Manual Dirección Estratégica

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Módulo IV. Organización de Empresa e investigación de mercados
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Dr. F. Xavier Molina-Morales

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Grado en
Grado en Administración y
Dirección de Empresas
Dirección Estratégica
Módulo IV. Organización de Empresa e investigación de mercados
6ECTS

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.es Módulo IV. Organización de Empresa e investigación de mercados
Índice
Tema 1. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1. Concepto de estrategia y características de las decisiones estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2. Componentes de la estrategia empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3. Conceptos de negocio, actividad o sector industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.4. Grupos de interés, gobierno corporativo y ética de los negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.4.1. Los grupos de interés (Stakeholders) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4.2. El gobierno corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4.3. Ética de los negocios y responsabilidad social de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.5 . Niveles de estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.6. La dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.6.1. El análisis estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.6.2. La elección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.6.3. Implantación de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.6.4. Control Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.7. La dirección estratégica en diferentes contextos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
TEMA 2. LA PRÁCTICA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.1. El proceso de la Dirección Estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2. Patrones de formulación estratégica. El desarrollo de Estrategias deliberadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.1. Equilibrio puntual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.2. Estrategias deliberadas y realizadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3. El desarrollo estratégico como proceso deliberado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.4. El desarrollo de la estrategia como resultado de procesos políticos y culturales. . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.5. El desarrollo estratégico impuesto: elección forzada y el entorno como restricción. . . . . . . . . . . . . . 27
2.6. El enfoque visionario de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.7. Configuraciones de los procesos de desarrollo de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.8. Desafíos al desarrollo de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
TEMA 3. LA VENTAJA COMPETITIVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.1. Las fuentes de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2. El entorno general como fuente de ventajas comparativas. El efecto país. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.3. El entorno competitivo como fuente de ventajas competitivas. El efecto industria . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.4. Las fuentes de ventajas competitivas internas a la empresa: la heterogeneidad empresarial.
Las competencias distintivas y los activos estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.5. El concepto de sostenibilidad de las ventajas competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.6. El análisis de la competitividad. Los clusters y las ventajas compartidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
TEMA 4. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.1. Comprensión de la naturaleza del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.2. Diagnóstico de las influencias del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.2.1. El análisis del macro-entorno a través del marco PESTEL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.3. Análisis estructural del entorno competitivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.4. Formas organizativas del entorno competitivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.5. Identificación de la posición competitiva de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.5.1. Análisis de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.5.2. Análisis los grupos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
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4.5.3. Segmentación del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4.5.4. Los consumidores estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.5.5. Los factores críticos del éxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
TEMA 5. El ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS. . . . . . . . . . 55

5.1. Rasgos identificativos de la empresa y perfil estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.2. Los propósitos de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.2.1. Misión, visión e intención estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.2.2. Objetivos y metas estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.3. Capacidad estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5.4. El análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
TEMA 6. LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

6.1. Estructuras de propiedad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.2. Las bases de la ventaja competitiva. El reloj estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.3. Estrategias genéricas o según el argumento competitivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.3.1. Estrategias basadas en precios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.3.2. Estrategias basadas en la diferenciación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
6.3.3. Estrategias híbridas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
6.3.4. Estrategias de segmentación en diferenciación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
6.3.5. Estrategias destinadas al fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
6.4. Elección de la estrategia: la estrategia corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6.4.1. Ámbito del negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6.4.2. Desarrollo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6.4.3. Principales direcciones o estrategias del desarrollo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6.5. Otras opciones de estrategias corporativas: la internacionalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
6.5.1. Las empresas multinacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
6.5.2. Las razones principales para la internacionalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
6.5.3. La selección del país en las estrategias de internacionalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
6.5.4. Estrategias de entrada internacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
TEMA 7. LA EVALUACIÓN Y LA SELECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

7.1. Introducción y criterios de evaluación estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7.2. Valoración de la oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7.3. Análisis de la aceptabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.3.1. Análisis de los resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.3.2. Análisis del riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.4. Análisis de la factibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.4.1. Análisis del flujo de fondos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.4.2. Análisis del umbral de rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.4.3. Análisis del desarrollo de recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.5. Lógica estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.5.1. Análisis del ciclo de vid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.5.2. Posicionamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.5.3. Análisis de la cadena de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.5.4. Análisis de cartera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6
TEMA 8. LA IMPLANTACIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

8.1. La implantación de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
8.1.1. Configuración de recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
8.2. Planificación de los recursos y actividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
8.2.1. Factores críticos de éxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
8.2.2. Planificación de prioridades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
8.3. El control estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
8.3.1. Formas de control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
8.3.2. Control a través de supervisión directa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
8.3.3. Control a través de objetivos de rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
8.3.4. Control Social/Cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
8.3.5. Control a través de mecanismos de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
8.3.6. Autocontrol y motivación personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Enlaces de interés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Bibliografía recomendada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Leyenda
Glosario
Términos cuya definición correspondiente está en el apartado “Glosario”.
Enlace de interés
Dirección de página web.
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6ECTS .es
8
Tema 1.
La estrategia empresarial
1.1. Concepto de estrategia y características de las decisiones

estratégicas
La definición de estrategia que proporcionan Jonhson y Scholes (2006) dice:
“Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo y permite conseguir ventajas para la
organización mediante su configuración de recursos, dentro de un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders (p. 10)”.
En general consideramos que la estrategia de una empresa (organización) incluye los siguientes
elementos:
•• Las metas y objetivos de la empresa. Dar respuesta a preguntas como: ¿qué queremos
hacer? o ¿dónde queremos llegar).
•• Los medios. Los instrumentos que pretendemos utilizar para conseguir los objetivos
(políticas, decisiones etc.).
•• Todo ello en relación con el entorno cambiante en el que se encuentran las oportunidades
que definen los objetivos y las restricciones que condicionan los medios.
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6ECTS .es
Ejemplo: La estrategia de Air France de fusionarse con KLM tiene las siguientes características:
•• La decisión es a largo plazo, conlleva un alto riesgo y va a condicionar de forma clara el

