INTRODUCCIÓN DE LA ASIGNATURA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: cómo va a competir la empresa (liderando costes o

diversificando producto) que se va a ver en dirección estratégica.

 Liderar en costes: la empresa puede venderlo al mismo precio, pero aumentando

el margen de beneficio.
 Reducir precios: la empresa vende sus productos más baratos para vender más.
 Estrategia de indiferencia: la empresa intenta diferenciarse de sus competidores
pudiendo así pedir un mayor precio por el producto (inversión en innovación por
parte de la empresa)
 Innovación: características de producto, proceso o gestión.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS que veremos en esta asignatura empezando por el capítulo 9 del
libro de Dirección.

CAPITULO 9
CAMPO DE ACTIVIDAD
Conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir.

 Se trata de una de las decisiones estratégicas más importantes por sus implicaciones.
 Porque es un componente básico de la estrategia corporativa
 Y es una parte de la misión de la empresa.

Con PORTER solo se consideraban dos dimensiones, aunque con el desarrollo se crea un
modelo tridimensional por ABELL siendo sus elementos:

 Funciones.
 Grupos de clientes.
 Mercados.

Dadas estas tres variables intentaremos encontrar el ámbito y la diferenciación entre

segmentos.

 Ámbito: número de funciones, grupos de clientes y tecnologías seleccionadas por la

empresa para competir.
o Ámbito de funciones: la empresa tiene que determinar qué tipo de
necesidades quiere cubrir. Descubrir que es lo que les interesa a los clientes.
o Ámbito de clientes: qué tipo de clientes son a los que yo quiero llegar, que
características tienen (diferenciando por edad, profesión, institución…etc.)
o Ámbito de las tecnologías: que formas distintas tengo para satisfacer estas
necesidades.

Panorama competitivo de PORTER es decir si nuestro ámbito es ampliado o estrecho,

es decir el número de funciones, grupo de clientes y tecnologías que tiene el modelo.
  Diferenciación entre segmentos estratégicos: grado en que se trata de forma diferente
a los segmentos del campo de actividad de acuerdo con las distintas dimensiones
básicas para adaptarnos mejor a las necesidades de los consumidores, pudiendo:
o Introducir modificaciones en el producto.
o Introducir modificaciones en la estrategia comercial.

La combinación del ámbito y la diferenciación define finalmente el campo de actividad de una

empresa.

Para un mismo ámbito, el campo de actividad puede ser más diferenciado o indiferenciado.

En general, cuanto más amplio es ámbito y mayor la diferenciación, el campo de actividad

resulta más complejo y exigente para la empresa.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEFINICION DEL CAMPO DE

ACTIVIDAD.
 Misión y objetivos de la empresa: para que existe la empresa, cuál es su objetivo.
 Factores del entorno: introducidos por SCOTT que estudia cómo afecta el entorno a la
empresa.
o Evolución de la tecnología.
o Comportamiento de compra del consumidor.
 Necesidades de recursos y capacidades.

Estos factores permiten determinar a la empresa definir un campo de actividad y modificarlo

con el tiempo.

CRECIMIENTO Y DESARROLLO.
CRECIMIENTO.
Aumento del tamaño de la empresa en variables cuantitativas, como los activos de la empresa,
la producción, cifra de ventas, beneficios o personal.

Importancia del crecimiento:

 Signo de salud, vitalidad y fortaleza.

 Entorno dinámico y competitivo: aquellas empresas que no crecen serán expulsadas
del mercado.
 Objetivo empresarial: función de utilidad de los directivos (los directivos tienden a fijar
su sueldo con un porcentaje de los beneficios), así como de la importancia de la
empresa.

DESARROLLO
Cambios cuantitativos y cualitativos de la empresa derivados de la modificación del campo de
actividad.

Diferencias con el crecimiento: se incluyen también aspectos cualitativos y aunque suele ir

acompañado de crecimiento, aunque no siempre es así.

