no son salida de ningún proceso formal del modelo ISO
9001:2000, todos los demás sí lo son. Las SALIDAS del proceso de revisión son el impulso para
mejorar. Las decisiones y acciones deben ser de un alcance superior. Ser trata de ajustar la tensión
de las velas y reorientar el timón para alcanzar el destino deseado, declarado en la Política de
Calidad. Como se indica, uno de los aspectos a no olvidar es acompañar cada una de las decisiones
de los recursos necesarios. En el proceso de revisión se revisa y desarrolla la estrategia de la
organización cuando menos en materia de calidad. Naturalmente también se puede revisar la
estrategia en otras áreas, incluida la económica. Ya hemos visto que la estrategia se ha de articular
haciendo uso de la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad. Según el tamaño y los
medios de la organización, conviene que la Revisión por la Dirección se prepare adecuadamente. La
preparación puede comprender:
La realización de un informe que contenga un resumen de la información de ENTRADA. Dicho
informe debería entregarse a los asistentes con suficiente antelación para su estudio.
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La preparación de la reunión por parte de sus asistentes. No se debe acudir como invitado de
piedra. Entre otras cosas, cuando menos deberían preparar sus argumentos y propuestas
respecto a la evolución y la mejora en las áreas que están bajo su responsabilidad.
La elaboración de un plan para abordar los diversos temas a lo largo de la reunión.

La frecuencia de realización de las reuniones de revisión es variable. Lo normal es que una

organización de reducido tamaño (por ejemplo menos de 10 componentes) la realice cada año, y
que otras con más recursos realicen revisiones semestrales, trimestrales, e incluso mensuales, como
pasa en las grandes corporaciones. A pesar de que la Norma no establece un vínculo directo entre
la revisión y los objetivos. Por coherencia seria adecuado que los RESULTADOS de la revisión se
presentaran en forma de objetivos a conseguir, y que las acciones y decisiones indicadas fueran
acciones y decisiones para conseguir los objetivos. Quizás en futuras ediciones del modelo este
punto se fijará mucho más, al igual que el contenido del proceso de mejora continua, el cual se
haya aún demasiado difuso.

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