desarrollo futuro de la empresa.
•• Air france y klm buscan mejorar su posición competitiva respecto a los competidores
(reducir costes, controlar el mercado), por ejemplo, british airways, lufthansa, etc.
•• Desde el punto de vista de cada una de ellas significa ofrecer nuevos servicios y nuevos
mercados.
•• El entorno actual se caracteriza por la desregulación del espacio aéreo por lo tanto hay
que responder a este cambio.
•• Las sinergias y la acción conjunta de las dos empresas buscan nuevas competencias y
nuevos recursos.
•• También significará la ampliación de los recursos actuales ya existentes.
•• Esta decisión afectará a las estrategias inferiores, como son las tácticas o las operativas, es
decir, cambiarán muchas cosas, la forma de hacer publicidad, de gestionar los billetes, de
atender a los clientes, etc.
•• Por último, con esta decisión las empresas tratan de contentar los intereses y expectativas
de los propietarios (públicos o privados), los directivos, los trabajadores, etc.
Otro ejemplo en esta industria serían los vuelos de bajo coste. En este caso se evidencia como el nivel
operativo tiene una gran relevancia. Ryanair, Easyjet o Volare, diseñan estrategias como:
•• Ampliar el número de asientos.
•• Eliminar la business class.
•• Eliminar el billete físico.
•• Hacer pagar el catering.
•• Etcétera.
Las decisiones empresariales constituyen la base de la gestión y de la dirección empresarial.

Hay muchos tipos de decisiones empresariales, pero aquellas que tienen más importancia por su
trascendencia son las llamadas decisiones estratégicas. Por lo tanto, son estas las decisiones que
hay que estudiar con más detenimiento. ¿Cómo las podemos identificar?, podemos decir que las
decisiones estratégicas tienen como características fundamentales las siguientes:
1. A largo plazo. Es una decisión que implica un propósito que va más allá del corto plazo, por
tanto, si resultan acertadas pueden hacer que la empresa tenga éxito y, por el contrario, si
resultan fallidas pueden comprometer incluso la propia supervivencia de la empresa. Es por
ello que se consideran irreversibles.
10
2. Buscan la ventaja. Las decisiones estratégicas buscan hacer que la empresa mejore su posición
competitiva respecto a los competidores. Buscan que la empresa sea más competitiva ya sea
haciendo mejores, o más baratos, productos o servicios.
3. El alcance de las actividades. Las decisiones estratégicas consisten normalmente en

producir u ofrecer nuevos productos y servicios, u operar en nuevos mercados o segmentos
de mercado.
4. Ajuste de la empresa en su entorno. No se basan en criterios estrictamente internos, sino

que deben tener en cuenta lo que ocurre en el exterior, en el entorno. Por entorno entendemos
todo lo que está fuera de la empresa que le afecta de una manera u otra. Hablamos de los
mercados, industrias, sociedades, etc., donde la empresa opera.
5. Nuevas competencias y recursos. Las decisiones estratégicas tratan en muchos casos

de mejorar la dotación de recursos de la empresa (recursos físicos, e intangibles) y las
competencias (capacidades para la explotación de los recursos).
6. Ampliación de los recursos. Las decisiones estratégicas pueden significar más que la
adquisición de nuevos recursos la ampliación de los existentes.
7. Pueden afectar las decisiones operativas. Las decisiones estratégicas normalmente traen
como consecuencia una serie de decisiones de rango inferior en cadena, como las tácticas y
operativas.
8. Los valores y las expectativas de los stakeholders. Las decisiones estratégicas, deben tener
en cuenta los intereses de los grupos que influyen en la empresa (stakeholders) como los
propietarios, directivos, empleados, etc.
1.2. Componentes de la estrategia empresarial

Los componentes de la estrategia sirven para aclarar cuáles son las cuestiones que ésta debe resolver:
1. El ámbito o campo de la actividad (scope) producto / mercado. ¿Qué productos y en qué

mercados piensa la empresa competir? La empresa puede definirse como una cartera de negocios
o actividades, definido por dos dimensiones: la necesidad que cubre y la tecnología que utiliza.
2. El vector de crecimiento, cambios que la empresa planifica efectuar en su ámbito competitivo.

La planificación a largo plazo. Son decisiones de especialización, diversificación,
internacionalización, cooperación, etc.
3. Ventaja competitiva, características de las oportunidades únicas dentro del campo definido
por el ámbito del producto/mercado y el vector de crecimiento, o propiedades particulares de
los productos/mercados individuales que darán a la empresa una fuerte posición competitiva.
4. Sinergia que es la medida de los efectos conjuntos. Se trata de buscar qué combinaciones de
recursos dan una ventaja. Los resultados de una combinación de cosas son superiores a la
suma de las aportaciones individuales.
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6ECTS .es
1.3. Conceptos de negocio, actividad o sector industrial

Un negocio o actividad viene definido por una combinación producto / mercado. Dentro de la
organización, una unidad de negocio es una parte de la organización para la que existe un mercado
externo concreto de bienes y servicios (por ejemplo, un mercado distinto al de otra unidad de
negocio). Las empresas, en especial las grandes, tienen varias unidades de negocio, es decir, varios
productos / servicios y varios mercados o segmentos de mercados.
Pondremos algunos ejemplos:
1. Grupo PRISA: Radio (Cadena SER); Noticias (El País); Audio Visual (Media Capital); Editorial
(Santillana), etc. Cada una de las empresas forman parte de la Corporación, comparten una
misma estrategia común, pero pueden tener una gran autonomía en sus decisiones.
2. Telefónica: Telefonía fija; telefonía móvil, Internet; TV, etc.
3. CaixaBank: Grupo financiero, Repsol, Gas Natural, Aguas de Barcelona…
Grupo PRISA
Web del Grupo empresarial español donde se pueden encontrar las diferentes unidades de
negocio que tiene el conglomerado: Editorial, Noticias, Audiovisual, Radio, etc.
http://www.prisa.com/es
Telefónica
Web del Grupo empresarial español donde se pueden encontrar información corporativa de
las actividades del grupo y de las marcas y negocios asociados al mismo.
https://www.telefonica.es/es/
CaixaBank – Plan estratégico

Enlace al plan estratégico de CaixaBank donde se desglosan las principales líneas de acción.
Además, al estar dentro del portal de información corporativa del grupo, se puede consultar
información relacionada con las diversas líneas de negocio y actividades del conglomerado
financiero.
https://www.caixabank.com/informacioncorporativa/lineasestrategicas_es.html
1.4. Grupos de interés, gobierno corporativo y ética de los negocios

