Caso Zara

Asignatura Datos del alumno Fecha
Apellidos:
Gerencia Comercial
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Actividad Grupal: Caso Zara
▸ Objetivos: conseguir desarrollar habilidades para la toma de decisiones

relacionadas con la Dirección Comercial.
▸ Descripción: En esta actividad descubrirás las causas de éxito de Zara y como

han colaborado diferentes áreas de la organización a su éxito.
▸ Rúbrica
Actividad
Grupal: Caso Puntuación
Peso
Zara Descripción máxima
%
(valor real: 1,9 (puntos)
puntos)
Desarrollar habilidades para la toma de
Criterio 1 decisiones relacionadas con la dirección 4 40%
comercial.
Manejar los conceptos esenciales del
Criterio 2 3
marketing y aplicarlos a la toma de 30%
decisiones comerciales en la empresa.
Criterio 3 Manejar habilidades asociadas a la
1 10%
distribución comercial.
Criterio 4 Investigación 1 10%
Criterio 5 Estructura 1 10%
10 100 %
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

▸ Extensión máxima: 2 páginas, Calibri 12 e interlineado 1,5.
Gerencia Comercial 1
Tema 8. Actividades
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Gerencia Comercial
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Exposición del caso:
Zara: estrategia siempre innovadora como clave del éxito
I La estrategia centrada en el cliente
La estrategia centrada en el cliente busca la diferenciación por el servicio prestado y

parte de un análisis en profundidad de la experiencia del cliente y más
concretamente de todos los contactos (“touchpoints”) que se mantienen con los
clientes, esto es del viaje del cliente 1 (“customer Journey”). Una empresa que
siempre se ha caracterizado por priorizar la atención al cliente es Amazon. El deseo
de Amazon es que el consumidor se beneficie al recibir unos niveles de servicio
superiores a los esperados, logrando que su experiencia sea placentera. Cuando
esto sucede, la empresa se acaba beneficiando debido a que la percepción de un
buen servicio invita a que el cliente repita la experiencia y lo que es mejor aún, a
hablar de forma positiva de la experiencia vivida y de la empresa que prestó el
servicio. El cliente se convierte en el mejor de los prescriptores.
Una exitosa implementación de una estrategia centrada en el cliente requiere

utilizar los datos obtenidos de la interacción con el consumidor para entender
mejor el comportamiento de los consumidores y segmentar la base de clientes. La
interacción con el cliente se produce en diferentes puntos y a través de distintos
departamentos de la compañía, pero un condicionante para que la interacción con
el cliente sea efectiva es que la información, esto es los datos generados en esos
contactos, sean cuantificados y compartidos por todos los departamentos. La
importancia de coordinar toda la información generada en los touchpoints se debe
1
El concepto de customer journey se define como el conjunto de touchpoints a través de los
cuales el consumidor se relaciona con la marca. La satisfacción del consumidor en un
touchpoint de forma individual, puede ser buena, pero los relevante es la satisfacción global
del consumidor generada por el conjunto de los touchpoits.
Tema 8. Actividades
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a que la interacción con el cliente ayuda a la toma de decisiones, siempre que la

información sea cuantificada correctamente. Por eso, todo touchpoint, esto es,
cualquier contacto con el consumidor, debe tratarse como una fuente de
información que puede ayudar prestarle un mejor servicio al cliente o facilitar su
fidelización.
Una estrategia centrada en el cliente lo que pretende es que a través de todos los
puntos de contacto que se mantienen con el cliente, al final se logre que la
experiencia sea lo mejor posible. Pero no siempre se alcanzan los resultados
esperados pues la experiencia de cliente es un concepto abstracto. Así, por ejemplo
pensemos en el caso de una tienda de moda. Puede que la tienda esté ordenada, y
limpia y que el dependiente nos brinde un servicio excelente. Pero puede que la
compra realizada no nos haya generado una experiencia recordable. En este caso, si
se hace una encuesta al cliente, dado que todo fue correcto puede que nos
proporcione una muy buena puntuación, pero … ¿hará esto que el cliente repita?
¿nos recomendará a sus amigos?
Dada esta incertidumbre debido al carácter abstracto y global de la experiencia de

cliente se le debe prestar una especial atención a la medición de todos los aspectos
que tienen algo que ver con el complejo proceso de interacción con el cliente. Esto
implica desglosarlo en elementos lo más concretos y tangibles posible. En cualquier
caso, no debe olvidarse que el objetivo final debe ser tratar de fidelizar al cliente y
lograr que sea un buen prescriptor de nuestros servicios y de la marca. En este
sentido, debe tenerse en cuenta que el proceso de toma de decisión de compra por
parte de un consumidor es un “viaje” con distintas fases por lo que es clave llegar a
los consumidores en el lugar correcto, en el momento preciso y con el mensaje
adecuado2.
2
Los expertos señalan que el “viaje” es circular con cuatro fases: 1. Consideración inicial (el
consumidor decide que se va a realizar una compra). 2. Evaluación activa (proceso de
investigación de posibles compras). 3. Cierre (cuando el consumidor opta por una marca y
compra el producto). 4. Después de la compra (cuando el consumidor experimenta y puede
Tema 8. Actividades
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El objetivo es saber cómo se comporta el consumidor, cómo reacciona a

determinados mensajes, cuáles son sus motivaciones o cuáles son sus dudas y
preocupaciones. Así, mismo es clave conocer cuáles son las necesidades de los
consumidores y su forma de tomar las decisiones, pues ello nos permitiría adaptar
nuestra estrategia o incluso nuestros procesos a la forma en que actúan los
consumidores.
Como seguidamente se va a explicitar, Zara es un ejemplo de la importancia de

poner la experiencia del cliente en el corazón de los modelos operativos de las
empresas3. Para optimizar la experiencia de cliente las empresas deben, por un
lado, organizar los esfuerzos en torno a los customer journeys de extremo a
extremo, sin olvidar algunos de los procesos administrativos internos. Esto significa
identificar los puntos críticos del customer journey y proporcionar una perspectiva
global de todo su recorrido, identificando dónde está el valor. Así mismo, se deben
determinar cuáles son las variables clave para el cliente (precio, calidad, rapidez, ...)
para tenerlas muy en cuenta en la configuración del modelo de negocio. Por otro
lado, en relación con las tecnologías y las capacidades operativas, estas no se deben
aplicar de forma fragmentada y aislada, sino conjuntamente y en la secuencia
correcta para mejor atender al cliente. Esto supone alejarse de los planteamientos
compartimentados que tradicionalmente se han venido aplicando durante años en
las organizaciones.
II Zara: la estrategia como elemento clave del éxito
Inditex, S.A. (Industrias de Diseño Textil Sociedad Anónima) es un grupo

multinacional español de fabricación y distribución textil. Su andadura la inició
Amancio Ortega Gaona en 1974 con una tienda de ropa. En la actualidad, Inditex
emitir opiniones). Court, D. Elzinga, D. Mulder, S. y Vetvik, O.J. (2009).

