MODLIDe C044 Semana 15

LIDERAZGO EFECTIVO Y ÉTICA PROFESIONAL
UNIDAD III: TRABAJO EN EQUIPO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

SEMANA 15
Tema 6: Responsabilidad Social y Engagement
6.1 Responsabilidad social de las organizaciones
“Con la riqueza extrema viene una responsabilidad extrema. Y la responsabilidad

para mi es invertir en crear nuevas empresas, crear trabajos, emplear a personas y
separar dinero para afrontar problemas en los que podamos hacer la diferencia”
(Richard Branson, fundador de Grupo Virgin.)
¿Qué es Responsabilidad social?
La responsabilidad social es el compro-

miso, obligación y deber que poseen los
individuos, miembros de una sociedad
o empresa de contribuir voluntaria-
mente para una sociedad más justa y
de proteger el ambiente.
La responsabilidad social puede estar

comprendida por acciones negativas y po-
sitivas, es decir, las primeras se refieren
a abstenerse de actuar y las segundas a
actuar.
La responsabilidad social es llevada a cabo por una persona (responsabilidad social indivi-
dual) o por el personal que conforma una empresa u organización.
Por ejemplo, las estrategias de responsabilidad social por parte de un ente gubernamental,
una empresa o una organización, pueden ser la recuperación de espacios públicos para el
disfrute de los vecinos de la comunidad.
La responsabilidad social se originó por la preocupación por parte de los individuos, las au-
toridades e instituciones por los daños causados al medio ambiente producto de la actividad
económica.
La responsabilidad social es un concepto normativo, pero no es obligatorio, es decir, no tiene

fuerza de ley. A pesar de ello, no se puede dejar de observar, ya que es indispensable que
los ciudadanos tomen una actitud madura y creen conciencia con el medio ambiente y la
sociedad.
El cumplimiento de la responsabilidad social genera beneficios para la sociedad y la empresa

u organización, ya que aumenta su reputación, fomenta la confianza pública y mejora la
salud de los trabajadores y de los individuos que conforman la sociedad.
Liderazgo Efectivo y Ética Profesional - Subercaseaux Instituto de Banca y Finanzas 1

SEMANA 15
Los primeros estudios sobre la responsabilidad social se realizaron en la década de 1950 en

Estados Unidos, en Europa fue en la década de 1960.
A partir del año 1970 comenzaron a surgir asociaciones interesadas en el tema, transfor-
mando este tema en un nuevo campo de estudio. La responsabilidad social se encuentra
plasmada en acuerdos internacionales como la Declaración Universal Biótica y Derechos Hu-
manos.
• Responsabilidad social corporativa: La responsabilidad social corporativa está ligada

a los aspectos medioambientales o sociales que componen una empresa. Por lo general,
la empresa realiza diversos programas sociales que logran alcanzar beneficios útiles
tanto internamente como para la comunidad, mejorando la calidad de los individuos
que laboran en ella y de los vecinos que viven alrededor.
• Responsabilidad social empresarial: La responsabilidad social empresarial es la ges-

tión ética, transparente y legal por parte de las empresas u organizaciones con el fin
de disminuir los impactos negativos del medio ambiente y la sociedad. Actualmente,
las gestiones empresariales se basan en una postura responsable en torno al impacto
de las actividades que se llevan a cabo, por tanto, crean planes para actuar desde la
óptica de desarrollo sustentable.
• Responsabilidad social ambiental: Se refiere a los diferentes programas o planifica-

ciones que adopta la empresa para preservar o salvaguardar la naturaleza en conjunto
y a las futuras generaciones. Actualmente, las empresas adoptan estrategias para re-
ducir el impacto ambiental, y tienen como objetivo principal la sustentabilidad.
• Responsabilidad social estudiantil: La responsabilidad social estudiantil se refiere a

que las entidades educacionales, no solo deben tener como objetivo formar excelentes
y reconocidos profesionales, sino individuos comprometidos con el desarrollo del país
y de la comunidad.
Lograr que los colaboradores también se unan al esfuerzo responsable de la empresa no es

