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ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

Esta escuela argument que solo unas pocas estrategias clave


como las posiciones en el mercado econmico- son deseables en
una industria determinada

Las estrategias ya no son nicas, ni hechas a la media para cada


organizacin.

Estrategias genricas

La clave del nuevo managment estratgico se bas en el uso de


anlisis para identificar las relaciones correctas. Los acadmicos
realizaban estudios estadsticos con bases de datos establecidas
para averiguar cules estrategias parecan funcionar mejor y dnde

Esta escuela puso nfasis en la seleccin del objetivo final de las


posiciones estratgicas genricas mas que en el desarrollo de
perspectivas inusuales.

PREMISAS
o Estrategias, posiciones genricas
o Mercado, econmico y competitivo
o Estrategias en base a clculos.
o Analistas son los calculadores
o La estructura del mercado impulsa estrategias premeditadas,
a su vez, impulsan la estructura organizacional.
La escuela de posicionamiento guarda antecedentes de hace ms de
dos milenios, donde recogen las MXIMAS de las guerras de
diferentes autores y son comparadas haciendo notar similitudes
notables con los negocios. Estos antecedentes son estudiados con el
fin de aprender de las estrategias de las guerras para aplicarlas en
las organizaciones.
LUCHAS LAS BATALLAS CORPORATIVAS.
o PARA LA GRAN COMPAA

Planificar ( es crucial

Renunciar a migajas

Preservar la fuerza y la estabilidad de la compaa

o PARA LA PEQUEA COMPAA

Atacar cuando el enemigo se retira

No aprovechar al mximo todas las oportunidades

Ser tan discreto como sea posible

Responder rpidamente.

BUSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS

Surge en los aos 60 con fuerte aceleracin en los aos 70 y 80.

Surgieron las Boutiques de estrategia (consultores), dirigidos a nichos de


mercado especficos.

El marketing se convirti en un imperativo y la participacin en el


mercado pas a ser el Santo grial para las empresas.

GBC (Grupo Consultor de Boston) Introdujeron la MATRIZ DE


CRECIMIENTO-PARTICIPACIN y la CURVA DE EXPERIENCIA

Matriz de crecimiento-participacin (Bruce Henderson)

Para tener xito, una compaa debe contar con una cartera de
productos

con

diferentes

ndices

de

crecimiento

diferentes

participaciones en el mercado.
Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos en efectivo
para poder crecer, los de poco crecimiento deberan generar un exceso
de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultneamente.

La cartera equilibrada tiene:

1. Estrellas: Su alta participacin y gran crecimiento aseguran el


futuro. Casi siempre rinde beneficios, pero puede o no generar
todo su propio efectivo.
2. Vacas lecheras (gallinas de los huevos de oro): Proporcionan
fondos para el futuro crecimiento. Son productos con gran
participacin en el mercado y crecimiento lento.
3. Interrogantes

(nios

problema):

Productos

con

baja

participacin y gran crecimiento. Requieren ms efectivo del que


pueden generar, pueden convertirse en estrellas con el aporte
de fondos.
4. Perros: Productos con escasa participacin y crecimiento lento.
Pueden mostrar ganancia, pero esta debe ser reinvertida para
mantener la participacin, sin dejar ningn exceso de efectivo.

Curva de experiencia

A medida que se duplica la produccin acumulativa de un producto,


el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante.

EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS

Comenz a mediados de los 70.

Consinti la bsqueda emprica sistemtica entre condiciones externas y


estrategias internas.

Estrategia competitiva (Porter) Las estrategias de las empresas deban


basarse en la estructura del mercado donde operan.

Ventaja competitiva: Ms un fundamento que una estructura, es


decir un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una
estructura de por s. Entre estos conceptos, los ms notables son: su
modelo de anlisis competitivo, su conjunto de estrategias genricas y
su nocin de cadena de valor.

Modelo anlisis competitivo de Porter

5 fuerzas del entorno de una organizacin, capaces de influir sobre la


competencia.

1. La amenaza de nuevos concursantes: La barreras altas en una


empresa generan una industria cerrada donde la competencia es
amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente
competitivo donde nada se puede dar por hecho.
2. Poder de negociacin de los proveedores de la firma: La
ventaja la obtiene la parte que tiene ms alternativas y menos que
perder si se termina la relacin.
3. Poder de negociacin de los clientes de la firma: Los clientes
de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. Su
capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo
bien informados que estn, de su disposicin a experimentar con
las alternativas.
4. Amenaza de productos sustitutos: Cuando una industria realiza
una innovacin, otra puede sufrir.
5. Intensidad de la rivalidad entre las firmas competidoras:
Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. Las
empresas luchan por ganar una posicin. Pueden atacarse unas
a otras o formar alianzas.
Estrategias genricas de Porter

TIPOS BSICOS DE VENTAJAS

ESTRATEGIAS GENRICAS

COMPETITIVAS

Bajo coste

Liderazgo en costes

Diferenciacin

Diferenciacin

Concentracin

1. Liderazgo de costes: Apunta a ser el productor de ms bajo


coste en una industria.

