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19 DE ENERO DE 2010

ZEYNEP TON

ELENA CORSI

VINCENT DESSAIN

Zara: Gestión de Tiendas para Moda Rápida


En julio de 2009, Pablo Isla Álvarez de Tejera había sido, durante cuatro años, el Primer
vicepresidente y CEO de Industrias de Diseño Textil S.A. (Inditex), el grupo detallista de la moda.
Había heredado una exitosa compañía, cuya marca más grande y popular era Zara, la cadena de
tiendas de moda famosa por la forma en que su sensible cadena de abastecimiento podía entregar con
rapidez colecciones de productos de última moda para satisfacer la demanda siempre cambiante de
los clientes. Con un éxito continuo así, no era fácil prestar atención al consejo que Isla había recibido
del fundador de Inditex, Amancio Ortega: “Una vez al mes, ven aquí pensando que estamos al borde
de la quiebra. Encontrarás que hay un montón de cosas que cambiar.”.

Encontrando poco que cambiar en el modelo de negocios, inusual, pero exitoso, de la compañía,
Isla se había enfocado a pulir las prioridades y objetivos de inversión y a mejorar las eficiencias
operacionales donde se pudiera, desde redes de distribución y sistemas de planificación de la
comercialización detallista a operaciones de fábricas y entregas a tiendas. Ahora se preguntaba sobre
la forma de mejorar las eficiencias en la administración de la cadena de tiendas. Las posibilidades
incluían la externalización de ciertas operaciones de las tiendas a terceros, el cambio de la forma en
que se remuneraba a los ejecutivos de las tiendas y la creación de procedimientos operativos formales
para las operaciones de las tiendas. Pero Isla pensaba que tenía que ser cuidadoso. Las tiendas
estaban en el centro del modelo de negocios de Zara. En ellas era donde Zara tomaba constantemente
el pulso de la demanda a los clientes. Ochenta y nueve por ciento de los empleados de Zara estaban
justamente ahí, en las tiendas, con los clientes. La mayor parte del inventario de Zara estaba en las
tiendas. Si Isla hiciera aún cambios pequeños a la operación de las tiendas, ¿qué otra cosa podría
cambiar?

Inditex: Historia y Estructura


En 1975, Amancio Ortega Gaona, un emprendedor español, abrió la primera tienda Zara en La
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Coruña, España, para vender ropa de moda a precios bajos. A continuación se abrieron nuevas
tiendas y, diez años después, Ortega Gaona creó un grupo corporativo, Inditex. En la década de 1990,
Inditex empezó a expandirse fuera de España y adquirió y desarrolló nuevas marcas (ver en Anexo 1
la historia y descripción de las marcas de Inditex). En 2001, Inditex salió a la bolsa y, en 2005, Isla se
convirtió en CEO. En 2008, Inditex había crecido hasta ser un grupo con ocho marcas que valía
€10.000 millones y contaba con 4.264 tiendas y 89.112 empleados (ver detalles en Anexo 2)
Aproximadamente 80% de los empleados de Inditex y 80% de sus ejecutivos superiores eran mujeres.

________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 614-S07 es la versión en español del caso de HBS número 610-042. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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Las oficinas centrales en La Coruña establecían la estrategia de Inditex, coordinaban las marcas y
gestionaban funciones compartidas, como RH, TI, transportes y bienes raíces. Las oficinas de los de
Inditex en los diferentes representaban a la oficina central a nivel de país, supervisando y
coordinando las operaciones de las diversas marcas de Inditex (ver en Anexo 3 la estructura de las
oficinas nacionales). A los gerentes nacionales se les daba considerable autonomía siempre que
cumplieran con el código de conducta de Inditex, que estaba “expresado en tres principios: todas las
actividades de Inditex se emprenden de una manera ética y responsable; todas las personas que
mantienen directa o indirectamente una relación de empleo, económica, social o industrial con
Inditex recibirán un trato justo y honorable, y todas las actividades de Inditex se llevarán a cabo de
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un modo altamente respetuoso del medio ambiente.” También se esperaba que los gerentes
generales fueran proactivos en temas sociales. Inditex estaba involucrada en muchas actividades
educacionales y de derechos humanos, que la compañía pensaba que fortalecerían el capital humano
de las comunidades en las cuales operaba. Inditex también ponía énfasis en que, además de llevar el
producto adecuado al lugar adecuado en el momento adecuado y al precio adecuado, el producto
debería ser fabricado en las condiciones sociales adecuadas. Con este fin, la compañía había llevado a
cabo más de 3.000 auditorías sociales para medir el cumplimiento del código de conducta de Inditex
para los fabricantes y se reservaba el derecho de visitar la fábrica de un proveedor y de hablar con los
operarios en cualquier momento.

Fuera de la administración central descrita antes, cada marca de Inditex era manejada
independientemente, con su propia red de tiendas, centros logísticos e instalaciones de producción.
En las oficinas centrales, las colecciones de una marca eran diseñadas por diseñadores internos. El
flujo de productos era manejado por comerciales, como se los llamaba, que estaban organizados en
equipos para analizar e interpretar las cifras de ventas de alrededor de 40 tiendas en un área
geográfica. Los comerciales recibían un bono anual sobre la base de las ventas de las tiendas de las
cuales eran responsables.

Cada marca Inditex tenía redes regionales de Dirección de Tiendas equivalentes a gerentes
regionales y conocidos internamente como DT, que supervisaban todos los aspectos de las
operaciones y el desempeño de alrededor de 15 tiendas y eran evaluados sobre la base del
desempeño de esas tiendas. El bono anual de un DT se basaba en las ventas, la productividad laboral,
la merma y la motivación del equipo. Los DT estaban encabezados por un DT que era jefe nacional.

Las marcas de Inditex tenían también directores de RH, que apoyaban a las tiendas en todos los
temas de RH que no estuvieran vinculados a las operaciones y que estaban organizadas por área
geográfica. Los DT y los directores de RH colaboraban frecuentemente para hacer coincidir al gerente
adecuado con la tienda adecuada. Jean-Jacques Salaün, el gerente nacional de Inditex en Francia,
explicó:

En Francia, tenemos cuatro niveles de tiendas y tipos de gerentes. Las tiendas son
clasificadas con las letras que can desde A, para la más alta, a D, la más baja, según su
importancia en términos de ventas, ubicación, relevancia estratégica y empleada. Para cada
nivel de tienda definimos las cualidades que debe tener un gerente, tales como un cierto nivel
de capacidad gerencial y conocimiento del producto. En cada temporada, el gerente será
evaluado según estas cualidades. Las cualidades requeridas, como también sus
responsabilidades y lo que esperamos de ellos, están en su contrato. Cuando los gerentes no se
desempeñan bien, el DT o los directores de HR tratan, en primer lugar, de ayudarlos. Cuando
le pedimos a un gerente que se cambie de tienda porque su desempeño no es bueno, no se
sorprenden. Otros países en los que está el grupo tienen un enfoque similar.

