Unidad 2

El efecto de la
estructura de la
industria

Estrategia de Negocios
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Introducción .................................................................................................................................. 4
1. El entorno general, segmentos y elementos ........................................................................... 5
1.1. Definición de industria .................................................................................................... 5
1.2. Industria y sector ............................................................................................................ 5
2. Industria y segmentos de mercado ......................................................................................... 6
2.1. Fronteras cambiantes en la industria .............................................................................. 6
3. Evaluación del ambiente externo de una compañía .................................................................... 7
3.1. Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente ........................................ 7
3.2. Componentes del macroambiente .................................................................................. 7
3.2.1. Aspectos demográficos ........................................................................................... 7
3.2.2. Fuerzas sociales ...................................................................................................... 8
3.2.3. Factores políticos, legales y regulatorios ................................................................. 8
3.2.4. Ambiente natural .................................................................................................... 8
3.2.5. Factores tecnológicos.............................................................................................. 8
3.2.6. Fuerzas globales...................................................................................................... 8
3.2.7. Condiciones económicas generales ......................................................................... 8
4. Fuerzas macroecómicas ............................................................................................................. 9
4.1. Fuerzas globales .................................................................................................................. 9
4.2. Fuerzas tecnológicas............................................................................................................ 9
4.3. Fuerzas demográficas ........................................................................................................ 10
4.4. Fuerzas sociales ................................................................................................................ 10
4.5. Fuerzas políticas y legales .................................................................................................. 10
5. Principios claves de la capacidad estratégica ............................................................................ 10
5.1. Recursos y competencias................................................................................................... 10
5.1.1. Recursos físicos .......................................................................................................... 11
5.1.2. Recursos financieros ................................................................................................... 11
5.1.3. Los recursos humanos ................................................................................................ 11
5.1.4. El capital intelectual.................................................................................................... 11
6. Características económicas predominantes de la industria ....................................................... 12
7. Fuerzas competitivas que enfrenta la industria e intensidad de cada una ................................. 13
7.1. Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivales . 14
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7.2. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos participantes ...................... 16

7.3. Consideraciones adicionales de amenaza al ingreso ...................................................... 17
7.4. Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos.................................... 17
7.4.1. Disponibilidad fácil de sustitutos ........................................................................... 18
7.4.2. Atractivo precio de los sustitutos en relación con su calidad y atributos ................ 18
7.4.3. Costos de cambio a sustitutos ............................................................................... 18
7.5. Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor ............. 18
7.5.1. Insumos diferenciados y su impacto en el poder de negociación de los proveedores
19
7.5.2. Facilidad de acceso a sustitutos de los productos de los proveedores ................... 19
7.5.3. Costos asociados con el cambio de proveedores ................................................... 19
7.5.4. Disponibilidad de buenos sustitutos de los productos de los proveedores ............. 19
7.5.5. Importancia de los miembros de la industria como clientes .................................. 20
7.5.6. Concentración de la industria de los proveedores ................................................. 20
7.5.7. Viabilidad económica de la integración hacia atrás de los miembros de la industria
20
7.6. Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador y de la
sensibilidad al precio ................................................................................................................ 20
7.7. ¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena rentabilidad? 21
7.8. Ajuste de la estrategia de la empresa a las condiciones competitivas............................ 21
8. Factores impulsores de cambio en la industria y sus efectos ................................................. 22
8.1. Análisis de la dinámica de la industria ................................................................................ 22
8.2. Identificación de los impulsores del cambio en una industria ........................................ 23
8.3. Evaluación del efecto de los factores que impulsan el cambio en la industria .................... 24
8.4. Desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en la industria ................... 25
9. Posiciones de mercado de los competidores de la industria ................................................. 25
9.1. Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales mediante mapas
de grupos estratégicos ............................................................................................................. 26
10. Estrategias probables que adopten los competidores ....................................................... 28
11. Elementos esenciales para lograr un éxito competitivo en el futuro ................................. 29
12. ¿Es atractiva la industria desde el punto de vista de generar una buena rentabilidad?...... 30
13. Grupo de interés o partes interesadas .............................................................................. 31
13.1. Clasificación de los grupos de interés ........................................................................ 31
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Conclusión ................................................................................................................................... 32
Referencias bibliográficas ............................................................................................................ 33
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Introducción

Esta unidad se centra en el entorno de la empresa, la industria, como una de las piedras
angulares de la construcción de la estrategia. La segunda piedra angular para construir
una estrategia es el análisis hacia el interior de la empresa.

Realizaremos una descripción detallada de lo que constituye una industria, abordando

siete preguntas claves que nos guiarán en descubrir una estrategia apropiada a partir del
análisis de cada una de ellas. Las siete preguntas son: 1) ¿Cuáles son las características
económicas de la industria?, 2) ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los
miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una? 3) ¿Qué factores promueven el
cambio en la industria y qué efectos tendrán? 4) ¿Qué posiciones ocupan los rivales en el
mercado? 5) ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales? 6)
¿Cuáles son los factores principales de un futuro éxito competitivo? 7) ¿Las perspectivas
de la industria representan una oportunidad atractiva para la empresa?

Las respuestas a estas preguntas arrojan luz sobre qué temas estratégicos debe abordar la
empresa, junto con su situación interna.

Esta unidad también aborda el tema de la capacidad estratégica de la empresa en forma

tangencial, considerando su importancia y su validez en la misma organización.

Finalmente, se especifican los grupos de interés por su importancia en el desempeño y

proceso estratégico. En muchas ocasiones juegan en papel crítico en esta materia.
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1. El entorno general, segmentos y elementos

El entorno de una industria está influenciado por múltiples dimensiones sociales:

demográficas, económicas, políticas/legales, socioculturales, tecnológicas y globales.
Aunque las empresas no pueden controlar estos elementos, es crucial comprender cada
segmento para seleccionar estrategias adecuadas.

