1.

DIRECCIONES DE DESARROLLO

1.1 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

1.2 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES

1.2.1 Penetración en el mercado
1.2.2 Desarrollo de productos
1.2.3 Desarrollo de mercados
1.3 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
1.3.1 Diversificación relacionada
1.3.2 Diversificación no relacionada
1.4 LA INTEGRACIÓN VERTICAL
1.5 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES
1.5.1 Saneamiento de un negocio
1.5.2 Reestructuración de la cartera de negocios
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Misión y Objetivos Análisis Externo Análisis Interno
Orientación futura Entorno General
Capítulo 2 Capítulo 4 Diagnóstico Empresa
Y
Gobierno y Valores Entorno Competitivo Recursos y Capacidades
Capítulo 3 Capítulo 5 Capítulo 6

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Estrategias Competitivas Estrategias Corporativas
Estrategias y Ventajas Competitivas Direcciones de Desarrollo
Capítulo 7 Capítulos 9, 10

Métodos de Desarrollo
Capítulos 11, 12
Estrategias según tipo de industria
Capítulo 8 Internacionalización
Capítulo 13

IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Evaluación e Implantación Soporte Organizativo Planificación y Control

Capítulo 14 Capítulo 15 Estratégico
Capítulo 16

FUENTE: GUERRAS Y NAVAS (2015)

 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Estrategias Competitivas Estrategias Corporativas
Estrategias y Ventajas Competitivas Direcciones de Desarrollo
Capítulo 7 Capítulos 9, 10

Métodos de Desarrollo
Capítulos 11, 12
Estrategias según tipo de industria
Capítulo 8 Internacionalización
Capítulo 13

FUENTE: GUERRAS Y NAVAS (2015)

 1. DIRECCIONES DE DESARROLLO

1.1 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

1.2 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES

1.2.1 Penetración en el mercado
1.2.2 Desarrollo de productos
1.2.3 Desarrollo de mercados
1.3 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
1.3.1 Diversificación relacionada
1.3.2 Diversificación no relacionada
1.4 LA INTEGRACIÓN VERTICAL
1.5 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES
1.5.1 Saneamiento de un negocio
1.5.2 Reestructuración de la cartera de negocios
La Definición del Campo de Actividad de la Empresa

• Conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir

• Concepción básica de los negocios en los que va a competir y cómo se van a relacionar
entre sí

CARACTERÍSTICAS
• Es el punto de partida de la estrategia, con perspectiva de futuro
• Se plantea a nivel corporativo, condiciona la creación de las UENs y la estrategia a seguir
por cada una de ellas.
• Métodos:
 Conjunto de productos y mercados de la empresa (Ansoff)
 Modelo tridimensional de Abell: Dimensiones
o Funciones a cubrir DEFINIR
o Grupo de los clientes a) Ámbito
o Tecnologías utilizadas b) Diferenciación entre segmentos
estratégicos

5
 Ámbito y Diferenciación entre segmentos estratégicos (I)

Ámbito:
• Número de funciones, de grupos de cliente o de tecnologías que utiliza la empresa
(aspecto cuantitativo)
• Estrecho vs Amplio

Funciones Funciones Funciones

Grupo de Grupo de Grupo de

clientes clientes clientes
Tecnología Tecnología Tecnología

Ámbito amplio de Ámbito amplio de

Ámbito amplio de clientes tecnologías
funciones

6
 Ámbito y Diferenciación entre segmentos estratégicos (II)

Diferenciación entre segmentos estratégicos:

• Representan las distintas combinaciones posibles entre funciones, clientes y tecnologías
• Grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo
con cada una de las dimensiones básicas
• Supone dar respuesta a las necesidades de los consumidores
• Modificando el producto
• Modificando la estrategia comercial
• No es un tema tanto de cantidad de cada una de las dimensiones sino de la variedad de la
forma y la manera en que la empresa da respuesta
• Para un mismo ámbito, el campo de actividad puede ser:
- Diferenciado
- Indiferenciado
Ej. Empresas telefonía: fijo, móvil, ADSL y TV. Con un único producto, cubren varias funciones
simultáneamente

CONSECUENCIAS

• De su combinación surge el CAMPO DE ACTIVIDAD

• A mayor ámbito y más diferenciación → Más complejidad del Campo de Actividad y más
exigencia
 Factores influyentes en la definición del campo de actividad

