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ASN-I-006
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Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa Liderazgo Transformador, Colchones ElDorado - 2022
I G N AC I O OSUN A SOT O
C H ARL E S M UL L E R SAN C H E Z
Aïta Barcelona:
Internacionalización de una marca europea en LATAM (A)1
Corría el mes de marzo de 2015 y Diego Rodríguez2 , luego de terminar en el año 2011 el MBA de
IESE Business School en España, regresó a Colombia con una franquicia de retail de fast-fashion3 baj o
el brazo: Aïta Barcelona. La idea era convertir a Colombia en el primer país de la estrategia de
internacionalización de la marca catalana, y Diego sería la cabeza de dicha estrategia.
Después de 10 meses de trabajo consiguiendo los locales para las tiendas y estableciendo los
procedimientos y la relación con la casa matriz, el 14 de septiembre de 2012 Diego inició operaciones
en Colombia. Luego de 2 años y medio de estar operando, la viabilidad de la empresa estaba en
entredicho. En todo este tiempo no había logrado la rentabilidad esperada y el flujo de caja er a cada
vez más complejo. Diego pensaba que parte del problema era el número de tiendas pues no había
llegado a una escala que le permitiera rentabilidad en el negocio. De hecho, la expectativa del
franquiciador era alcanzar en Colombia unos 15 a 20 locales en los primeros cinco años de operación.
Sin embargo un miembro externo de la Junta Directiva sugirió en la última reunión que debían
cerrar las tiendas no rentables, incluso dijo que si la situación no cambiaba inmediatamente,
deberían cerrar por completo la empresa. Diego debía preparar su recomendación final a la Junta
Directiva que se reuniría esa misma semana.
Aïta Barcelona y el Fast-Fashion
Fundada en el 2000 en Barcelona por la familia Relats, era una empresa especializada en el diseño,
producción y venta de moda femenina4 , particularmente complementos y accesorios. Aïta pasó por
unos años iniciales de increíble éxito, expandiendo su negocio e incluso siendo galardonada con
1Copyright © 2015, INALDE Business School, Colombia.

Caso elaborado por el Profesor Ignac io Osuna S oto Ph.D., del Área de Dirección Marketing y el investigador Charles Muller
S ánc hez de INALDE como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situac ión
determinada. Agradecemos la colaborac ión de Andrés Felipe Cortes Ortiz en la etapa inicial de este c aso de estudio.
Revisa do: Agosto 22 de 2016

Prohibida la reproducción, total o parcial en c ualquier medio, sin autorización escrita del INALDE.
2 Los nombres de las personas involucradas fueron cambiados por confidencialidad. El nombre de la empresa se mantuvo.
3 Pronta moda o moda rápida
4 S i bien para sus orígenes Aïta producía sus diseños, para el 2015 la confección la realizaban terceros, principalmente ubicados en
Asia.
ASN-I-006 Aïta Barce lona: inte rnacionalización de una
INALDE Busine ss School marca europea e n LATAM (A)
Colombia
varios premios como el Best Retailing Package de Vogue y la Mejor Iniciativa Comercial de Cataluñ a 5 ,
ambos recibidos en el 2005. Para inicios de 2015, Aïta contaba con más de 68 puntos de venta entre
propios, franquiciados y shop-in-shop’s 6 en España. Los volúmenes, si bien no eran atractivos para las
negociaciones de reducción de costos por cantidad, si permitían manejar pequeñísimos inventarios a
través de un sistema eficaz y el crush out7 de liquidación de excedentes.
Su modelo de negocio se basaba en un esquema de dos grandes temporadas, primavera-