3
Chheda, S. Duncan, E. y Roggenhofer, S. (2017)
Tema 8. Actividades
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está presente en 96 mercados -49 de ellos online- en los cinco continentes con 7448
tiendas4.
El 57% de las fábricas que trabajan para Inditex se sitúan en las proximidades de la
sede central en Arteixo (A Coruña, España) 5. Su formato comercial pionero y más
exitoso es Zara, y es en el que vamos a centrar el análisis6.
1. Ideas básicas del modelo de Zara
En este epígrafe, en primer lugar, se presentan los aspectos clave del modelo de
negocio de Zara y seguidamente se analizan los elementos que definen el modelo
de marketing utilizado por Zara.
El modelo de negocio de Zara; aspectos clave
Hasta la aparición de Zara, el comercio de la moda estaba fuertemente

condicionado por el ciclo anual. Cada ciclo tenía la temporada de otoño-invierno y
la de primavera-verano. Cada una duraba cuatro meses y era seguida de dos meses
de rebajas, enero-febrero y julio-agosto 7. Este ciclo clásico de las dos temporadas
4
Inditex en el mundo
https://www.inditex.com/es/quienes-somos/inditex-en-el-mundo#continent/000
5
Fundamentalmente en España, Portugal, Marruecos y Turquía. Este modelo de producción
en proximidad, junto con la realización de tiradas cortas y la experiencia como fabricantes
desde el origen de la actividad (Inditex cuenta con once fábricas propias), l aportan la
flexibilidad necesaria para poder ofrecer una amplia variedad de productos y cumplir con
las expectativas de los clientes.
6
Los ocho formatos comerciales de Inditex son: Zara, Pull&Bear, MassimoDutti, Bershka,
Stradivarius, Oysho, ZaraHome y Uterqüe.
7
Mata Balbuena, Gustavo. (2008). Las verdaderas razones del éxito de Inditex. - El blog de
Gustavo Mata. 24 de marzo.
Tema 8. Actividades
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perjudicaba a los comerciantes, a los fabricantes y a los clientes. Los comerciantes

tenían que realizar su pedido de temporada cuando los fabricantes exponían sus
creaciones y modelos de la próxima temporada en las pasarelas y en los “show-
rooms”. Esto les forzaba a decidir sus pedidos con más de nueve meses de
anticipación. Los fabricantes, por su parte, necesitaban conocer los pedidos para
poder confeccionar los artículos. Los clientes también se veían perjudicados, al
principio de temporada tenían mucho interés en visitar las tiendas de moda, pero a
partir de ese momento no tenían alicientes para volver a las tiendas pues no
encontrarían nada novedoso. Lo normal era esperar a los meses de rebajas.
El modelo de negocio creado por Amancio Ortega revolucionó esta forma de operar
y se benefició de la experiencia del fundador de Zara en la camisería a medida en la
que entró a trabajar con diecisiete años. En la camisería Gala, el cliente cuando iba a
la tienda a comprarse una camisa elegía la tela, el diseño y los detalles de su camisa.
Una vez que el cliente se iba de la tienda, se cortaba el tejido y se mandaba a una
camisera subcontratada para que la confeccionase. En 24 o 48 horas la camisa se
recibía, se revisaba, se empaquetaba ya estaba lista para entregársela al cliente.
El modelo de Zara tiene algunos puntos en común con la forma de operar de una
camisería a medida. Si se tienen almacenados los tejidos y si se integra en el
negocio el diseño y el corte de las prendas, se podrá subcontratar a talleres
autónomos una parte importante del trabajo. Lógicamente habrá que supervisar la
calidad de las prendas confeccionadas.
Con la forma de proceder de Zara, ya no es necesario hacer todo el pedido antes del
principio de la temporada, sino que las tiendas pueden decidir sobre su surtido en
función de la demanda y de las ventas. Para adaptar el surtido a los guatos de los
http://gustavomata.com/wp-content/uploads/2008/03/las-verdaderas-razones-del-
espectacular-exito-de-inditex.pdf
Tema 8. Actividades
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clientes se cuenta con ojeadores que rastrean en todo el mundo los ambientes en
los que se marcan las nuevas tendencias de la moda. Se observan las pasarelas de
moda, los “show-room” de los diseñadores y confeccionistas, las tiendas de la
competencia y la información se envía a la sede central en Sabon-Arteixo, en las
afueras de La Coruña. Gracias a esta forma de actuar, incluso los modelos que los
diseñadores han previsto para el año siguiente pueden aparecer en los escaparates
de Zara.
En cualquier caso, una información clave sobre las tendencias de la moda es la