Los factores del entorno de la industria, como competidores, proveedores, compradores,

productos sustitutos y rivalidad, determinan la rentabilidad potencial de la industria.
Analizar la competencia complementa el análisis del entorno general y de la industria.

1.1. Definición de industria

Una industria se compone de empresas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre sí, satisfaciendo las mismas necesidades básicas de los clientes.
Identificar la industria en la que una empresa compite es crucial para el análisis externo.

Los competidores más cercanos son aquellos que atienden las mismas necesidades
básicas de los clientes. Es importante comprender las necesidades básicas de los clientes y
definir correctamente las fronteras de su industria, ya que podrían sorprenderse con la
aparición de competidores que atienden las mismas necesidades con diferentes productos
y ofertas.

1.2. Industria y sector

Existe una diferencia importante entre una industria y un sector. Un sector es un grupo de
industrias estrechamente relacionadas. Estas industrias están interconectadas de diversas
formas.

Para comprender de mejor manera esta diferencia, analicemos la siguiente figura:

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Figura 1. Industria de las computadoras

Fuente: Hill, C. y Jones, G. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado. (6ª. ed.).
McGraw-Hill Interamericana Editores.

En la Figura 1 podemos apreciar que, si bien existen una serie de industrias, todas están
dentro del mismo sector. Se diferencian por su producto y también por el servicio que
entregan.

2. Industria y segmentos de mercado

También es importante diferenciar entre una industria (concepto que ya definimos), y los
segmentos de mercado dentro de ella. Los segmentos de mercado son grupos distintos de
clientes que se diferencian por sus atributos y demandas específicas.

2.1. Fronteras cambiantes en la industria

Las fronteras de la industria pueden cambiar con el tiempo debido a la evolución de las
necesidades de los consumidores y al surgimiento de nuevas tecnologías.
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El análisis competitivo de la industria comienza por enfocarse en la industria general antes

de considerar segmentos de mercado o sectores.

Las herramientas para realizar este análisis incluyen el modelo de las cinco fuerzas de
Porter, el análisis de grupos estratégicos y el análisis del ciclo de vida de la industria.

3. Evaluación del ambiente externo de una compañía

Para realizar esta evaluación debemos considerar una serie de componentes:

3.1. Componentes estratégicamente pertinentes del

macroambiente

Todas las empresas operan en un ambiente macro que va más allá de su industria
específica. Este ambiente incluye siete componentes principales: características
demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y
regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; condiciones
económicas generales y fuerzas globales.

Estos componentes tienen el potencial de afectar el entorno competitivo e industrial de la

empresa. Estas influencias externas pueden tener un impacto significativo en la dirección
y estrategia de la empresa.

3.2. Componentes del macroambiente

En este sentido, podemos identificar siete componentes y aspectos importantes. Estos

son:

3.2.1. Aspectos demográficos

Estos aspectos se refieren al tamaño, crecimiento y distribución de la población, así como

su ubicación geográfica y nivel de ingresos.
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3.2.2. Fuerzas sociales

Incluyen valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida que afectan los negocios.
Estas fuerzas son variables según la ubicación y cambian con el tiempo.

3.2.3. Factores políticos, legales y regulatorios

Comprenden políticas, regulaciones y leyes que las empresas deben cumplir. Esto incluye
leyes laborales, regulaciones antimonopolio, políticas fiscales, regulaciones
gubernamentales y el clima político.

3.2.4. Ambiente natural

Incluye fuerzas ecológicas y ambientales, como el clima, el cambio climático y la escasez

de agua.

3.2.5. Factores tecnológicos

Se refieren al ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos que impactan la

sociedad. Incluyen la generación de nuevo conocimiento, el control de la tecnología y la
legislación relacionada.

3.2.6. Fuerzas globales

Relacionadas con las condiciones y cambios en los mercados globales, incluyendo eventos
políticos, políticas comerciales, internacionales y prácticas socioculturales.

3.2.7. Condiciones económicas generales

Estos factores económicos abarcan aspectos como el crecimiento económico, la tasa de

desempleo, la inflación
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4. Fuerzas macroecómicas

Las fuerzas macroeconómicas tienen un impacto significativo en la salud económica de

una nación o región, lo que, a su vez, afecta la capacidad de las empresas e industrias para
lograr un rendimiento adecuado. Estas fuerzas incluyen el crecimiento económico, las
tasas de interés, los tipos de cambio y la inflación/deflación.

El crecimiento económico reduce las presiones competitivas y brinda oportunidades de

expansión a las empresas, mientras que el declive económico aumenta las presiones
competitivas y puede dar lugar a guerras de precios.

Las tasas de interés afectan la demanda de productos, especialmente en industrias como

la vivienda, los automóviles y los bienes de capital.

Los tipos de cambio influyen en la competitividad de los productos en el mercado global.

Y, la inflación/deflación pueden desestabilizar la economía y afectar la actividad
económica en general.

Entre las más importantes, podemos nombrar:

4.1. Fuerzas globales

La reducción de las barreras al comercio y la inversión ha facilitado la entrada de
empresas extranjeras en mercados nacionales, lo que ha intensificado la competencia y
reducido la rentabilidad para muchas empresas. Estos cambios han transformado muchos
mercados nacionales en parte de un mercado global más grande y competitivo, lo que
plantea diversas amenazas y oportunidades para las empresas.