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Zara
Zara, la marca más antigua de Inditex, fue pionera en una nueva categoría de moda, llamada
“moda rápida,” artículos modernos inspirados en las pasarelas, fabricados con rapidez y vendidos a
precios asequibles. Otros detallistas de la moda, como la sueca Hennes & Mauritz (H&M) y la
norteamericana Forever 21, habían seguido el ejemplo de moda rápida de Zara. La japonesa Uniclo,
que había iniciado recientemente una estrategia agresiva de expansión fuera de Japón, era también
conocida por ofrecer ropa a la moda a precios bajos.

Zara era capaz de producir nuevos artículos y entregarlos en sus tiendas en menos de tres
semanas, en lugar de los seis meses promedio que necesitaban las marcas de lujo. Esto permitía a la
empresa reaccionar a los pedidos de los clientes dentro de la temporada. En una temporada típica,
Zara producía alrededor de 10.000 artículos diferentes, en tanto que los competidores claves
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producirían habitualmente entre 2.000 y 4.000. Jesús Echevarría Hernández, gerente de
Comunicaciones de Inditex, explicó:

Tenemos un triángulo de información: el gerente de tienda, los DT y los comerciales. Los


comerciales reciben cifras de ventas diariamente y se comunican con los gerentes de tiendas y
los DT para captar a diario las tendencias e interpretar esas cifras. Los gerentes de tienda a
menudo piden que se cambie un modelo (por ej., colores o tallas), se introduzcan variaciones
(por ej., pantalones cortos en lugar de largos) o incluso que se diseñen nuevas ropas desde
cero. Si un montón de tiendas piden cambios similares, los comerciales comunican esto al
equipo de diseño, que tratará de diseñar un artículo y de enviarlo a todas las tiendas.

En 2008, Zara era de lejos la marca más grande de Inditex. A fines de enero de 2009, operaba 1.520
tiendas y generaba ingresos por €$6.800 millones. Zara administraba tres líneas independientes de
productos: para mujeres, para varones y para niños. Cada una era administrada por un equipo
separado de DT, comerciales y diseñadores (ver en Anexo 3b la estructura de marca). En cada tienda,
las tres líneas de productos eran administradas por jefes de sección independientes, cada uno con un
equipo de vendedores y cajeros, el jefe de la sección para mujeres era, también, el gerente general de
la tienda. La línea femenina era el negocio medular de Zara, y estaba organizada en tres colecciones,
Mujeres, Básica y TRF. Echeverría explicó: “La colección para Mujeres es más dependiente de la
moda y se mueve a muy alta velocidad. Estos artículos se colocan al frente de la tienda, en los lugares
más importantes. Basic también tiene un toque de moda, pero con precios más atractivos. TRF es el
concepto joven, con mezclilla (denim) y camisas polo (remera o polera).”

Autonomía
La cultura de Zara estimulaba la toma rápida de decisiones, la mejora continua y un énfasis en
conservar a la mejor gente, tanto en las tiendas como en las oficinas centrales. Isla explicó:

Tomamos pequeñas decisiones y hacemos pequeñas mejoras todos los días. Todo en
nuestra compañía es de abajo hacia arriba. Esto tiene mucho que ver con nuestro espíritu
empresarial. La primera persona con un gran espíritu empresarial es el gerente de tienda. Una
de las características que mencionan los gerentes es la autonomía que tienen. Los gerentes de
tiendas se sienten como los dueños de sus tiendas. En especial, valoran la libertad que tienen
para hacer pedidos. Apreciamos esta autonomía porque para nosotros es crucial conservar a la
gente talentosa a la que le gusta el negocio.

Dar autonomía a los gerentes de tienda fue especialmente importante porque Zara operaba en
muchas ubicaciones con necesidades locales diferentes. Por ejemplo, aunque las tiendas de Zara
ofrecían principalmente un entorno de autoservicio en las compras, los clientes de una de las áreas

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más elegantes de París esperaban que los guardias de seguridad les guardaran sus bolsas de compras
mientras ellos daban un vistazo los productos ofrecidos, y esperaban ayuda especializada del
personal, como si estuvieran en una tienda de lujo. En Japón, los clientes eran saludados al entrar y
al salir de las tiendas.

La autonomía de los gerentes de tienda también hacía posible que Zara generara ideas para las
mejoras. Por ejemplo, el de las tiendas japonesas adoptó la práctica de tener una reunión de personal
de cinco minutos antes de abrir, con el fin de analizar los objetivos del día. Esta práctica se hizo
conocida en todas las demás ubicaciones como la “reunión japonesa.” Echeverría comentó: “Uno
obtiene grandes ideas desde las tiendas, si es que tiene la capacidad para oírlas.”.

Control Corporativo
A pesar de la dedicación de Zara a la autonomía de los gerentes de tienda, la empresa se
aseguraba de que su marca fuera presentada a los clientes de manera similar en todo el mundo y que
todas las tiendas compartieran la cultura de Zara. Muchos gerentes de tienda y DT tenían experiencia
en múltiples ubicaciones. Cyril Boudarel, el jefe de zara en Francia, había trabajado también en
Turquía, Hong-Kong, Estados Unidos y Malasia. Dos veces al año, los gerentes nacionales de Inditex
se reunían para analizar la cultura de la compañía y sus propios desempeños, planes de expansión y
buenas prácticas. Los DT de Zara dentro de un país se reunían regularmente para intercambiar
información.

En cada país, los jefes de sección DT de Zara (para mujeres, hombres y niños) y los directores de
RRHH. de Zara tenían semanalmente “reuniones de marca” con el gerente nacional de Inditex y el
director de RRHH en el país para analizar el desempeño y las buenas prácticas de las tiendas. Salaün
explicó: “Cubrimos las ventas, el presupuesto, los nombramientos, las sanciones y todos los puntos
operativos y nos aseguramos de que la cultura de Inditex y la ley sean respetadas al nivel de local.
También decidimos si es necesario trasladar a un gerente de tienda y si hay alguien a quien se deba
ascender. Si alguien no está de acuerdo es como un veto.”

Los DT, directores de RRHH y gerentes nacionales visitaban constantemente las tiendas para
explicar la cultura directamente al personal y para monitorear el desempeño de la tienda. Los DT, en
especial, eran los transmisores de las normas y políticas no escritas. Las tiendas recibían manuales
que incluían información acerca de la cadena y su dirección, prácticas de recursos humanos, sistemas
de información y el entorno. Pero para la mayoría de los procesos en las tiendas mismas, no había
manuales de procesos. En cambio, había una forma común de hacer las cosas dentro de cada país. Por
ejemplo, todas las tiendas de Zara en Francia manejaban de manera similar la reposición desde la
trastienda. No se suponía que los cajeros hablaran entre ellos mientras llamaban a los clientes y no se
esperaba que los jefes de sección se tomaran un descanso al mismo tiempo. Si los DT, que pasaban
80% de su tiempo visitando tiendas, observaban desviaciones, no eran tímidos a la hora de informar
al gerente de tienda y pedirle que hiciera algo al respecto.