tan difícil como se escucha, el verdadero reto es saber implementar una estrategia que los
invite constantemente a ser parte activa del cambio. Siempre es bueno entablar una comu-
nicación interna que los anime a participar en programas de RSE, específicamente en volun-
tariados, y otras muchas prácticas.
Te invitamos a revisar el anuncio comercial que la marca deportiva Nike lanzó con motivo
de la pandemia COVID-19: https://www.youtube.com/watch?v=WA4dDs0T7sM
“Because as athletes, we are never alone. Sport unites us. Strengthens us. Keeps us pushing
ahead. No matter what, we will always come back stronger, together. You can't stop sport.
Because you can't stop us”.
“Porque como deportistas, nunca estamos solos. El deporte nos une. Nos fortalece. Nos
mantiene avanzando. No importa qué, siempre volveremos más fuertes, juntos. No puedes
dejar de hacer deporte. Porque no puedes detenernos”.

SEMANA 15
6.2 Sustentabilidad
Una empresa sustentable es aquella que busca el éxito en diversos aspectos como: bienestar
de sus empleados, calidad de sus productos o servicios, origen de sus insumos, impacto am-
biental, impacto social, político y económico de su actividad y el desarrollo social y econó-
mico de su país.
La sustentabilidad también se conoce como sostenibilidad, y se refiere a un modelo de tra-

bajo que toma acciones responsables con el medio ambiente, la innovación en su producción
o el impacto de su trabajo en el ámbitos social y económico de su país, por lo que obtendrá
grandes beneficios que le permitirán mantenerse durante largo tiempo sin agotar los recur-
sos propios y externos.
La empresa Innovest Strategic Value Advisors crea un listado anual donde recopila a “Las
100 Empresas Globales Más Sustentables”. Lo que se logra verificar gracias a este estudio es
que, en la actualidad, las empresas que se preocupan por su entorno tienen más oportuni-
dades en el mercado debido a que los consumidores empiezan a preferir productos que reú-
nan este tipo de condiciones.
En la actualidad, una de las prácticas más comunes para las empresas es el envío de sus
residuos a plantas de tratamiento más económicas, sin fijarse realmente si esa es la mejor
opción de desecho para lo que producen. Esto entonces se convierte en un mal manejo de
residuos industriales que genera un alto impacto negativo en el medio ambiente y la socie-
dad. De igual manera, no muchas empresas se preocupan por su participación en la vida
social del país, sintiendo que su trabajo es el de producir u ofrecer productos y servicios de
forma directa y casi unilateral a sus clientes, pero aquellas que toman en cuenta el contexto
social en el que se desarrollan pueden tener mayores oportunidades de supervivencia y éxito
a largo plazo.
Orientarse a ser una empresa sustentable, hoy se ha vuelto un factor fundamental en

las organizaciones. Ya no solo debemos pensar en ser empresas sustentables como una
forma de contribución social; sino como una “forma de actuar” que garantiza el éxito
comercial a largo plazo.

SEMANA 15
¿Cómo ser una empresa sustentable?
La ejecución de un Plan de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) aplicado a la misión

de la empresa es hoy, una actividad imprescindible para las organizaciones de América La-
tina, ya que permite a todos los interesados estar alineados con los objetivos corporativos
tanto ambientales como económicos.
Por otro lado, las mejores prácticas de sustentabilidad ambiental en los procesos de gestión
documental pueden contribuir a una estrategia más amplia de sostenibilidad corporativa. Un
diseño integral hace más que ahorrar energía: ayuda al control de costos del capital, au-
menta la productividad y reduce el desperdicio de material.
• La sostenibilidad como una estrategia corporativa: Alrededor del mundo, diversas