A la hora de establecer los objetivos, parte esencial de la dirección estratégica, de una determinada
empresa nos encontramos con dos cuestiones principales que resolver. Por una parte, tendremos que
determinar quién va a decidir cuáles son los objetivos de la compañía y para ello deberemos conocer
cómo se estructura el poder en su seno. En segundo lugar, el componente humano presente en las
organizaciones hace que aparezcan conflictos asociados a la disparidad de intereses de los individuos
o grupos de individuos que interactúan con la empresa (Guerras-Martín & Navas-López, 2015). En este
apartado hablaremos de la estructura de poder, representada por el gobierno corporativo, y de los
agentes o grupos de interés que interactúan con la empresa, los stakeholders.
12
1.4.1. Los grupos de interés (Stakeholders)
Además de los accionistas (shareholders) de una empresa, principales interesados en la buena

marcha del negocio, existen grupos de interés que interactúan con la compañía y que limitan la
maximización de la riqueza de sus propietarios. Estos grupos de interés o stakeholders se pueden
definir como (Guerras-Martín & Navas-López, 2015, p. 87):
“Personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos
objetivos está vinculada con la actuación de la empresa.”
ENTIDADES
FINANCIERAS
CLIENTES ESTADO
ACCIONISTAS
DIRECTIVOS TRABAJADORES
PROVEEDORES COMUNIDAD
LOCAL O
ORGANIZACIÓN REGIONAL
Grupos de
SINDICATOS interés externos
Grupos de interés internos
ORGANIZACIONES SOCIALES SOCIEDAD

(Consumidores, ecologistas, etc.) EN GENERAL
Figura 1. Los grupos de interés más habituales de la empresa. Fuente: elaboración Propia a partir de Navas y Guerras (2015).
El equilibrio entre las pretensiones de los accionistas y de los grupos de interés se articula a través
de procesos de negociación. Sin embargo, esta negociación no implica que todos los stakeholders
tengan la misma capacidad de influencia. Por lo tanto, la identificación y conocimiento del poder
decisorio que tienen los diferentes grupos de interés de una empresa es una labor imprescindible
dentro de la dirección estratégica y del establecimiento de objetivos empresariales. En la Figura 1
podemos observar ejemplos de los principales grupos de interés que pueden afectar a una empresa.
A la hora de identificar a los stakeholders hay que tener en cuenta una serie de cuestiones:
•• Existe el peligro de concentrarse en los que se encuentran representados en la parte

formal de la organización y dejar de lado los que podemos considerar como informales.
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6ECTS .es
•• Algunas personas o grupos pueden alinearse de forma diferente en función de la cuestión

a tratar.
•• Los grupos se forman ante determinados eventos, por tanto, la identificación es mejor
hacerla en determinados momentos como cuando se introduce un nuevo producto, o se
amplía la organización a otras zonas.
El mapa de los stakeholders identifica los poderes y las expectativas y permite establecer cuáles son
las prioridades políticas. El poder define el grado en que los individuos o grupos son capaces de
persuadir, inducir, o ejercer una presión coercitiva sobre los otros para que inician determinadas
acciones. Algunos indicadores del poder son los siguientes:
•• El estatus del individuo o del grupo. Jerarquía, salario, escalafón, reputación etc.
•• El derecho a los recursos. La proporción del presupuesto de cada departamento, o el

número de empleados del grupo.
•• La representación en posiciones de poder. Comités, juntas, etc.
•• Los símbolos de poder. Físicos, la denominación de un grupo, la forma de vestir, etc.
1.4.2. El gobierno corporativo
El gobierno corporativo determina a quién debe servir la organización y cómo deben decidirse los
propósitos y prioridades de ésta. Este gobierno está relacionado con la distribución de poder entre
los stakeholders.
La cadena de gobierno identifica todos los grupos que tienen poder en una organización. Hay que
tener en cuenta la división actual entre el control y la gestión de las empresas. En el caso del estado
español, tal vez sea la sociedad anónima la forma jurídica más popular. Los órganos de gobierno más
importantes son:
•• La junta general de accionistas.
•• El consejo de administración.
•• El consejero delegado.
•• Director general / gerente.
Junta general de accionistas. Es un organismo donde están representados todos los socios de la
empresa, y esta representación está basada en la participación del capital. En el caso de las empresas
familiares o pequeñas, unas pocas manos suelen poseer un porcentaje elevado del accionariado. En el
caso de las grandes empresas el control puede ser ejercido por los poseedores de un porcentaje mínimo.
La junta puede ser ordinaria o extraordinaria, reuniéndose al menos una vez al año y tiene una serie
de responsabilidades indelegables, como:
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•• La aprobación de las cuentas anuales.
•• La ampliación de capital.
•• La propia disolución de la empresa.
Consejo de administración. Es el órgano que representa a la junta de accionista de reunión en reunión,

suele reflejar la correlación de fuerzas de la junta, incluyendo a los representantes de las personas o
sociedades con mayor peso específico en el capital de la empresa. En las grandes empresas se incluye
también profesionales de la gestión no necesariamente vinculados a los grupos de accionistas. Esta
práctica favorece un gobierno más limpio de la empresa. Los últimos escándalos en las grandes
empresas, sobre todo las estadounidenses, han llevado el debate sobre la conveniencia de un mayor
control de los consejos de administración.
Consejeros delegados. Son los representantes del consejo de administración mientras éste no
se reúne, son el poder real de la empresa y los que toman las decisiones más trascendentes. En la
terminología inglesa serían el C.E.O. (Chief Executive Officer).
Director general/Gerente. Es el directivo que asume el poder del día a día, suele estar presente y
controlar todos los procesos de la empresa. Su obligación es la de llevar a cabo las decisiones que toma
el consejo de administración a través de sus representantes. Aunque podría darse el caso, no suele
formar parte del consejo de administración, ni ser socio de la empresa, más bien es un profesional que
puede, en un momento determinado, cambiar de empresa.
1.4.3. Ética de los negocios y responsabilidad social de la empresa
Los mecanismos de gobierno corporativo de una organización definen las obligaciones mínimas de
la organización respecto a sus diversos stakeholders. Por lo tanto, una cuestión estratégica clave en
el ámbito de la organización es la posición ética que toma la empresa. La posición ética es el grado
en el que una organización podrá cumplir satisfactoriamente con las obligaciones mínimas con los
stakeholders. Dos ejemplos podrían ser el compromiso de Body Shop con el medioambiente o de
IKEA con las condiciones laborales en sus empresas en el extranjero. Más allá de cumplir con lo que
sus stakeholders demandan las empresas pueden adquirir compromisos con las sociedades en las que
están operando. Podemos identificar cuatro posibles posiciones éticas:
•• Intereses de los accionistas a corto plazo.
•• Intereses de los accionistas a largo plazo.
•• Obligaciones con múltiples stakeholders.
•• Demandas sociales. Relacionadas con la conformación de la sociedad.
La responsabilidad social de la organización se define como las prácticas concretas con las que la
organización supera las obligaciones mínimas con los stakeholders. Las prácticas en el ámbito de la
responsabilidad social corporativa pueden estar asociadas con aspectos internos o externos de la
compañía tal y como mostramos a continuación:
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6ECTS .es
•• Aspectos internos: Bienestar de los trabajadores, condiciones laborales, diseño de las