Isla también visitaba las tiendas con frecuencia. Él explicó:

Mi principal objetivo es asegurarme de que no haya desconexión entre la tienda y la oficina central
y de que lo que la tienda está sintiendo se transmita. Cuando visito una tienda, generalmente
pregunto: “¿Qué les falta? ¿Qué cosa deberían tener que no tienen? ¿Cómo está su relación con los
comerciales? ¿Qué apoyo están recibiendo de la estructura del país? ¿Qué problemas de RRHH
tienen?” Tenemos una organización muy impulsada por las tiendas, pero necesitamos esforzarnos
para evitar convertirnos en una empresa burocrática a medida que crecemos. Yo también quiero
saber si los gerentes de tienda son entendidos en los productos. Habitualmente les pido que me

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muestren los productos más nuevos que han recibido y que me digan qué es lo que piensan acerca de
ellos.

La Cadena de Aprovisionamiento de Zara


Las principales temporadas de ventas de Zara eran otoño/invierno y primavera/verano. Seis
meses antes de que empiece cada temporada de ventas, los equipos de diseño de Zara presentaban
los primeros diseños y Zara entregaba alrededor de 30% de su producción a sus proveedores. Para las
colecciones menos orientadas a la moda, sus entregas eran mayores. Durante la temporada misma, la
proximidad de las fábricas de Zara con tiempos cortos de entrega le permitía introducir nuevos
diseños basado en las tendencias de moda y las necesidades de los clientes. Para los productos más
básicos, que eran más fáciles de pronosticar, Zara usaba proveedores más baratos con tiempos de
entrega más largos (ven en Anexo 4 detalles sobre ubicaciones y tiempos de entrega).

Todos los productos, sin importar su origen o destino, llegaban a centros logísticos en España
antes de enviarlos a las tiendas. Incluso para las tiendas de Asia, un producto de una fábrica asiática
se enviaría primero a España y después se distribuiría por vía aérea. El costo de carga aérea era de
alrededor de 1% del precio de venta. El centro logístico de Arteixo, en La Coruña, manejaba 50% de la
mercadería femenina y masculina y atendía a España, Portugal, las Américas y el Medio oriente. El
centro de Zaragoza manejaba el restante 50% y también atendía a la Europa no ibérica, Rusia, y Asia
(ver en Anexo 5 las ubicaciones de las tiendas de Zara), el centro Meco, en Madrid, manejaba la ropa
infantil para todas las tiendas Zara. La mayor parte de los países también tenía pequeñas bodegas
para mercadería extra o devuelta y para las transferencias entre tiendas.

El Círculo de Pedidos
Al comienzo de cada temporada las nuevas colecciones eran enviadas a las tiendas en cantidades
que eran decididas de acuerdo a la publicidad / o su publicidad.. Cada tienda recibía alrededor de
25.000 unidades dentro de un período de dos semanas. Pero una vez que los productos llegaban a las
tiendas, los jefes de sección eran los que ordenaban el reabastecimiento. Dos veces a la semana, cada
uno de ellos recibía una “oferta” matutina a través de su PDA. Esta enumeraba los productos que los
centros de logística tenían en existencia, con descripciones, fotos y una historia de cuántas unidades
de ese producto había recibido y vendido ya la tienda. Los jefes de sección usaban estos datos, junto
con sus propios pronósticos de la demanda de los clientes y su conocimiento del inventario de la
tienda, para decidir cuántas unidades de cada ítem pedir. Los sistemas de TI no suministraban datos
sobre inventario en tienda; los jefes de sección conocían su inventario porque pasaban la mayor parte
de su tiempo en el piso de ventas. Los jefes de sección enviaban sus pedidos al final del día.

Las tiendas europeas recibían sus pedidos dentro de 24 horas; los de Asia y de las Américas
recibían entregas en un lapso de 40 horas. Cada semana, las tiendas recibían alrededor de 12.000
unidades (8.000 para mujeres, 2.000 para varones y 2.000 para niños). Pero casi nunca recibían
exactamente lo que habían pedido. Debido a que los inventarios en los centros de logística eran
limitados, se asignaban a las tiendas de acuerdo con sus pedidos y sus ventas anteriores. Por esta
razón, los jefes de sección tendían a pedir de más. Julien Lancelin, el jefe de sección de Zara Ópera,
una tienda situada en un área elegante de Paris, dijo:

En teoría, uno puede pedir dos veces a la semana, de manera que sólo necesita pedir para
tres o cuatro días de ventas. Pero si el artículo ha tenido éxito, cuando usted lo pida de nuevo
podría no estar en el inventario ya. Por ejemplo, hace un mes, recibí 20 unidades de una nueva
chaqueta. Las vendí en un día. En mi primer pedido, solicité 150, que vendí en menos de 4
días. Entonces pedí 200, pero sólo recibí 100. Cuando la pedí de nuevo, no había existencias.

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Como era un “superventas” y varias tiendas la habían pedido también, los comerciales
decidieron producirla nuevamente. Sin embargo, tuve que esperar casi tres semanas, que es el
tiempo que toma hacer otra vez el artículo. La he pedido otra vez, pero no estoy seguro de
recibirla.

Hacer los pedidos era especialmente difícil cuando se trataba de productos nuevos. Lancelin
explicó:

Acabo de recibir estos nuevos artículos en la mañana y, a las 10 p.m. debo entregar mi
pedido. No tengo mucho tiempo para decidir si quiero pedir los nuevos artículos o no, y en
cuantos volúmenes. De manera que pondré inmediatamente estas nuevas prendas en un área
en que la gente las vea. Si las entregas se atrasan o el producto no está bien ubicado, tendré
que enviar el pedido sin haber observado las reacciones de los clientes.

Mejoras Recientes
Isla había introducido varias mejoras a la planificación logística y la comercialización detallista de
Zara. Por ejemplo, redujo los costos de transporte mediante la consolidación del transporte entre las
diferentes marcas de Zara y, en 2007, invirtió €100 millones para abrir en Madrid un centro logístico
de última generación para la mercadería infantil.