OPCIONES DE DESARROLLO
Existen dos problemas:

 ¿Qué dirección seguir? Dirección de desarrollo: Decidir acerca de la modificación o no

del campo de actividad.
  ¿Cómo conseguirlo? Método de desarrollo: Desarrollo interno u orgánico frente a
fusiones, adquisiciones o alianzas.

DIRECCION DE DESARROLLO
Tenemos que ver qué relación existe entre la situación actual y nuevos desarrollos en cuanto a
productos y mercados.

Tradicionales Nuevos
Tradicionales Expansión
Nuevos Diversificación

Situación de partida Campo de actividad actual (analizar las características de la cartera de

negocios y determinar hacia donde queremos ir)

Criterios para la identificación de las DISTINTAS alternativas o direcciones de desarrollo:

 Modificación o no del campo de actividad.
 Crecimiento o no
 Mismos o distintos productos o mercados
 Relación o no con productos o mercados tradicionales y tipo de relación.

Figura Guerras y Navas (2015 página 351)

Reestructuración: cuando la empresa decide vender un negocio.

Expansión: penetración en el mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercados

Diversificación (relacionada y no relacionada): se incluye un nuevo negocio

Integración vertical (hacia atrás y hacia delante)

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN
Desarrollo a partir de productos y mercados tradicionales.

Estrecha relación con la actividad actual.

Utilización de los mismo recursos técnicos, financieros y comerciales.

PRODUCTOS
Tradicionales Nuevos
MERCADOS Tradicionales Penetración en el Desarrollo de
mercado productos
Nuevos Desarrollo de Diversificación
mercados
Penetración en el mercado.
La empresa hace uso de productos y mercados tradicionales, cuyo único objetivo es aumentar
el volumen de ventas.

 Implica una mayor especialización de la empresa.

 No supone modificación del campo de actividad, pero si crecimiento.

Se deben llevar a cabo:

 Acciones comerciales ( publicidad, incremento de la cantidad y/o frecuencia de uso,

etc.)
 Captar nuevos clientes actuales o potenciales.
 Explotar y reforzar las fuentes de ventaja competitiva.

Circunstancias en la que es adecuada:

 Industrias en crecimiento.
 Industrias maduras con bolsas de demanda insatisfechas.
 Industrias en declive por abandono de otras empresas.
 Complacencia de los líderes del mercado.

Riesgos:

 Muy dependiente de las condiciones y evolución del entorno.

 La empresa apuesta todo a una sola actividad.
 La empresa pierde la oportunidad de generar sinergias con otros productos y/o
mercados.

Desarrollo de productos.
Mantenimiento en el mercado actual (con el producto seguimos cumpliendo las mismas
funciones) pero con nuevos productos.

Estrategias:

 Innovaciones tecnológicas: mejora de las prestaciones de los productos tradicionales

(que pueden ser sustanciales o accesorias).
 Ampliación de la gama del producto: Atender mejor diversas necesidades y gustos.

Ventajas:

 Ofrecer imagen de innovación y renovación al mercado.

 Generar sinergias al compartir estructuras comerciales y de distribución.

Circunstancias en la que es adecuada:

 Industrias muy dinámicas o hipercompetitivas.

 Ciclos de vida de los productos muy cortos.
 Necesidades de los clientes diversas o cambiantes.
 Fuerte capacidad de I+D de producto.
Desarrollo de mercados.
Introducir productos tradicionales en nuevos mercados.

Estrategias:

 Nuevos segmentos de la industria.

 Nuevas aplicaciones para los actuales productos.
 Nuevas áreas geográficas.

Circunstancias en la que es adecuada:

 Aparición de nuevos canales de distribución.

 Existencia de nuevos mercados no saturados.
 Infrautilización de la capacidad productiva.
 Disponibilidad de recursos materiales , financieros y humanos para la expansión.

Diversificación: Productos y mercados nuevos.

 Ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad.
 Entornos competitivos nuevos: factores de éxito.
 Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, etc.…
 Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección.
 Cierta ruptura con la situación pasada.

La diversificación es una estrategia de desarrollo más drástica y arriesgada.