4.2. Fuerzas tecnológicas

El cambio tecnológico puede hacer que los productos existentes se vuelvan obsoletos de
la noche a la mañana, al tiempo que crea nuevas posibilidades de productos. Por lo tanto,
el cambio tecnológico representa tanto una amenaza como una oportunidad, ya que
puede afectar las barreras de entrada y transformar radicalmente la estructura de una
industria.
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4.3. Fuerzas demográficas

Las fuerzas demográficas son el resultado de los cambios en las características de una
población, como edad, género, origen étnico, raza, orientación sexual y clase social. Estas
fuerzas presentan tanto oportunidades como amenazas para los directivos y tienen
importantes implicaciones para las organizaciones.

4.4. Fuerzas sociales

Las fuerzas sociales se refieren al impacto del cambio en las costumbres y valores sociales
en una industria. Este cambio social crea tanto amenazas como oportunidades. Uno de los
principales movimientos sociales en las últimas décadas ha sido la creciente tendencia
hacia la salud. Al mismo tiempo, esta tendencia representa una amenaza para varias
industrias.

4.5. Fuerzas políticas y legales

Las fuerzas políticas y legales son el resultado de los cambios en leyes y regulaciones que
surgen de los desarrollos políticos y legales en la sociedad. Estas fuerzas tienen un alto
impacto en los administradores y las empresas, generando tanto amenazas como
oportunidades.

5. Principios claves de la capacidad estratégica

En este sentido, entenderemos la capacidad estratégica como la adaptación y ajustes de

los recursos y competencias de una organización con el fin de asegurar su supervivencia y
prosperidad.

5.1. Recursos y competencias

El concepto más básico es el de los recursos, los cuales se dividen en tangibles e

intangibles. Los recursos tangibles son activos físicos, como la fábrica, la mano de obra y la
financiación de una organización. Por otro lado, los recursos intangibles son activos
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inmateriales como la información, la reputación y el conocimiento. Estos recursos se

pueden analizar en cuatro categorías generales: recursos físicos, recursos financieros,
recursos humanos y capital intelectual. Analicemos brevemente cada uno de ellos:

5.1.1. Recursos físicos

Se refieren al número de máquinas, edificios y la capacidad de producción de una

organización. La utilidad de estos recursos depende de su naturaleza, antigüedad,
condición, capacidad y localización.

5.1.2. Recursos financieros

Incluyen el capital, la tesorería, los deudores, los acreedores y los proveedores de dinero,
como accionistas y banqueros.

5.1.3. Los recursos humanos

Abarcan el número y la composición del personal de una organización, incluyendo su perfil

demográfico. Además, las habilidades y conocimientos intangibles de los empleados y
otros miembros de la red organizativa son también importantes, especialmente en
economías basadas en el conocimiento.

5.1.4. El capital intelectual

Es un aspecto relevante de los recursos intangibles de una organización e incluye

patentes, marcas, sistemas de negocio y bases de datos de clientes. Estos recursos
intangibles poseen un valor significativo, como lo demuestra el hecho de que, al vender un
negocio, parte de su valor se atribuye al "fondo de comercio". En una economía centrada
en el conocimiento, la capacidad intelectual se convierte en uno de los principales activos
de muchas organizaciones.

Además de poseer recursos, es fundamental para una organización utilizarlos y

organizarlos de manera efectiva. No tiene sentido tener tecnología de vanguardia,
conocimientos valiosos o una marca reconocida si no se utilizan de manera eficiente. La
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eficiencia y eficacia de los recursos físicos, financieros y humanos de una organización

dependen de cómo se gestionan, de la cooperación entre las personas, de la capacidad de
adaptación e innovación, de las relaciones con clientes y proveedores, y del aprendizaje
sobre lo que funciona y lo que no. El término competencias se refiere a las actividades y
procesos a través de los cuales una empresa organiza sus recursos de manera efectiva. En
el estudio de la capacidad estratégica, el enfoque no se limita solo a la existencia de los
recursos, sino a cómo se utilizan.

6. Características económicas predominantes de la

industria
Estas características incluyen el tamaño y la tasa de crecimiento del mercado, la cantidad
y dimensiones de compradores y vendedores, las fronteras geográficas del mercado, la
diferenciación de productos, el ritmo de innovación, las condiciones de oferta/demanda,
el cambio tecnológico, la integración vertical, las economías de escala y las curvas de
aprendizaje/experiencia. Estas características permiten comprender los movimientos
estratégicos de la industria.

Además, las industrias experimentan presiones competitivas y estratégicas para reducir

costos y mejorar el servicio al cliente. Los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia y
las economías de escala son motivadores para adoptar estrategias de aumento de
volumen y capturar ahorros de costos, lo que resulta en una ventaja competitiva en
costos, tamaño del mercado y tasa de crecimiento.

¿Qué considerar al identificar las características económicas predominantes de una

industria?
1. Cantidad de rivales.
2. Alcance de la rivalidad competitiva.
3. Cantidad de compradores.
4. Grado de diferenciación de producto.
5. Condiciones de la oferta/ demanda.
6. Ritmo de cambio tecnológico.
7. Integración vertical.
8. Economías de escala.
9. Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia.
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7. Fuerzas competitivas que enfrenta la industria e

intensidad de cada una

El modelo de competencia de cinco fuerzas es una herramienta poderosa y ampliamente

utilizada para analizar sistemáticamente las principales presiones competitivas en un
mercado y evaluar su importancia y fortaleza.

Las cinco fuerzas competitivas incluyen: la competencia de los vendedores rivales, la

competencia de nuevos participantes, la competencia de los productos sustitutos, el
poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes.

Este modelo desarrollado por Michel Porter intenta medir el grado de rivalidad de la
industria. Consta de tres etapas:

• Etapa 1: para cada una de las cinco fuerzas se deben identificar las partes que
intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones
competitivas.
• Etapa 2: evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco
fuerzas (vigorosa, de moderada a normal, o débil).
• Etapa 3: determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas
permite ganar beneficios atractivos.