Varias mejoras implicaban quitarles a los empleados de las tiendas trabajo que consumiera mucho
tiempo. Por ejemplo, cuando la nueva mercadería se entregaba en las tiendas Zara, los empleados de
la tienda habían estado descargando ellos mismos los camiones. Isla hizo que los proveedores
logísticos externos que habían estado haciendo las entregas sacaran la mercadería empaquetada de
los camiones y la llevaran al piso de ventas. Los empleados también habían estado colocando las
etiquetas de alarma a los productos recién entregados, lo que tomaba un tiempo considerable y
mantenía los productos en la trastienda durante un día extra. Isla hizo que esta tarea se trasladara a
las fábricas.

En 2006, Zara introdujo el reabastecimiento automático para los productos básicos (10-15% de
todos los productos), cuyas ventas eran más fáciles de pronosticar. Aunque, inicialmente, algunos
jefes de tiendas sintieron dudas acerca de tener que renunciar al control de sus inventarios, se dieron
cuenta de que el cambio les permitía dedicar más tiempo a los productos de moda. Además, ellos
siempre podían comunicar cualquier problema que observaran a los comerciales. Trabajando con
académicos en gestión de operaciones, Zara desarrolló un algoritmo para asignar inventario a las
tiendas en los centros logísticos y ahora estaba tratando de optimizar los precios de liquidación. Isla
explicó:

Tendemos a diseñar internamente nuestros sistemas para adecuarlos a nuestras necesidades.


En nuestra compañía, todo es una combinación de buenos sistemas y el mantenimiento del toque
humano. Es imposible pensar que solo vamos a seguir lo que el programa o la fórmula sugiere.
Estamos manejando tantos miles de referencias que necesitamos estas herramientas, pero ellas
nunca reemplazarán la esencia de nuestro proceso de toma de decisiones. Algunas personas
piensan que este modelo es riesgoso, pero no lo es. Eso es así porque Inditex se basa en miles de
personas que toman miles de pequeñas decisiones. Los pedidos se hacen dos veces por semana. El
gerente de tienda no toma una decisión con un 10% de impacto en las ventas totales. Los
comerciales pueden detectar fácilmente si un gerente está cometiendo errores y el software los
ayudaría a detectar esto.

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Las Tiendas de Zara


Las tiendas de Zara estaban en ubicaciones de primer nivel. Una tienda promedio tenía un tamaño
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de 1.200 m y mantenía un inventario de aproximadamente 40.000 unidades. Pero las tiendas variaban
mucho en tamaño y disposición. Zara ponía mucho énfasis en la creación de diseños interiores
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atractivos, que transmitieran libertad y comodidad tranquila a los clientes, pero también en asegurar
que la mercadería y los escaparates de la tienda se presentaran de manera similar en todas las tiendas
Zara. Equipos de comercializadores minoristas creaban exhibiciones en la tienda de prueba de La
Coruña, decidían sobre su aspecto, tomaban fotos de cómo querían que los artículos se exhibieran y
enviaban las fotos a las tiendas (ver en Anexo 6 una foto de muestra). Los escaparates de las tiendas se
cambaban cada tres o cuatro semanas por escaparatistas regionales responsables de alrededor de
cuatro tiendas.

Las exhibiciones de las tiendas eran manejadas por los jefes de sección y comercializadores
detallistas, que trataban de mantenerse tan fieles como fuera posible a las fotos enviadas por las
oficinas centrales. Cyril Boudarel, DT jefe de Zara Francia y Zara Mujer Francia, explicó:

La mercadería se mueve con rapidez y la tienda cambia todos los días. Los jefes de sección
reciben fotografías del arreglo que deben hacer, pero es posible que no tengan todos los
artículos; podrían haber vendido todas las unidades de un artículo o podría ser que nunca lo
hubieran pedido. Tenemos comercializadores detallistas regionales que dicen a los jefes de
sección y comercializadores detallistas de la tienda: “Ustedes no pueden presentar este
artículo así,” y juntos idean una alternativa.

Si el jefe de sección estaba en desacuerdo con las pautas de la oficina central, se podía tomar una
foto del arreglo cambiado y enviarlo a los comercializadores detallistas regionales y centrales para su
aprobación. Los cambios enviados por los jefes de sección eran probados en la tienda de La Coruña.
Boudarel dijo: “Queremos gente con ideas. Si una tienda tiene una idea buena, permito que la hagan
realidad. Luego voy y verifico primero. No pueden hacerlo solos, porque, si funciona, quiero
compartirlo con las otras tiendas. Esto también es bueno para la consistencia de la marca. Queremos
que las tiendas Zara sean reconocidas como tales en todo el mundo.”

Gestión de las Tiendas


Una tienda Zara promedio tenía 70 empleados, 60% de los cuales eran asociados de ventas de
tiempo parcial. Los puestos claves eran los tres jefes de sección, que manejaban todos los aspectos de
las operaciones de las tiendas; el jefe de la sección mujeres era también el gerente general de la tienda.
Los jefes de sección reclutaban y manejaban al personal, trabajaban con los comercializadores
detallistas en la presentación de la tienda y manejaban la logística interna y el servicio al cliente.
Estaban constantemente en el piso de ventas trabajando con mercadería, observando las necesidades
de los clientes y ayudando al personal. En realidad, un jefe de sección no tenía una oficina y ni
siquiera una silla en el piso de ventas. Unos pocos jefes de sección eran especialistas en RRHH,
reaprovisionamiento o gestión; eran parte del equipo de DT y eran enviados a otras tiendas para
asesorar a colegas que estuvieran teniendo problemas. Los jefes de sección recientemente designados
no recibían necesariamente una capacitación formal; muchos ya habían aprendido el trabajo como
segundos del jefe y recibían una retroalimentación constante de DT.

Los jefes de sección eran evaluados por directores de RRHH y DT. Esta evaluación se basaba en las
ventas, la productividad de los empleados (medidas como ventas divididas por las horas de los
empleados), la merma, la atmósfera de la tienda, comercialización detallista, imagen, reclutamiento y
capacitación del personal, rotación y ausentismo de los empleados y cuán bien evaluaba el jefe de
sección el desempeño de su personal. (Los DT visitaban las tiendas tan a menudo que estaban lo

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bastante familiarizados con los empleados como para calibrar lo bien que los jefes de sección los
estaban evaluando.) Los jefes de sección recibían un sueldo competitivo, determinado por RRHH en
las oficinas centrales, y una bonificación basada solamente en lo bien que hubieran logrado las metas
de ventas. Boudarel comentó:

Para lograr ventas, los ejecutivos deben ser un equipo eficiente y capacitado y tienen que
administrar bien la tienda. No obstante, cuando abrimos una nueva tienda en un nuevo país,
los clientes acuden por el producto y la marca. El ejecutivo puede cubrir sólo las bases. Pero en
los mercados maduros y en un momento de crisis, los ejecutivos tienen que adaptarse a la
situación y hacer todo bien: la comercialización detallistas, los pedidos y así sucesivamente.