¿Por qué diversifican las empresas?

 Razones externas:
o Saturación mercado tradicional.
o Oportunidades de inversión rentable.
 Razones internas:
o Disminución del riesgo global.
o Recursos y capacidades excedentes.
o Generación de sinergias.
 Otros motivos:
o Diversificación ventana.
o Diversificación imagen.

Diversificación relacionada: el nuevo negocio que incorporamos a la cartera tiene alguna

similitud con el negocio actual:

 En relación con los recursos utilizados.

 Tecnologías.
 Mercados.
 Canales de distribución.
 Marca comercial.
 Otras.

La diversificación relacionada puede ser limitada o encadenada:

 Limitada: siempre hay un nexo de unión entre el nuevo negocio y el negocio central.
 Encadenada: los nuevos negocios se relacionan con otros nuevos negocios.
Razones para la diversificación relacionada: Aprovechar interrelaciones entre antiguas y
nuevas actividades para generar nuevas ventajas a un coste inferior.

 Generación y explotación de sinergias.

 Aprovechamiento de recursos, habilidades y conocimientos.
 Ventajas competitivas.
 Rentabilidad adicional.

TIPOS DE SINERGIAS:

 Productivas.
o Tecnología.
o Costes indirectos.
o Compras conjuntas.
o Bienes de equipo.
 Comerciales.
o Marca comercial.
o Canal de distribución.
o Fuerza de ventas.
o Publicidad.
 Financieras.
o Captación conjunta recursos financieros.
o Transferir recursos financieros entre negocios.
 Directivas
o Competencias.
o Habilidades.
o Experiencia.
o Transferir directivos.

Formas de generar sinergias en la diversificación relacionada.

 Compartir recursos (economías de alcance):

o Recursos infrautilizados.
o Recursos sin límite en su capacidad de utilización.
 Transferir conocimientos o habilidades:
o Competencias esenciales.
o Habilidades de dirección y gestión.

Diversificación relacionada y sinergias:

 Relación circular entre recursos intangibles y diversificación relacionada.

 Refuerzo de la ventaja competitiva en costes (economía de alcance).
 Importancia de conseguir una lógica dominante en la cartera de negocios.
 Refuerzo de la ventaja competitiva en diferenciación (compartir marca o tecnología).
 Importancia de los avances tecnológicos en el campo de la fabricación (sistemas
flexibles).
 Importancia de las nuevas tecnologías de información, comunicación y procesamiento
de datos.

Riesgos de la diversificación de la diversificación relacionada:

  Dificultades para generar sinergias (no son automáticas)
 Costes asociados con la generación de sinergias:
o Costes de coordinación.
o Costes de compromiso.
o Coste de inflexibilidad.
 Los nuevos negocios siempre requieren competencias nuevas (lo que supone un reto)

La diversificación no relacionada: el nuevo negocio no tiene relación con la cartera actual y es

una forma más drástica de desarrollo.

Razones:

 Reducción del riesgo global de la empresa.

 Búsqueda de alta rentabilidad.
 Objetivos propios de la dirección.
 Mejor asignación de recursos financieros.

Riesgos:

 Ausencia de sinergias entre los negocios.

 Las competencias específicas de los directivos no se pueden trasladar a otro negocio
fácilmente.
 Dispersión de la atención y los intereses.
 Dificultades de gestión y coordinación.
 Barreras de entrada a negocios rentables.
 Sobrediversificación, que puede incurrir en una necesidad de reestructuración.

Conclusión: El posible éxito de la diversificación no relacionada depende de las habilidades

directivas que puedan ser exportadas a otros negocios.

La integración vertical: Entrada en actividades relacionadas con el ciclo completo de

producción de un producto o servicio, convirtiéndose la empresa en su propio proveedor o
cliente.

Observaciones:

 Caso particular de diversificación.

 Existe siempre en cualquier empresa en algún grado.
 Decisión estratégica: nivel adecuado de integración vertical.

Formas de medir la integración vertical:

 Número de etapas integradas.