facilitada por el comportamiento de los clientes en las propias tiendas de Zaras. En
todas las tiendas se realiza en tiempo real un control unitario de cada prenda, de
forma que cada día se tiene una información al detalle sobre las tendencias de las
preferencias de los clientes en todo el mundo. Esta información, una vez integrada
con la remitida por los “ojeadores” es procesada y comienza la creación.
Resulta, por lo tanto que si nos preguntamos cual es el secreto de Zara, desde un
punto de vista de modelo de negocio, podríamos contestar que la clave de su éxito
descansa en tener un control pleno de todas y cada una de las partes del negocio.
Zara diseña, fabrica y distribuye ella misma. Todo está coordinado desde la sede
central. Gracias al control de todo el proceso, desde la fabricación hasta los
escaparates de las tiendas, Zara puede reaccionar rápidamente a los cambios en las
tendencias de la moda y en los gustos de los consumidores, lo que le confiere una
importante ventaja competitiva.
El modelo de marketing de Zara
Tema 8. Actividades
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Por lo que respecta al modelo de marketing, Zara opera bajo el modelo de las
cuatro 4Es (Experiences, Exchange, Evangelism y Everyplace) 8. En el modelo de Zara
la experiencia ha reemplazado al producto; el intercambio ha sustituido al precio; la
evangelización es la forma en que se promueve y está en todos los sitios y no en
una ubicación específica9.
Zara es consciente de que el producto ya no es “el rey” sino la experiencia. Zara

entiende que los clientes quieren experimentar las compras, no solo comprar
productos. Por ello, Zara además de cuidar sus productos, le presta una especial
atención a la experiencia de las tiendas y ofrece constantemente razones para que
los clientes las visiten. Zara ha creado un cliente leal cuya frecuencia de visitas es
de aproximadamente seis veces al año, lo que se compara con las dos o tres veces al
año de sus competidores.
En segundo lugar, Zara no se centra en el precio, sino en el intercambio por valor. El

intercambio de dólares por productos ya no satisface las necesidades del cliente
actual, que está interesado en establecer contactos más profundos con la marca 10.
Zara tiene una comprensión muy profunda de toda la propuesta de valor que
intercambia con los clientes. En la actualidad, el valor depende no sólo del precio,
sino también del tiempo y la conveniencia. Los artículos de Zara están disponibles
en la cantidad, formato y tiempo en que el cliente requiere. El formato de Zara
permite que las compras sean ágiles, lo que resulta muy conveniente para unos
clientes que andan escasos de tiempo. Esto crea valor para el cliente y un entorno
que propicia un alto compromiso. Por otro lado, Zara domina el arte del valor de la
marca para sus clientes, ya que si bien sus productos no son los más baratos de su
8
Frente al modelo de las 4Es está el de las 4Ps, que el seguido por el principal competidor
de Zara, H & M. El modelo de las 4Ps (Product, Price, Promotion & Placement; Producto,
Precio, Promoción y Ubicación) toma su nombre por las cuatro variables clave en las que se
centra la estrategia comercial de la empresa.
9
Danziger, Pam y Kohan, Shelley E. (2018)
10
Para el cliente actual la característica principal es el valor, y este depende de tres
variables tiempo, dinero y comodidad.
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segmento de mercado, siempre entrega el valor de marca que promete: artículos de

moda que se ajustan a las últimas tendencias de la moda y a precios asequibles.
En tercer lugar, Zara no utiliza las promociones para vender sus productos; su
objetivo es evangelizar. Al hacer que la experiencia de la marca sea significativa y el
intercambio sea valioso, Zara aprovecha el potencial de sus clientes para
evangelizar la marca. Ello requiere clientes que actúen como evangelizadores de la
marca y que difundan su mensaje. Esto es el grado más alto de compromiso con la
marca y la nueva expresión de marketing por atracción (marketing pull), en lugar de
marketing por presión (marketing push). Se activa a través del marketing de
contenido, las redes sociales, las relaciones públicas tradicionales, las publicaciones
en blogs de influencers y el buen y antiguo marketing de boca a boca. En lugar de
presionar, Zara atrae a sus clientes y los cuida como influenciadores de la marca
para mejorar operaciones, servicios y productos. Se convierten en evangelizadores
de la marca que comparten la emoción sobre la marca con sus redes.
En cuarto lugar, cuando Zara configura su estrategia comercial no piensa en un

lugar específico; Zara está en todos sitios. El comercio personal se desarrolla en
cualquier lugar donde estén los clientes, y no solo en el lugar donde la marca está
físicamente presente. Zara ofrece la experiencia de marca y los productos cuando y
donde las demandas del cliente los requieren. Para estar presente en todos los
sitios, Zara ha dedicado mucho tiempo, dinero y recursos para desarrollar una
estrategia sincronizada entre el comercio online y las tiendas. Cuando un cliente
visita una tienda para realizar una compra y Zara le proporciona acceso al inventario
general de la compañía, este siente que controla la información y puede elegir
dónde y cómo recoger el producto. Zara permite que la conectividad móvil actúe
como conducto a través de varios canales de comercio y sus sistemas de pago móvil
facilitan las transacciones en los términos deseados por el cliente.
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2. Enfoque estratégico de las operaciones: elementos de la estrategia
El éxito de Zara en buena parte se explica por hacer las cosas de forma diferente al
resto de los minoristas de moda. Zara no es reactiva, no actúa como reacción a lo
que hacen sus competidores, tal como suelen hacer otros minoristas. Esta
originalidad conlleva la necesidad de diseñar la estrategia de forma muy cuidadosa.
De hecho, lo que distingue a Zara de sus competidores son los elementos que en
conjunto constituyen su estrategia general de negocio. Estos elementos forman un
modelo de negocio distinto y original que rompe muchas de las reglas
generalmente aceptadas en el sector de la confección, como subcontratar toda la
producción o gastar cantidades muy elevadas para publicitar la marca. Los
elementos o componentes clave que conforman la original estrategia de Zara son
integración vertical, ciclo rápido de reemplazo del producto, bajo inventario, poner
al cliente en el primer lujar, localización de las tiendas y publicidad convencional
prácticamente nula. Seguidamente vamos a analizar estos seis elementos.
2.1. Integración vertical
Zara está integrada verticalmente. El grupo tiene el control sobre toda la cadena de
valor, integrando todas las actividades del negocio, esto es, el diseño, la producción,
la logística y la venta. Esta forma de funcionar tiene la ventaja de proporcionar
flexibilidad de funcionamiento y ofrecer importantes ahorros de costes. La
flexibilidad de Zara se fundamenta en contar con proveedores de materias primas
integrados y talleres externos de confección rápidos y comprometidos con la
calidad y los procedimientos de la empresa. Una consecuencia de esta flexibilidad
es que al inicio de cada temporada sólo el 15% de su producción está finalizada
(mientras que la media del sector es un 60%)11.
11
Smith. K. (2014)
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La integración vertical le da a Zara un fuerte control sobre todas las operaciones,