Para comprender mejor, revisemos la siguiente figura:

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Figura 2. Fuerzas de Porter

Fuente: Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M., Strickland, A (2012). Administración estratégica:
teoría y casos. (18ª. ed.). McGraw-Hill Interamericana Editores.

7.1. Presiones competitivas asociadas a las maniobras

competitivas entre vendedores rivales

La competencia por la preferencia del comprador entre los vendedores rivales es la fuerza
más fuerte de las cinco fuerzas competitivas. En un mercado, la competencia por captar a
los compradores es intensa y los vendedores emplean diversas estrategias para fortalecer
su posición y obtener ganancias. El desafío radica en desarrollar una estrategia
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competitiva que permita a una empresa mantenerse e, idealmente, obtener una ventaja
sobre sus competidores. Sin embargo, cuando una empresa tiene éxito con una estrategia,
sus rivales suelen responder con movimientos ofensivos o defensivos.

Conviene explicar brevemente por qué estos factores afectan el grado de rivalidad:

1. Rivalidad en mercados de crecimiento lento o en declive: en estos mercados, la

competencia entre las empresas es más intensa debido a la baja demanda. Se
recurre a descuentos y promociones para impulsar las ventas.

2. Costos del cambio de marca: los costos para los compradores al cambiar de una
marca a otra pueden influir en la lealtad hacia una empresa. Estos costos incluyen
aspectos económicos, de tiempo y psicológicos.

3. Diferenciación de productos: la lealtad de los compradores hacia una marca puede

depender de la diferenciación de los productos. La similitud entre las ofertas de los
competidores puede facilitar el robo de clientes, mientras que una fuerte
diferenciación puede generar lealtad y resistencia al cambio.

4. Capacidad de producción sin utilizar: el exceso de oferta en un mercado puede

intensificar la rivalidad, ya que las empresas compiten por reducir precios y
aumentar las ventas. Esto es especialmente relevante en productos perecederos o
con altos costos de producción o almacenamiento.

5. Número y tamaño de competidores: cuanto mayor sea el número de

competidores y más similar sea su tamaño y fuerza, mayor será la intensidad de la
rivalidad. La competencia es más feroz cuando los competidores son comparables
en términos de tamaño.

6. Diversidad de competidores: la rivalidad aumenta cuando hay una diversidad de

competidores en términos de objetivos, estrategias y países de origen. La
presencia de competidores dispuestos a probar nuevos enfoques genera un
entorno competitivo menos predecible.

7. Barreras para salir de la industria: en industrias con barreras para la salida, las
empresas en declive pueden permanecer más tiempo. Esto aumenta la rivalidad y
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puede llevar a descuentos profundos que desestabilizan la industria. La congestión

de competidores débiles también intensifica la rivalidad.

7.2. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos

participantes

Las empresas nuevas que ingresan a un mercado representan una amenaza para las
empresas establecidas. Las empresas existentes pueden tomar medidas defensivas para
dificultar el establecimiento y la supervivencia de las nuevas empresas, como descuentos
de precios, publicidad intensiva, productos mejorados o servicios adicionales para los
clientes.

Existen barreras al ingreso que dificultan la entrada de nuevos competidores en el

mercado. Algunas de las barreras más comunes que los nuevos competidores deben
superar incluyen:

1. Economías de escala significativas: las empresas establecidas se benefician de

costos más bajos debido a su gran escala de operación, lo que dificulta la
competencia de las nuevas empresas.

2. Ventajas en costos por experiencia y curva de aprendizaje: las empresas

existentes obtienen ahorros en costos debido a su experiencia acumulada, lo que
crea una ventaja difícil de superar para las nuevas empresas.

3. Otras ventajas de costos de las empresas existentes: las empresas establecidas

pueden tener ventajas difíciles de replicar, como acceso preferencial a recursos,
tecnología patentada y costos fijos más bajos.

4. Preferencias de marca y lealtad del cliente: la lealtad de los clientes hacia marcas
establecidas dificulta que los nuevos competidores ganen terreno en el mercado.

5. Efectos de red en la demanda del consumidor: las empresas establecidas con una
base de usuarios más grande tienen ventaja en atraer compradores en industrias
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donde los consumidores prefieren productos utilizados por otros usuarios.

6. Requisitos de capital elevados: la inversión necesaria para ingresar al mercado

puede ser alta, lo que limita el número de posibles competidores.

7. Dificultades para construir una red de distribución y asegurar espacios en

estanterías: los nuevos competidores enfrentan desafíos al establecer relaciones
con distribuidores y minoristas, y lograr un reconocimiento y espacio adecuado en
los estantes.

8. Políticas gubernamentales restrictivas: las regulaciones gubernamentales, como

requisitos de licencias y permisos, pueden limitar la entrada al mercado.

7.3. Consideraciones adicionales de amenaza al ingreso

El primer factor es el potencial de crecimiento y ganancias para los nuevos participantes.

Si hay una demanda en constante crecimiento y altas ganancias potenciales, atraerá a
posibles competidores, a pesar de las barreras de entrada. Esto limita el grupo de
candidatos a empresas con los recursos y habilidades necesarios para competir.

El segundo factor es el grupo de candidatos y sus capacidades en relación con las barreras
específicas de entrada. Las empresas con recursos financieros, habilidades competitivas y
reconocimiento de marca pueden superar ciertas barreras más fácilmente. La amenaza de
ingreso depende de cuántas empresas cumplan con los requisitos necesarios.

7.4. Presiones competitivas de vendedores de productos

sustitutos

Las empresas de una industria enfrentan una competencia intensa debido a las acciones
de compañías de una industria relacionada, especialmente cuando los consumidores
consideran que los productos de ambas industrias son buenos sustitutos. En este sentido,
debemos considerar los siguientes puntos.
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7.4.1. Disponibilidad fácil de sustitutos

Se genera una presión competitiva que limita los precios que las empresas de la industria
pueden cobrar. Esto evita que los clientes cambien a los sustitutos y arriesguen las ventas
de la industria. A su vez, esto limita las ganancias de las empresas a menos que reduzcan
sus costos.

