Calidad total

y logística
Calidad total
y logística

José Presencia
Colección «Biblioteca de Logística»

Calidad total y logística

1.ª edición, 2000
2.ª edición, 2004

© Copyright 2004, ICG Marge, SL

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ser reproducida, almacenada, transmitida o utilizada mediante ningún medio o sistema, bien sea eléc-
trico, químico, mecánico, óptico, de grabación o electrográfico, sin la previa autorización escrita del
editor.
Índice
El autor .......................................................................................................................... 11

Capítulo 1
La creación de valor en las empresas................................................................... 15
1. El modelo de la cadena de valor ........................................................................ 15
1.1 Actividades primarias. .......................................................................................... 16
1.2 Actividades de soporte......................................................................................... 17
2. La logística como proceso de negocio clave. .................................................. 18
3. La creación de valor a través de la logística. .................................................... 19

Capítulo 2
Evolución de la visión de la calidad. .................................................................... 21
1. Calidad y productividad. ...................................................................................... 22
1.1 La productividad como foco tradicional de atención. .................................... 24
1.2 Un paso más allá: creación de valor para los empleados. .............................. 25
2. El punto de vista de tres expertos en calidad. ................................................ 25
2.1 El punto de vista de Deming. ............................................................................ 25
2.2 El punto de vista de Juran................................................................................... 28
2.3 El punto de vista de Crosby. .............................................................................. 34
3. Calidad total. .......................................................................................................... 37
3.1 Las estrategias básicas de la GCT....................................................................... 38
4. De la calidad del producto a la calidad en el servicio. .................................... 43
5. Características de las empresas de éxito en la focalización hacia los clientes. 46

Capítulo 3
Metodologías para desarrollar una estrategia
de servicio orientada al cliente............................................................................... 49
1. Proceso en ocho etapas. ...................................................................................... 49
1.1 Etapa 1: Comprender los requerimientos de los clientes............................... 50
1.2 Etapas 2 y 3: Analizar nuestras capacidades y compararlas .......................... 52
1.3 Etapa 4: Identificar la diferencia. ...................................................................... 53
1.4 Etapa 5: Identificar opciones para ganar ventajas estratégicas...................... 53
1.5 Etapa 6: Evaluar las alternativas. ........................................................................ 53
8 Índice

1.6 Etapa 7: Seleccionar las características del servicio ........................................ 54

1.7 Etapa 8: Estructurar la oferta de servicio y establecer objetivos. ................ 54
2. Quality Function Deployment. .......................................................................... 55

Capítulo 4
La mejora de la calidad y la productividad. ...................................................... 59
1. La mejora incremental versus la mejora radical............................................... 59
2. Herramientas de análisis. .................................................................................... 60
2.1 Herramientas para el análisis de procesos. ...................................................... 61
2.2 Herramientas numéricas. .................................................................................... 65
3. El benchmarking. .................................................................................................. 72
4. Los Premios Deming, Malcon Baldrige y EFQM a la calidad. .................... 74
4.1 El premio Deming. .............................................................................................. 75
4.2 El premio Malcon Baldrige. ................................................................................ 76
4.3 El modelo europeo de excelencia empresarial. ................................................ 78
5. La reingeniería de procesos. ................................................................................ 81
5.1 Conceptos clave en reingeniería. ........................................................................ 82
5.2 Una metodología para la implantación de un proyecto de reingeniería. .... 84

Capítulo 5
La medida de la calidad y de la productividad en logística. ........................ 87
1. El porqué de las medidas en el proceso de mejora......................................... 87
2. Medidas de la calidad del servicio. .................................................................... 89
2.1 Tipos de medida para evaluar la calidad del servicio. .................................... 90
2.2 Ejemplo de un sistema de medidas de la calidad del servicio. ...................... 91
3. Medidas de productividad. .................................................................................. 94
3.1 Tipos de medidas para medir la productividad. .............................................. 96
4. Diseño e implantación de un sistema de medida. .......................................... 97
4.1 Características de un sistema de medida. .......................................................... 100
5. Los indicadores de gestión logística. ................................................................ 100
6. Ejemplos de medidas de calidad y productividad .......................................... 102
6.1 Medidas de calidad. .............................................................................................. 102
6.2 Medidas de productividad. .................................................................................. 105

Capítulo 6
Logística y calidad: un resumen práctico........................................................... 107
1. Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro. ...... 87
1.1 Procesos de diseño. .............................................................................................. 108
1.2 Procesos de planificación. .................................................................................. 109
1.3 Procesos de ejecución. ........................................................................................ 110
 Índice 9

2. Qué técnica o herramienta utilizar y cuándo usarla. ...................................... 110

2.1 Conceptos............................................................................................................... 111
2.2 Metodologías. ........................................................................................................ 111
2.3 Técnicas y herramientas....................................................................................... 112