2. Diferenciacin: Desarrollo de productos o servicios nicos.


3. Concentracin: Servir segmentos ms estrechos del mercado

Concentracin diferenciada: Las ofertas se diferencian en


el mercado especializado.

Concentracin general de liderazgo en costes: Vender a


bajos precios.

La cadena de valor de Porter

Actividades primarias: Directamente implicadas en el flujo del


producto hacia el cliente:
Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing y ventas
Servicios

Actividades de apoyo: Existen para respaldar a las primarias:


Infraestructura
Administracin de recursos humanos
Desarrollo de tecnologas
Adquisiciones

Para Porter, la cadena de valor proporciona una manera sistemtica de


examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que
ellas interactan. Pero segn su enfoque debe considerarse la totalidad de la
cadena de valor.
A partir de Porter, los textos sobre posicionamiento estratgico brotaron como
hongos.
Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento:

Investigacin esttica nica:


La mayor parte de la investigacin cabe en esta celda esttica nica.
Parte de esto se centra en estrategias genricas particulares y trata
de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan.

Investigacin esttica por grupos:


La tarea del estratega no solo implica seleccionar posiciones
estratgicas

en

individuales,

sino

tambin

entrelazarlas

en

estrategias integradas.

Investigacin dinmica nica:


Considera el efecto de un cambio nico, por ejemplo un cambio de
tecnologa o un nuevo ataque de los competidores. La estrategia se
convierte en estratagema. Se apoya en la teora del juego.

En economa la teora del juego ha sido utilizada para examinar la


competencia y la cooperacin en pequeos grupos de firmas.

partir de all, no faltaba ms que un pequeo paso para llegar a la


estrategia. La teora del juego proporciona un mtodo riguroso para
reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones
definidas para defender sus propios intereses.

Investigacin de dinmicas de grupo:


Esta es la forma de investigacin ms amplia y ms difcil.

Se

considera la dinmica de grupos estratgicos, como surgen y se


desarrollan en el tiempo, la evolucin de las industrias, incluyendo los
ciclos vitales y el auge y cada de la competencia.

Critica a la escuela de posicionamiento:


Se critica con los mismos fundamentos que las de diseo y
planificacin. El anlisis puede producir sntesis Nunca nadie ha
desarrollado una estrategia a travs de una tcnica analtica.

La

crtica se centrara en cuestiones sobre miras, contexto, proceso y las


propias estrategias.

LA ESCUELA EMPRESARIAL

La escuela empresarial nace de la economa y hace parte de las


escuelas de descripcin que buscan entender el proceso de creacin de
estrategia a medida que se despliega.

No slo concentr el proceso de formacin de estrategia exclusivamente


en lder nico sino que tambin hizo hincapi en los procesos y estados
mentales innatos: intuicin criterio, talento, capacidad, percepcin, lo
que promueve a la estrategia como perspectiva asociada con una
representacin y un sentido de direccin, es decir, una visin: adems
como perspectiva personal desde el punto de vista de la construccin
del lder.

El concepto ms central de sta escuela es la visin: una representacin


mental de la estrategia, creada o al menos expresada en la mente del
lder, es una idea orientadora.

Una estratega empresarial se caracteriza por ser premeditada en sus


logros generales y en su sentido de orientacin y emergente en sus
detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la
marcha.

Karl Marx, economista, consideraba que sta era una visin muy
estrecha del empresario, prodigaba elogios a los empresarios como
agentes del cambio econmico y tecnolgico pero criticaba con dureza
su repercusin sobre la sociedad en su conjunto.

Fue Joseph Schumpeter quien introdujo al empresario en un lugar


prominente dentro del pensamiento econmico. Para l lo importante no
era maximizar ganancias sino intentar lograrlo cuantas veces fuera
necesario, para l el empresario no era siempre quien aportaba el capital
inicial o inventaba el nuevo producto sino el que conceba la idea de
negocio siendo innovador de manera continua.