tareas.
•• Aspectos externos: Cuestiones medioambientales, productos mercados y marketing,

proveedores, empleo, actividades de la comunidad.
1.5. Niveles de estrategia

Como hemos comentado anteriormente, la estrategia empresarial puede presentar diferentes
niveles según el alcance y el ámbito de la misma. Podemos distinguir tres niveles como son: la
estrategia corporativa (que hace referencia al conjunto de la empresa), la estrategia de unidad
de negocio (que hace referencia a cada combinación producto / mercado). Y finalmente, como
nivel inferior, la estrategia operativa que se corresponde con las diferentes funciones de la
empresa.
Estrategia corporativa. Está relacionada con el objetivo y el alcance global de la organización y

añade valor a las diferentes partes (a menudo negocios individuales) de la empresa. Normalmente de
trata de decisiones del tipo:
•• Fusión.
•• Alianza estratégica.
•• Adquisición.
•• Liquidación.
•• Etc.
Estrategia de unidad de negocio. Se refiere a:
•• Cómo competir con éxito en un mercado particular.
•• Cómo sacar ventaja de los competidores.
•• Qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados.
•• Qué productos deben desarrollarse en cada mercado.
•• El grado en que estos satisfacen las necesidades de los consumidores.
Todo ello para que se puedan cubrir los objetivos de la organización como, por ejemplo:
•• La rentabilidad a largo plazo.
•• El crecimiento de la cuota de mercado.
•• Los indicadores de eficiencia.
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Estrategia operativa. Se ocupa como de cómo los distintos componentes de la organización, en

términos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia de negocio y
la estrategia corporativa. Estarían vinculadas a las funciones de la empresa como:
•• Las finanzas.
•• Las operaciones.
•• El marketing.
•• Etc.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Componentes Característica
• El ámbito o campo de la actividad. • A largo plazo.
• El vector de crecimiento. • Buscan la ventaja.
• Ventaja competitiva. • El alcance de las actividades.
• Sinergia. • Ajuste de la empresa a su entorno.
• Nuevas competencias y recursos.
Niveles
• Ampliación de los recursos.
• Estrategia Corporativa.
• Pueden afectar las decisiones operativas.
• Estrategia de Unidad de Negocio.
• Los valores y las expectativas de los
• Estrategia Operativa.
stakeholders.
Figura 2. Características, componentes y niveles de la estrategia empresarial. Fuente: elaboración propia.
1.6. La dirección estratégica

La Dirección Estratégica no es sólo la gestión del proceso de decisiones estratégicas, es una manera
de entender la dirección de la empresa. En este apartado introduciremos las diferentes partes del
proceso de la dirección estratégica que serán desarrolladas a lo largo del manual. La dirección
estratégica incluye cuatro fases diferentes (Figura 3):
•• El análisis estratégico, en el que el estratega intenta comprender la posición estratégica

de la organización.
•• La elección estratégica que tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a
emprender a llevar a cabo, su valoración y la elección entre ellas.
•• La implantación de la estrategia que se ocupa tanto de la planificación de cómo poner

en marcha la estrategia elegida, así como dirigir los cambios necesarios.
•• El control estratégico aparece en muchos textos como la cuarta parte del proceso. En
esta fase se comprueba si los indicadores estratégicos están alineados con los objetivos y
se determinan las posibles acciones correctoras.
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6ECTS .es
Análisis
Control Elección
Implementación
Figura 3. El proceso de la dirección estratégica. Fuente: elaboración propia.
1.6.1. El análisis estratégico
El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función

del entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e influencia de los
stakeholders. La organización existe dentro de un contexto, de un complejo mundo comercial,
económico, político, tecnológico, cultural y social que constituye el entorno de la organización.
Muchas variables crearán oportunidades y otras representarán amenazas. Los recursos y competencias
de la organización conforman su capacidad estratégica. Una de las formas de plantear la capacidad
estratégica de una organización es a partir de sus fortalezas y debilidades. Por último, hay que tener
en cuenta los propósitos de la organización que, a su vez, están influidos por las expectativas de los
diferentes grupos de stakeholders y el poder que cada grupo tiene dentro de la organización.
1.6.2. La elección estratégica
La comprensión de las influencias del entorno, de las competencias de la organización y de la

influencia de los stakeholders y de la cultura, constituye la base de la elección estratégica. La elección
estratégica implica la comprensión de las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin de crear
diferentes opciones que deberán ser evaluadas para poder seleccionar entre ellas. La identificación
de las bases para la elección estratégica sugiere la existencia de una serie de aspectos fundamentales
como, por ejemplo:
•• Las expectativas de los stakeholders.
•• La misión.
•• La intención estratégica.
•• Las bases para la consecución de la ventaja competitiva.
Para la creación de las opciones estratégicas, una organización puede seguir diferentes cursos
de acción. De hecho, pueden existir varios caminos para conseguir los objetivos y es necesario
18
evaluar cuál es el más apropiado. Esta evaluación y selección se debe realizar teniendo en cuenta
cuál de los caminos es el más apropiado en los términos establecidos por las bases anteriormente
mencionadas.
1.6.3. Implantación de la estrategia
La implantación de la estrategia se ocupa de traducirla en acción organizacional mediante:
•• El diseño y la estructura de la organización.
•• La planificación de los recursos y la gestión del cambio estratégico.
•• El diseño de los sistemas de gestión y de información.
Por lo tanto, esta fase de la dirección estratégica comprende tanto el diseño de la parte de estructura
(parte formal, organigrama, etc.) como de la parte cultural, de motivación, etc.
1.6.4. Control Estratégico
El control estratégico se refiere al seguimiento de la aplicación de la estrategia, compara los

resultados reales con los programados, además incorpora los cambios (retroalimentación) correctos
correspondientes. Por lo tanto, el control supone no sólo detectar en qué medida la organización se
aleja de lo planificado o previsto, sino que debe incorporar medidas correctoras que pueden incluir
en ocasiones cambios en las propias previsiones.
1.7. La dirección estratégica en diferentes contextos