7.4.2. Atractivo precio de los sustitutos en relación con su calidad y

atributos

La existencia de sustitutos invita a los compradores a comparar no solo el precio, sino

también el desempeño, características y otros atributos relevantes. Los clientes evalúan si
los sustitutos ofrecen un mayor valor por su dinero en comparación con los productos de
la industria.

7.4.3. Costos de cambio a sustitutos

Pueden ser altos o bajos. Si los costos son bajos, los vendedores de sustitutos pueden
atraer a los compradores hacia sus ofertas. Por otro lado, altos costos de cambio
desalientan la adopción de sustitutos. Estos costos incluyen tiempo, inconvenientes,
necesidad de adquirir equipos adicionales, pruebas de calidad y confiabilidad del sustituto,
costos psicológicos de romper relaciones antiguas con proveedores y establecer nuevas,
así como pagos por asistencia técnica y capacitación para los empleados.

7.5. Presiones competitivas provenientes del poder de

negociación del proveedor

Los proveedores pueden representar una fuerza competitiva importante en una industria
si tienen influencia sobre los términos de suministro. Su poder de negociación puede
afectar la rentabilidad de las empresas al imponer precios más altos. La escasez de
productos por parte de los proveedores les otorga poder de negociación y precios,
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mientras que la abundancia de productos favorece a las empresas de la industria. Por ello,
es importante considerar los siguientes puntos.

7.5.1. Insumos diferenciados y su impacto en el poder de negociación de

los proveedores

Que los proveedores entreguen un insumo diferenciado que mejore el desempeño o

calidad del producto de la compañía otorga a los proveedores mayor poder de
negociación y de precios.

7.5.2. Facilidad de acceso a sustitutos de los productos de los

proveedores

Si el producto que se surte es normal o una mercancía que se consigue con facilidad de
muchos proveedores, los proveedores están en posición débil para demandar un precio
premium o términos favorables, ya que los miembros de la industria pueden obtener
fácilmente el mismo producto de otros proveedores dispuestos a competir.

7.5.3. Costos asociados con el cambio de proveedores

Los costos altos del cambio de proveedores implican un fuerte poder de negociación por
parte de los proveedores. Por el contrario, los costos bajos del cambio limitan el poder de
negociación de los proveedores, ya que los miembros de la industria pueden sustituir
proveedores sin incurrir en costos significativos.

7.5.4. Disponibilidad de buenos sustitutos de los productos de los

proveedores

La fácil disponibilidad de sustitutos debilita el poder de negociación de los proveedores al

reducir la dependencia de los miembros de la industria de ellos. Cuanto mejores sean las
características de precio y desempeño de los insumos sustitutos, más débil será el poder
de negociación de los proveedores.
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7.5.5. Importancia de los miembros de la industria como clientes

Cuando las ventas de los proveedores a los miembros de la industria constituyen un alto
porcentaje de sus ventas totales, los proveedores tienen menos poder para negociar. En
estos casos, los proveedores tienen un incentivo para proteger y mejorar la
competitividad de sus grandes clientes, ofreciendo precios razonables, calidad excepcional
y avances tecnológicos en los productos que suministran.

7.5.6. Concentración de la industria de los proveedores

Si la industria de los proveedores está dominada por unas pocas grandes compañías y está
más concentrada que la industria a la que venden, los proveedores tienen suficiente
poder de negociación para cobrar precios altos y resistirse a las peticiones de precios más
bajos o ventajas adicionales por parte de los miembros de la industria.

7.5.7. Viabilidad económica de la integración hacia atrás de los

miembros de la industria

El problema de hacer o comprar implica determinar si los proveedores que se especializan

en la producción de un componente particular pueden suministrarlo de manera más
económica y con igual o mejor calidad que si los miembros de la industria lo fabricaran
ellos mismos. Los proveedores están a salvo de la amenaza de que sus clientes fabriquen
sus productos hasta que el volumen de partes necesario justifique la integración desde las
etapas tempranas del proceso y la fabricación del componente.

7.6. Presiones competitivas que surgen del poder de

negociación del comprador y de la sensibilidad al precio

Los compradores desempeñan un papel crucial en la competencia de la industria debido a

su poder de negociación y sensibilidad al precio. Aquellos con un alto poder de
negociación pueden reducir la rentabilidad de la industria al exigir concesiones en precios
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y términos favorables. La influencia de los compradores depende de factores como su

capacidad para tomar decisiones de compra, cambiar de marca fácilmente y su tamaño en
relación con los vendedores. La disponibilidad de información en línea permite a los
compradores comparar precios y buscar mejores ofertas, aumentando su poder de
negociación. Además, la sensibilidad al precio se incrementa cuando los compradores
tienen bajos ingresos o el producto representa una parte significativa de sus costos. La
información y la relación entre el precio y el impacto del producto también influyen en sus
decisiones de compra.

7.7. ¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas

genera una buena rentabilidad?

Las fuerzas competitivas son determinantes clave de la rentabilidad en una industria.

Cuando estas fuerzas son intensas, la rentabilidad disminuye y las empresas pueden
enfrentar dificultades financieras. Incluso una o dos fuerzas intensas pueden ser
suficientes para afectar negativamente la rentabilidad. Por otro lado, una industria se
vuelve atractiva cuando las fuerzas son moderadas o débiles. La competencia débil brinda
la oportunidad de obtener ganancias superiores. Sin embargo, en la mayoría de las
industrias, las fuerzas competitivas se encuentran en un punto intermedio, lo que significa
que se pueden obtener ganancias moderadamente atractivas con una buena gestión y
estrategias sólidas.