con flujos de información en tiempo real entre las tiendas, las cooperativas y
empresas que se encargan de la producción y la sede central. Zara aprovecha estos
flujos para disponer de datos y previsiones precisas y poder llevar a cabo
modificaciones de las prendas muy específicas y ofrecer una calidad en sus
productos que se gane la confianza de los clientes. Estar integrado verticalmente
también permite comunicaciones muy fluidas entre las distintas etapas del ciclo del
producto Zara (diseño, fabricación, transporte, tiendas, ...). Estas etapas pueden
considerarse como una especie de subconjunto del proceso total.
Gracias a la integración vertical, Zara tiene una clara ventaja en su capacidad para
gestionar de forma rápida y eficiente la cadena de suministro. Zara opera con un
sistema de suministro just in time, basado en pequeñas cadenas de producción
independientes que permiten modificar sobre la marcha la producción y adaptarla a
la demanda. Así, se asegura en cada momento el suministro exacto del producto
acabado, evitando también los costes de almacenaje y obsolescencia.
Desde un punto de vista operativo, la integración vertical se manifiesta en que Zara

diseña, selecciona y corta los tejidos antes de remitirlos para coserlos a talleres y
cooperativas prioritariamente en Galicia y el norte de Portugal. Los artículos se
revisan, terminan y empaquetan en La Coruña y se envían a las tiendas.
El control del diseño y la fabricación, al mantener los procesos de fabricación cerca
de los centros de gestión, hace que las prendas sean de mayor calidad y más fáciles
de manipular y modificar. No solo los trabajadores europeos están más capacitados
que los de los países en los que sus competidores generalmente subcontratan la
fabricación, sino que también la maquinaria y equipos europeo son más precisos. La
confluencia de mejores equipos y empleados más expertos da como resultado
prendas de mayor calidad. Además, la integración vertical y la localización de la
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fabricación cerca de su mercado principal 12 permiten a Zara manipular diseños y

generar nuevos productos rápidamente.
En una época en la que los minoristas de ropa suelen externalizar gran parte de su
fabricación a los países en desarrollo por razones de coste, Zara está teniendo un
enorme éxito haciendo las cosas de manera diferente. Zara ha convertido el control
de la fabricación, del diseño y la distribución en una ventaja competitiva, no solo en
términos de calidad sino también en capacidad de reaccionar rápidamente ente los
cambios en las tendencias del mercado. Mientras que otros necesitan hasta nueve
meses para tener nuevas líneas de productos en sus tiendas, Zara puede hacerlo en
dos o tres semanas13.
2.2 Ciclo rápido de reemplazo del producto
La integración vertical propicia unos ciclos rápidos de reemplazo de productos. Sin

una comunicación cercana entre las unidades de fabricación y la cadena de
suministro, los ciclos rápidos de reemplazo de productos serían imposibles. Debido
a la integración vertical de sus operaciones y a que Zara fabrica sus productos en
Europa, puede cambiar muy rápidamente los diseños. De esta forma, puede
adaptarse con celeridad a los cambios que experimenta la demanda y a los varios
estilos a los que debe atender, pues no olvidemos que Zara se enfrenta a un
mercado global. Esta capacidad de adaptación explica la rapidez en el reemplazo de
productos, algo sin parangón en el sector. El alto reemplazo de productos es algo
que Zara se puede permitir gracias a que el equipo de diseñadores produce un
elevadísimo número de nuevas prendas cada año, más de 12 00014.
12
Según el sitio web oficial de Zara, Europa, con datos de finales de 2017, representa un
66% del total de las ventas.
13
Para poner un producto nuevo en el mercado H&M necesita 15 semanas, mientras que
Zara solo requiere entre 2 o 3 semanas. Toughnickel. (2018).
14
H & M y Gap introducen entre 2.000 y 4.000 nuevos productos al año. Smith. K. (2014)
Tema 8. Actividades
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La rapidez del ciclo de reemplazo del producto se evidencia en la velocidad a la que

los productos de Zara se agotan en comparación con la competencia. Así, en
promedio en Zara los productos se agotan a los 41 días desde el primer día que se
inició su venta, lo que se compara, por ejemplo con 153 días en H&M 15. Esto se
explica porque Zara no suele alargar la vida de sus productos con la reposición de
existencias. Además, por mucho éxito que tenga una prenda no la fábrica más, para
mantener ese halo de exclusividad que pretende que tengan sus prendas 16.
El reemplazo rápido del producto tiene dos consecuencias importantes. En primer

lugar, permite que Zara se adapte fácilmente a los cambios en los deseos de los
consumidores. Y en segundo lugar, alienta a los clientes a comprar pensando que
“ahora” es cuando tienen la oportunidad de adquirir ese determinado artículo que
hoy les gustó, porque “mañana” puede ser reemplazado por otro artículo y ya no
podrían comprarlo17. En Zara se propicia realizar compras por impulso, (hoy tengo la
oportunidad y mañana quizás ya no) y de hecho, este tipo de compras son algo
común en las tiendas de Zara18.
Aunque la estrategia de Zara de bajos inventarios (que se comenta más adelante) y