Este apartado revisa algunas de las formas de diferenciar los distintos aspectos de la dirección
estratégica en contextos diversos. La idea es que por un lado los principios que presenta la dirección
estratégica son válidos de forma genérica para todas las organizaciones y empresas, pero, por otro
lado, las organizaciones y las empresas operan en contextos a veces muy diferenciados que obligan a
adaptar principios generales a las especificidades de cada caso (Tabla 1).
De las numerosas situaciones particulares en las que podemos encontrar a las empresas podemos
señalar algunas, tales como:
El contexto de la pequeña empresa. Para las empresas pequeñas hay fases de la dirección estratégica
que no tienen tanta relevancia como el análisis o el alcance de la estrategia ya que operan en un solo
mercado. Por otra parte, son mercados competitivos donde sí que es importante la selección de las
estrategias competitivas.
La empresa multinacional. En estos tipos de empresas se opera con muchos productos y en muchos
mercados lo que hace que la estructura y el control de las actividades sea fundamental. La fase de
control estratégico es relevante. Es precisamente en esta fase donde se planean cosas como el debate
entre la centralización de las decisiones o la autonomía de las divisiones.
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6ECTS .es
Organizaciones de servicios y manufactureras. Es importante distinguir entre las empresas

dedicadas a producir productos y las dedicadas a ofrecer servicios. Cuando producimos, los aspectos
físicos tangibles de los productos son fundamentales mientras que en los servicios son fundamentales
los aspectos intangibles.
La organización innovadora. Son empresas que operan en los mercados de las nuevas tecnologías,
donde la innovación es fundamental para su éxito. Esta característica tiene como consecuencia, entre
otras cosas, que el diseño organizativo debe ser flexible y debe evitar al máximo los procedimientos
formales.
Estrategia en el sector público. En el sector público existen una gran variedad de tipos de
organizaciones. En general, lo que se caracteriza desde el punto de vista de la dirección estratégica es
el tipo de control externo que sufren al estar sujetos a organismos e instituciones políticas superiores.
Empresas privatizadas. Son bastante frecuentes las empresas que han formado parte del sector
público pero que en un momento dado han sufrido un proceso de liberalización de su mercado
pasando al sector privado. Este cambio hace que las empresas pasen de operar en régimen de
monopolio, con precios regulados, a la competencia más o menos abierta con los competidores.
Normalmente hay varios grados en el proceso de privatización.
El sector del voluntariado y el sector no lucrativo. En estas organizaciones los valores y la

ideología son la razón de ser y, por lo tanto, lo más importante. Aunque también deben desarrollar
estrategias, como el resto de organizaciones, hay que tener en cuenta que la financiación proviene
de los patrocinadores y no de los usuarios. Por lo tanto, como usuarios podemos priorizar un uso
determinado de los recursos frente a la eficacia en su gestión.
Organizaciones de servicios profesionales. En estas organizaciones los valores deontológicos

tienen una gran importancia. Estas organizaciones son las dedicadas al asesoramiento profesional y
es de ahí de donde obtienen sus ingresos. Se trata por ejemplo de colectivos como:
•• Los médicos.
•• Los economistas.
•• Los abogados.
•• Los arquitectos.
•• Otros profesionales.
También las empresas de profesionales del sector privado tienen una estructura asociativa. Pero
se está incrementando, tanto en el sector público como en el privado, el desarrollo de estrategias
competitivas dentro de sus mercados.
20
• Proceso incompleto de dirección estratégica.

El contexto de la pequeña
• Operan en un solo mercado.
empresa
• Son mercados competitivos.
• Muchos productos y muchos mercados.
La Empresa multinacional
• La fase de control estratégico es relevante.
• Los aspectos físicos tangibles de los productos son
Organizaciones de servicios fundamentales en las empresas manufactureras.
y manufactureras • En los servicios son fundamentales los aspectos los aspectos
intangibles.
• La innovación en fundamental para su éxito.
La organización innovadora • El diseño de la organización debe ser flexible.
• Debe evitar al máximo los procedimientos formales.
Estrategia en el sector • El control externo es muy fuerte por parte de organismos e
público instituciones políticas superiores.
• El cambio de operar en régimen de monopolio, con precios
Empresas privatizadas
regulados, a la competencia abierta.
• Los valores y la ideología son la razón de ser.
El sector del voluntariado y • La financiación proviene de los patrocinadores, lo que hace
el sector no lucrativo que puedan favorecer usos determinados de los fondos no
necesariamente los más eficientes.
• Los valores deontológicos tienen una gran importancia.
Organizaciones de servicios
• Organizaciones dedicadas al asesoramiento profesional.
profesionales
• Tienen una estructura asociativa.
Tabla 1. La dirección estratégica en diferentes contextos. Fuente: elaboración propia.
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6ECTS .es
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Tema 2.
La práctica de la dirección estratégica
2.1. El proceso de la Dirección Estratégica

Hasta ahora, por un lado, hemos definido qué es la estrategia empresarial y sus principales
características, y también hemos comentado en qué consisten las fases de la dirección estratégica,
es decir:
•• El análisis.
•• La formulación.
•• La implementación.
•• El control estratégico.
Ahora bien, antes de empezar en los temas que describen las estrategias concretas es importante
hablar de cómo se produce realmente la estrategia en la práctica. Ese es el objetivo de este capítulo.
La dirección estratégica, aunque conlleva decisiones de gran trascendencia, no debe entenderse como
la realización de cambios radicales por parte de la empresa, sino que debe verse como un proceso
continuo. Como veremos, las explicaciones de dónde vienen las estrategias son básicamente tres:
23
6ECTS .es
•• De la dirección de la empresa.
•• Como resultado de procesos culturales y políticos dentro de la organización.
•• Son forzadas desde el exterior.
Es interesante resaltar, de todos modos, que en la práctica el origen de las estrategias no es

exclusivamente uno de los tres que hemos comentado, sino que es razonable pensar que son
combinaciones de las diferentes procedencias. Por último, el tema analiza algunos de los desafíos
que presenta el desarrollo estratégico en las organizaciones.
2.2. Patrones de formulación estratégica. El desarrollo de Estrategias