1. Misión y Objetivos de la Empresa

2. Factores del entorno
• Evolución de la tecnología: Competidores procedentes de otras industrias cubren
las mismas funciones a los mismos clientes, con tecnologías distintas
• Comportamiento de compra de los consumidores: sensibilidad al precio, interés
por oferta conjunta de productos/funciones, diversidad de gustos y necesidades
3. Necesidades de Recursos y Capacidades
• Disponibilidad de RyC
• Mayor ámbito y diferenciación requieren mayor cantidad y variedad de RyC

Los Factores pueden modificarse con el tiempo

Cambia el Campo de Actividad

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Crecimiento y desarrollo

Evolución por la cual la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad en

el que actúa

CRECIMIENTO
• Incrementos de tamaño en volumen de activos, producción , ventas, nº trabajadores…
• Sinónimo de “buena salud” empresarial
• Necesario en entornos competitivos para mantener la posición competitiva
• Se relaciona con el nivel de utilidad de los directivos de la empresa

DESARROLLO

• Incluye variaciones cualitativas de la empresa (por ej. campo de actividad)

• Suele ir acompañada de crecimiento
• Debe orientarse a la creación de valor para el conjunto de la empresa

El desarrollo puede crear valor con crecimiento o sin él, incluso, con una reducción
del tamaño de la empresa

10
 Opciones sobre el desarrollo empresarial

DIRECCIÓN DE DESARROLLO MÉTODO DE DESARROLLO

Decisiones sobre si modificar o no el campo Decisiones sobre cómo logra el objetivo

de actividad marcado en la dirección de desarrollo elegida

¿Especialización o Diversificación? ¿Desarrollo interno o externo?

¿Qué Dirección seguir? ¿Cómo conseguirlo?

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

• Decisiones que la dirección empresarial adopta en relación con la evolución futura del
campo de actividad tanto en aspectos cuantitativos (crecimiento)como cualitativos
(composición cartera de negocio)→ ESTRATEGIA CORPORATIVA

11
 Modos de desarrollo empresarial (basados en el crecimiento)

Crecimiento interno

• Inversiones realizadas por y para la propia empresa

• El crecimiento requiere tiempo
• Es la vía prioritaria para una estrategia de especialización en la fase de crecimiento
• Si la estrategia es de diversificación, el criterio determinante para el crecimiento interno
es la capacidad de innovar y de aprender la nueva profesión

Crecimiento externo
• Se realiza mediante compras o alianzas
• En E. de especialización compra de empresas competidoras
• En E. de diversificación adquisición de otras áreas de negocio

• Medio para adquirir rápidamente competencias o cuotas de mercado

• Rápido pero costoso internamente debido a las diferencias culturales

Las Direcciones de desarrollo
Estrategias básicas según Ansoff: Expansión y Diversificación

PRODUCTOS

E Tradicionales Nuevos
Expansión
Tradicionales

Diversificación
Nuevos

Fuente: Ansoff (1976:144)

Clasificación basada en la relación entre la situación actual y los nuevos desarrollos

empresariales, en productos y mercados.
Presenta como problema: identificar desarrollo con crecimiento empresarial

13
Las Direcciones de desarrollo

Identificación de las estrategias de desarrollo (siguiendo a Ansoff):

a. Partir de la definición del CAMPO DE ACTIVIDAD: composición de la cartera de negocios en el

momento actual

b. Plantear alternativas posibles o direcciones de desarrollo a partir de los siguientes CRITERIOS:

• Que la estrategia elegida suponga o no modificar el campo de actividad

• Que la estrategia conlleve crecimiento o no
• Que se modifiquen o no productos y mercados
• Que los productos y mercados nuevos tengan o no relación con los tradicionales y el tipo de
relación mantenida

14
 Direcciones básicas de desarrollo
CARTERA
ACTUAL
REESTRUCTURACIÓN NEGOCIO - Penetración en
el mercado EXPANSIÓN
abandonado
- Desarrollo de
NUEVA productos
CARTERA -Desarrollo de
mercados

CARTERA ACTUAL
NUEVO CARTERA CARTERA NUEVO
NEGOCIO ACTUAL ACTUAL NEGOCIO
CONSOLIDACIÓN

DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN NO
RELACIONADA
RELACIONADA
NUEVO
NUEVO
NEGOCIO
NEGOCIO CARTERA
HACIA
HACIA ATRÁS ACTUAL
DELANTE