compañías reconocen que los equipos digitales, como teléfonos, computadoras, ta-
blets, etc., son uno de los productos que más generan residuos tóxicos. Implementar
programas de recompra que acepta cualquier dispositivo móvil, es una excelente es-
trategia de marketing inteligente que ayudan a las empresas a posicionarse como sos-
tenibles.
• Unificar a los colaboradores en torno a una “causa verde”: Contar con una auténtica
estrategia de sostenibilidad y de largo alcance dentro de una compañía, ayudará a
construir una mentalidad común dentro de una organización. Algunas empresas cons-
truyen equipos multi-funcionales para promover, dar seguimiento y educar a otros so-
bre la sostenibilidad. Otros crean un sistema de incentivos y recompensas para reco-
nocer esfuerzos de los empleados a ser conscientes del medio ambiente. Alentar a
todos los empleados a participar en un programa verde puede tener un fuerte impacto
en la cultura laboral.
• Eficientizar flujos de trabajo: Usar la Nube tiene muchos beneficios como la reducción
del espacio en la oficina, entre otras múltiples ventajas. La nube es una pieza vital en
el entorno de trabajo del futuro, ya que permitirá a las compañías ser mucho más
móviles y flexibles de lo que lo han sido nunca. No obstante, eficientizar los flujos de
trabajo a través de la nube o con otros sistemas tiene que ser el objetivo primordial
de las compañías para gestionar la información de forma más efectiva y eficiente,
asegurando que esté disponible en el momento en que se necesita y, al mismo tiempo,
garantizando su seguridad.
• Minimizar el consumo de energía: Implementar sistemas que superan el “Energy Star”

(programa de la Agencia de la Protección Ambiental de USA) y otras clasificaciones de
la industria. Aproveche la tecnología de inicio rápido y el ahorro de energía o modos
de ahorro de energía, tales como la recuperación rápida desde el modo de apagado
automático / reposo para aumentar la eficiencia y reducir los costos.

SEMANA 15
• Obtener una medición: Un programa de sustentabilidad debe ser medible. Un diseño

sustentable de procesos de gestión ambiental no sólo debe medir la reducción de los
consumos, tales como agua y energía, y la huella de CO2, sino también incluye reco-
mendaciones futuras tanto en el entorno de red, software de procesos de gestión do-
cumental, políticas ambientales y de impresión mejoradas específicamente del flujo
de trabajo.
“Cuando las generaciones futuras juzguen a las que vinieron antes respecto a temas
ambientales, tal vez lleguen a la conclusión de que no sabían: evitemos pasar a la his-
toria como las generaciones que sí sabían, pero no les importó” (Mikhail Gorbachev
(2002)).

SEMANA 15
Tema 7: Empowerment (empoderamiento)

Saber delegar y empoderar al equipo
Las empresas no funcionan solas, de ahí la importancia de compartir poder con otros miem-
bros de la organización, empoderamiento o en su anglicismo empowerment. Es la capacidad
de un buen dirigente de saber delegar en sus subordinados o colaboradores confiriéndo-
les la sensación de que son dueños de su propio trabajo y darles cierto poder para la
toma de decisiones, aumentando sus responsabilidades y autoridad dentro de la em-
presa.
La filosofía de trabajo desde el empowerment (empoderamiento) debe ser vista como una
actitud sinérgica, donde la persona se encuentra preparada y capacitada para el desarrollo
de actividades de forma productiva, además de desarrollar buenas aptitudes para el trabajo
en equipo. Ahora las decisiones no son solo del jefe.
El proceso de empowerment (empoderamiento) es lento y debe seguir una serie de fases

para conseguir su objetivo:
1. Compartir información con todos los miembros de la empresa.

2. Analizar las fortalezas y aptitudes de los empleados y vincularlas a los objetivos.
3. Dar autonomía a los empleados, gracias a la información que se comparte.
4. Conseguir retroalimentación de la información. La información ha de fluir entre las
jerarquías organizacionales.
5. Reemplazar la jerarquía por equipos capaces de autodirigirse.
6. Perfeccionar el empowerment. Los equipos y sus líderes han de adaptarse a las nuevas
conductas y aprovechar el feedback de información para le mejora continua.

SEMANA 15
El poder es una de las fuentes de motivación más importante, por tanto cuando un directivo
adopta esta postura de compartir y delegar el liderazgo está también fomentando el senti-
miento de pertenencia en la empresa, su confianza en ellos mismos, su autoestima y sus
posibilidades dentro de la organización. Todo el mundo quiere sentir poder, aunque éste
conlleve responsabilidad.
El directivo debe saber mantener un equilibrio entre poder y responsabilidad otorgada a sus
subordinados jerárquicos. Si la responsabilidad otorgada es mayor al poder puede ejercer
un efecto contrario, de frustración, por no poseer suficiente poder para desempeñar sus
funciones. Si por el contrario el poder es mayor a la responsabilidad, implica a un superior
que no se hace cargo de sus acciones, de forma autocrática. Por eso es importante mantener
el equilibrio entre poder y responsabilidad otorgada.
Ventajas de delegar poder en las y los colaboradores/as
El gerente que delega debe hacerlo