Un empresario puede ser:

Fundador de una organizacin

Directivo de una empresa propia

Lder innovador de una organizacin perteneciente a otras

Inventor, calculador, innovador, que inspira a otros, promotor


excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa
(Cole 1959, seguidor de Schumpeter)

La personalidad empresarial:
Si la condicin empresarial se basa en las decisiones, visiones e
intuiciones del individuo, se torna evidente que es necesario estudiar lso
rasgos de los empresarios de xito.
Caractersticas atribuidas a los empresarios:
Necesidad de control

Necesidad de independencia

Necesidad de logro

Resentimiento hacia la autoridad

Tendencia a aceptar riesgos moderados

Calculador

Exceso de confianza

Positivismo

Idealismo

Stevenson y Gumpert diferencian entre empresario y administrador: el


empresario constantemente est a tono con los cambios del entorno que
pueden sugerir una oportunidad favorable, mientras que el administrador
quiere preservar los recursos y reacciona defensivamente ante las posibles
amenazas de agotarlos.
Caractersticas propuestas por Mintzberg (1973) del enfoque para la
creacin de estrategias:
1. La creacin empresarial dominada por la bsqueda activa de nuevas
oportunidades
2. El poder centralizado en manos del principal directivo
3. La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por
saltos drsticos frente a la incertidumbre
4. El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial
Liderazgo visionario
Al faltar los planes, surgi la visin, una visin debe distinguir a una
organizacin, destacarla como una institucin nica.
En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atencin
al asunto. Estos son algunos extractos:

La visin, puede ser tan vaga como un sueo o tan precisa como
una declaracin de objetivo o misin.

La visin es un objetivo que atrae; con una visin, el lder


proporcional el puente principal que va desde el presente hasta el
futuro de la organizacin.

Al concentrar la atencin en una visin, el lder opera sobre los


recursos emocionales y espirituales de la organizacin, sobre sus
valores, su compromiso y sus aspiraciones.

Si existe una chispa de genio en la funcin de liderazgo... se arma


una visin claramente expresada del futuro que es a la vez
simple, fcilmente comprensible, deseable y vigorizante.

La visin como pieza teatral:


Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la
Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visin
estratgica como una pieza teatral, como empezando en ese mgico
momento en que la ficcin se funde con la realidad. Brook afirma que, en
el teatro, la magia es el resultado de interminables ensayos,
actuacin, y el apoyo de la concurrencia de los espectadores.
Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al
management visionario.

Repeticin (ensayos) sugiere que el xito proviene de un profundo


conocimiento del tema.

Representacin (actuacin) no solo significa actuar sino revivir el


pasado, otorgarle proximidad, vitalidad.

Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en


el teatro o en la organizacin, faculta al actor tanto como este faculta a la
audiencia. Los lderes se vuelven visionarios porque ejercen un
poderoso atractivo sobre grupos especficos en momentos
determinados.

PREMISAS DE LA ESCUALA EMPRESARIAL


La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva, como
una visin del futuro de la organizacin.

El proceso de formacin de estrategia, es semiconsciente,


arraigado en la experiencia y la intuicin del lder.
El lder promueve la visin resueltamente, manteniendo un
estrecho control personal sobre la aplicacin.
La visin estratgica se vuelve maleable y as la estrategia
empresarial tiende a ser premeditada y emergente.
La organizacin es maleable, una estructura simple, sensible a
las directivas del lder.
La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de
uno o ms sectores de posicin de mercado protegidos de la
competencia directa.
Contribucin, crtica y contexto de la escuela empresarial :

Esta escuela ha subrayado aspectos crticos de la creacin de


estrategia, fundamentalmente su naturaleza proactiva junto con el papel
del liderazgo personalizado y la visin estratgica.

La escuela empresarial exhibe tambin algunas deficiencias serias.


Presenta la creacin de estrategia muy ligada a la conducta de un solo
individuo, pero no dice mucho respecto de cul es el proceso. Esto se ha
mantenido como una caja negra, oculta dentro del conocimiento
humano.

La escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las


conductas descritas como gloriosos o vigorizantes por algunos de sus
autores han sido consideradas patolgicas y poco motivadoras por parte
de otros. Tambin, hace falta determinar cundo se necesita el liderazgo
empresarial y visionario y cmo obtenerlo.

Las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se


encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. El jefe
puede enredarse tanto en los detalles operativos, que pierde de vista las
consideraciones estratgicas. Alternativamente, el lder puede acabar en

las nubes, enamorado de una visin que ha perdido sus races. En ese
caso las operaciones ms rutinarias pueden marchitarse por falta de
atencin, y con el tiempo derramar la organizacin entera.

Collins y Porras, en el libro construidos para durar sugieren que es


mejor generar una organizacin visionaria que depender de un lder con
una simple visin

Stacey (1992) seala algunas consecuencias perjudiciales de la visin:

1. El consejo de formar una visin no es lo bastante concreto como para


resultar til, ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible
conocer el futuro.
2. Las visiones pueden hacer que los lderes queden demasiado fijados en
una sola direccin.
3. La bsqueda actual de una visin coloca una carga tremenda y poco
realista sobre el lder. Una filosofa basada en la visin perpeta el mito
de que la organizacin debe basarse en uno o dos individuos
extraordinariamente dotados para decidir qu hace, mientras que el
resto los sigue con entusiasmo.
4. El consejo sobre la visin distrae la atencin de lo que la gente en
realidad hace cuando maneja con xito futuros imposibles de prever.

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