INTEGRACIÓN VERTICAL

Fuente: Guerras y Navas (2015)

15
 Direcciones básicas de desarrollo

ESTRATEGIA

INTEGRACIÓN
CONSOLIDACIÓN EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN REESTRUCTURACIÓN
VERTICAL

Nuevos negocios
Estrecha relación Nuevos Recomponer
Mantener los relacionados con
con la situación productos y cartera de
DESCRIPCIÓN

negocios actuales el ciclo de

actual, por nuevos negocios.
en los niveles explotación de
producto o mercados
actuales. su producto Abandono de
mercado simultáneamente
principal negocios
tradicional o TIPOS: Relacionada (proveedor / actuales
ambos. Y no relacionada
cliente)
C. ACTIVIDAD

No se modifica. Puede suponer Se modifica. Se modifica.

Ausencia de una modificación Implica Implica Se modifica.
crecimiento. (según cada caso) crecimiento crecimiento
INDUSTRIA

Crecimiento/ Crecimiento/
Madurez/ declive Crecimiento Declive
Madurez Madurez

16
 1. DIRECCIONES DE DESARROLLO

1.1 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

1.2 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES

1.2.1 Penetración en el mercado
1.2.2 Desarrollo de productos
1.2.3 Desarrollo de mercados
1.3 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
1.3.1 Diversificación relacionada
1.3.2 Diversificación no relacionada
1.4 LA INTEGRACIÓN VERTICAL
1.5 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES
1.5.1 Saneamiento de un negocio
1.5.2 Reestructuración de la cartera de negocios
 La estrategia de expansión

- Se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la

empresa
- Ampliación o explotación de los negocios actuales de la empresa
- Estrecha relación con su actividad actual, ya sea a través de:
• Productos tradicionales o
• Mercados tradicionales o
• Ambos tradicionales
- Se pueden utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales
empleados en la línea de productos actuales

- Variantes:
• Penetración en el mercado

• Desarrollo de productos

• Desarrollo de mercados

18
 Penetración en el mercado (I)

Aumentar el volumen de las ventas dirigiéndose:

OBJETIVO
Clientes actuales o nuevos clientes similares a los tradicionales
para sus actuales productos

1. Variables Comerciales: promociones, publicidad, bajada

precios

Dirigidas a clientes actuales:

- Más frecuencia uso producto
- Incremento cantidad uso
ACTUACIONES - Reposiciones más frecuentes
Dirigidas a captar nuevos clientes (potenciales o de otras
empresas)

2. Explotar las fuentes de ventaja competitiva

- Liderazgo costes
- Diferenciación producto

19
 Penetración en el mercado (II)

Reforzar su VC:
Ej. ∆ ventas → ∆ producción→ Ec. escalas → Ef. Experiencia →rutinas
organizativas →∆ rentabilidad (LIDERAZGO COSTES)
CONSECUENCIAS
Mayor reconocimiento de la marca:
Ej. Más presencia → mayor conocimiento de la marca por más clientes →
más valor (DIFERENCIACIÓN PRODUCTO)

• Existen expectativas de crecimiento de la demanda en una industria

CIRCUNSTANCIAS • Clientes insatisfechos en industrias incluso maduras
FAVORABLES • Aprovechar el abandono de otras empresas de la industria que no
PARA SU pueden competir en el declive
APLICACIÓN • Complacencia de los líderes del mercado que permiten el crecimiento
de otras empresas competidoras

• Depende de las condiciones y evolución del entorno competitivo.

Cambios en el entorno pueden provocar la obsolescencia
RIESGOS
• Apuesta de la empresa por una sola actividad
• Imposibilidad de encontrar sinergias por extensión del Campo Actividad

20
 Desarrollo de productos (I)

Mantenimiento de la empresa en el mercado actual pero con el desarrollo

de productos con nuevas características para mejorar la realización de la
función para la que sirven.
Puede lograrse mediante:
- Innovaciones tecnológicas: incremental o radical
- Ampliando la gama de un producto básico (ej. distintas
OBJETIVOS presentaciones o variantes)
Ejemplo: distintas presentaciones del producto (tamaño
envase) o variantes de un producto alimenticio (light, sin
colesterol)
Permiten:
• Satisfacer mejor necesidades clientes
• Ofrecer imagen de innovación
• Generar sinergias

21
 Desarrollo de productos (II)

CIRCUNSTANCIAS • Industrias muy dinámicas o hipercompetitivas: ciclo de vida de los

FAVORABLES productos cortos Ej. industria tecnológica (programas informáticos)

PARA SU • Diversidad y cambios en las necesidades de los clientes.