porque cree en sus empleados, no
solo por la necesidad de delegar fun-
ciones. Debe estar seguro de su pro-
pio liderazgo y tener unas altas capa-
cidades de inteligencia emocional
para gestionar el cambio eficiente-
mente. El directivo ha de explicar
que el sentido de esta filosofía es al-
canzar objetivos comunes en la em-
presa y no de forma individual, es en
beneficio de todos los integrantes de
la organización. Estas son algunas de
las ventajas de empoderar a los funcionarios:
• Es una herramienta que mejora la comunicación, entre funcionarios y gerentes.

• Desarrolla el desempeño de los equipos de trabajo.
• Aumenta la productividad, y se valoran las ideas.
• Mejora la de toma de decisiones inmediatas. En ocasiones poder decidir rápidamente
si tener que consultar puede lograr beneficios para la empresa (cerrar un contrato, por
ejemplo).
• Mejora las sinergias entre departamentos.
• Mejora la autoestima y la confianza de los empleados, e incluso de los directivos.
• Tiene cierto carácter evaluativo, se puede medir el rendimiento de los empleados.
• Los empleados pueden gestionar mejor su propio trabajo, pueden planificarse y ges-
tionar el tiempo de forma autorregulada.
• Al tener capacidad de decisión, se convierte en un reto motivante para los empleados.
• Es una manera de reconocer los esfuerzos de los empleados.

SEMANA 15
7.1 Engagement (compromiso) y Reconocimiento
Engagement es el nivel de compromiso o implicación que se crea en términos de relaciones

laborales.
Se detecta con factores como que el empleado no habla mal de su empresa, sino más bien
al contrario, también se siente a gusto con su trabajo y con su equipo de compañeros, se
siente comprometido con la empresa y con el proyecto en el que trabaja. No le importa
realizar horas extras no remuneradas, incluso en su tiempo libre puede dedicarse a encontrar
soluciones a algo relativo a la empresa.
No se trata de un adicto al trabajo, ya que éstos no se sienten cómodos cuando no se en-

cuentran trabajando y en su tiempo libre se sienten mal por no seguir con su trabajo. Esto
les provoca un estado de desasosiego constante y ansiedad. En el caso de los empleados
“engaged” tienen una vida plena, feliz, tanto en el terreno personal como profesional.
Realizan el trabajo mejor de lo que se les exige, contribuyen de este modo al buen estado
de la organización, a la forma de trabajar y al conjunto del ambiente en el trabajo. De este
modo, contagian el “engagement” al resto del equipo y lo convierten en colectivo.
En la mayoría de los casos poseen una buena salud tanto física como psicológica, lo que les
aporta energía para emplearla en su trabajo, además tienen bajos niveles de estrés laboral.
Deben de emplear sus propios recursos para alcanzar determinadas metas, así como ser es-
pontáneos en la resolución de problemas.
¿Cómo generar “engagement” en la empresa?
En muchos casos son los propios emplea-

dos quienes sienten una vocación propia
por su trabajo, lo que los lleva a compro-
meterse de este modo con el trabajo.
El primer paso es desde la base, durante

el proceso de selección de personal se
establecen las bases de los valores de la
empresa, para que los posibles emplea-
dos vayan familiarizándose con ellos y
con el modo de trabajo.