su rápido ciclo de reemplazo de productos contribuyen a la compra por impulso, no
15
Toughnickel. (2018).
16
Pero lo ocurrido no cae en el olvido y se tiene muy en cuenta en el siguiente lote.
Cuando una prenda ha tenido una gran aceptación y se ha agotado rápidamente, el
departamento comercial pasa la información al de diseño y este prepara un producto
similar para la siguiente colección. En dos o tres semanas, la nueva prenda vuelve a estar en
las tiendas. Pero, de nuevo con un número limitado de unidades, por lo que los clientes que
deseen adquirir las nuevas prendas deben apresurarse en ir a las tiendas para obtener el
modelo.
17
Para que los clientes estén continuamente atentos a sus colecciones, Zara las renueva
cada quince días. Esto lo puede hacer porque es capaz de marcar las tendencias de la
estación y captar la evolución de las preferencias de sus clientes. En cierto modo, Zara
parece hacer realidad el eslogan “Ropa “cool” ahora, no después.”
18
Los productos no permanecen en las tiendas mucho tiempo. El cliente sabe que el
producto o se acaba o se retira. Para facilitar la compra por impulso y ganarse la confianza
del cliente, la política de la empresa es facilitar el cambio o devolución de los productos.
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se debe pasar por alto la experiencia o sensación que Zara crea y desea crear entre
sus clientes. La idea que se pretende hacer llegar al cliente es que cuando se realiza
una compra en Zara, en cierto modo se está aprovechando una oportunidad que no
se debe dejar pasar. Esta es una de las herramientas psicológicas que utilizan los
responsables de Zara. Estos creen que si se logra realizar la venta “ahora”, aunque
sea por un impulso, la calidad de los productos convencerá a los clientes de que fue
una buena decisión. La estrategia seguida parece ser la apropiada pues los clientes
siguen volviendo por más productos de Zara, lo que indica que generalmente los
clientes están contentos con la calidad de los artículos; la calidad de los productos
Zara es bastante buena en comparación con otros fabricantes que ofrecen
productos similares, pero mucho más caros, como Armani, Gucci o Prada 19.
2.3. Estrategia de bajo inventario
Como antes se ha señalado, la estrategia de rápido reemplazo de productos está

relacionada con el bajo inventario. La idea ya destacada es que el número
relativamente corto de unidades que integra cada una de los diseños y los bajos
inventarios crean una sensación de urgencia y oportunidad entre los clientes.
Cuando el producto se agota y los clientes tienen que esperar nuevos envíos, puede
que piensen que están esperando algo realmente buscado 20. Pero la política de
bajos inventarios es mucho más que un ardid psicológico para incentivar la compra
por impulso; es un factor fundamental para elevar la rentabilidad y reducir los
costes.
Los comerciantes son conscientes de que la rentabilidad del inventario depende del
margen y de la rotación. Así, cuando un comerciante pretende mejorar la
rentabilidad de su inventario tiene dos opciones: o elevar su margen o aumentar la
19
Toughnickel. (2018).
20
El inventario promedio de Zara es de 6 días, dato que se compara con 52 días en H&M.
Smith. K. (2014)
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rotación de su inventario21. En Zara tienen muy claro que ante el dilema margen o
rotación, la rotación es la variable a la que se le debe prestar máxima atención. En
un sector como el de la moda, donde el producto es altamente perecedero, la
rotación del inventario no sólo mejora la rentabilidad al reducir los costes, a la vez
genera una ventaja adicional, renovar la oferta 22. Lo peculiar de Zara es que se
procura no renovar con la misma mercancía que se ha vendido, sino con mercancía
nueva, lo que contribuye a aumentar aún más la rotación.
De hecho, Zara ante el dilema margen o rotación pretende alcanzar un auténtico

círculo virtuoso. Este sería el resultado de aumentar la rotación y utilizar la
sensación de escasez de producto generada por la alta rotación, la elevada
renovación de producto y el bajo inventario para mantener el margen por encima
de la competencia23.
Otra consecuencia positiva derivada de la política de bajo inventario es que la

cantidad de productos que Zara vende con descuento es insignificante en
comparación con otros minoristas24. La lógica de recurrir lo menos posible a las
rebajas radica en que si se descuentan productos para eliminar el exceso de
inventario, los clientes pueden acostumbrarse a buscar descuentos en el futuro, lo
que retrasa las compras. Además, si no se recurre a las rebajas se logra aumentar
los márgenes de los productos que se venden.
21
Rentabilidad del inventario = margen x rotación del inventario. Mata Balbuena (2008)
22
La estrategia de reposición de productos presenta marcadas diferencias con la seguida
por otros minoristas, como por ejemplo H&M. Así, el 23.1% del rango de productos de
H&M se había repuesto, mientras que solo el 2.8% de Zara había experimentado
reabastecimiento. Danziger, P y Kohan, Shelly. E. (2018).
23
Así, si se compara el precio promedio de H&M y el de Zara se observa que el precio
promedio en H&M es de 21,40 dólares y en Zara es de 48 dólares. Smith (2014).
24
H & M tiene el 24.2% de toda su oferta online con descuento, y el 9.3% con un descuento
del 50% o más. Zara tiene solo un 3,2% de descuento en su oferta online y solo un 0,2% de
la oferta con un descuento del 50% o más. Danziger, P y Kohan, Shelley. E. (2018).
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2.4. Poner al cliente en el primer lujar
Como vimos al presentar el modelo de marketing con el que opera Zara, el de las
4Es (Experiences, Exchange, Evangelism y Everyplace), la experiencia del cliente es
la variable clave. Zara ha sido muy consciente de las consecuencias de pasar del
modelo de marketing de las 4Ps al de las 4Es. Bajo el antiguo modelo de las 4Ps,
todo se centra en la compañía y la marca: su producto, su precio, su promoción, su
lugar. En el nuevo enfoque de las 4Es, la clave es el cliente: experiencias del cliente,
intercambio con el cliente, evangelización a través del cliente y estar en todos los
sitios para poder atender al cliente. Lo importante no es la marca sino el cliente; por
ello, en cierto modo, el cliente se convierte en el gerente de marca. El resultado es
que el cliente y la empresa colaboran, y de hecho el cliente es el que tiene la última
palabra25.
Una consecuencia de poner al cliente en el centro de sus preocupaciones es que
Zara invierte el flujo habitual de las operaciones, que es, diseño, fabricación,
transporte y finalmente cliente. Zara pone al cliente primero, de forma que el flujo
sería cliente, diseño, fabricación y transporte. Para definir su estrategia, los
responsables de Zara analizaron el mercado de la moda y reconocieron que las
preferencias de los clientes es la variable que se debe tomar como referente. Los
clientes quieren productos de última moda y los quieren “ya”, a un precio y una
calidad razonables. Zara ha tomado esta idea como objetivo a alcanzar y ha
estructurado sus operaciones para poder atender las preferencias de los clientes en
un tiempo record26. La integración vertical de sus operaciones le permite, una vez
detectadas por sus ojeadores las nuevas tendencias de la moda, y con la
25
Esto no es lo que ocurre entre sus competidores. Así, por ejemplo, H & M dicta las
decisiones al cliente, como en los viejos tiempos cuando los diseñadores dictaban
tendencias de moda para el cliente. Danziger, Pam y Kohan, Shelley E. (2018).
26
Como buenos conocedores de las preferencias de los clientes, el mantra repetido y
asimilado por los directivos de Zara es “alta moda a bajo precio”.
Tema 8. Actividades
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información facilitada por las tiendas, lanzar nuevos productos en cuestión de