7.8. Ajuste de la estrategia de la empresa a las condiciones

competitivas

El ajuste efectivo de la estrategia requiere considerar tres aspectos clave en relación con
las condiciones competitivas del mercado.

1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor cantidad posible de

presiones competitivas.
2. Emprender acciones calculadas para modificar las fuerzas competitivas en favor de
la empresa, alterando los factores que impulsan las cinco fuerzas.
3. Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones competitivas en la
industria sean un poco más débiles.
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Sin embargo, abrirse paso en estos tres frentes requiere identificar las presiones
competitivas, calibrar la fortaleza relativa de cada una de las fuerzas competitivas y un
entendimiento profundo del estado de la competencia en la industria para saber aplicar la
estrategia.

8. Factores impulsores de cambio en la industria y sus

efectos

Es importante reconocer que las fuerzas competitivas en una industria pueden cambiar
con el tiempo, lo que afecta su atractivo. Las condiciones de la industria están sujetas a
cambios y tendencias que pueden alterar la intensidad de la competencia. Los cambios
favorables en las fuerzas competitivas pueden crear oportunidades para que las empresas
se reposicionen y se beneficien. Por otro lado, los cambios desfavorables en las cinco
fuerzas pueden requerir una respuesta estratégica defensiva. Al estar informados de
antemano se puede influir en la dirección o el alcance de los cambios en el entorno y
mejorar las perspectivas de la empresa.

8.1. Análisis de la dinámica de la industria

En un entorno cambiante, la gestión efectiva comienza con un análisis estratégico de la

dinámica de la industria. Este análisis implica tres pasos importantes. Primero, es
necesario identificar los impulsores del cambio que están afectando a la industria. Luego,
se debe determinar si estos impulsores están haciendo que la industria sea más atractiva
o menos atractiva, ya sea de manera individual o en conjunto. Por último, se deben
determinar los cambios estratégicos necesarios para prepararse y enfrentar los impactos
del cambio anticipado. Cada uno de estos pasos requiere un análisis exhaustivo y
detallado para tomar decisiones informadas.
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8.2. Identificación de los impulsores del cambio en una

industria

Este es el primer para el análisis. Estos impulsores de cambio pueden surgir tanto del
entorno externo más amplio de la empresa como del entorno más inmediato de la
industria y su competencia. Si bien algunos impulsores de cambio son específicos de una
industria en particular, la mayoría se agrupa en categorías comunes que afectan tanto a la
competencia como a la industria en general.

• Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo de una industria: los cambios en

la tasa de crecimiento de una industria pueden alterar la oferta y la demanda, la
competencia y la entrada y salida de empresas. Esto puede influir en la rivalidad y
en la estructura de la industria.

• Globalización creciente: la globalización incrementa la diversidad y el número de

competidores, lo que aumenta la rivalidad. También reduce las barreras
comerciales y aumenta las amenazas de ingreso, afectando la rentabilidad de la
industria.

• Cambios en quién compra el producto y cómo lo usa: los cambios demográficos y

en el comportamiento de los compradores pueden alterar la competencia y la
industria. Pueden surgir nuevas formas de poder de compra y estrategias de venta.

• Cambio tecnológico: los avances tecnológicos introducen sustitutos que ofrecen

una mejor relación precio/desempeño, afectando el poder de los sustitutos y
generando economías de escala o mayor diferenciación del producto.

• Nuevas capacidades y aplicaciones de internet: el surgimiento de internet y las

aplicaciones en constante crecimiento afectan la competencia en diferentes
industrias, aumentando el número de rivales y empoderando a los compradores.

• Innovación de producto y marketing: la innovación constante atrae nuevos

compradores, renueva el crecimiento y crea diferenciación, afectando la rivalidad y
las amenazas de nuevos participantes.
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• Entrada o salida de empresas importantes: la entrada de empresas ajenas al

mercado y la salida de empresas importantes alteran el equilibrio de la oferta y la
demanda, amplían la diversidad y cambian la estructura competitiva.

• Difusión del conocimiento técnico: la difusión del conocimiento técnico intensifica

la rivalidad, el poder del comprador y la amenaza de nuevos participantes.

• Cambios de costos y eficiencia en mercados adyacentes: los cambios en los costos

de productores sustitutos pueden modificar la competencia, al cambiar el
equilibrio entre precio y desempeño de los productos.

• Reducción de incertidumbre y riesgo de negocios: la reducción de la

incertidumbre estimula nuevas inversiones y aumenta la rivalidad al incrementar el
número y diversidad de empresas en la industria.

• Influencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales: los cambios en

las políticas gubernamentales afectan las condiciones competitivas al alterar las
barreras al ingreso, la rivalidad y el poder de proveedores y compradores.

8.3. Evaluación del efecto de los factores que impulsan el cambio

en la industria

En este segundo paso para evaluar el efecto de los factores que impulsan el cambio en la
industria, se deben responder tres preguntas claves:

1. En general, ¿los impulsores del cambio provocan que la demanda del producto de
la industria crezca o disminuya?
2. ¿El impacto colectivo de los impulsores actúa para que la competencia sea más o
menos intensa?
3. ¿Los efectos combinados de los impulsores generan una rentabilidad de la
industria mayor o menor?
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Algunos pueden estimular la demanda, mientras que otros la reducen. El efecto neto en la
demanda de la industria depende del impulsor más poderoso. Del mismo modo, es
importante evaluar individualmente y luego de manera conjunta los efectos de los
impulsores en las cinco fuerzas para comprender el efecto global.