SEMANA 15
Según un estudio, la valoración entre los empleados acerca de un buen puesto de trabajo
tiene estos niveles (de mayor a menor):
• Trabajo que aporte realización personal,
• Buen ambiente en el trabajo y compañerismo,
• Buen salario.
En la mayoría de los casos, anteponen el buen ambiente y el sentirse valorados en su empleo

que el sueldo, que si implica un mal ambiente no proporciona beneficios personales ni bie-
nestar.
Por ello, es indispensable la motivación de los empleados, que se sientan parte de un todo,
y que se sientan haber contribuido a la consecución de los logros y beneficios que genera la
empresa.
7.2 Reconocimiento e Identificación de áreas de oportunidad
El Reconocimiento
Aunque el reconocimiento es un campo no demasiado explorado desde el ámbito investiga-

dor, la práctica corrobora que se trata de uno de los factores fundamentales para «disparar»
el compromiso de los colaboradores con la organización y, por ende, con los objetivos.
Ahora lo importante es comprender cómo funciona, por qué una mayor práctica de recono-
cimiento promueve un mayor compromiso de los empleados. De alguna forma, el reconoci-
miento social está impactando de manera relevante en cada persona. De ahí su enorme
influencia en el compromiso como un todo. Finalmente, estar comprometido es una actitud,
una disposición, influida continuamente por nuestra experiencia en cada una de estas face-
tas.
1) Feedback
La posibilidad de comprender el impacto de nuestras acciones, de aprender de la expe-

riencia y de mejorar, está en función del feedback que dispongamos, tanto de la cantidad
como de su calidad.
El reconocimiento social, bien orientado, posiblemente sea la mejor fuente de feedback

para que un profesional comprenda y desarrolle sus fortalezas, algo que hoy está en el
centro de todo plan de desarrollo eficaz. Información continua, positiva y real (sincera).
De hecho, las versiones más evolucionadas de los sistemas de gestión del desempeño hoy
cuentan con el input de los sistemas de reconocimiento para facilitar las sesiones de
feedback entre jefe y colaborador (ver enlace), y los eventuales comités de calibración.

SEMANA 15
2) Relación con las y los compañeros
La faceta social es muy relevante para explicar la motivación humana, al ser fuente de
satisfacción y de enriquecimiento. Lograr buenas relaciones con compañeros puede mar-
car la diferencia entre un compromiso bajo o alto, además de favorecer dinámicas de
cooperación, cada vez más necesarias para el éxito de las organizaciones. Saber si el
empleado cuenta con algún «mejor amigo» en la empresa es algo cada vez más contras-
tado (de hecho, es un ítem directo en muchos estudios al uso), al ser un buen predictor
de compromiso elevado -al menos, en entornos anglosajones.
En este sentido, el reconocimiento social es un ingrediente clave para fomentar buenas

relaciones, e interacciones productivas. Dar y recibir reconocimiento favorece clara-
mente la inclusión social (pertenencia), potenciando la sensación de contribución desde
el rol diferencial reconocido. Otra forma de comprender cómo funciona es desde la pers-
pectiva antropológica. El regalo es posiblemente el medio más común y eficaz para es-
trechar lazos en cualquier grupo humano (Levi-Strauss, Malinovski). ¡Y no hay mejor re-
galo que un reconocimiento a tiempo, y sincero! Implantar un sistema de reconocimiento
social es abrir la puerta a una energía que sin duda transforma a las organizaciones.
3) La jefatura directa
Una de las frases más populares en relación con el compromiso y el jefe es que “la gente
que se va de la empresa, lo hace mayoritariamente por su jefe”. Es por tanto un factor
de peso a considerar; veamos su porqué. El jefe es aquél que me dice lo que se espera
de mí, valora mis actos y resultados, establece las consecuencias (compensación) y faci-
lita mi desarrollo. Si enriquecemos este rol con la práctica del reconocimiento, su forma
de hacer y su impacto cambiarán. No sólo al ser fuente de reconocimiento, sino al ges-
tionar en su entorno una cultura de reconocimiento entre iguales (ver relaciones).

SEMANA 15
Hace ya tiempo que sabemos que el ser humano admite una ratio 4:1 de feedback po-
sitivo / crítico, por debajo del cual las cosas empiezan a no funcionar (ver enlace). Esto
es, si el jefe, de cada 5 valoraciones dadas, 4 son positivas, será una fuente válida para
el colaborador. Por contra, si da más feedbacks negativos (errores) que positivos (logros),
la cosa empieza a no funcionar. En estos casos, los sistemas de reconocimiento son un
gran aliado para reencauzar la gestión de colaboradores.
“Elogia en público y corrige en privado. Un líder corrige sin ofender y orienta

sin humillar”.
4) La Alta Dirección
Sentir que la alta dirección es competente, da ejemplo y se preocupa del empleado es