Los asociados de ventas estaban organizados por secciones (mujeres, hombres y niños). Los que
trabajaban en la sección mujeres estaban también organizados por colección Los jefes de sección
trataban de hacer coincidir a los asociados con las colecciones adecuadas. Dentro de la sección
mujeres, por ejemplo, a menudo había empleados más orientados a la moda que trabajaban en
Mujeres, empleados más rápidos que trabajaban en Básicos (el departamento más grande con la
mayor parte de lo que necesitaba ser doblado) y empleados más jóvenes que trabajaban en TRF.

Retención del Personal de Tiendas


El modelo de negocios de Zara dependía de empleados de tienda experimentados y
comprometidos. Era importante mantener baja la rotación y, en realidad, Zara gozaba de una rotación
más baja que la mayoría de los demás grandes detallistas (en promedio, de alrededor de 15% para los
asociados de ventas y mucho más baja para los jefes de tienda). La rotación de los empleados, no
obstante, variaba enormemente entre países y ubicaciones, sobrepasando el 15% en las grandes
ciudades y alcanzando a alrededor de 30% en Rusia.

La remuneración de los asociados de ventas era establecida por RRHH en las oficinas centrales. En
general, los sueldos iniciales eran más altos que los de otras tiendas detallistas. Todos los empleados
de tiendas, incluidos los de tiempo parcial, recibían también una comisión. Un porcentaje de las ventas
mensuales de cada tienda se dividía entre los empleados de la tienda de acuerdo con el número de
horas que cada uno de ellos había trabajado en su puesto de trabajo.

El 90 por ciento de los gerentes de tienda había sido ascendido internamente. No era inusual que
un empleado de tiempo parcial ascendiera desde los puestos más bajos y llegara a ser jefe de sección
en sólo dos años, y que siguiera ascendiendo para llegar a ser DT o comercial. Pero las tiendas en áreas
maduras, como París, habían empezado a perder sus empleados de tiempo parcial porque no había
oportunidades suficientes para que llegaran a ser de tiempo completo. Aunque los empleados de
tiempo parcial tenían los mismos beneficios que los de tiempo completo, ellos no podían acumular
responsabilidades y ser promovidos. En Francia, las tiendas idearon una forma de reducir la rotación
de los empleados de tiempo parcial al hacer posible que trabajaran tiempo completo, pero en dos
tiendas. Para el verano de 2009, 370 empleados tenían ese contrato. Una iniciativa corporativa para
reducir la rotación de los empleados fue entregar a los empleados sus horarios de trabajo con un mes
de anticipación. Pero desde el verano de 2009, las tiendas tendieron a seguir la legislación local o las
prácticas comunes en la materia. En Francia, por ejemplo, los horarios de trabajo tenían por ley que
ser entregados con dos semanas de anticipación. En Estados Unidos no había una ley como esa, de
manera que Zara adoptó la práctica común, que era entregar los horarios con una semana de
anticipación.

La motivación era importante. Había bastante trabajo físico que hacer y había que soportar un
monitoreo constante de parte de los jefes de sección, DT y directores de RRHH. Echevarría explicó:

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Zara: Gestión de Tiendas para Moda Rápida 614S07

Es un trabajo realmente duro, pero que vale la pena. Cuando usted tiene una tienda con
mucho movimiento, es realmente difícil mantener los mesones con la ropa doblada en pilas
ordenadas mientras los clientes están tomando y mirando los artículos todo el tiempo. Decimos
que tienda nunca debe desmoronarse, que es lo que sucede cuando los mesones están
desordenados o tenemos sweaters donde están los pantalones. Si usted no está motivado en este
grupo, esto es demasiado trabajo. Pero si a usted le gusta, el trabajo usted será asombrosamente
querido: Es absolutamente reconfortante ver tan directamente las consecuencias del trabajo de
uno cuando, por ejemplo, un cliente deja la tienda satisfecho con compras que usted le ha
ayudado a encontrar.

Para satisfacer estas demandas, los jefes de sección trataban de contratar asociados de ventas con
un fuerte interés en la moda y una gran capacidad para aprender. Estos eran los empleados que serían
motivados por la frecuente llegada de nuevas mercaderías y la oportunidad de desempeñar diferentes
funciones. Muchos de los empleados de Zara se sentían también orgullosos de ser parte de una
organización que realizaba acciones con contenido social. Los asociados de ventas eran contratados
habitualmente por tiempo parcial y luego ascendidos a tiempo completo y otros roles. Cuando recién
se iniciaban, a menudo recibían una semana de capacitación en el puesto de trabajo.

Gestión del Servicio al Cliente


Los clientes a los que se orientaba Zara eran personas jóvenes, preocupadas de la moda que se
interesaban en la compra de ropa barata. Estos clientes acudían frecuentemente a ver los nuevos
productos. Cuando les gustaba algo, a menudo lo compraban de inmediato, porque sabían que podría
no estar ahí la próxima vez que fueran. La mayor parte de los clientes no esperaba atención
personalizada de los asociados de ventas. De hecho, se enseñaba a los asociados de ventas, como una
primera norma, que no molestaran a los clientes y que ofrecieran ayuda sólo si se les pedía
directamente o si advertían que alguien la necesitaba. Boudarel explicó: “Los clientes vienen a Zara
por el producto y habitualmente no tienen tiempo. Podemos ayudarlos a elegir un accesorio, pero es
muy rápido.”

En Zara, el buen servicio al cliente significaba presentar bien la mercadería para los clientes, estar
disponibles cuando .los clientes necesitaban ayuda y asegurarse de que los clientes no tuvieran que
esperar mucho por un cajero.a Tal como lo decía Boudarel: “Nuestro personal está más involucrado en
el manejo de los productos que en el de los clientes. Por lo tanto, necesitamos asociados de ventas que
puedan doblar y hablar al mismo tiempo.”

Asegurar este tipo de servicio al cliente dependía fuertemente de que hubiera personal suficiente.
Los niveles de personal de las tiendas eran determinados por DT y directores de RRHH en
colaboración con los jefes de sección. Los directores de RRHH presupuestaban horas para cada tienda
y sección mes a mes, sobre la base de datos históricos, pronósticos de ventas preparados por los DT y
jefes de sección y hacían cualquier ajuste que fuera necesario. Boudarel explicó: “Cuando preparamos
el presupuesto de ventas, pregunto a los ejecutivos cuánto creen que van a ganar. Luego ajustamos
juntos el presupuesto. Los ejecutivos siempre tienden a subestimar lo que van a vender.” Los jefes de
sección usaban estos presupuestos mensuales de planilla para decidir sobre los niveles diarios de
personal y horarios de los empleados, teniendo en cuenta la carga diaria de trabajo, la disponibilidad
de empleados y los contratos laborales. (El Anexo 7 muestra la forma en que varían las ventas y las
horas laborales a través del tiempo. El Anexo 8 muestra la forma en que varían las horas laborales
dentro de un día dado.) Pero sabiendo cuán importante era contar con el personal suficiente para el

a Cada sección tenía varios asociados entrenados como cajeros. En la sección mujeres de Zara Opera, por ejemplo, 22 de las 38
asociadas operaban unan caja registradora.