APLICACIÓN • Fuerte capacidad en I+D de nuevos productos

• Alto coste de creación de “nuevos” productos

RIESGOS • No considerar el árbol tecnológico (tema 8), donde los nuevos productos
surgen de las competencias esenciales de la empresa

22
 Desarrollo de mercados

Introducir los productos tradicionales en “nuevos mercados”

Aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas
para vender su productos en ámbitos distintos.
 Tipos de nuevos mercados:
• Nuevos segmentos de la industria (≈ FCE)
Ej. empresa de bebidas que vendía en supermercados y quiere
OBJETIVOS
entrar en restaurantes (si es el mismo producto)
• Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a
nuevas funciones distintas de las anteriores
• Ejemplo. Adiro
• Nuevas áreas geográficas para vender sus productos tradicionales
Locales, regionales, nacionales o internacionales

23
 Desarrollo de mercados (II)

CIRCUNSTANCIAS • Aparición de nuevos y fiables canales de distribución

FAVORABLES • Alcanzadas altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales
PARA SU • Infrautilización de la capacidad productiva
APLICACIÓN • Disponibilidad de recursos para proceder a la expansión

Si el producto hay que adaptarlo o modificarlo, la empresa estaría

RIESGOS
acercándose a la estrategia de diversificación, ya que podría ser nuevo.

24
 1. DIRECCIONES DE DESARROLLO

1.1 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

1.2 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES

1.2.1 Penetración en el mercado
1.2.2 Desarrollo de productos
1.2.3 Desarrollo de mercados
1.3 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
1.3.1 Diversificación relacionada
1.3.2 Diversificación no relacionada
1.4 LA INTEGRACIÓN VERTICAL
1.5 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES
1.5.1 Saneamiento de un negocio
1.5.2 Reestructuración de la cartera de negocios
La Diversificación de Actividades

La empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya

existentes
• Nuevos entornos competitivos.
• FCE diferentes a los actuales
• Implica en la empresa nuevos conocimientos, nuevas técnicas, cambios en la
estructura organizativa y en la gestión empresarial

ORIGEN DE LOS ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA: presiones

legales, políticas, económicas, tecnológicas, sociales...
FACTORES
ENTORNO ESPECÍFICO: Características estructurales
DESENCADENANTES
de la industria, fuerzas competitivas básicas
DE LA
CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA EMPRESA: baja
DIVERSIFICACIÓN rentabilidad del negocio básico

27
 Razones para la diversificación empresarial

A. RAZONES EXTERNAS
• Saturación del mercado tradicional
• Oportunidades de inversión rentable

B. RAZONES INTERNAS
• Disminución del riesgo global
• Recursos y capacidades excedentes de las necesidades de las actividades
tradicionales
• Generación de sinergias: comerciales, productivas, financieras, de dirección

C. OTROS MOTIVOS
• Diversificación ventana: Presencia en actividades con cambios tecnológicos que
pueden emplearse en la actividad principal
• Diversificación imagen por mantener o mejorar imagen externa
28
 Vías de diversificación estratégica

A) Diversificación geográfica
 La empresa sale de su mercado pertinente y se une a otra zona en la que los FCE son
diferentes
 Aunque los productos son parecidos, las redes y reglas de distribución cambian
 El análisis de costes compartidos y específicos permite distinguir entre diversificación y
expansión geográfica

B) Diversificación vertical: integración

 Entrar en nuevas áreas de negocio relacionadas con el abastecimiento (ascendente) o con
los clientes (descendente)
 Se busca el reforzamiento del potencial competitivo del negocio inicial

 Seguridad de suministros (ascendente) y/o salidas (descendente)

 Mejora de costes (producción y distribución) y servicio de mayor calidad
 Dominio de tecnologías complementarias
 Ahorro de costes de transacción

C) Diversificación horizontal
 Entrar en áreas de negocio distintas de la actividad principal
 Basada sinergias y complementariedades de gama, aunque difieren en otros
factores clave de éxito  diversificación relacionada
 En el extremo  diversificación conglomerada
 Tipos de diversificación estratégica