Capítulo 7
Indicadores de gestión de la calidad.................................................................... 115
Indicadores de gestión grupo A: Ventas y servicio al cliente................................. 115
A.1 Ventas. .................................................................................................................... 116
A.2 Servicio al cliente. ................................................................................................ 118
Indicadores de gestión grupo B: Aprovisionamiento y servicio de
proveedor. .............................................................................................................. 121
B.1 Aprovisionamiento. .............................................................................................. 122
B.2 Servicio de proveedor........................................................................................... 123
Indicadores de gestión grupo C: Producto....................................................... 125
C.1 Diseño de producto. ............................................................................................ 126
C.2 Diseño de realización. .......................................................................................... 127
C.3 Diseño de mantenimiento. .................................................................................. 128
Indicadores de gestión grupo D: Producción. ................................................ 128
D.1 Planificación de la producción. .......................................................................... 129
D.2 Programación y control de la producción. ...................................................... 131
D.3 Ejecución del plan de taller. ................................................................................ 134
Indicadores de gestión grupo E: Almacenaje. ................................................ 137
E.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción........................................... 138
E.2 Aspectos relacionados con la información....................................................... 139
E.3 Aspectos relacionados con la calidad. .............................................................. 139
E.4 Aspectos relacionados con los recursos. .......................................................... 140
Indicadores de gestión grupo F: Transportes. ................................................ 144
F.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción........................................... 145
F.2 Aspectos relacionados con la calidad. .............................................................. 146
F.3 Aspectos relacionados con los recursos. .......................................................... 146
Indicadores de gestión grupo G: Control de existencias. .............................. 147
G.1 Aspectos relacionados con el nivel de existencias. .......................................... 148
G.2 Aspectos relacionados con el nivel de servicio de existencias....................... 149
Indicadores de gestión grupo H: Varios. .......................................................... 150
H.1 Aseguramiento de datos....................................................................................... 151
H.2 Personal. ................................................................................................................ 152
H.3 Logística inversa. .................................................................................................. 154
H.4 Medio ambiente..................................................................................................... 154
Anexo. Normas sobre calidad. .................................................................................... 157
El autor

José Presencia Santandreu

Licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de Valencia, comenzó su

experiencia profesional en el año 1975 en lo que actualmente es Repsol. Durante
doce años estuvo trabajando en esta empresa en varias posiciones, utilizando
técnicas de investigación operativa para la modelación, optimización y control
de procesos. La utilización de la «programación lineal» para la planificación de
las refinerías, construcción de modelos de simulación de plantas químicas como
el Steam-Cracking junto con modelos de planificación técnico-económica del
mismo, utilización de técnicas de control avanzado, etc., fueron algunas de las
experiencias en esta época.
Posteriormente se incorporó a la empresa Digital, en la que trabajó como
consultor durante seis años. En esta época profesional se dedicó a dos tipos de
actividades:
— Como consultor del área de industria participó en proyectos de
implantación de nuevas tecnologías aplicadas a las diferentes partes de
los procesos: sistemas de shop-floor control, paquetes MRP II, herra-
mientas de simulación dinámica, etc.
— Como consultor de negocio participó en proyectos más asociados a la
estrategia de empresa, especialmente en lo que se refiere a cómo el uso
de la tecnología de la información puede ayudar a conseguir una ven-
taja competitiva sostenida.
Desde 1993, primero como director técnico y, posteriormente, como socio y
director general, presta sus servicios en la empresa ITP Tecnológica, una empre-
sa perteneciente al grupo europeo de alta tecnología Toolsgroup, especializado
en la realización de proyectos de consultoría logística basados en herramientas
cuantitativas avanzadas, con tecnología propia del mismo grupo o con tecnolo-
12 El autor

gía disponible en el mercado. Equilibrar el servicio que se da al mercado (calidad)

con los costes requeridos para ello (productividad) forma parte de la mayoría de
los proyectos que realiza Toolsgroup. Esta dualidad calidad-productividad, que
está presente a la largo de toda esta obra, es la clave en el desarrollo de la moder-
na logística.
José Presencia ha participado en numerosas conferencias y seminarios y es
autor de varios artículos y publicaciones, casi todos relacionados con métodos y
herramientas avanzados de aplicación a la cadena logística. En la actualidad es
profesor del ICIL (Instituto Catalán de Logística), del ILI y de La Salle-Universi-
dad Ramon Llull.
Calidad total
y logística

José Presencia
Capítulo 1

La creación de valor en las empresas

La finalidad última de todas las empresas es crear una ventaja competitiva sostenida
de manera que proporcione valor para sus clientes y sus accionistas.
En este capítulo se describe un método para analizar el proceso de creación
de valor y se reflexiona sobre la importancia de la logística integral como proce-
so de negocio clave.