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614S07 Zara: Gestión de Tiendas para Moda Rápida

servicio al cliente, Zara no ponía demasiado énfasis en el cumplimiento de los presupuestos


mensuales de planilla.

Los clientes con quejas, preguntas y comentarios podían llamar, enviar e-mails o una carta a las
oficinas centrales. En 2008, Zara recibió alrededor de 21.880 preguntas. Aparte de este conteo, Zara no
seguía la pista a medidas de servicio al cliente. En cambio, se focalizaba en una medida: las ventas.

Manejo de la Logística Interna de las Tiendas


Gran parte del trabajo de un asociado de ventas era el manejo de la logística dentro de las tiendas,
que consistía en (1) procesar entregas, (2) manejar el flujo de productos entre la trastienda y el piso de
ventas, (3) manejar las áreas de exhibición y los probadores y (4) realizar auditorías físicas.

Procesamiento de las Entregas

Por lo menos dos veces a la semana, en la mañana temprano, las tiendas recibían entregas de
compañías externas de logística. Era típico que los empleados de las tiendas que llegaban a trabajar
alrededor de las 7 a.m. encontraran nueva mercadería en el piso de ventas, fuera en cajas selladas o
en colgadores, con cada artículo envuelto en plástico.

Estas entregas eran procesadas luego por los jefes de sección (o subjefes de sección), el
coordinador de comercialización detallista y los asociados de ventas. Tenían que trasladar las cajas y
colgadores a donde hubiera lugar para abrirlas, quitar las cubiertas plásticas de los artículos que
estaban en los colgadores o en las cajas, y trasladar algunos artículos desde lo colgadores livianos en
que eran despachados a colgadores más firmes para ser exhibidos. Las cajas y colgadores contenían
productos mezclados; la camisa de polo, por ejemplo, podía aparecer en cuatro cajas diferentes junto
con pantalones, shorts y otras camisas de polo. Los productos se seleccionaban para su colocación en
las estanterías. El coordinador de mercadeo y los jefes de sección decidían dónde colocar los nuevos
diseños; todo lo demás se colocaba en las estanterías por los asociados de ventas.

La noche antes de una entrega, las oficinas centrales enviaban a cada tienda una lista de los
artículos que recibiría. Los jefes de sección eran responsables de verificar el número de cajas recibidas
para compararlo con el número que se suponía que habían recibido. Para los productos que llegaban
en colgadores, verificaban la cantidad de cada referencia (sin importar color o talla).

Cada jefe de sección tenía su propia forma de manejar el procesamiento de la entrega. Pero, para
todos, la norma era que, en el momento en el que la tienda estuviera lista para abrir, el piso de ventas
tenía que estar listo para los clientes. Los jefes de sección tenían también metas de productividad.
En Francia, por ejemplo, se animaba a procesar por lo menos 85 unidades de nueva mercadería por
hora y por persona; si caían de manera repetida por debajo de eso, intervenían los DT.

Gestión de la Reposición en la Trastienda


No había espacio de ventas suficiente para mantener todas las unidades en el pido de ventas.
En promedio, 30% del inventario se mantenía en la trastienda. Boudarel explicó:

La política de Inditex es “tienda grande, trastienda pequeña.” Si tuviéramos todo en el piso


de la tienda, necesitaríamos alrededor de 1.600 metros cuadrados. Pero nosotros
probablemente, no queremos exhibir todas las unidades de todas formas. No queremos que
nuestras tiendas se vean atestadas. Y, en muchos países, es difícil encontrar grandes espacios
con buenas ubicaciones y trastiendas adecuadas. En Francia, 60% de la mercadería está en la

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Zara: Gestión de Tiendas para Moda Rápida 614S07

trastienda y, ocasionalmente, tenemos trastiendas fuera de la tienda. Las trastiendas externas


también se usan en otros países, como Japón, en que el piso es muy caro.

Las trastiendas tenían otra función. La política de la compañía era no mantener en el piso de
ventas un producto que no estaba disponible en todas las tallas. Pero con los frecuentes cambios de
productos de Zara, era habitual que las tiendas tuvieran productos de los cuales no disponían de
todas las tallas. En tales casos, los asociados de ventas los ponían en la trastienda hasta que
estuvieran las tallas faltantes. Si se había detenido la producción de ese artículo, era posible que
permaneciera en la trastienda hasta el período de liquidación. Pero si la producción se había detenido
y el artículo era un superventas, la mayor parte de los países centralizaría los artículos que quedaban
en una bodega y los enviaría a la tienda que tuviera las mayores ventas de ese artículo.

Asegurar una logística certera al interior de las tiendas era intensivo en trabajo. En Francia, por
ejemplo, los asociados de ventas revisaban el piso de ventas todas las mañanas para ver si tenían
todas las tallas de cada artículo exhibido. Si no era así, reaprovisionaban las tallas que faltaban desde
la trastienda, si es que esas tallas se encontraban ahí. Las diferentes secciones usaban normas
diferentes acerca de cuántas unidades de cada talla debían ser exhibidas. Un asociado de ventas de
Zara Opera explicó: “Para los jeans, deberíamos tenar dos unidades por talla para las tallas más
comunes y una unidad para las demás. En otra tienda Zara de París, que tenía mucho tráfico y una
trastienda externa, manteníamos más unidades en el piso de ventas.” Debido a que los asociados de
ventas estaban tan familiarizados con la tienda, generalmente sabían cuántas unidades de cada talla
eran adecuadas y dónde encontrarlas en la trastienda. Si se equivocaban repetidamente, intervenía el
jefe de sección.

Cada mañana, era importante la primera reposición desde la trastienda, porque era la referencia
para las siguientes. Para el resto del día, los asociados de ventas de Zara llevaban a cabo el así
llamado “24.” Cada una hora, los asociados de ventas del departamento de mujeres y uno del
departamento de hombres recogerían de todos los cajeros de la tienda una lista de todas las ventas de
la hora anterior y repondrían los artículos vendidos desde la trastienda. Esto también se hacía en el
departamento de niños, pero con menor frecuencia.

Gestión de las Áreas de Exhibición y los Probadores


Los asociados doblaban continuamente los productos para que los mesones de exhibición se
mantuviera ordenados, detectaban los productos mal colocados en el piso de ventas y los ponían
donde correspondía, y revisaban las áreas de probadores para recoger los productos que debían estar
en sus propias áreas. También mantenían bajo observación lo que se estaba vendiendo y se fijaban en
lo que los clientes buscaban, comunicando cualquier tendencia que observaran a los jefes de sección.
Durante los períodos muy ocupados, los jefes de sección de algunas tiendas asignaban asociados de
ventas para que se quedaran cerca de los probadores para ayudar a los clientes y manejar los
productos de esas áreas.