otro de los factores que explican el compromiso de la plantilla. Una dirección que se
interesa por el proceso y por los resultados de los programas de reconocimiento, que
comparte y celebra los hechos más significativos, sin duda es una buena dirección a ojos
del empleado. Además, los sistemas de reconocimiento social toman el pulso a cómo
están siendo vividos los valores corporativos (qué se reconoce y a quién, cuándo), pulso
tomado día a día, facilitando una información muy valiosa a la dirección, algo que cierra
el círculo en esta faceta.
5) Alineamiento con la compañía (Empleado como Embajador de la Marca)
Este factor se ve afectado por el grado en que el empleado se identifica con la compañía,
con la misión y los valores de esta. Si trabajar en esta empresa da sentido y significado
al hacer profesional, entonces el compromiso es máximo, ya que esto posibilita realizar
mi misión. Los sistemas de reconocimiento social facilitan esta identificación, especial-
mente cuando lo que podemos reconocer es la expresión de los valores corporativos en
las conductas del día a día de los empleados. Aquí, el reconocimiento es un gran aliado,
al dar un significado más trascendente al comportamiento laboral cotidiano (no pongo
ladrillos, construyo catedrales).

SEMANA 15
6) Desarrollo Profesional
Sentir que me desarrollo y crezco, personal y profesionalmente, es otra razón para que
se incremente mi compromiso como empleado, al estar en una organización que me
ayuda a ser mejor. Los sistemas de reconocimiento orientan mi desarrollo, ya que me
permiten conocer lo mejor de mis contribuciones a ojos de los demás, subrayando mi
papel diferencial, y proponiendo un escalado de desafíos donde la excelencia es la meta.
Además, los sistemas de reconocimiento social, al funcionar como procesos 360º perma-
nentemente activos, ofrecen información actualizada del conjunto de talentos en la or-
ganización, mapeando dónde se encuentra cada una de esas fortalezas. Esto es una
fuente de información privilegiada a la hora de establecer y actualizar los programas de
formación y desarrollo de la empresa.
7) Satisfacción Laboral y Felicidad
Las dimensiones como clima y satisfacción laboral se ven muy beneficiadas cuando la
organización cuenta con sistemas de reconocimiento social, que alimentan la percepción
de sentirse satisfecho cuando uno es reconocido al realizar comportamientos de valor.
Igualmente, la posibilidad de reconocer a otros abre la puerta de la generosidad, una de
las claves que explican más sintéticamente la felicidad percibida. Diversos estudios vie-
nen confirmando cómo los actos y las profesiones vinculadas con la ayuda a otros / ge-
nerosidad explican de forma parsimoniosa niveles diferencialmente elevados de felici-
dad, más que otros factores como tener ingresos elevados, posiciones de estatus u otros
aspectos crematísticos, tradicionalmente vinculados con el hecho de ser feliz.
8) Compensación
Las compañías con sistemas de compensación total eficaces incluyen en su mix variantes
de reconocimiento social, conscientes de las limitaciones de los sistemas basados única-
mente en componentes tangibles y monetarios. Como ya explicamos en otro momento
en este sitio (ver enlace), la retribución económica, como motivación extrínseca activa
una serie de palancas, pero no explica todo el espectro motivacional del individuo, ni
siquiera algunas de las facetas más relevantes, especialmente hoy donde la innovación
pesa más que la rutina para un buen desempeño. Siguiendo la analogía que propusimos
en su momento, es como el comer y el respirar, ambas actividades son necesarias, y
convergen para alimentarnos, pero una no puede sustituir a la otra. Por mucho que co-
mamos (retribución dineraria), no podemos vivir sin respirar (reconocimiento); necesita-
mos una bocanada de aire fresco de vez en cuando.
9) Comunicación Interna
Una de las claves para que la comunicación interna funcione, es hablar de las cosas que
importan al destinatario, esto es, al empleado. Pocas cosas importan más que hablar de
mi entorno, de las noticias sobre lo que ocurre a mi alrededor, incluso de lo que yo hago
que destaca. Esto es precisamente una de las facetas clave del reconocimiento social,