deliberadas
2.2.1. Equilibrio puntual
Los estudios históricos sobre las organizaciones muestran cómo se presentan largos periodos de
continuidad, donde la estrategia formulada permanece estable o cambia incrementalmente y
también existen períodos de flujos en los que las estrategias cambian, pero no en una dirección
determinada. El cambio transformativo en el que se producen modificaciones fundamentales de la
dirección estratégica se produce con poca frecuencia (Figura 4).
Continuidad Incremental Flujos Transformativo
Figura 4. Patrones de desarrollo estratégico. Fuente: elaboración propia.
24
2.2.2. Estrategias deliberadas y realizadas
Las organizaciones y en concreto sus direcciones planifican las acciones que se tienen que llevar a
cabo. Sin embargo, estas acciones no son las que realmente se desarrollan ya que en el proceso de
su implantación sufren una serie de cambios. Por tanto, denominamos como estrategia deliberada,
la expresión de la dirección estratégica tal y como se formula y planifica por los directivos de la
organización. Mientras que denominaremos como estrategia realizada aquella que se utiliza
realmente en la práctica.
En el proceso del desarrollo de la estrategia aparecen dos tipos más de estrategias como son:
•• La estrategia impuesta (por los agentes externo a la empresa).
•• La estrategia emergente, que es la que surge de dentro de la organización.
Estrategia como
resultado de Estrategia
procesos políticos impuesta
y culturales
Estrategia Estrategia
deliberada realizada
Estrategia
emergente
Estrategia
no realizada
Figura 5. Trayectorias de desarrollo estratégico. Fuente: elaboración propia.
2.3. El desarrollo estratégico como proceso deliberado

La idea de que las estrategias surgen en las organizaciones a partir de una intención deliberada de los
directivos, puede explicarse de distintas maneras. Aquí, se analizan la perspectiva de:
•• La planificación estratégica.
•• El liderazgo.
•• El incrementalismo lógico.
25
6ECTS .es
La Planificación Estratégica muy popular en los años 60, supone la aplicación de una parte de la
dirección estratégica en su vertiente más formal. Son técnicas y procedimientos de planificación que
sólo implican a la dirección de la empresa y no son flexibles, más bien al contrario, son excesivamente
rígidos. De hecho, hay un descenso en su aplicación. Uno de los problemas es que se trabaja para el
indicador y no por el objetivo real perdiéndose por lo tanto mucha perspectiva. Según Mintzberg
(2000) es mejor dar directrices y así tener una mayor flexibilidad.
La perspectiva del liderazgo consiste en plantear la estrategia como el resultado de las decisiones
personales del líder. En este caso no se implica a la planificación estratégica, sino que es el líder
carismático el que asume las decisiones y personaliza los éxitos y los errores. El líder hace que el resto
de la dirección delegue su responsabilidad. En el sector público, los políticos pueden ejercer también
de líderes.
La perspectiva del incrementalismo lógico, postulada por Quinn (1980), sugiere que las direcciones
de las empresas en realidad formulan sus estrategias deliberadas pero que no pretenden definir, con
una precisión máxima, ni los objetivos ni los medios sino que sólo dan orientaciones, abogando por
lo que se denomina como “learning by doing” (aprender haciendo).
2.4. El desarrollo de la estrategia como resultado de procesos

políticos y culturales
En este apartado se hace mención a la posibilidad de que la estrategia de la empresa no sea resultado
de la decisión de la dirección, sino que sea resultado de la cultura de la empresa o el resultado de
procesos de negociación entre los diferentes grupos de la empresa.
La perspectiva cultural define la cultura como los principios y las creencias de una organización que
son compartidos por todos los miembros de la misma y que funcionan de manera inconsciente. Hay
varios niveles culturales:
•• El individual.
•• El organizativo.
•• El industrial.
•• El profesional.
•• Etc.
Asimismo, se define el paradigma como el conjunto de supuestos (normas, afirmaciones etc.) que
se dan como ciertas en una organización. La dirección no puede concebirse únicamente como la
utilización de técnicas y herramientas de análisis, consiste en la aplicación de la experiencia acumulada
a lo largo de los años. La experiencia no sólo de las miembros de la organización individual, sino
también la colectiva. La perspectiva cultural parte de la idea de que las estrategias pueden considerarse
como el resultado de los principios y rutinas considerados como ciertos en las organizaciones.
26
Política y redes sociales en la organización. La perspectiva política sugiere que la estrategia es un

proceso de negociación y regateo entre los diferentes grupos de interés tanto internos como externos
(stakeholders). Los distintos grupos de interés pueden tener expectativas que pueden llegar a entrar
en conflicto entre sí. De hecho, pueden existir diferencias:
•• Entre grupos de directivos.
•• Entre los directivos y los accionistas.
•• Entre individuos con poder.
Estas diferencias se resuelven mediante procesos de regateo, negociación o incluso por una orden.
Las redes sociales entienden la organización no como una jerarquía sino como grupos que cooperan
a partir de la negociación (Capital Social).
2.5. El desarrollo estratégico impuesto: elección forzada y el entorno

como restricción
La elección forzada se trata de la imposición de una estrategia por parte de instituciones o fuerzas
externas a la organización. Un ejemplo muy claro es el propio gobierno para las empresas del sector
público o también en los procesos de privatización.
Por otro lado, el entorno como restricción viene a decir que en muchas ocasiones el entorno
determina y condiciona, en gran medida, la capacidad de las empresas para formular sus estrategias.
Es el caso de la industria del petróleo, que cuenta con unos precios y una disponibilidad de recursos
predeterminada. Esta idea de la determinación del entorno en las empresas se basa en el referente
teórico de la denominada Ecología Organizativa (Hannan & Freeman, 1977).
Más de una forma de organizarse.

Artículo sobre como el entorno y la estrategia influyen en la manera de organizarse que
tienen las empresas.
http://www.claseejecutiva.com/wp-content/uploads/2016/05/Curso-Direcci%C3%B3n-de-
Empresas-Clase-Ejecutiva-UC_02.pdf
2.6. El enfoque visionario de la estrategia

La visión, que es un concepto que recoge la idea original para la que se creó una empresa, tiene
también mucha influencia en la elección estratégica. Este enfoque quiere destacar como la creación de:
•• Nuevas empresas.
•• Nuevos negocios.
•• Nuevos mercados.
•• Nuevas estrategias.
27
6ECTS .es
son resultado de:
•• La visión.
•• La creatividad.
•• La imaginación de la dirección.
más que de una planificación deliberada. Ahora bien, la visión puede transformarse en alguno de los
condicionantes que hemos comentado anteriormente (el paradigma o la estrategia forzada por el
exterior, por ejemplo).
2.7. Configuraciones de los procesos de desarrollo de la estrategia