verano y otoño-invierno. Realizaba compras de pequeños volúmenes de cada referencia que
distribuía y redistribuía de acuerdo a los puntos de venta donde mejor se comercializaba con el fin
de ofrecer nuevas prendas frecuentemente, siguiendo la estrategia de fast-fashion de grandes marcas.
El fast fashion había cobrado una gran fuerza desde el año 2000. Se basaba en dos premisas:
tener productos de moda actual y cambiante, y poder ser adquiridos a precios asequibles. Teniendo
como principal referente a nivel mundial a Zara (marca del grupo español, Inditex), este modelo se
caracterizaba por recortar el ciclo de reposición de los productos, que en el modelo tradicional se
hacía un par de veces al año, moviéndolo a tan solo 4 a 6 semanas, o incluso menos. El modelo se
fundamentaba en una rápida capacidad de respuesta a las necesidades en moda del mercado y un
suministro de productos nuevos de forma muy dinámica, generando mayores tasas de compra que
el modelo tradicionali. Implicaba dejar la demanda insatisfecha y rotar los inventarios, por lo qu e al
final de la temporada (que podía durar 4 a 12 semanas) si quedaban inventarios, debían
implementar la estrategia de crush out para liquidarlos.
En el fast fashion el cliente se veía motivado a visitar con más frecuencia los almacenes para
encontrar siempre novedades en pequeños volúmenes de venta con precios que permitían
constantemente estar renovando el guardarropa. Esto implicaba que, si un cliente gustaba de un
producto, la decisión de no adquirirlo resultaría probablemente en que no lo encontraría en su
próxima visita. También requería que la calidad de los artículos fuera justa, y para algunos incluso
baja, para que las prendas duraran bien solamente hasta que fueran renovadas, lo cual debería
ocurrir relativamente pronto.
La Industria en Colombia
Aïta Colombia se incluía en el sector del retail, comercio minorista, que luego de un vertiginoso
crecimiento se desaceleró durante el año 2012. Los más de 180 centros comerciales en el país, la
expectativa de continuo crecimiento de esta cifra, así como una mayor dedicación del gasto de los
5 Cataluña era una comunidad autónoma española con un territorio de 32.000 km2 y unas 7,5 millones de personas. La ciudad
c apital de la c omunidad autónoma era Barcelona.
6 Shop-in-shops se refiere a puntos de venta de algunas marcas que se encuentran dentro de grandes superficies, son áreas exc lusivas
de una marc a en un almacén no propio. Este modelo es habitual en reconocidas tiendas po r departamentos en España c omo El
Corte Inglés y en Latinoamérica como Falabella.
7 Crush out: redistribución y al final liquidación de inventarios obsoletos a precios muy bajos con descuentos. Estos se realizaban e n
dos etapas. En la primera etapa, se hac ía una promoción con descuentos alrededor del 20% en la tienda. Una vez cumplido el
tiempo, se retiraba el producto de la tienda para trasladarlo a la tienda de outlet, donde podría alcanzar un descuento de hasta un
50% o inc luso 70%.
2
Aïta Barce lona: inte rnacionalización de una ASN-I-006
marca europea e n LATAM (A) INALDE Busine ss School
Colombia
colombianos en bienes semidurables (como participación porcentual en el gasto), hacían de

Colombia un mercado interesante para empresas como Aïta Barcelona. Sin embargo, la continua
entrada de competidores internacionales de talla mundial reflejaba también un mercado cada vez
más maduro, competido y complejo.
Luego de analizar la industria en el país, Diego definió como sus principales ciudades
objetivo Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Barranquilla, Cali, Villavicencio y Pereira, mientras que
determinó como futuras ciudades potenciales para una siguiente fase de expansión Cartagena,
Cúcuta, Ibagué y Santa Marta (ver Anexo 1).
Al revisar y compararse con los competidores en el mercado, Aïta Colombia se definía como
una empresa de precios medio-altos (ver Anexo 2), apuntando a un público objetivo con ingresos en
ese rango y que destinaría el 36% de los mismos a vestuario, basando su razón de compra
principalmente en la calidad y el diseño del producto. Eran principalmente mujeres entre los 20 y 80
años, con una edad promedio de 35 años, que pudieran contar con al menos $ 240 USD8 dispon ibles
para gastar mensualmente en salud, belleza y moda, interesadas en su apariencia y dispuestas a
comprar accesorios y prendas de moda. Los clientes que efectivamente venía atendiendo en los
últimos años eran mujeres que se concentraban entre los 30 y 65 años, con una media de 45 añ os, y
con altos o medio-altos niveles de ingresos. En el período comprendido entre marzo de 2013 y
octubre de 2014, un análisis de los clientes arrojó que la compra promedio de un cliente en Aïta
Colombia había sido de USD $ 100, con un promedio de 1,59 visitas (compras) en ese período, sin
embargo, existían algunas diferencias entre las tiendas (ver Anexo 4).
Las particularidades del mercado colombiano habían fomentado la llegada de grandes