1) Diversificación de colocación de excedentes

• Empresas bien posicionadas con buenas perspectivas de crecimiento
• Con excedente neto de liquidez del que depende la amplitud de
diversificación.
• Nuevo negocio debe originar prima de riesgo mayor
• La colocación puede ser financiera o industrial
2) Diversificación de despliegue
• Diversificación pretende sustituir el declive del negocio principal
• Se busca la sinergia , potencial de crecimiento y rentabilidad

3) Diversificación de supervivencia
• El objetivo es asegurar la supervivencia
• Escaso nivel de recursos limita el tamaño del negocio
• Las sinergias deben explotarse al máximo
• Exigencias de rentabilidad a corto plazo y crecimiento
• Se cuestiona en un plazo muy corto el conjunto de la actividad empresarial
4) Diversificación de comodidad
• Empresas con posición media sobre competidores y difícil de mejorar
• Nuevo negocio busca alterar el juego competitivo con la amplitud de sinergias
• Se busca valor intrínseco del conjunto y no el del nuevo negocio
 Diversificación Relacionada
Existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de
distribución, los mercados, las tecnologías, etc. o cualquier otro elemento que permita
complementar los negocios entre sí.

TIPOS

DIVERSIFICACIÓN LIMITADA ACTIVO O

COMPETENCIA

DIVERSIFICACIÓN VINCULADA o ENCADENADA

31
 Razones para la diversificación relacionada

• Generación de sinergias entre los distintos negocios

• Aprovechar para las nuevas actividades, recursos y capacidades desarrollados en las
actividades tradicionales.
• Compartir recursos y capacidades con las nuevas actividades
• Transferir conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros

COMPETENCIAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
ESENCIALES

RECURSOS INFRAUTILIZADOS
COMPARTIR RECURSOS
FORMAS DE RECURSOS SIN LÍMITE EN SU
(economías de alcance)
CAPACIDAD DE UTILIZACIÓN
GENERAR

SINERGIAS COMPETENCIAS ESENCIALES

TRANSFERIR
CONOCIMIENTOS o HABILIDADES DE DIRECCIÓN Y
HABILIDADES GESTIÓN (lógica dominante)
Ámbitos frecuentes generación sinergias

Actividades de I+D SINERGIAS PRODUCTIVAS

Actividades de suministro y
SINERGIAS PRODUCTIVAS
fabricación

Actividades de Marketing SINERGIAS COMERCIALES

Actividades directivas y de
SINERGIAS DIRECTIVAS
apoyo

Actividades de asignación de
SINERGIAS FINANCIERAS
recursos financieros
 Conclusiones diversificación relacionada

Refuerza la posición
competitiva en cada uno de
los negocios
•Se facilitan tanto liderazgo de
costes como diferenciación
producto
•Obtención economías de
escala y efecto experiencia

Posibilidad de explotar
sinergias a partir de:
- base tecnológica: sistemas
Favorece la diferenciación de flexibles de producción que
la empresa fabriquen productos
marca o tecnología común heterogéneos
- base comercial común:
coordinación actividades y
negocios
 Riesgos de la diversificación relacionada

1. Dificultades para generar sinergias Costes de coordinación

2. Coste asociado a la generación de sinergias Costes de compromiso

3. Necesidad de generar competencias nuevas Costes de inflexibilidad

4. Dificultad para obtener VC

5. No adoptar mecanismos organizativos que

faciliten la implantación de la estrategia de
diversificación

SOLUCIÓN

Aprovechar adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para

generar sinergias sin que los costes asociados destruyan los beneficios logrados
por las sinergias
 Diversificación No Relacionada (conglomerada o concéntrica)

• No existe relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa

CARACTERÍSTICAS y los nuevos negocios en los que se invierte.
• Ruptura con la situación anterior. Nuevas industrias.