Debido a que los factores mencionados anteriormente pueden aparecer en las organizaciones no
de forma exclusiva sino junto a otros, se habla de combinaciones o configuraciones estratégicas.
Podemos catalogar hasta cuatro.
a) Incrementalismo lógico. Combinación de la planificación (entornos estables) y el

incrementalismo (cambios graduales, se indican las directrices a largo plazo).
b) Liderazgo racional. Combinación de planificación y liderazgo. Apropiado para grandes

empresas y entornos estables, pero con una fuerte presencia del director o del grupo
dominante.
c) Negociación. Combinación de cultural, política e incremental. Es conveniente cuando existen

muchos grupos de interés.
d) Dependencia exterior. Combinación de elección forzosa y política.
2.8. Desafíos al desarrollo de la estrategia

El primer desafío es la red cultural, que podemos entender como el paradigma que domina una
organización. Este paradigma está formado por:
•• Historias.
•• Símbolos.
•• Rituales y rutinas.
•• Estructuras de poder.
•• Sistemas de control.
•• Estructuras de las organizaciones.
28
Los paradigmas con una fuerte implantación pueden alejarse de lo que es la realidad e impedir el
desarrollo estratégico correcto.
Riesgo de desviaciones en la estrategia. Este riesgo se refiere a la posibilidad de que los directivos
traten de hacer lo que les resulta más familiar alejándose de lo que indica el entorno. En ocasiones, lo
que hay que hacer está fuera del paradigma o de la red.
La organización que aprende es capaz de beneficiarse de conocimientos, experiencias y cualidades de

los individuos a través de una cultura que fomenta el cuestionarse los objetivos y la visión compartida.
29
6ECTS .es
30
Tema 3.
La ventaja competitiva
3.1. Las fuentes de la ventaja competitiva

Antes de hablar del concepto de ventaja competitiva vale la pena introducir una serie de conceptos
que están relacionados. En primer lugar, hablaremos de la competitividad que es un concepto
que se aplica en muchos ámbitos y en diferentes niveles. Hoy en día podemos considerar que la
competitividad es el indicador del éxito empresarial. Una empresa es competitiva cuando “gana”, en
la lucha propia del mercado, a sus competidores. Ganar significa producir mejor, con más calidad, a
mejor precio, etc. Debemos entenderlo como un concepto relativo, a largo plazo y donde se compite
en mercados abiertos.
Es relativo, ya que no tiene sentido hablar de competitividad absoluta, una empresa debe confrontarse
a las otras. Aunque tenga buenos resultados si son peores que los de sus competidores puede no ser
competitiva y al revés.
A largo plazo, puesto que el corto plazo puede ocultar situaciones engañosas. De hecho, determinadas
decisiones pueden dar buenos resultados muy pronto, pero hipotecar el largo plazo. Por ejemplo,
una reducción de los gastos en publicidad puede disminuir los gastos de la empresa y dar mejor
resultado, pero a largo plazo puede deteriorar la imagen y la fidelidad de los clientes.
31
6ECTS .es
Por último, en mercados abiertos ya que los mercados cerrados pueden esconder mercados
protegidos, no competitivos, como sería el caso de las situaciones de monopolio u oligopolio, etc.
La posición competitiva, es el nivel o grado de competitividad de una empresa en un momento dado.

La posición competitiva de una empresa representa el resultado de compararse con los competidores.
Por lo tanto, cuando más competitiva sea una empresa mejor será su posición competitiva.
La eficiencia esta normalmente relacionada con la productividad, es decir, con relación entre inputs
y outputs. Se trata en definitiva de hacer las cosas apropiadas. Es el primero de los indicadores de la
competitividad y nos proporciona una idea de la productividad de la empresa. Se puede ser eficiente
cuando con pocos medios se consigue lo mismo que los competidores o también cuando con los
mismos medios se consiguen más cosas. Algunos ejemplos de indicadores de eficiencia son: el
número de unidades de un producto producido por unidad de trabajo o la facturación por persona,
etc.
La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos programados. Hacer las cosas de una manera
apropiada. Este indicador viene a decirnos que muchas veces no es tanto hacer más cosas sino hacer
lo que nos hemos propuesto. Una empresa puede marcarse como objetivo entrar en un mercado
u obtener una posición dominante en otro, la consecución de estos objetivos puede hacerse con
independencia de la eficiencia que la empresa tenga.
La ventaja competitiva se define como las características diferenciales de una empresa frente a sus
competidores y resulta del valor que la empresa es capaz de crear para sus compradores, ya sea en
forma de menores precios del producto para ofrecer similares beneficios o en forma de atributos
exclusivos que proporcionan un beneficio mayor al coste adicional.
Pero la cuestión relevante es ¿De qué ámbito le puede venir la ventaja competitiva a la empresa?
Aunque Micheal Porter (1990) habla de dos efectos o niveles donde se generan las fuentes de la
ventaja competitiva (efecto posicionamiento y efecto industria), de forma más general se han definido
cuatro diferentes efectos:
•• Efecto país.
•• Efecto industria.
•• Efecto empresa.
•• Efecto territorio.
Esto lo que quiere decir es que una empresa puede tener una ventaja competitiva por:
•• Estar en un determinado país.
•• Haber elegido la mejor industria.
•• Hacer mejor las cosas internamente.
•• Estar dentro de un contexto territorial determinado.
32
Porter (1980) propone la cadena y el sistema de valor como dos herramientas para localizar las
ventajas competitivas. La cadena de valor ordena las actividades de la empresa de manera que la
dirección debe elegir aquellas actividades en las que puede ser competitiva. El sistema de valor hace
referencia al alcance de las actividades de la empresa que puede constituir también una fuente de la
ventaja competitiva.
Infraestructura de la Empresa
Actividades de
Soporte
Gestión de Recursos Humanos
Ma
rge
Desarrollo de Tecnología
n
Compras
M
Logística Logística Marketing
a
Operaciones Servicios
rge
de Entrada de Salida y Ventas
n
Actividades Primarias
Figura 6. La cadena de Valor. Autor: MalvenSilva.