8.4. Desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios

en la industria

El tercer paso del análisis de la dinámica de la industria implica llegar a conclusiones sobre
los ajustes necesarios en la estrategia para superar los cambios en las condiciones de la
industria. Sin comprender los impulsores del cambio y sus efectos en el ambiente y
negocio de la empresa en los próximos uno a tres años, los administradores no podrán
planificar una estrategia adecuada a las condiciones emergentes. La falta de claridad o la
falta de realismo en las opiniones sobre los impulsores del cambio dificultará realizar
ajustes oportunos y perspicaces en la estrategia.

9. Posiciones de mercado de los competidores de la

industria

En el análisis de la estructura competitiva de una industria es crucial identificar las

posiciones sólidas y atractivas de las empresas en el mercado. Esto se debe a las
diferencias en precios, calidades, canales de distribución, características de productos y
áreas geográficas de cobertura entre los competidores. Una técnica efectiva para
determinar las posiciones en el mercado de los competidores es la ubicación de grupos
estratégicos. Esta técnica permite clasificar a las empresas en función de sus
características y estrategias similares, brindando una visión clara de las diversas posiciones
en el mercado.
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9.1. Determinar las posiciones de mercado de los

competidores principales mediante mapas de grupos
estratégicos

Para entender las posiciones de mercado de los competidores principales, utilizando

mapas de grupos estratégicos, revisemos la siguiente figura: Considerando esto, podemos
revisar la siguiente figura:

Figura 3. Mapa de grupos estratégicos

Fuente: Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M., Strickland, A. (2012). Administración estratégica:
teoría y casos. (18ª. ed.). McGraw-Hill Interamericana Editores.
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Con base a la Figura 3, podemos decir que un grupo estratégico está formado por
empresas de una industria que comparten enfoques competitivos y posiciones similares
en el mercado. Estas empresas se parecen en aspectos como su línea de productos,
categoría de precio/calidad, canales de distribución, atributos de producto, tecnología
utilizada y servicios al cliente.

El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos es el siguiente:

1. Identificar las características competitivas que distinguen a las empresas en la

industria, como el precio/calidad, cobertura geográfica, variedad de productos,
grado de servicios, canales de distribución, integración vertical y diversificación
hacia otras industrias.

2. Colocar las empresas en un mapa utilizando pares de estas características

distintivas. También se debe asignar las empresas en el mismo espacio estratégico
al mismo grupo estratégico.

3. Representar cada grupo estratégico mediante un círculo, con tamaños

proporcionales a la participación de cada grupo en las ventas totales de la
industria.
El análisis de la posición de los grupos estratégicos en la industria se realiza a
través de un diagrama de dos dimensiones. Al trazar este diagrama, se deben
seguir algunas pautas importantes.

En primer lugar, las variables seleccionadas como ejes del mapa deben ser
independientes entre sí para evitar redundancias.
• En segundo lugar, estas variables deben reflejar aspectos clave que diferencien
a las empresas competidoras y su propuesta de valor.
• En tercer lugar, las variables pueden ser tanto cuantitativas como cualitativas,
y se pueden definir de manera discreta o en distintas clases y combinaciones.
• En cuarto lugar, al representar los grupos estratégicos en el mapa, el tamaño
de los círculos debe ser proporcional a las ventas totales de cada grupo.
• Por último, si es posible, es recomendable utilizar múltiples variables como
ejes y crear diferentes mapas para mostrar las relaciones competitivas en la
estructura de la industria.
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9.2. ¿Qué se puede aprender a partir de los mapas de grupos

estratégicos?
Los mapas de grupos estratégicos son herramientas útiles para identificar a los
competidores cercanos y distantes en una industria. Al analizar las fuerzas competitivas y
la dinámica de la industria, es posible identificar qué grupos estratégicos se ven
favorecidos o perjudicados. La competencia varía entre los grupos estratégicos debido a
diferentes estrategias y posiciones en el mercado. Además, la dinámica de la industria,
impulsada por cambios en el comportamiento del consumidor y en la sociedad, afecta a
los grupos de diferentes maneras. Las ganancias potenciales también varían en cada grupo
estratégico debido a factores como el crecimiento de los segmentos de compradores, la
rivalidad competitiva, las barreras de entrada y la influencia de los proveedores y clientes.

10. Estrategias probables que adopten los

competidores

Es fundamental para una empresa obtener información sobre sus competidores para
poder desarrollar una estrategia efectiva. La inteligencia competitiva proporciona valiosa
información sobre las estrategias, desempeño financiero, fortalezas, debilidades y
liderazgo de los competidores. Esto permite anticipar sus movimientos estratégicos y
prepararse con acciones defensivas o aprovechar oportunidades. El desempeño financiero
de los competidores puede indicar sus próximos movimientos, mientras que la
información pública, como publicaciones y sitios web, también brinda pistas sobre sus
acciones probables. Recopilar información a través de exposiciones, conversaciones con
clientes y proveedores, y empleados anteriores también puede ser útil. Muchas empresas
cuentan con una unidad de inteligencia competitiva dedicada a recopilar y mantener
perfiles estratégicos de los competidores para su uso por parte de los administradores y
personal clave.

Hay varias preguntas útiles para que los administradores prevean las acciones probables
de rivales importantes:

1. ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados, y así es

probable que hagan solo ajustes estratégicos menores?
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2. ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una
buena estrategia, por lo que son fuertes candidatos para modificar sus precios,
mejorar el atractivo de sus ofertas, moverse a un área diferente del mapa de
grupos estratégicos y otros ajustes en elementos importantes en su estrategia?
3. ¿Qué competidores están en posición de ganar participación de mercado y cuáles
parecen destinados a perder terreno?
4. ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de
la industria en los cinco años siguientes? ¿Alguno o algunos de los competidores
que están dando la pelea tienen fuertes ambiciones y suficientes recursos para
vencer al actual líder de la industria?
5. ¿A qué rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado? ¿Qué
opciones estratégicas es más probable que sigan: reducir precios, agregar nuevos
modelos y estilos, ampliar su red de distribuidores, entrar en nuevos mercados
geográficos, ampliar su publicidad para fomentar una mayor conciencia de marca,
adquisición de un competidor más débil o dar mayor importancia a las ventas
directas mediante su sitio web?
6. ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos o
emprendan grandes movimientos para incrementar sustancialmente sus ventas y
participación de mercado en una región geográfica particular?
7. ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos y entrar
en nuevos segmentos de productos en que no tienen presencia actualmente?
8. ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden
buscar una adquisición y tienen los recursos financieros para hacerlo?