Auditorías Físicas

Cada tres semanas, los asociados de ventas llevaban a cabo un inventario parcial que tomaba
alrededor de 40 minutos. El principal objetivo era, más que asegurarse de la exactitud de los datos del
inventario, monitorear la merma. Boudarel explicó: “Echamos una mirada a lo que sale, pero no a lo
que entra, dado que no tenemos tiempo durante las entregas. Por eso, cada tres semanas, echamos
una mirada a una parte de tienda por modelo, color y talla.” El personal también llevaba a cabo una
auditoría al inventario físico de la tienda entre una y tres veces por temporada. Boudarel explicó:

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Empezamos con la auditoría física en la trastienda, antes de que la tienda cierre y seguimos
con la tienda una vez que cerramos. En total, toma alrededor de dos horas y media y toda la
tienda trabaja en esto. Si la primera vez que hacemos la auditoría física, todo está bien, sólo
hacemos una auditoría por temporada. Con el inventario y la auditoría física descubrimos, en
promedio, una merma de 1%, lo que se calcula sobre el volumen total, no por modelo.

El Próximo Paso
Aunque Inditex nunca había estado cerca de la bancarrota, Isla —tal como el fundador Ortega
Gaona lo había predicho— había encontrado muchas cosas que cambiar. Este año, la necesidad de
mejorar la eficiencia había sido más urgente que nunca. Aunque Inditex había sufrido menos que
otros detallistas por la crisis económica de 2008, su crecimiento había bajado. En el primer trimestre
de 2008 había abierto 145 tiendas, pero, en el primer trimestre de 2009, sólo se habían inaugurado 95.

La mano de obra era le gasto operativo más grande de las tiendas y cualquier cambio para mejorar
la productividad laboral tendría implicaciones significativas en las utilidades. Isla pensaba que había
varios cambios que podrían ayudar a mejorar la productividad laboral. Por ejemplo, los gerentes de
tienda podrían ser estimulados a mejorar la productividad laboral si parte de su bonificación
dependiera de eso. La estandarización de los procesos de las tiendas, especialmente los procesos
logísticos dentro de la tienda, también podría ayudar. Alternativamente, el procesamiento de las
entregas, que tomaba aproximadamente 5% de todo el tiempo que los empleados pasaban en las
tiendas, podría ser externalizado a terceros. Isla ya había externalizado la descarga de la nueva
mercadería desde los camiones a la tienda, porque las compañías logísticas externas podían hacer
este trabajo con mayor rapidez y con una mano de obra más barata. No le cabían dudas de que la
externalización del proceso de la entrega ahorraría aún más tiempo y dinero. Pero sabía que tenía que
tener cuidado ¿Podría un énfasis en la productividad laboral dañar otros aspectos de las operaciones
en la tienda?

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Anexo 1 Marcas de Inditex


Año de Ventas en Número de M2 totales de Número de
creación/ Nombre de 2008 (en tiendas en tienda en inauguraciones de Países en
adquisición marca Descripción millones de €) 2008 enero de 2009 tiendas en 2008 que opera
1975 Zara Calidad media, muy a la 6.824 1.520* 1.447.313 159 72
moda, precios bajos

1991 Pull and Marca desarrollada 720 583 158.927 64 39


Bear internamente, rango de 14
a 28 años, más deportiva y
para uso diario, precio
competitivo, lenguaje de
moda muy joven.

1991 Massimo Adquirida. Para edades 25 722 470 130.618 44 38


Dutti y más, más cara que Zara
1998 Bershka Desarrollada internamente, 1.026 591 211.436 81 40
Ropa informal para la
noche más moderna y
radical.

1999 Stradivarius Adquirida. Sólo ropa de 633 456 116.835 75 31


mujer, para 25 años y más,
a la moda, pero más
tradicional.

2001 Oysho Desarrollada internamente. 242 374 51.925 84 23


Ropa interior femenina.

2003 Zara Home Desarrollada internamente. 222 239 59.655 35 24


Artículos textiles de de
decoración para el hogar.

2008 Uterqûe Desarrollada internamente. 17 31 4.180 31 3


Accesorios de moda.

Fuente: Autores del caso, de datos de la compañía y Memorias Anuales de Inditex 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, disponibles en:
http://www.inditex.com/en/shareholders_and_investors/investor_relations/annual_reports, se visitó en junio de
2009.

* A fin de año, el número de tiendas Zara incluía 228 Tiendas para Niños Zara

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Anexo 2 Información de Inditex

A) Cifras claves

2004 2005 2006 2007 2008


Resultados (millones de €)
Ventas netas 5.670 6.741 8.196 9.435 10.407
Costo de mercadería 2.636 2.953 3.589 4.086 4.493
Utilidad bruta 3.034 3.788 4.607 5.349 5.914
EBITDA 1.240 1.459 1.790 2.149 2.187
EBIT 925 1.094 1.356 1.652 1.608
Utilidad neta 628 811 1.010 1.250 1.253

Inventario (millones de €)
Materias primas 37,9 35,7 38,7 46,4 45,6
Trabajo en proceso 16,9 17,1 18,1 23,8 17,1
Productos terminados 463,0 631,6 767,2 937,0 991,5

Tiendas y Empleados
Superficie de ventas (m2)* 1.175.070 1.434.752 1.657.299 1.914.493 2.180.889
Número de tiendas a fin de año 2.244 2.692 3.131 3.691 4.264
Costos totales de personal (incluidos 840 1.037 1.251 1.473 1.703
aportes de Inditex a seguridad social)
Número de empleados 47.046 58.190 69.240 79.517 89.112
Fuente: Memorias Anuales de Inditex S.A., 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, disponibles en: http://www.inditex.com
/en/shareholders_and_investors/investor_relations/annual_reports, se visitó en junio de 2009.

*Superficie de ventas desde Enero de 2005, 2006, 2007, 2008 y 2009.

b) Información por Región Geográfica


Unión No Unión
Europea Europea América Asia África
Tiendas 3.322 234 338 358 12
Unidades manufacturadas* 326 >81 >13 >255 >35
Número de empleados 71.000 7.000 >8.000 >2.500 N/D
Fuente: Memoria Anual de Inditex, S.A., 2008, disponibles en:
http://www.inditex.com /en/shareholders_and_investors/investor_relations/annual_reports, se visitó en junio de
2009.

c) Porcentaje de Empleados por Función, 2008


Oficinas
Tiendas Logística Centrales Manufactura
% de empleados 89,3 5,8 3,5 1,3

Fuente: Memoria Anual de Inditex, S.A., 2008, disponibles en:


http://www.inditex.com /en/shareholders_and_investors/investor_relations/annual_reports, se visitó en junio de 2009.