marcas complementando las sólidas marcas locales, así:
Louis Vuitton. Con más de 150 años de historia, fundada en 1854 por Louis Vuitton er a u n a
casa de moda francesa. La compañía tenía más de 450 tiendas en alrededor de 50 países y era
considerada una de las marcas de mayor lujo en el mundo. Para 2012 tenía el mayor valor de mar ca
de lujo con una valuación de 25.000 millones de dólares. En Colombia LV tenía únicamente un local,
ubicado en el Centro Comercial Andino en la ciudad de Bogotá.
Coach. Nació en 1941 en un loft neoyorquino como una empresa familiar con la idea,
innovadora para la época, de incluir piezas de cuero curtido en sus creaciones. Luego de más de 70
años de su fundación era una de las marcas más reconocidas en el escenario de la moda en cuero.
Tenían más de 1.000 tiendas a nivel global y en Colombia se encontraban presentes con 3 tiendas, en
Bogotá en el Centro Comercial Andino y en el Aeropuerto el Dorado y en Medellín en el Centro
Comercial El Tesoro.
Mario Hernández. Casa de moda colombiana fundada por Mario Hernández en 1978, se
había convertido en sinónimo de buena calidad y diseño posicionándose como una importante
marca latinoamericana. Como una marroquinería inicia con un enfoque en productos de cuero,
8Unos $600.000 pesos colombianos aproximadamente. Las variaciones coyunturales de la tasa de cambio COP/USD y COP/EUR se
pueden enc ontrar en el Anexo 3.
3
Colombia
abriendo su primera tienda icono en el Centro Comercial Andino en Bogotá en 1995 y luego en 1997
lanzando su colección insignia con cueros con imágenes de mariposas en honor a la biodiversidad
colombiana. En la actualidad tienen 60 tiendas a nivel global: 32 en Colombia y 28 en Venezuela,
México, Panamá, Costa Rica, Aruba y Rusia
Vélez. Nació en Medellín en 1986 como una marroquinería que producía principalmente
zapatos, cinturones, bolsos y chaquetas en cantidades limitadas. Era una marca icónica colombian a,
presente en los grandes centros comerciales del país con más de 250 puntos de venta, siendo
conocida como una marca dinámica y de rápido crecimiento, con ventas estimadas para cierre de
2015 de alrededor de $ 100 millones de dólares.
Boots & Bags. Nació en 1972 con un almacén que funcionaba en la calle 85 de Bogotá, con la
novedad para esa época de dedicar la totalidad del almacén a artículos de cuero. Posteriormente en
1973 se trasladaron a Bucaramanga a una planta de tan solo 12 empleados. Contaban con 19
almacenes en 8 ciudades del país y una gran capacidad exportadora a la que dedican gran parte de
sus esfuerzos.
Massimo Dutti. Una de las marcas de la Española Inditex (Grupo ZARA). Tenía un
portafolio que variaba entre hombres, mujeres y niños concluyendo con la posibilidad de sastrer ía y
personalización en vestidos masculinos. Tenía cuatro tiendas en Colombia, tres en Bogotá y u n a en
Medellín y competía con Aïta en el Centro Comercial Unicentro de la capital colombiana.
Zara. Era una de las principales marcas en la moda internacional, joya del Grupo Inditex,
uno de los mayores grupos de moda del mundo, y fundadores del modelo de fast fashion. Zara t en ía
2.143 tiendas en el mundo, distribuidas en 88 países en los cinco continentes. En Colombia cont aba
con más de 10 tiendas ubicadas en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Pereira.
Aïta Barcelona en Colombia
Desde los inicios de Aïta Colombia Diego tuvo que sortear numerosos obstáculos como la
consecución de los locales comerciales, el aprendizaje de los procesos de importación de prendas y
accesorios desde Europa e incluso, el modelo de negocio. Diego recordaba que “el comienzo fue muy
difícil, los márgenes no eran como los de ahora y el aprendizaje fue costoso para la empresa y sus accionis tas”.
De hecho, el margen base9 en la primera etapa de Aïta Barcelona en Colombia era alrededor del 45-
50%.
En 2014, la Dirección General de Aïta Barcelona cambió. Llegó Fernando Betancourt, hombre
del mundo del fast-fashion que había sido el encargado de la expansión internacional de Mango, u n o
de los principales jugadores del sector de moda y fast-fashion en España y Europa. Fernando llegó
comprando parte de la propiedad de Aïta Barcelona, pues tenía una idea clara de lo que quería par a
la empresa tanto en España como en el apoyo a su estrategia de internacionalización. A su vez,
9El margen base se refiere al margen del producto sobre precio de lista, sin descuentos. Éste se calculaba como (Precio de lis ta sin
desc uentos - Costo de la mercancía vendida) / Precio.
4
Colombia
Fernando contrató a Rodrigo Balmes, anterior jefe de diseño de Mango. Rodrigo alcanzó a hacer
algunas mejoras a la temporada otoño-invierno de 2014, pero su objetivo estaba en el desarrollo de
las nuevas temporadas primavera-verano y otoño-invierno de 2015. Los productos logrados hasta el
momento claramente estaban a un nivel superior al que habitualmente Aïta Barcelona estaba
acostumbrada, por lo que su aceptación en España era evidente y en Colombia también se empezaba
a ver ese efecto. Fernando también pretendía renovar el layout de las tiendas, para que fueran
espacios de experiencia de moda y no simplemente un escaparate bien montado como hasta ahora lo
eran.
La relación entre Diego y Fernando fue excelente desde el primer momento. De esta buena
relación se desprendió un esquema de suministro muy eficaz en el cual se hacía una compra
conjunta entre Aïta Colombia y los inventarios de Aïta Barcelona, asegurando la misma calidad y
condiciones de negociación por volúmenes con los proveedores. Como consecuencia de esto, Aïta
Colombia logró aumentar su margen base a casi un 70%, pues Aïta Barcelona no marginaba sobre
las compras de Colombia. Adicionalmente Aïta Colombia, a pesar de ser un franquiciado de Aïta
Barcelona, no estaba obligado al pago de ningún royalty o al pago por la licencia de la marca. La idea
era apoyar a la filial colombiana franquiciada para hacerla viable y así poder expandirla por el r est o
de Latinoamérica (LATAM) (Para ver condiciones de otros países de la región consulte el Anexo 5).
Aïta Colombia operaba como franquicia desde una sociedad por acciones simplificada (SAS )
de propiedad de Diego y algunos miembros de su familia y contaba con una junta directiva
compuesta por algunos familiares (su padre, su hermana mayor y el esposo de ella), y tres miembros
externos (un consultor empresarial y ex directivo de una reputada casa editorial, un banqu er o y u n
primo de Diego que tenía experiencia en retail dirigiendo una cadena de farmacias). Para marzo de
2015 la franquicia colombiana contaba con 4 tiendas comerciales y un outlet, localizados en Bogotá
(centros comerciales Unicentro, Andino y Gran Estación) y Medellín (centro comercial Oviedo). El
outlet había sido la quinta tienda en abrir en el pasado diciembre y estaba localizada en la conocida
zona de outlets de La Floresta en Bogotá. También contaba con presencia en comercio electrónico a
través de canales propios como Aïta Store y de terceros como Linio (tienda on-line de presencia en
Colombia que en los últimos meses había logrado un gran reconocimiento).
Aïta buscaba ubicase dentro del fast-fashion como un actor principal, posicionándose como
“una marca de lujo accesible.”
Las Tiendas de Aïta en Colombia
Gran Estación. El centro comercial Gran Estación, tenía un área total (sumando ambas plazas)
de aproximadamente 160 mil metros cuadrados. Estaba ubicado en la avenida El Dorado, u n a zon a
de fácil acceso de la ciudad de Bogotá. Fue inaugurado en 2006 y era el cuarto cen tro comercial más
grande de la ciudad. Aïta Colombia estaba desde el año 2014 y tenía en arriendo un local de 60
metros cuadrados, donde había tenido resultados negativos con pérdidas el último año de ($ 15.000)
dólares y una proyección para 2015 de ($ 4.774) dólares.
5
Colombia
Andino. Era uno de los centros comerciales más exclusivos de la ciudad de Bogotá. Habiendo
iniciado su construcción en 1991. Contaba con una ubicación privilegiada en el corazón de la zona de
vida nocturna y comercio de lujo de la ciudad. Con sus cuatro pisos tenía un área de construcción
total de 67.800 metros cuadrados y un claro enfoque a los niveles socioeconómicos más altos de la
sociedad bogotana. Aïta Colombia tenía desde el año 2012 en arriendo un local de 42 metros
cuadrados, donde había tenido resultados positivos con utilidades el último año de $ 50.000 dólar es
y una proyección para 2015 de $ 113.704 dólares.
Unicentro. El centro comercial Unicentro era uno de los referentes más tradicionales en la
ciudad de Bogotá. Se inauguró en 1976 con 99 mil metros cuadrados de construcción y era uno de
los más costosos para los empresarios colombianos que quisieran ubicar allí sus puntos de venta. E n
Unicentro, Aïta Colombia tenía desde el año 2012 un local en arriendo de 48 metros cuadrados,
donde había tenido resultados negativos con pérdidas el último año de ($ 20.000) dólares y una
proyección para 2015 de $ 6.759 dólares de utilidad.
Oviedo. Era el primer centro comercial donde Aïta Colombia se expandió fuera de Bogotá.
Oviedo era un centro comercial de nueve pisos y tenía un área construida de más de 100 mil met r os
cuadrados en la ciudad de Medellín. Al centro comercial se le realizaron durante el 2014, obras de
mejora en los parqueaderos afectando negativamente a los clientes. En Oviedo, Aïta Colombia t en ía
en arriendo un local de 48 metros cuadrados desde el año 2012, donde había tenido pérdidas el
último año de ($ 15.000) dólares y una proyección para 2015 de unos $ 5.596 dólares de utilidad.
Floresta. Ubicado en una zona especializada en outlets de múltiples centros comerciales