• Lograr mayores rentabilidades en industrias altamente atractivas

• Reducir el riesgo global del la empresa por actuar en actividades
diversas
OBJETIVOS
• Obtener una cartera de inversiones alcanzando sinergias financieras:
transferir excedentes financieros a otros deficitarios
• Otras sinergias: directivas

• Preferentemente a través de procesos de adquisición y fusión de

MÉTODO
empresas

36
 Razones para la diversificación no relacionada

1. Reducción del riesgo global de la empresa:

• El riesgo de la variabilidad de los beneficios decrece, pero al introducirse
en nuevos negocios distintos se asume un riesgo adicional de la falta de
experiencia.
• Beneficia más al directivo que al accionista
2. Búsqueda de alta rentabilidad
• Oportunidades de inversión que mejoren la rentabilidad global empresa
3. Mejor asignación de recursos financieros
• Consideración de la empresa como cartera de inversiones
4. Objetivos de la alta dirección
• Función de utilidad propia. Obtener poder, promocionar,
remuneraciones
 Riesgos de la Diversificación no Relacionada

Ausencia de sinergias entre • Los nuevos negocios sólo pueden aportar

negocios sinergias financieras y directivas
• Tan sólo se pueden traspasar competencias y
Las competencias específicas no habilidades genéricas, no tan importantes para
se pueden traspasar lograr VC

Dispersión de intereses • Alta diversidad de actividades

Dificultad de gestión y • Complejidad de dirigir una empresa

coordinación conglomerada

Dificultad para superar barreras

• Pueden mermar el atractivo de la inversión
de entrada

• Empresas muy diversificadas: deshacerse de algunos negocios (REESTRUCTURACIÓN)

• El éxito depende de las nuevas capacidades no desarrolladas en los negocios
tradicionales y de generar sinergias directivas
• Los conglomerados funcionan en mercados con capitales internos menos eficientes
 1. DIRECCIONES DE DESARROLLO

1.1 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

1.2 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES

1.2.1 Penetración en el mercado
1.2.2 Desarrollo de productos
1.2.3 Desarrollo de mercados
1.3 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
1.3.1 Diversificación relacionada
1.3.2 Diversificación no relacionada
1.4 LA INTEGRACIÓN VERTICAL
1.5 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES
1.5.1 Saneamiento de un negocio
1.5.2 Reestructuración de la cartera de negocios
La integración vertical
• Entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de
Producción.
• Son nuevas actividades, situadas en distintas fases
• Los nuevos negocios pueden estar relacionados tecnológicamente o no con los
actuales

DR DNR
• En grado bajo, siempre existe en cualquier empresa. Es difícil encontrar empresas
sin ningún grado de integración vertical

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES

Integración hacia atrás o Integración hacia delante o

“aguas arriba” “aguas abajo”
 El grado de integración vertical es el resultado de un conjunto de decisiones
que afectan a la dimensión de este fenómeno:

1. Grado de autoabastecimiento de los factores productivos

2. Nº de etapas integradas
3. Volumen de actividades de cada etapa realizadas por la empresa
4. Relación tecnológica de las actividades integradas con la tradicionales
5. Forma en que es realizada la integración

 CRITERIOS DETERMINACIÓN NIVEL DE INTEGRACIÓN VERTICAL

1. Según valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de

ventas
2. Según la ratio vertical (beneficios atribuibles a las actividades relacionadas
con el ciclo productivo). Baremo: 70%
3. Volumen de transferencias internas entre las fases del ciclo productivo
4. Grado y forma de dominio de los activos asignados a las actividades
productivas
 Razones para la integración vertical

 Economías de alcance y sinergias

REDUCCIÓN  Reducción existencias intermedias
DE COSTES  Simplificación proceso productivo
 Eliminación costes transacción
Asunción margen proveedores /clientes

 Acceso a suministros factores

 Garantía salida productos
 Refuerzo estrategia diferenciación
MEJORA POSICION  Protección tecnología avanzada
COMPETITIVA  Poder de mercado factores/productos
 Manipulación precios (squeeze)
 Creación de barreras de entrada
 Riesgos de la integración vertical

• Aumenta el riesgo global de la empresa.

• Eleva las barreras de salida de la industria.
• Falta de flexibilidad ante los cambios.
• Disminución de la capacidad para introducir innovaciones autónomas (por la
falta de contacto con proveedores o clientes externos)
• El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente
• Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas
• Aumento de la complejidad organizativa

• No existe una vinculación clara (ni teórica ni empírica) entre grado Integración
Vertical y Rentabilidad
• Cuando existen más inconvenientes que ventajas: DESINTEGRACIÓN VERTICAL
→COOPERACIÓN con CLIENTES y PROVEEDORES
 1. DIRECCIONES DE DESARROLLO

1.1 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

1.2 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES

1.2.1 Penetración en el mercado
1.2.2 Desarrollo de productos
1.2.3 Desarrollo de mercados
1.3 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
1.3.1 Diversificación relacionada
1.3.2 Diversificación no relacionada
1.4 LA INTEGRACIÓN VERTICAL
1.5 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES
1.5.1 Saneamiento de un negocio
1.5.2 Reestructuración de la cartera de negocios
 La Reestructuración actividades (I)