1. El modelo de la cadena de valor

El modelo que se presenta a continuación fue enunciado por Michael Porter en su

libro Ventaja Competitiva como un método de análisis para identificar fuentes de ven-
tajas competitivas.
Para analizar cómo una empresa crea una ventaja competitiva no es suficiente ana-
lizar la empresa como un todo. Es necesario analizar las diferentes actividades que tie-
nen lugar en la empresa y cómo cada una de estas actividades puede contribuir a con-
seguir una posición de liderazgo en costes o en diferenciación.
Una forma sistemática de analizar todas las actividades que se desempeñan en una
empresa, y cómo éstas interactúan entre si, es mediante el concepto de «cadena de va-
lor». La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevan-
tes para comprender las fuentes de diferenciación existentes y potenciales: toda em-
presa obtiene ventajas competitivas desarrollando estas actividades estratégicamente
importantes mejor que sus competidores.
Así, toda empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas actividades
se pueden representar como en la figura 1.1, formando la llamada cadena de valor. La
cadena de valor particular de una empresa es un reflejo de su historia, de su estrategia
y del enfoque que sigue para la implantación de la misma.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dis-
puestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Una empresa tiene bene-
16 Capítulo 1

ficios si el valor que obtiene es superior a los costes implicados en crear el producto.
Así, el crear valor para los compradores que exceda el coste de hacerlo es la meta de
cualquier estrategia. Es, pues, el valor y no el coste el elemento a usar en el análisis
de la posición competitiva de una empresa.

Figura 1.1. La cadena de valor genérica.

1.1 Actividades primarias

Tal como se muestra en la figura 1.1, se pueden distinguir, de forma genérica, cinco
categorías de actividades primarias. Son las siguientes:

— Logística de entrada
Engloba las actividades asociadas a la recepción, el almacenamiento y la distri-
bución interna de insumos del producto.

— Operaciones
Son las actividades que transforman los insumos en la forma que tendrán final-
mente los productos entregados a los clientes, tales como la fabricación, el
ensamblaje, el embalaje, el mantenimiento de los equipos, el control de cali-
dad, etc.

— Logística d e s alida
Incluye las actividades de almacenamiento y distribución física de los produc-
tos a los compradores. Pertenecen a esta categoría actividades tales como la
 La creación de valor en las empresas 17

gestión de almacenes de producto acabado, el transporte de productos, el pro-

ceso de pedidos, etc.

— Marketing y v entas
Engloba las actividades asociadas con proporcionar los medios mediante los
cuales los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como la publicidad, la promoción, la fuerza de ventas, los canales de distribu-
ción y el precio.

— Servicio
Son las actividades asociadas generalmente con la post-venta, encaminadas a
realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, la reparación, el
entrenamiento, los repuestos y el ajuste del producto.
La importancia relativa de cada una de estas categorías difiere del sector con-
creto en el que opere la empresa. Para un distribuidor, la logística de entrada y
de salida es lo más crítico. Para una empresa que proporciona servicio, como
un restaurante por ejemplo, la logística externa es casi inexistente. Para un
fabricante de fotocopiadoras, el servicio postventa es crítico. Sin embargo, en
todas las empresas están presentes todas las categorías de actividades primarias
en mayor o menor grado.

1.2 Actividades de soporte

Las actividades de soporte se pueden dividir en cuatro categorías genéricas, tal como
se muestra en la figura 1.1. Como en el caso de las actividades primarias, la importan-
cia relativa de las actividades de soporte depende del sector industrial. Las categorías
de actividades de soporte son las siguientes:

— Aprovisionamiento
El aprovisionamiento se refiere a la actividad de adquirir todo lo que hace falta
para la actividad de la empresa, no a los materiales y servicios comprados en
sí. Esta función tiende a distribuirse por todas las áreas de la empresa. Así, las
materias primas las suelen comprar los departamentos de compras, mientras
que otros artículos los adquieren los gerentes de planta (por ejemplo, máqui-
nas), gerentes de oficinas (por ejemplo, ayuda temporal), los vendedores (por
ejemplo, comidas y alojamiento) y aún por el director general (consultoría
estratégica, por ejemplo).
18 Capítulo 1

— Desarrollo de tecnología
Cada actividad de valor requiere una tecnología propia, sea conocimiento
(know-how), procedimientos o tecnología dentro del equipo de proceso. El con-
junto de tecnologías empleadas en una empresa es muy variado, implicando en
ellas varias disciplinas científicas.
El desarrollo de tecnología consiste en un rango de actividades que se pueden
agrupar como esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Esta función
de soporte puede apoyar a las diferentes funciones de la empresa: tecnología
informática para el tratamiento de pedidos, métodos avanzados de planifica-
ción de la producción, desarrollo de nuevos productos y nuevos procesos de
fabricación, etc.