pequeños y tiendas individuales de calle, Aïta Colombia ejecutaba en este local, el más económico de
los cinco, su estrategia de crush out. Contaba con 54 metros cuadrados y fue inaugurado en
diciembre de 2014 y tuvo pérdidas ese mes por ($ 5.000) dólares. La proyección para 2015 era de
($12.113) dólares.
En el Anexo 6 se pueden ver otras opciones de centros comerciales relevantes en el país.
La Foto
El panorama de Aïta Colombia mantenía a Diego en duda. Había transcurrido tres añ os cont inu os
en que la compañía sólo reportaba pérdidas, las cuales en conjunto ya representaban una muy
importante suma de dinero. Recientemente solo las tiendas de los centros comerciales Andino y
Unicentro reportaban utilidades marginales, pero con una proyección algo más prometedora.
Además, pensar en el cierre de estas tiendas significaría pagar una penalización onerosa, salvo que
lograran ceder los contratos de arriendo a otras empresas, en cuyo caso podría incluso recuperar
parte de las primas comerciales que en su momento habían tenido que pagar (más de $ 60.000
dólares por la tienda de Andino y un monto similar por la de Unicentro). Diego no sabía qué
probabilidad tenía esta última opción, aunque recientemente había sido contactado una marca de
accesorios de España que quería entrar a Unicentro y había preguntado por el local de Aïta, mientras
6
Colombia
que en Andino existía la posibilidad de tomar un local con un arriendo que costaría 30% menos qu e
el actual.
Además, al principal accionista y presidente de la Junta Directiva, el padre de Diego, la