11. Elementos esenciales para lograr un éxito

competitivo en el futuro

Los factores principales de éxito (FPE) son elementos competitivos que influyen en la
capacidad de las empresas de una industria para prosperar en el mercado. Estos FPE
abarcan la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades
competitivas y logros comerciales que diferencian a un competidor fuerte de uno débil.
Identificar y comprender los FPE es crucial para el éxito financiero y competitivo de una
empresa. Los FPE varían de una industria a otra y están sujetos a cambios en las
condiciones competitivas.
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Al analizar los FPE se deben considerar tres preguntas clave:

1. ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las
marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del
producto y las características del servicio son fundamentales?
2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el
mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para
tener éxito en el mercado?
3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja
competitiva significativa?

12. ¿Es atractiva la industria desde el punto de vista

de generar una buena rentabilidad?

El último paso en la evaluación del ambiente competitivo e industrial implica utilizar el

análisis de las respuestas a las preguntas 1 a 6 para determinar si la industria ofrece
oportunidades atractivas de rentabilidad. Algunos factores importantes para llegar a esta
conclusión son:

1. Potencial de crecimiento de la industria.

2. Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles
inferiores al promedio.
3. Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios
prevalecientes en la industria (es decir, si el potencial de crecimiento de la
industria y de la competencia parecen evolucionar hacia un crecimiento más fuerte
o débil).
4. Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales (más
capaz de resistir las fuerzas competitivas negativas), y si es probable que cambie
en el curso de las interacciones competitivas.
5. Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la
industria.

El atractivo de una industria es relativo y depende de la perspectiva de cada empresa. Sin

embargo, diferentes posiciones y recursos pueden hacer que una industria sea atractiva
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para algunos competidores y no para otros. Aunque una industria pueda ofrecer potencial
de crecimiento y rentabilidad, competir contra rivales más fuertes puede dificultar el éxito
en el mercado.

13. Grupo de interés o partes interesadas

Las organizaciones establecen y administran relaciones con grupos de interés que influyen
en sus resultados estratégicos y tienen derechos sobre su desempeño. La gestión
adecuada de estas relaciones se vincula con un mejor desempeño empresarial y puede
generar ventajas competitivas. Sin embargo, la dependencia y la influencia de los grupos
de interés varían, y aquellos que son críticos y valiosos tienen mayor influencia en las
decisiones y acciones de la empresa. Los administradores deben equilibrar y proteger a la
organización de las demandas de los grupos de interés que controlan recursos clave.

13.1. Clasificación de los grupos de interés

Dentro de los grupos de ellos, podemos encontrar:

• Grupos de interés del mercado de capital: los accionistas y los acreedores son
grupos de interés del mercado de capital. Esperan que la empresa proteja y
aumente el valor de sus inversiones. La empresa debe responder a sus
inquietudes, especialmente cuando existe una relación de dependencia
significativa.

• Grupos de interés del mercado de los productos: los clientes, proveedores,

comunidades sede y sindicatos son grupos de interés del mercado de los
productos. Aunque pueden tener intereses divergentes, todos se benefician de la
competencia en el mercado. La empresa debe equilibrar los intereses de estos
grupos al establecer precios y mantener márgenes de utilidad adecuados.

• Grupos de interés de la organización: los empleados son los grupos de interés de

la organización. Esperan un entorno laboral estimulante y gratificante, donde
puedan desarrollar sus habilidades y contribuir al crecimiento de la empresa. Los
líderes estratégicos deben satisfacer sus necesidades y fomentar su potencial
humano y crecimiento.
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Conclusión

El análisis del entorno de la empresa, en otras palabras, de la industria, es fundamental

para comenzar un análisis estratégico.

Las siete preguntas que se han analizado en esta unidad son fundamentales para entender
la dinámica de una industria.

Comenzando con las características de la industria, la dinámica de las cinco fuerzas de

Porter, los impulsores y los grupos estratégicos ya nos dan un panorama muy claro de
cómo es la industria. A esto se suman las intenciones de los diferentes rivales en materia
estratégica, como también los factores claves del éxito para competir en la industria en
cuestión. Lo último dice relación con una suerte de resumen de las respuestas a las
preguntas anteriores, acerca de las perspectivas de utilidades atractivas para la empresa.

De este modo podemos concluir si estamos en presencia de un entorno atractivo para los
efectos de construir una estrategia para la empresa.
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Referencias bibliográficas

Hill, C. y Jones, G. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado. (6ª. ed.).

McGraw-Hill Interamericana Editores.

Hitt, M., Ireland, M. y Hoskisson, R. (2008). Administración estratégica: competitividad y

globalización. Conceptos y casos. (7ª. ed.). Cengage Learning.

Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006). Dirección estratégica. (7a. ed.). Pearson
Educación S.A.

Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M., Strickland, A. (2012). Administración estratégica:
teoría y casos. (18ª. ed.). McGraw-Hill Interamericana Editores.
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Este material fue desarrollado por el docente Manfred Bräuche para la Universidad
Mayor y ha sido diseñado para su lectura en formato digital.

. Última actualización octubre, 2023.