SEMANA 15
compartir y celebrar acciones, logros relevantes y cercanos. Todo sistema de reconoci-

miento social que se precie cuenta son soportes (tipo muro social, rankings, «halls of
fame», etc.) para compartir la actividad del sistema, quién destaca en qué valores, los
retos alcanzados, etc. Por tanto, contar con un sistema de reconocimiento social es re-
forzar de manera inmediata el valor de la comunicación interna vivida por el empleado.
10) Salud Y Bienestar del Empleado/a
Los factores psicosociales cada vez tienen más peso dentro de los indicadores de salud
laboral, como es el estrés. A su vez, aspectos como la autoestima y la sensación de
control ayudan a reducir el estrés percibido por el empleado. El reconocimiento social
es una de las fuentes de autoestima más relevantes, especialmente en entornos profe-
sionales, alimentando la resiliencia del sujeto, haciendo que se enfrente a las situaciones
estresantes con mayor seguridad y con más probabilidades de éxito, lo que redundará en
una autoestima reforzada. La práctica del reconocimiento social, a igualdad de condi-
ciones, incrementa la salud psicosocial y el bienestar del empleado, hecho que sumará
para mejorar su compromiso con la firma.
7.3 Felicidad Organizacional
Felicidad organizacional es la capacidad de una organización para ofrecer y facilitar a sus

trabajadores las condiciones y procesos de trabajo que permitan el despliegue de sus forta-
lezas individuales y grupales, para conducir el desempeño hacia metas organizacionales sus-
tentables y sostenibles, construyendo un activo organizacional intangible difícilmente imi-
table.
Es fundamental diferenciar entre

felicidad organizacional y felicidad
en el trabajo. Felicidad organiza-
cional es la capacidad de la organi-
zación para coordinar recursos y
gestión para hacer una oferta de
valor para los trabajadores que ba-
lancee la salud financiera de la
compañía y el bienestar psicosocial
de los trabajadores. Felicidad en el
trabajo es la percepción personal y
subjetiva de los trabajadores
acerca de su bienestar, floreci-
miento y salud en el trabajo.

SEMANA 15
La percepción de felicidad en el trabajo es el indicador principal de la felicidad organizacio-

nal, pues da cuenta del bienestar, salud y plenitud de los trabajadores con su trabajo y
organización.
El límite de la felicidad organizacional está en la responsabilidad individual. Los escépticos

de la gestión de felicidad en el trabajo suponen que las empresas pro-felicidad lo logran
porque, con una billetera generosa y sin límites, pagan y se hacen cargo de los problemas
de la gente. En su escepticismo exclaman “¡así lo hace cualquiera, si los compran e infanti-
lizan!” Es, al contrario. Los acompañan para que asuman adultamente sus responsabilidades
individuales y pongan las voluntades de los equipos y las redes organizacionales al servicio
de la persona. Se pone el bienestar subjetivo de la persona en el centro de la vida organiza-
cional.
La felicidad organizacional es una co-responsabilidad entre empresa y trabajador. La res-

ponsabilidad final de la felicidad sigue siendo personal. La empresa no puede hacerse cargo
de la felicidad de los trabajadores. Lo que sí necesita hacer una organización es facilitar las
condiciones organizacionales para el despliegue del bienestar psicológico y las fortalezas de
las personas y los equipos. La felicidad organizacional es una responsabilidad de la empresa.
La felicidad en el trabajo es una responsabilidad de los trabajadores. Somos co-responsables
de la vida plena en el trabajo.
Concebir la felicidad organizacional como una capacidad estratégica produce aumento en

cuatro tipos de resultados: rentabilidad, calidad de servicio al cliente, excelencia operacio-
nal y bienestar subjetivo de los trabajadores.
La implementación exitosa de sistemas de gestión de felicidad organizacional en empresas

locales e internacionales ha demostrado que sí es posible operacionalizarla con alto impacto
en los resultados. Lo más determinante es la consciencia y convicción de quienes quieren
cambiar la vida de muchas personas en las organizaciones, generando el balance entre re-
sultados y bienestar subjetivo.
Las áreas de oportunidad
1) Los equipos buscan soluciones y no culpables.