compañía debía un monto que ascendía a $ 480.000 dólares como préstamo personal para capit al de
trabajo y adecuaciones de varias de las tiendas. Este monto era adicional al capital social que en su
momento aportó como accionista para crear la empresa. Como si fuera poco, en noviembre de 2014
mientras preparaba el presupuesto para el año siguiente y revisaba la ejecución de ese año, Diego
concluyó que Aïta Colombia sólo lograría el 70% de sus ventas presupuestadas para ese año. Debido
a esto, contemplaba qué podría hacer.
Diego creía que las opciones se resumían en cuatro alternativas: (1) cerrar definitivamen t e la
empresa, (2) reducir el tamaño de la empresa cerrando los locales n o rentables, (3) mantener el
número de locales pero posiblemente buscando mejores ubicaciones, incluso yendo a otras ciudades
o (4) apostar en serio por la empresa, logrando una nueva capitalización por parte de los accion ist as
actuales y posiblemente otros nuevos, con el fin de expandirse más agresivamente por la ciudad de
Bogotá y otras ciudades de Colombia para lograr una masa crítica de tiendas tanto para generar
reconocimiento de marca como un volumen de negocio que le permitiera soportar la operación
central.
Para poder decidir, Diego quiso profundizar el análisis del modelo de negocio de Aïta
Colombia. Recordaba que una de las herramientas usadas en el MBA era el Modelo del Pentágono y
el Triángulo para el retail (Anexo 7). Pensó que debía comparar los diferentes elementos del modelo
de Aita en Colombia, con los de Aita en Barcelona e incluso los elementos típicos del sector de fast-
fashion (como por ejemplo los de Zara). Así mismo, revisó en detalle los estados y proyecciones
financieras de la compañía (Anexos 8-11). Con un bajo capital disponible para inyectar a Aïta
Colombia y la presión de la situación financiera, Diego tenía que formular una recomendación par a
la Junta Directiva que se llevaría a cabo esa misma semana.
7
Colombia
Anexo 1. Información General Principales Ciudades de Colombia ii
PIB Per cápita

Ciudad / Población Población Temperatura Extensión
Departamento Clima
Variables Masculina Femenina Promedio (C°) (Km2)
(USD)
Tropical
Barranquilla 529.730 583.159 $ 4.095 S eco
27 154
Templado
Bogotá 3.240.469 3.528.222 $ 8.308 de Altura
14 1.776
Bucaramanga 241.828 268.090 $ 5.060 Cálido S eco 24-31 165

Cálido
Cali 979.530 1.095.850 $ 5.362 Húmedo
18-30 542
Tropical
Cartagena 429.238 466.162 $ 4.600 Cálida 27 709
Húmedo
Cúcuta 282.918 301.028 $ 2.987 Cálido 27 1.176
Ibagué 235.040 260.206 $ 3.699 Cálido 24 1.439
Medellín 1.037.459 1.182.402 $ 5.314 Templado 18-28 382
Templado
Pereira 204.977 223.420 $ 3.846 Húmedo
21 702
Tropical
Santa Marta 199.761 214.626 -------- S eco
23-32 238
Villavicencio 187.323 196.808 $ 12.614 Húmedo 17 1.328

Fuente: Construido por los autores
Anexo 2: Competidores de Aïta Colombia
8
Colombia
Fuente: Documentos de la compañía