semanas.
Zara utiliza software propietario para integrar la información facilitada por los
ojeadores en todo el mundo con las tendencias de la moda captadas en cada una de
sus miles de tiendas. Este software propietario, junto a una fuerza de trabajo
profesional especialmente capacitada para analizar esta información le permite
sacar provecho a los rápidos ciclos de reemplazo de los productos de Zara. Se
catalogan en tiempo real qué productos se están comprando, en qué cantidad y
dónde. Esto le permite captar las últimas tendencias de la moda y ofrecérselas a sus
clientes. También es interesante destacar que dado que Zara muestrea más diseños,
en más tiendas que cualquier otra empresa, los técnicos de Zara saben, mucho
antes que sus competidores, qué diseños se deben duplicar y cuáles deben dejar
morir.
La utilización activa de las redes sociales por parte de la base de clientes fomenta la
conexión con la marca. Zara tiene una infraestructura de datos altamente
evolucionada que permite un análisis eficiente de lo que se vende y se dice en las
plataformas de redes sociales. Esta información se utiliza para mejorar diversos
aspectos del negocio, desde ofertas de productos hasta determinados servicios. La
comunicación bidireccional entre el cliente y Zara permite la mejora continua de
productos y servicios. Zara realmente escucha al cliente y reacciona a sus
comentarios para mejorar sus productos y servicios. Esta es una ventaja básica que
Zara tiene sobre sus competidores y es el mejor activo de la marca Zara. En 2016,
los agentes del servicio de atención al cliente de Zara respondieron a más de 17
millones de consultas de clientes.
2.5. Estrategia de localización de las tiendas
Tema 8. Actividades
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Gerencia Comercial
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Por lo que respecta a las tiendas hay que empezar diciendo que Zara optópor el
crecimiento orgánico y su estrategia de crecimiento se ha basado en la apertura
sistemática de tiendas en los lugares más selectos de las ciudades elegidas. Si la
estrategia seguida por las marcas de lujo es tratar de mantenerse lo más alejado
posible de minoristas como Zara, la estrategia de Zara es justo la contraria. El
objetivo de Zara es competir con éxito con las marcas de lujo y para ello, un primer
requisito es lograr que los clientes la identifiquen como una marca de lujo. En este
sentido, la estrategia de localización de las tiendas es un aspecto muy relevante.
Zara pretende proyectar la moda de clase alta desde todas sus tiendas minoristas y
hacerlo al lado de sus competidores de las marcas de lujo.
Para ello Zara realiza inversiones inmobiliarias en los mejores edificios de las
ciudades elegidas. Zara actúa de forma muy selectiva pues busca edificios singulares
y considera solo los mercados en los que estima que habrá una fuerte demanda. Las
ubicaciones de las tiendas son las que se consideran idóneas y por difícil que resulte
instalarse en la mejor zona comercial o las mejores zonas comerciales de cada
ciudad, se espera pacientemente hasta que se consigue la oportunidad; al precio
que sea27.
Los escaparates es otro de los aspectos muy cuidados. Se renuevan con nuevas
mercancías a lo largo de la temporada pero su diseño básico ha sido definido hasta
en los más mínimos detalles en la central.
Resulta, por lo tanto que el funcionamiento de las tiendas es una pieza clave de la
estrategia de Zara. El surtido de las tiendas es permanentemente actualizado; se
27
Así, por ejemplo en Nueva York, en 2011 eligió un edificio en 666 5th Avenue.
Rubinstein, Dana (2011). Zara´s Owner Pays Up for Retail Space. Wall Street. Journal. 5 de
marzo.
https://www.wsj.com/articles/SB10001424052748703580004576180522485855048
Tema 8. Actividades
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resurten dos veces cada semana. Cada tienda se abastece parcialmente de acuerdo
con su propia elección adaptada a su clientela específica. Un 60 % del surtido es el
surtido básico, que tiene menos variabilidad, pero el 40 % restante es surtido de
plena actualidad y adaptado a las características de la clientela de cada tienda.
2.6. Publicidad convencional prácticamente nula
Un hecho significativo, y que evidencia la profunda discrepancia entre la forma de

proceder de Zara y el resto a sus competidores es como se enfoca la publicidad. La
media del sector destina a publicidad aproximadamente el 3.5% de las ventas. Zara,
sin embargo, solo destina el 0.3% del total de sus ventas. Así, pues, aunque en su
estrategia de localización de las tiendas, Zara no duda en realizar grandes gastos
para proyectar la imagen deseada, prácticamente rechaza la publicidad. La
publicidad de Zara se limita a su catálogo y su logotipo en bolsas de tiendas
minoristas utilizadas para llevar a cabo los artículos comprados y a los videos que
proyecta en las tiendas, a los que se puede acceder en su página web destinada a
las ventas online. Estos videos son de óptima calidad y los suelen protagonizar
actores de primer nivel.
Las razones últimas de no realizar gastos en publicidad convencional puede que

estén relacionadas con la filosofía general y el enfoque estratégico de Zara. Ya se ha
señalado que Zara aprovecha estratagemas psicológicas muy sofisticadas para
aumentar las ventas. Quizás la falta de publicidad de Zara esté asociada al deseo de
transmitir la idea que cuando se compra alguno de sus productos, que son más
baratos que los ofertados por sus competidores de lujo, se está adquiriendo un
producto prestigioso, y que además tiene una cierta connotación de exclusividad
debido al elevado reemplazo y los bajos inventarios. La escasez, más que la
publicidad, es lo que le da valor a los artículos de Zara.
Tema 8. Actividades
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Por otro lado, el rechazo a la publicidad convencional se puede justificar por su