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Anexo 3 Estructura Organizativa de Zara por País y Marca

a) Estructura de Oficinas Nacionales

Jefe Nacional de Inditex


(con base en la región)

Comunicaciones Jefe RRHH


Nacional de

TI
Directores de RRHH
para cada marca en un
Expansión área geográfica

Finanzas Responsabilidad
Social Corporativa

Logística
Bienes Raíces

DT DT Pull DT DT DT DT DT DT
Zara and Massimo Berschka Stradivarious Oysho Zara Uterqüe
Bear Dutti Home

Fuente: Autores del caso, sobre la base de entrevistas en terreno.

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Anexo 3 (Cont.)

b) Estructura de Marca (excluyendo a directores de RH)

DT Jefe Nacional de Zara (también Gerente de


DT Jefe Nacional Para Mujeres) Marca Zara

Escaparatistas Comercializadores
de Tienda Zara Detallistas de Zara

DT de Zara DT de Zara
para Hombres para Niños Comerciales Comerciales Comerciales
de Zara de Zara de Zara Niños
Hombres Mujer

DT de Zara DT de Zara Mujer DT de Zara Niños


Hombres organizados por organizados por
organizados por área geográfica área geográfica
área geográfica

Tienda Zara Jefes Tienda Zara Jefes Tienda Zara Jefes


de Sección de Sección de Sección Niños
Hombres Mujeres

Fuente: Autores del caso, sobre la base de entrevistas en terreno.

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Anexo 4 Proveedores de Inditex por Área Geográfica

Número de Porcentaje de Tiempo de espera para


Áreas Proveedores producción entrega
Proximidad (España, Portugal, 516 49% 17 días en promedio,
Marruecos mínimo 48 horas

Otros en Europa (principalmente 91 14% 5-6 semanas


Turquía, también Bulgaria y Rumania)

América (México y Perú) 61 2% 3-8 meses

Asia (China, India, Cambodia, 417 35% 3-8 meses


Bangladesh)

Fuente: Autores del caso, sobre la base de entrevistas en terreno.

Anexo 5 Ubicación de las Tiendas de Zara

2004 2005 2006 2007 2008


Europa N/D N/D 761 1.092 1.188
Asia-Pacífico N/D N/D 50 65 96
Américas N/D N/D 130 149 173
Medio oriente y África N/D N/D 49 55 63
Total 723 852 990 1.361 1.520
Fuente: Fuente: Memoria Anual de Inditex, S.A., 2008, disponibles en:
http://www.inditex.com /en/shareholders_and_investors/investor_relations/annual_reports, se visitó en junio de 2009.

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Anexo 6 Ejemplo de Foto de Comercialización Detallista, Sección Mujeres, Tienda Zara Opera, París
Francia

Fuente: Datos de la Compañía.

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Anexo 7 Porcentaje de Ventas y Horas laborales usadas durante un Período de 12 días en las
Secciones de Mujeres, Niños y Hombres en una tienda Zara

Porcentaje de Ventas y Horas Laborales en la Sección Mujeres

Porcentaje de Ventas y Horas Laborales en la Sección Niños

Porcentaje de Ventas y Horas Laborales en la Sección Hombres

Fuente: Datos de la Compañía

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Anexo 8 Tiempo Total Programado (en minutos) para los Asociados de Ventas en la Sección Mujeres
en una tienda en una Semana Representativa
Total Total Total Total Total Total
Min. X Min. X Min. X Min. X Min. X Min. X
Día Hora Día Día Hora Día Día Hora Día Día Hora Día Día Hora Día Día Hora Día
6-7 am 60 6-7 am 0 6-7 am 0 6-7 am 60 6-7 am 0 6-7 am 0
7-8 am 370 7-8 am 0 7-8 am 0 7-8 am 360 7-8 am 0 7-8 am 0
8-9 am 420 8-9 am 50 8-9 am 20 8-9 am 360 8-9 am 40 8-9 am 30
9-10 am 480 9-10 am 355 9-10 am 195 9-10 am 455 9-10 am 335 9-10 am 255
10-11 am 790 10-11 am 500 10-11 am 440 10-11 am 800 10-11 am 680 10-11 am 500
11-12 am 840 11-12 am 600 11-12 am 540 11-12 am 900 11-12 am 780 11-12 am 620

MIÉRCOLES
12-1 pm 945 12-1 pm 610 12-1 pm 540 12-1 pm 900 12-1 pm 850 12-1 pm 740
MARTES
LUNES

SÁBADO
1-2 pm 780 1-2 pm 765 1-2 pm 680 1-2 pm 745 1-2 pm 970 1-2 pm 880

JUEVES

VIERNES
2-3 pm 745 2-3 pm 795 2-3 pm 725 2-3 pm 740 2-3 pm 975 2-3 pm 980
3-4 pm 855 3-4 pm 835 3-4 pm 695 3-4 pm 740 3-4 pm 1015 3-4 pm 1005
4-5 pm 660 4-5 pm 915 4-5 pm 705 4-5 pm 760 4-5 pm 895 4-5 pm 1010
5-6 pm 695 5-6 pm 715 5-6 pm 660 5-6 pm 830 5-6 pm 730 5-6 pm 955
6-7 pm 610 6-7 pm 720 6-7 pm 660 6-7 pm 785 6-7 pm 665 6-7 pm 845
7-8 pm 600 7-8 pm 720 7-8 pm 660 7-8 pm 670 7-8 pm 660 7-8 pm 840
8-9 pm 545 8-9 pm 665 8-9 pm 660 8-9 pm 605 8-9 pm 605 8-9 pm 730
9-10 pm 360 9-10 pm 440 9-10 pm 440 9-10 pm 400 9-10 pm 400 9-10 pm 720
10-11 pm 60

Fuente: Análisis, realizado por los autores del caso, de los horarios creados por el jefe de tienda en una tienda Zara.
Nota: Estas horas no incluyen las horas de ningún empleado a sueldo. Esta tienda de Zara está cerrada los domingos.

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Notas Finales

1
Ángela Saini, “Business: New kids in the high street cut a dash with fast fashions: As M&S y Next Lose ground,
the winner are the style savvy stores pushing cheap, cutting edge clothes to a new level: Zara: on top of style,”
The Observer, 5 de junio de 2005, consultado vía Factiva en junio de 2009.
2
2007 Inditex Annual Report.
3
Andrew McAfee, Vincent Dessain y Anders Sjöman, “Zara, IT for fast Fashion,” HBS Case No. 604-081 (Boston,
Harvard Business School Publishing, 2004), p. 7.
4
2008 Inditex Annual Report, p. 39.

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