Anexo 3. Evolución principales tasas de cambio en Colombia
$ 3,100
$ 2,900
$ 2,700
$ 2,500
$ 2,300
$ 2,100
$ 1,900
$ 1,700
1/01/12
1/03/12
1/05/12
1/07/12
1/09/12
1/11/12
1/01/13
1/03/13
1/05/13
1/07/13
1/09/13
1/11/13
1/01/14
1/03/14
1/05/14
1/07/14
1/09/14
1/11/14
1/01/15
1/03/15
COP/USD COP/EUR
Fuente: Banc o de la República, construido por los autores
9
Colombia
Anexo 4. Resumen análisis de clientes por tienda en el período de observación
=12.689
Período: Marzo 2013 – Octubre 2014 (19 Meses)

Fuente: Información interna Aïta Barcelona en Colombia
Tienda Oviedo Unicentro Andino Gran

(Medellín) (Bogotá) (Bogotá) Estación
(Bogotá)
Clientes en el 1,793 4,701 5,838 357
período
Visitas/Cliente 2.08 1.44 1.59 1.17

en el período
TM (USD $) 96.89 104.82 98.73 74.42
USD $ / cliente 201.93 150.59 157.41 86.72

en el período
Período: Marzo 2013 – Octubre 2014

Fuente: Información interna Aïta Barcelona en Colombia
10
Colombia
Anexo 5. Información General Países Latinoamericanosiii

Principales PIB PIB Per Salario
Población Esperanza
Ciudades con (000 Cápita Mínimo Área
País Bandera Total de Vida
Población Millones (miles para 2015 (KM2)
(mm) (años)
(millones) USD) USD) USD
Buenos Aires 2.8
Argentina 41,4 Córdoba 1.3 $ 610 $ 14,72 448 76.19 2.740.000
Rosario 1.2
Santa Cruz 1.47
Bolivia 10,7 El Alto 0,84 $30.6 $ 2,87 238 67.22 1.080.000
La Paz 0,76
Sao Paulo 11.3
Brasil 200,0 Rio de Janeiro 6.3 $ 2.250 $ 11,21 212 73.89 8.460.000
Salvador 2.6
Santiago 5
Chile 17,6 Concepción 0.9 $ 277 $ 15,73 350 79.84 743.812
Valparaíso 0.9
Bogotá 9.7
Colombia 48,3 Medellín 2.3 $ 378 $ 7,83 215 73.98 1.040.000
Cali 2.2
Guayaquil 2.36
Ecuador 15,7 Quito 1.6 $94.5 $ 6,00 366 76.47 276.841
Cuenca 0.3
Lima 8.9
Perú 30,4 Arequipa 0,87 $ 202 $ 6,66 255 74.81 1.280.000
Libertad 0.8
Caracas 7.26
Venezuela 30,4 Maracaibo 2.45 $ 438 $ 14,41 34 74 882.050
Valencia 2.3
11
Colombia
Anexo 6. Otros centros comerciales importantes del país
Salas
Año Área Puestos Locales
Nombre Ciudad Locales de
Fundación m2 Parqueo Comida
Cine
Atlantis 2000 Bogotá 32.715 108 470 6 21
Buenavista 2010 Sta Marta 70.000 127 800 4 14
Bulevar 1988 Bogotá 100.344 358 963 5 61
Cacique 2012 Bucaramanga 159.323 265 1984 12 26
Calima 2011 Bogotá 240.059 411 2500 8 90
Centro
1989 Chía 69.071 436 1563 50 8
Chía
Centro
2010 Bogotá 248.000 355 3100 14 41
Mayor
Chipichape 1995 Cali 130.000 509 2300 7 24
El Tesoro 1999 Medellín 184.385 290 2500 10 40
Hacienda
Santa 1989 Bogotá 87.439 350 1086 2 24
Bárbara
Megamall 2007 Bucaramanga 48.084 157 571 4 19
Pacific Mall 2014 Cali 90.000 90 751 6 20
Santa Fe 2006 Bogotá 215.583 485 3207 10 27
Santa Fe 2010 Medellín 203.145 407 2629 6 N/A
Titán Plaza 2012 Bogotá 180.000 229 2262 9 54
Unicentro 1976 Bogotá 97.465 312 3000 8 20
Unicentro 1991 Medellín 79.077 269 1130 5 26
Unicentro 1981 Cali 127.500 400 3000 12 65
Unicentro 2007 Cúcuta 56.307 126 760 5 17
Ventura
2007 Cúcuta 70.700 179 660 6 21
Plaza
Fue nte : Guía Ce ntros Comerciales Ospina Interactivo 2014
12
Colombia
Anexo 7: Modelo del Triángulo y el Pentágono para el Retail
Anexo 8: Utilidades Esperadas por tienda 2015
Mes/Tienda Andino Unicentro Gran Estación Oviedo Floresta