deseo de primar el boca a boca (el lema que Zara ha procurado divulgar es
“Productos de diseño a precios asequibles”), y la visita a las tiendas. Sólo visitando
las tiendas se podrán encontrar los artículos que acaban de lanzarse al mercado. El
elevado reemplazo de los productos hace que únicamente visitando las tiendas con
cierta frecuencia se pueda estar al tanto de las últimas novedades y encontrar
oportunidades.
En cierto modo, la lógica de no realizar publicidad radica en que Zara busca un tipo
diferente de cliente, compatible con sus estrategias de elevado reemplazo y bajos
inventarios. Por ello, para un tipo de cliente diferente, que desea ver
personalmente las últimas tendencias de la moda, también se requiere una política
comercial diferente.
Las consecuencias de implementar una estrategia original
Gracias a la estrategia que se acaba de sintetizar, Zara ha conseguido diferenciarse

de sus competidores en torno a las tres siguientes señas de identidad: 1) diseñar,
fabricar y distribuir en tiempo récord, 2) profundo conocimiento de las preferencias
de los clientes y 3) estratagemas psicológicas y otras iniciativas que le permiten
rechazar la publicidad tradicional.
Como balance global de lo señalado puede afirmarse que el planteamiento

estratégico de Zara le ha dotado de una flexibilidad y eficiencia que no admite
comparación con el resto del sector. Por ello, puede señalarse que Zara es la
multinacional de la moda que más rápidamente puede adaptar su oferta a la
demanda del mercado.
3. El reto de cara al futuro
Tema 8. Actividades
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Gerencia Comercial
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El sector del comercio está experimentando una profunda transformación debido al

empuje de la compra online y por la creciente y preocupante competencia de
gigantes como Amazon. En materia de comercio electrónico, en opinión de algunos
analistas, Zara no ha ido, como nos tenía acostumbrados, un paso por delante del
resto.
Así, por ejemplo, el porcentaje de sus ventas online está entre un 10% y un 12% del
total de su facturación, un porcentaje inferior al de otros competidores, como por
ejemplo Mango. De hecho, en buena medida debido a cómo la compañía ha
abordado el reto que supone el comercio electrónico, algunos bancos de inversión
consideran que el modelo de negocio de la compañía ha tocado techo 28. Se ha
puesto en duda el potencial de crecimiento de Zara a largo plazo, señalando el
comercio online como un lastre para la cadena de moda por el coste logístico que
supone. Se afirma que Zara está perdiendo sus ventajas competitivas y que está
teniendo problemas para diferenciarse de sus competidores, pues no está
haciendo nada distinto a los demás, ni destaca por sus innovaciones.
Se ha criticado también que desde hace unos años Inditex puso el foco en la
retribución a sus accionistas postergando la inversión 29. En un contexto de creciente
competencia, especialmente en el mundo online, no se entiende esta política bien
Zara continúa presentando unos resultados por encima de sus competidores es una
cuestión de tiempo.
Zara y la venta online: hacia un modelo integrado
28
Munoz Montijano, Macarena. (2018).
29
2010 fue el último en el que la cantidad de recursos destinada a inversiones ordinarias fue
superior a la dedicada a dividendos. Desde 2010 la cantidad destinada a dividendos ha
crecido más que la inversión, hasta ser un 50% superior. El Confidencial. 31/8/2018
Tema 8. Actividades
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A pesar de las dudas de algunos analistas, y de un cierto retraso inicial, la venta

online comenzó en 2010 y Zara ha puesto en marcha diversas iniciativas. Así, para
acelerar la preparación de los pedidos de la venta online, Zara creó los llamados
stockrooms. Son como tiendas pero no están abiertas al público y únicamente se
dedican a preparar pedidos30.
Por otro lado, en 2012, con la idea de ir avanzando en un modelo integrado de

tiendas y venta online, Zara inició un proceso de cambio de los emplazamientos y
de reforma de las tiendas físicas, conservando las más grandes y reubicando otras.
El objetivo era adaptar las tiendas para que actúen como apoyo de las ventas
online31. De hecho, la actual estrategia de crecimiento de Zara se basa
fundamentalmente en combinar las aperturas de tiendas de referencia y la
expansión de las ventas online32.
En el proceso de transformación de las tiendas, Zara ha introducido el denominado
stock integrado, es decir que el stock sea el mismo para las tiendas físicas que para
las ventas online. Esto supone que desde las tiendas se pueden repartir los pedidos
que se hayan hecho a través de Internet. Este nuevo rol de las tiendas simplifica la
cadena logística.
30
Villaécija, Rafael. (2018).

31
El proceso de optimización de la superficie comercial se inició en 2012 con la tienda de de
Nueva York de la Quinta Avenida con la calle 42, cuya superficie creció en más de un 50% y
que se reinauguró en 2015
32
Según Fastretailing, las ventas totales de Inditex en 2017 fueron de 30,97 miles de
millones de dólares, habiendo experimentado una tasa de crecimiento interanual 8,7%.
H&M, segunda empresa en el ranking mundial, presentó en 2017 unas ventas totales de
24,31 miles de millones y una tasa de crecimiento de 4,0%. Fastretailing.
https://www.fastretailing.com/eng/ir/direction/position.html
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De cara a 202033, Zara ha hecho públicos dos grandes objetivos. En primer lugar,
que todas las tiendas de la compañía gestionen un stock integrado. La meta a
alcanzar es lograr una especie de fusión entre las tiendas físicas y las online, para
de esta forma 1) mitigar el impacto de las ventas online sobre las tiendas físicas y 2)
poner en valor la amplia red de tiendas físicas. Desde esta perspectiva, las ventajas
que ofrece el stock integrado no se limitan a evitar tener que contar con otro
inventario específico y acortar los tiempos de entrega 34, sino que también propicia
la posibilidad de pasarse por la tienda a recoger la prenda y aprovechar la ocasión
para echarle un vistazo a las últimas novedades.
El segundo gran objetivo que la compañía se ha fijado para 2020 es