 Volumen de actividades de cada etapa asumidas por la empresa.
 Relación tecnológica entre las nuevas y las antiguas actividades.
 Grado de propiedad y control de los activos integrados.
 Valor añadido sobre el volumen de ventas.

Razone para la integración vertical:

 Mejorar la rentabilidad de la empresa:

o Economías de alcance.
o Reducción existencias intermedias.
 o Simplificación proceso productivo.
o Eliminación de los costes de transacción.
o Asunción margen proveedores/clientes.
 Mejorar posición estratégica:
o Acceso a suministro factores.
o Garantía salida productos.
o Refuerzo estrategia diferenciación.
o Protección tecnológica avanzada.
o Poder de mercado factores/productos.
o Manipulación de precios (“Squeeze”)
o Creación de barreras de entrada.

Riesgos de la integración vertical:

 Aumenta el riesgo global de la empresa.

 Eleva las barreras de salida de la industria.
 Falta de flexibilidad ante los cambios.
 El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente.
 Diferencias de escala optima en las diferentes etapas.
 Aumento de la complejidad organizativa.

Valoración de la integración vertical:

 No siempre podemos valorar la integración vertical, necesidad de valorar cada caso.

 No existe relación clara entre la integración vertical y resultados, ni teórica ni
empíricamente.
 Posibilidad de optar por la desintegración vertical: cooperación con proveedores o
clientes.

La reestructuración de la cartera de negocios: modificación o redefinición del campo de

actividad con el posible abandono de al menos uno de los negocios.

Alternativas:

 Especialización: centrarse en los negocios básicos.

 Recomposición de la cartera: Eliminar unos negocios y sustituirlos por otros.
 Saneamiento de un negocio: Mejorar el negocio que va mal.

Objetivo: crear valor con la decisión de reestructurar.

Razones del creciente interés:

 Prioridad a la creación de valor para el accionista.

 Dificultad para gestionar empresas sobrediversificadas.
 Necesidad de concentrarse en los negocios centrales.

Cuando aplicarlas:

 Uno o varios negocios tienen resultados negativos.

 Uno o varios negocios no generan sinergias.
 La estructura de la cartera no tiene una lógica dominante.
La crisis de un negocio: uno de los negocios no responde a las expectativas de rentabilidad
esperada.

Causas:

 Dirección poco eficiente.

 Altos costes.
 Exceso de crecimiento.
 Estrategia competitiva inadecuada.
 Inercia organizativa.
 Nuevos competidores.
 Cambios estructurales de la demanda.

Consecuencias:

 Malos resultados.
 Fuerte endeudamiento.

Opciones básicas:

 Saneamiento: el negocio puede ser rescatado y es importante para la cartera:

o Cambio de equipo directivo.
o Redefinición de la estrategia competitiva.
o Venta de activos.
o Refinanciación de la deuda.
o Reducción de costes.
 Abandono: el negocio no puede ser rescatado o no es importante para la cartera.

Observaciones:

 Analizar las causas de la crisis.

 Generar ventaja competitiva.
 Saneamiento financiero y saneamiento estratégico.
 No perder recursos valiosos.

La reestructuración de la cartera de negocios: Malos resultados globales implican la necesidad

de redefinir la cartera.

Motivos para la reestructuración:

 Estrategia de diversificación previa inadecuada.

 Aparición de importantes competidores en los negocios centrales.
 Problemas de agencia: prevalecen objetivos de los directivos.
 Proliferación de formas de cooperación.
 Mejores alternativas para crear valor.
 Financiación de nuevas adquisiciones.

Decision de reestructuración:

 Suele implicar el abandono de al menos un negocio.

 Puede afectar a uno o a varios negocios de la cartera.
 Puede combinar inversiones y desinversiones.
Opciones para el abandono de un negocio:

 Venta: permite recuperar mejor la inversión realizada.

 Cosecha: maximizar los flujos financieros a corto plazo.
 Liquidación: venta de activos y cese de las actividades.