2) Se anticipan a los hechos.
3) Liberan la creatividad.
Espero que seas un Agente del Cambio, Formes Equipos

que perduren en el tiempo, logren lugares mejores, y
sean líderes positivos. Muchos Éxito !!

SEMANA 15
Referencias bibliográficas
Dinamarca, Hernán. ¿Ser o perecer?: Sustentabilidad y comunicación en las organizacio-

nes. Editorial Planeta Sostenible.
Rovira, Cristian. Responsabilidad Social Competitiva. Editorial Empresa Activa.

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UNIDAD III: TRABAJO EN EQUIPO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Tema 6: Responsabilidad Social y Engagement

6.1 Responsabilidad social de las organizaciones

“Con la riqueza extrema viene una responsabilidad extrema. Y la responsabilidad

¿Qué es Responsabilidad social?

La responsabilidad social es el compro-

La responsabilidad social puede estar

La responsabilidad social es un concepto normativo, pero no es obligatorio, es decir, no tiene

El cumplimiento de la responsabilidad social genera beneficios para la sociedad y la empresa

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Los primeros estudios sobre la responsabilidad social se realizaron en la década de 1950 en

• Responsabilidad social corporativa: La responsabilidad social corporativa está ligada

• Responsabilidad social empresarial: La responsabilidad social empresarial es la ges-

• Responsabilidad social ambiental: Se refiere a los diferentes programas o planifica-

• Responsabilidad social estudiantil: La responsabilidad social estudiantil se refiere a

Lograr que los colaboradores también se unan al esfuerzo responsable de la empresa no es

Liderazgo Efectivo y Ética Profesional - Subercaseaux Instituto de Banca y Finanzas 2

La sustentabilidad también se conoce como sostenibilidad, y se refiere a un modelo de tra-

Orientarse a ser una empresa sustentable, hoy se ha vuelto un factor fundamental en

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¿Cómo ser una empresa sustentable?

La ejecución de un Plan de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) aplicado a la misión

• La sostenibilidad como una estrategia corporativa: Alrededor del mundo, diversas

• Minimizar el consumo de energía: Implementar sistemas que superan el “Energy Star”

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• Obtener una medición: Un programa de sustentabilidad debe ser medible. Un diseño

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Tema 7: Empowerment (empoderamiento)

El proceso de empowerment (empoderamiento) es lento y debe seguir una serie de fases

1. Compartir información con todos los miembros de la empresa.

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Ventajas de delegar poder en las y los colaboradores/as

El gerente que delega debe hacerlo

• Es una herramienta que mejora la comunicación, entre funcionarios y gerentes.

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7.1 Engagement (compromiso) y Reconocimiento

Engagement es el nivel de compromiso o implicación que se crea en términos de relaciones

No se trata de un adicto al trabajo, ya que éstos no se sienten cómodos cuando no se en-

¿Cómo generar “engagement” en la empresa?

En muchos casos son los propios emplea-

El primer paso es desde la base, durante

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• Trabajo que aporte realización personal,

• Buen ambiente en el trabajo y compañerismo,

En la mayoría de los casos, anteponen el buen ambiente y el sentirse valorados en su empleo

7.2 Reconocimiento e Identificación de áreas de oportunidad

Aunque el reconocimiento es un campo no demasiado explorado desde el ámbito investiga-

La posibilidad de comprender el impacto de nuestras acciones, de aprender de la expe-

El reconocimiento social, bien orientado, posiblemente sea la mejor fuente de feedback

Liderazgo Efectivo y Ética Profesional - Subercaseaux Instituto de Banca y Finanzas 9

2) Relación con las y los compañeros

En este sentido, el reconocimiento social es un ingrediente clave para fomentar buenas

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“Elogia en público y corrige en privado. Un líder corrige sin ofender y orienta

Sentir que la alta dirección es competente, da ejemplo y se preocupa del empleado es

5) Alineamiento con la compañía (Empleado como Embajador de la Marca)

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7) Satisfacción Laboral y Felicidad

Liderazgo Efectivo y Ética Profesional - Subercaseaux Instituto de Banca y Finanzas 12

compartir y celebrar acciones, logros relevantes y cercanos. Todo sistema de reconoci-

10) Salud Y Bienestar del Empleado/a

7.3 Felicidad Organizacional