vender online en cualquier rincón del mundo35. Esto supone un reto considerable
pues es algo que no lo hace ni siquiera Amazon. Aunque la compañía no ha
especificado cuánto costará aplicar el stock integrado en todas las tiendas, ni cómo
conseguirá llevar la venta online a todos los puntos del mundo, el mensaje si es
claro, no piensa ponerle las cosas fáciles a Amazon en el sector de la moda.
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del grupo Inditex-Zara. Revista de historia industrial, Nº. 18, 2000, págs. 157-184
33
Salvatierra,
© Universidad Internacional Javier.
de La Rioja (UNIR) (2018). Inditex anuncia que venderá ‘online’ en todos
los países del mundo en 2020. El País. 4 de septiembre.
34
En ocho minutos el paquete está listo
35
De hecho, el compromiso es vender cualquier producto de cualquiera de las marcas

de Inditex (Zara, Stradivarius, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear o Uterqüe)
Tema 8. Actividades
Apellidos:
Gerencia Comercial
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Apellidos:
Gerencia Comercial
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Wells, John R. y Danskin, Galen. (2013). Inditex: 2012. Case study. Harvard Business
Review. Junio.
Preguntas:
1. ¿Cuáles consideráis que son los factores clave del éxito de Zara?
2. Si el éxito de Zara está en el alto reemplazo o en los bajos inventarios, ¿por qué
no implantan estas estrategias sus competidores? ¿Cabe hablar de sinergias
entre los distintos elementos de la estrategia?
Tema 8. Actividades
Apellidos:
Gerencia Comercial
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3. Un elemento clave de la estrategia de Zara son los bajos inventarios. ¿Qué

inconvenientes le veis a este elemento de la estrategia de Zara?
Tema 8. Actividades

Caso Zara

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Asignatura Datos del alumno Fecha

Actividad Grupal: Caso Zara

▸ Objetivos: conseguir desarrollar habilidades para la toma de decisiones

▸ Descripción: En esta actividad descubrirás las causas de éxito de Zara y como

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Exposición del caso:

Zara: estrategia siempre innovadora como clave del éxito

I La estrategia centrada en el cliente

La estrategia centrada en el cliente busca la diferenciación por el servicio prestado y

Una exitosa implementación de una estrategia centrada en el cliente requiere

a que la interacción con el cliente ayuda a la toma de decisiones, siempre que la

Dada esta incertidumbre debido al carácter abstracto y global de la experiencia de

El objetivo es saber cómo se comporta el consumidor, cómo reacciona a

Como seguidamente se va a explicitar, Zara es un ejemplo de la importancia de

II Zara: la estrategia como elemento clave del éxito

Inditex, S.A. (Industrias de Diseño Textil Sociedad Anónima) es un grupo

emitir opiniones). Court, D. Elzinga, D. Mulder, S. y Vetvik, O.J. (2009).

1. Ideas básicas del modelo de Zara

El modelo de negocio de Zara; aspectos clave

Hasta la aparición de Zara, el comercio de la moda estaba fuertemente

perjudicaba a los comerciantes, a los fabricantes y a los clientes. Los comerciantes

En cualquier caso, una información clave sobre las tendencias de la moda es la

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El modelo de marketing de Zara

Zara es consciente de que el producto ya no es “el rey” sino la experiencia. Zara

En segundo lugar, Zara no se centra en el precio, sino en el intercambio por valor. El

segmento de mercado, siempre entrega el valor de marca que promete: artículos de

En cuarto lugar, cuando Zara configura su estrategia comercial no piensa en un

2. Enfoque estratégico de las operaciones: elementos de la estrategia

2.1. Integración vertical

La integración vertical le da a Zara un fuerte control sobre todas las operaciones,

Desde un punto de vista operativo, la integración vertical se manifiesta en que Zara

fabricación cerca de su mercado principal 12 permiten a Zara manipular diseños y

2.2 Ciclo rápido de reemplazo del producto

La integración vertical propicia unos ciclos rápidos de reemplazo de productos. Sin

La rapidez del ciclo de reemplazo del producto se evidencia en la velocidad a la que

El reemplazo rápido del producto tiene dos consecuencias importantes. En primer

Aunque la estrategia de Zara de bajos inventarios (que se comenta más adelante) y

2.3. Estrategia de bajo inventario

Como antes se ha señalado, la estrategia de rápido reemplazo de productos está

De hecho, Zara ante el dilema margen o rotación pretende alcanzar un auténtico

Otra consecuencia positiva derivada de la política de bajo inventario es que la

2.4. Poner al cliente en el primer lujar

información facilitada por las tiendas, lanzar nuevos productos en cuestión de

2.5. Estrategia de localización de las tiendas

2.6. Publicidad convencional prácticamente nula

Un hecho significativo, y que evidencia la profunda discrepancia entre la forma de

Las razones últimas de no realizar gastos en publicidad convencional puede que

Por otro lado, el rechazo a la publicidad convencional se puede justificar por su

Las consecuencias de implementar una estrategia original

Gracias a la estrategia que se acaba de sintetizar, Zara ha conseguido diferenciarse

Como balance global de lo señalado puede afirmarse que el planteamiento

3. El reto de cara al futuro

El sector del comercio está experimentando una profunda transformación debido al

Zara y la venta online: hacia un modelo integrado

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A pesar de las dudas de algunos analistas, y de un cierto retraso inicial, la venta

Por otro lado, en 2012, con la idea de ir avanzando en un modelo integrado de

Villaécija, Rafael. (2018).

El segundo gran objetivo que la compañía se ha fijado para 2020 es

Alonso Álvarez, Luis. (2000) “Vistiendo a tres continentes. La ventaja competitiva

De hecho, el compromiso es vender cualquier producto de cualquiera de las marcas

Blanco, Xavier R. y Salgado, Jesús. (2011). Amancio Ortega, de cero a Zara. La

Chheda, S. Duncan, E. y Roggenhofer, S. (2017). Putting customer experience at the