• Reducir tamaño empresarial o centrarse en actividades de su core business:

ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIÓN

• Redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono

(desinversión) de al menos uno de los negocios

• Prioridad de creación de valor para el accionista

• Mercados turbulentos que dificultan gestión
RAZONES empresas diversificadas
• Mejor explotación de los RyC esenciales
centrándose en los negocios del core business
La reestructuración de actividades(II)

• Resultados negativos de uno/varios

negocios → Rentabilidad global →
CAUSAS QUE ALERTAN ¿Qué hacer con el negocio? (A)
SOBRE LA NECESIDAD
• No generación de sinergias
REESTRUCTURACIÓN (sobrediversificación de la cartera)
• NO existe una lógica dominante (dificultad
creación de valor)
Reestructuración (B)

A. Saneamiento de un negocio
CRISIS CARTERA
OPCIONES
DE NEGOCIOS B. Reestructuración cartera de
negocios
 Crisis en la cartera de negocios

CAUSAS

Dirección poco eficiente

Exceso de crecimiento
Estrategia competitiva inadecuada
Altos costes
Entrada de nuevos competidores
Cambios estructurales de la demanda
Inercia organizativa

CONSECUENCIAS

Resultados empresariales negativos Fuerte endeudamiento

 Crisis en la cartera de negocios (II)

OPCIONES

A. Saneamiento del negocio B. Abandono del negocio

Mantener en la cartera todos los

negocios, cuando existen Persistencia de resultados
posibilidades reales de recuperar la deficientes.
rentabilidad, debido a:
Supone reestructurar la cartera
- Las causas son coyunturales deshaciéndose de determinados
- El negocio está en una industria negocios:
atractiva - Estrategias de abandono
- El negocio es una parte - Venta
importante de la cartera - Cosecha
- La Dirección puede corregir las - Liquidación
causas de los malos resultados
 Saneamiento del negocio

Cambio del equipo directivo

Redefinición estrategia competitiva (cambio estratégico)
MEDIDAS Venta de activos
Refinanciación de la deuda
Reducción de costes

No analizar correctamente las causas de resultados

deficientes
PROBLEMAS Adoptar decisiones sólo para el corto plazo
No pensar en términos de obtener VC
Riesgo de desprenderse de intangibles valiosos
 Reestructuración de la cartera de negocios (I)

• La cartera de negocios presenta resultados deficientes (no en un solo negocio

aislado)
• Se plantea la redefinición de la cartera

MOTIVOS

Estrategia de diversificación previa
inadecuada
Aparición de competidores en los
negocios centrales
Problemas de agencia
Proliferación formas de cooperación
Financiar nuevas adquisiciones
Sobrediversificación y centralización
en los negocios básicos
Evitar la dispersión en actividades no
centrales
Evitar la prevalencia de objetivos de
crecimiento de los directivos
Plantear la desintegración vertical
cediendo parte de las actividades a
otras independientes
Otras alternativas mejores para crear
valor
 Reestructuración cartera de negocios (II)

¿Cómo deshacerse de determinados negocios para reestructurar la cartera?

• Puede implicar desinversión y además entrada en NUEVOS NEGOCIOS

(generalmente relacionados con el negocio esencial de la empresa)

ESTRATEGIAS PARA EL ABANDONO DE UN NEGOCIO DE LA CARTERA

VENTA O DESINVERSIÓN COSECHA LIQUIDACIÓN

• La más atractiva. Permite
recuperar la inversión
• Opciones para la venta
• A inversores
independientes (OPV)
• A otras empresas (que
encaje en su cartera)
• A directivos
/profesionales del
negocio (compra
apalancada MBO)
• Intentar maximizar los
flujos financieros a CP
• Cese de las inversiones
en ese negocio
• Explotación de las
oportunidades de
rentabilidad
• Liquidación del negocio
• En ocasiones, se acelera
el declive del negocio si
perciben malas
expectativas
• Poco atractiva que tiene
una empresa para
abandonar un negocio
• Supone la venta de los
activos que puedan tener
valor en el mercado
• Cese de las actividades
propias del negocio
• Problema: reconocer el
fracaso del negocio e
iniciar el proceso de
liquidación