— Administración de recursos humanos

En esta categoría se incluyen actividades tales como la búsqueda, la contrata-
ción, el entrenamiento, el desarrollo y la compensación del personal. Respalda
tanto a las actividades primarias como a las de soporte. Como ocurre con otras
actividades de soporte, la gestión de recursos humanos ocurre en diferentes
partes de la empresa, lo cual puede llevar a políticas inconsistentes.

— Infraestructura de empresa
Bajo esta categoría de infraestructura de empresa se engloban varias activida-
des entre las que cabe citar a las siguientes: la dirección general, la administra-
ción, la contabilidad, las finanzas, la planificación, los asuntos legales y la infor-
mática. A diferencia de otras funciones de soporte, apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales. Estas actividades presentan
muchas variedades, según sean servicios propios o estén subcontratados, que
la empresa sea nacional o multinacional, que esté presente en un solo sector o
se halle diversificada, etc.

2. La logística como proceso de negocio clave

El modelo de la cadena de valor nos sirve para crear un marco conceptual de análisis
de las actividades que tienen lugar en una empresa determinada.
De la aplicación de dicho modelo a varios negocios se deduce inmediatamente que
«la logística es un proceso, no una función». La distinción es crucial para entender el
papel de la logística en el proceso de creación de valor.
La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos que «hacen algo»:
el departamento de ventas vende, el de producción fabrica los productos, el de com-
pras proporciona las materias primas y componentes, el de contabilidad se encarga de
 La creación de valor en las empresas 19

contabilizar las facturas emitidas y los costes incurridos, etc. Basados en esta concep-
ción clásica, está claro que los departamentos hacen «tareas» y están organizados
haciendo foco en la realización eficiente de las tareas que se supone que son su res-
ponsabilidad primaria.
Los procesos, en cambio, realizan actividades con el objetivo de crear valor. Así, el
objetivo del proceso de la logística es realizar de manera conjunta y coordinada todas
las actividades encaminadas a adquirir, transformar y distribuir bienes para cumplir
con los requerimientos de servicio de los clientes. Este proceso incluye las activida-
des de manipulación de los bienes físicos, el tratamiento de la información entre cada
uno de los eslabones del proceso, la toma de decisiones que hacen que se ejecuten las
actividades físicas, así como el seguimiento y control de todo el proceso. El proceso
de la logística atraviesa los límites de las funciones tradicionales o departamentos.
Al final de los setenta y principio de los ochenta del pasado siglo, la solución para
la gestión de los procesos logísticos fue la creación de un departamento de logística al
que se le asignaron todas las actividades involucradas en alcanzar los niveles de servi-
cio requeridos. Actualmente, la opinión está cambiando: la dirección se ha dado cuen-
ta que la gestión de la logística como proceso no sólo requiere un rediseño de los
departamentos y responsabilidades, sino más bien requiere planificación cros-funcio-
nal, coordinación cros-funcional y dirección cros-funcional.

3. La creación de valor a través de la logística

El objetivo del proceso logístico es proveer los niveles de servicio requeridos por los
clientes de manera eficiente (con los mínimos costes) y eficaz (cumpliendo los objeti-
vos de servicio).
Así pues, los procesos logísticos soportan el crecimiento de la empresa sirviendo
los pedidos a los clientes cuando éstos lo quieren, completos, sin roturas físicas, man-
teniendo el nivel de servicio de manera constante. Cuando los clientes aprenden que
sus proveedores pueden proporcionar lo que ellos quieren, cuando ellos quieren y co-
mo ellos lo quieren, perciben valor añadido en estos proveedores y no tienen incon-
veniente en hacer negocios futuros con ellos.
Sin embargo, el mantener clientes satisfechos no es el único objetivo de los proce-
sos logísticos: impactan tanto en la cuenta de resultado como en el balance de la
empresa.
Por una parte, cuanto mejores y de más calidad son los servicios prestados por los
procesos logísticos, mayores son los precios que los clientes están dispuestos a pagar
por ellos. De esta manera, el beneficio de la empresa se ve afectado por la calidad de
los mismos.
20 Capítulo 1

Por otra parte, una gestión logística eficiente afecta a varios conceptos de balance,
como por ejemplo:

— Se pueden disminuir los stocks de producto acabado, con lo que se libera capi-
tal y se genera cash flow.
— La reducción del tiempo en la entrega y la reducción de errores en la factura-
ción hace que las reclamaciones de los clientes disminuyan, con lo que se redu-
ce el tiempo de pago y se incurre en menores costes financieros.
— La reducción de stocks de materia prima mediante una planificación más pre-
cisa libera también capital invertido en stocks.

Bibliografía recomendada

Porter, Michael, Ventaja competitiva, Cecsa, 1989.