Marzo ($ 3.012) ($ 7.455) ($ 4.623) ($ 1.960) ($ 2.904)
Abril $ 4.968 ($ 5.098) ($ 3.421) ($ 1.049) ($ 2.493)
Mayo $ 20.972 $ 8.259 $ 3.389 $ 4.112 ($ 162)
Junio $ 1.598 ($ 7.911) ($ 4.855) ($ 2.136) ($ 2.983)
Julio $ 3.271 ($ 6.514) ($ 4.143) ($ 1.596) ($ 1.673)
Agosto $ 4.767 ($ 5.266) ($ 3.507) $ 750 ($ 848)
Septiembre $ 3.688 ($ 6.167) ($ 3.966) ($ 1.462) ($ 2.679)
Octubre $ 7.868 ($ 2.678) ($ 2.187) ($ 114) ($ 2.070)
Noviembre $ 11.558 $ 402 ($ 617) $ 1.076 ($ 1.533)
Diciembre $ 58.027 $ 39.186 $ 19.157 $ 7.973 $ 5.233
Total Año Tienda $ 113.704 $ 6.759 ($ 4.774) $ 5.596 ($ 12.113)
13
Colombia
Anexo 9: Costos de Cierre estimados (USD)
Rubro/Punto Andino Unicentro Oviedo Gran Estación Floresta Oficina Total

Arriendo $ 18.906 $ 19.457 $ 4.071 $ 9.000 $ 2.500 $ 3.500 $ 57.433
Personal $ 3.915 $ 3.915 $ 2.320 $ 3.150 $ 1.750 $ 3.080 $ 18.130
Estimación Costo de Cierre peor Escenario
Meses Multa 32 29 3 3 3 3
Total Multa Arriendo $ 604.997 $ 564.239 $ 12.212 $ 27.000 $ 7.500 $ 10.500 $ 1.226.448
Total Indemnizaciones $ 9.005 $ 9.005 $ 5.336 $ 7.245 $ 4.025 $ 7.084 $ 41.699
Otras Multas $ 750 $ 750 $ 500 $ 500 $ 750 $ 750 $ 4.000
Obras de Cierre $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 $ 30.000
Recuperable $ (3.000) $ (3.000) $ (2.000) $ (3.000) $ (3.000) $ (3.000) $ (17.000)
Total Cierre $ 616.784 $ 576.022 $ 21.051 $ 36.748 $ 14.278 $ 20.337 $ 1.285.220
Fuente: Junta Directiva Febrero 2015
14
Colombia
Anexo 10. Estados financieros
Tabla 10.1. Estado de Pérdidas y Ganancias (Real y Proyectado*)
2013 2014 2015*

VENTAS NETAS $ 1.441.424 $ 1.541.326 $ 912.984
COSTO DE VENTAS $ 760.760 $ 611.826 $ 377.891
UTILIDAD BRUTA $ 680.663 $ 929.500 $ 535.093
GASTOS DE VENTA $ 1.024.433 $ 903.472 $ 468.694

TIENDAS $ 708.883 $ 718.435 $ 394.059
AMORTIZACIONES $ 242.403 $ 123.980 $ 33.298
BANCARIOS $ 28.504 $ 30.827 $ 18.260
MATERIAL DE EMPAQUE $ 44.642 $ 30.231 $ 23.077
GASTOS DE
$ 327.692 $ 207.939 $ 45.488
ADMINISTRACIÓN
GASTOS DE PUBLICIDAD $ - $ - $ 44.000
EBTIDA -$ 429.058 -$ 57.932 $ 10.209
UTILIDAD NETA -$ 671.462 -$ 181.912 -$ 23.088
Otros ingresos y egresos -$ 44.192 -$ 11.622 -$ 18.260

Utilidad final -$ 715.653 -$ 193.534 -$ 41.348
15
Colombia
Tabla 10.2. Balance General a 31 de diciembre de 2014
16
Colombia
Anexo 11. Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado 2015
JUNIO JULIO AGOSTO SEP TIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
VENTAS BRUTAS 116.150 161.617 195.006 126.709 147.827 166.472 386.922
VENTAS NETAS 100.129 139.325 168.108 109.232 127.437 143.510 333.553
COSTO MV 32.884 64.675 85.607 35.873 41.852 47.130 109.894
UTILIDAD BRUTA 67.245 74.649 82.501 73.359 85.585 96.380 223.660
IVA P AGADO 10.123 10.406 10.614 10.189 10.320 10.437 11.811
COSTOS TIENDA 72.954 72.954 72.954 72.954 72.954 72.954 72.954
COSTO OFICINA
AMORTIZACIÓN 6.054 6.054 6.054 6.054 6.054 6.054 6.054
BANCARIOS 2.003 2.786 3.362 2.185 2.549 2.870 6.671
BOLSAS 2.522 3.510 4.234 2.751 3.210 3.615 8.404
EBITDA -10.234 -4.601 1.951 -4.532 6.872 16.940 135.630
UTILIDAD -16.288 -10.655 -4.103 -10.586 818 10.886 129.576
Notas finales
iHines, Tony. 2001. "Globalization: An introduction to fashion markets and fashion marketing."
In Fashion marketing: Contemporary issues. Eds. T. Hines and M. Bruce. Oxford: Butterworth
Heinemann, 1-24.
iiPoblación y PIB Per Cápita según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística

DANE, datos climáticos y extensión de acuerdo a http://www.rutascolombia.com/ consultada
en junio 2015
iii http://www.findthedata.com/ consultada en junio 2015
17

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Aïta Barcelona y el Fast-Fashion

1Copyright © 2015, INALDE Business School, Colombia.

Revisa do: Agosto 22 de 2016

Su modelo de negocio se basaba en un esquema de dos grandes temporadas, primavera-

colombianos en bienes semidurables (como participación porcentual en el gasto), hacían de

Las particularidades del mercado colombiano habían fomentado la llegada de grandes

Aïta Barcelona en Colombia

Las Tiendas de Aïta en Colombia

Floresta. Ubicado en una zona especializada en outlets de múltiples centros comerciales

En el Anexo 6 se pueden ver otras opciones de centros comerciales relevantes en el país.

Además, al principal accionista y presidente de la Junta Directiva, el padre de Diego, la

Anexo 1. Información General Principales Ciudades de Colombia ii

PIB Per cápita

Bucaramanga 241.828 268.090 $ 5.060 Cálido S eco 24-31 165

Villavicencio 187.323 196.808 $ 12.614 Húmedo 17 1.328

Anexo 2: Competidores de Aïta Colombia

Fuente: Documentos de la compañía

Fuente: Banc o de la República, construido por los autores

Anexo 4. Resumen análisis de clientes por tienda en el período de observación

Período: Marzo 2013 – Octubre 2014 (19 Meses)

Tienda Oviedo Unicentro Andino Gran

Visitas/Cliente 2.08 1.44 1.59 1.17

TM (USD $) 96.89 104.82 98.73 74.42

USD $ / cliente 201.93 150.59 157.41 86.72

Período: Marzo 2013 – Octubre 2014

Anexo 5. Información General Países Latinoamericanosiii

Anexo 6. Otros centros comerciales importantes del país

Fue nte : Guía Ce ntros Comerciales Ospina Interactivo 2014

Anexo 7: Modelo del Triángulo y el Pentágono para el Retail

Anexo 8: Utilidades Esperadas por tienda 2015

Mes/Tienda Andino Unicentro Gran Estación Oviedo Floresta

Anexo 9: Costos de Cierre estimados (USD)

Rubro/Punto Andino Unicentro Oviedo Gran Estación Floresta Oficina Total

Fuente: Junta Directiva Febrero 2015

Anexo 10. Estados financieros

Tabla 10.1. Estado de Pérdidas y Ganancias (Real y Proyectado*)

2013 2014 2015*

UTILIDAD BRUTA $ 680.663 $ 929.500 $ 535.093

GASTOS DE VENTA $ 1.024.433 $ 903.472 $ 468.694

EBTIDA -$ 429.058 -$ 57.932 $ 10.209

UTILIDAD NETA -$ 671.462 -$ 181.912 -$ 23.088

Otros ingresos y egresos -$ 44.192 -$ 11.622 -$ 18.260

Tabla 10.2. Balance General a 31 de diciembre de 2014

Anexo 11. Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado 2015

JUNIO JULIO AGOSTO SEP TIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

VENTAS BRUTAS 116.150 161.617 195.006 126.709 147.827 166.472 386.922

VENTAS NETAS 100.129 139.325 168.108 109.232 127.437 143.510 333.553

COSTO MV 32.884 64.675 85.607 35.873 41.852 47.130 109.894

UTILIDAD BRUTA 67.245 74.649 82.501 73.359 85.585 96.380 223.660

IVA P AGADO 10.123 10.406 10.614 10.189 10.320 10.437 11.811

COSTOS TIENDA 72.954 72.954 72.954 72.954 72.954 72.954 72.954

AMORTIZACIÓN 6.054 6.054 6.054 6.054 6.054 6.054 6.054

BANCARIOS 2.003 2.786 3.362 2.185 2.549 2.870 6.671

BOLSAS 2.522 3.510 4.234 2.751 3.210 3.615 8.404

EBITDA -10.234 -4.601 1.951 -4.532 6.872 16.940 135.630

UTILIDAD -16.288 -10.655 -4.103 -10.586 818 10.886 129.576

iiPoblación y PIB Per Cápita según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística

iii http://www.findthedata.com/ consultada en junio 2015

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