https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor#/media/File:La_Cadena_de_Valor.jpg
Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

de los proveedores del canal de los clientes
Cadena de
valor de la
organización
Figura 7. El sistema o red de valor. Fuente: elaboración propia a partir de Johnson et al. (2006) y Porter (1985).
33
6ECTS .es
3.2. El entorno general como fuente de ventajas comparativas. El

efecto país
El primer nivel donde se pueden encontrar fuentes de la ventaja competitiva es a nivel del sistema
económico donde se sitúa la empresa, su entorno general, que normalmente definimos dentro de las
fronteras de un estado: efecto país.
Las condiciones culturales, sociales, políticas, jurídicas o tecnológicas propician la aparición de

diferenciales en cuanto al grado de atractivo de los países. En este ámbito entran en juego diversas
características y factores tales como:
•• Los mercados laborales.
•• La legislación fiscal.
•• La calificación de los recursos humanos.
•• Las infraestructuras.
•• Etc.
Una de las aplicaciones de estas ideas sería la Teoría de Ventaja Comparativa (Ricardo, 1817). Esta
teoría se basa en la idea de los diferenciales entre países. Si hay diferenciales en las condiciones para
producir productos según el sistema económico o país en el que estamos, lo que habría que hacer
es que cada país se especializaría en producir aquellos productos para los que sus condiciones son
adecuadas. Puede que un país tenga mejores condiciones para producir todo tipo de productos que
otro. De esta forma, lo que se propone es que cada país tiene que hacer lo que sepa hacer relativamente
o comparativamente mejor, aunque en términos absolutos haya otros países mejores.
Según esta teoría se pueden explicar las lógicas de exportación e importación de los países. De esta
forma, un país exporta aquellos bienes en los que tiene una ventaja comparativa e importa aquellos
en los que no la tiene. Además, también bajo esta teoría, un país puede incrementar su bienestar
participando de estas operaciones comerciales a nivel internacional.
Teoría de la ventaja comparativa – ejemplo práctico.

En este video se explica la teoría comparativa de David Ricardo en comparación con la
ventaja absoluta.
https://www.youtube.com/watch?v=YdwNrNwo0Ws
3.3. El entorno competitivo como fuente de ventajas competitivas.

El efecto industria
Un segundo nivel donde se puede encontrar la ventaja competitiva es a nivel de la industria o
sector. Esta idea viene de la economía industrial que sostenía que los resultados de las empresas
dependen del grado de concentración de un mercado. Esta idea fue ampliada por Porter (1990) en el
denominado modelo de las 5 fuerzas competitivas.
34
Amenaza de los
nuevos competidores
Poder de negociación de Rivalidad entre los Poder de negociación de

los proveedores competidores existentes los clientes
Amenaza de productos
y servicios sustitutivos
Figura 8. Modelo de las 5 fuerzas de Porter. Dominio Público.
La denominada economía industrial surge como una crítica a la teoría clásica y su idea de competencia
perfecta. De hecho, la economía industrial habla de mercados imperfectos. Los mercados, en la
práctica, son oligopolios o monopolios y existen barreras de entrada, y a veces de salida, que hacen
que su autorregulación no sea cierta.
Desde el punto de vista de la empresa, lo que le interesa es precisamente crear barreras de entrada a
su negocio con el fin de aumentar su rentabilidad. Podemos crear barras de entrada mediante:
•• Lobbies.
•• Protecciones legales sobre la innovación.
•• Innovación continua.
•• Marca.
•• Etc.
En cualquier caso, existe una limitación legal para estas prácticas que representan los tribunales de la
libre competencia. Hay que recordar algunos casos recientes como, por ejemplo:
•• Microsoft.
•• Google.
•• Iberia.
•• Apple.
•• Etc.
35
6ECTS .es
Noticia sobre Libre Competencia y Microsoft.

Noticia de elperiodico.com donde se detalla la sanción impuesta a Microsoft por parte de la
Unión Europea por incumplimiento de normativas relacionadas con la libre competencia.
http://www.elperiodico.com/es/noticias/economia/multa-microsoft-con-561-millones-por-
practicas-abusivas-2334202
Noticia sobre Google y Android.

Noticia de Expansión donde se detalla el contencioso entre la Unión Europea y google por
posición dominante de su sistema operativo para móviles, Android
http://www.expansion.com/economia-digital/companias/2016/11/10/582493e846163f8c6
18b4594.html
Pacto de precios Iberia, Spanair y Air Europa.

Notica de cinco días en la que se explica la denuncia sobre 3 compañías aéreas españolas
acusadas de pactar los precios de sus billetes.
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2003/01/24/empresas/1043578738_850215.html
Noticia sobre la sanción de la unión europea a Apple.

Noticia de El País donde se comenta la sanción impuesta por la Unión Europea a Apple por
realizar ingeniería fiscal con su sede en Irlanda.
https://elpais.com/elpais/2016/09/06/opinion/1473168805_663733.html
3.4. Las fuentes de ventajas competitivas internas a la empresa: la

heterogeneidad empresarial. Las competencias distintivas y los
activos estratégicos
A pesar de las teorías anteriores, son cada vez más los autores que han considerado que el responsable
último de la competitividad de una empresa es ella misma, su dirección. Estos autores argumentan
que las diferencias inter-empresariales dentro de una misma industria pueden ser tan grandes
o superiores a las diferencias entre empresas de industrias diferentes. Como consecuencia, será la
empresa individual la responsable de su éxito.
Desde este punto de vista se habla de las imperfecciones de los mercados de inputs y no de las
imperfecciones del mercado de outputs como en el caso de la Economía industrial. En este contexto
se entiende como inputs los recursos de la empresa. Por lo tanto, no es la posición dominante en
el mercado de los productos la que determina la competitividad de la empresa, sino la propiedad
y el control de unos determinados recursos. Además, no son los recursos materiales o productivos
los más importantes. De hecho, los inmateriales o intangibles son más difíciles de ser copiados o
replicados. Por ejemplo, en el caso de los tangibles, se pueden encontrar en los mercados de insumos
y en este escenario no hay imperfecciones. Así, una empresa que tenga una ventaja por disponer de
una instalación o maquinaria determinada, podrá ser emulada por los competidores ya que éstos
pueden adquirir en el mercado de inputs la misma instalación.
Cuando hablamos de inmateriales o intangibles, nos referimos a recursos como:
36
•• La reputación del producto o de la empresa.
•• La red de relaciones con clientes o con proveedores.
•• El know-how de los empleados.
•• La cultura organizativa.
•• La marca.
•• El sistema de información.
•• Etc.
Estos recursos tienen la condición de ser recursos estratégicos (dan la ventaja competitiva a la
empresa) y tienen como principales propiedades:
•• Ser valiosos.
•• Ser raros (escasos).
•• Ser difíciles de copiar.
•• Ser difíciles de sustituir.
Valioso significa que aportan una mejora de eficiencia y eficacia en la empresa, escasos quiere decir
que no son comunes a las otras empresas competidoras, y difícil de copiar para evitar que la ventaja
se erosione con el paso del tiempo. Finalmente, que sean difíciles de sustituir que quiere decir que los
competidores no los pueden sustituir por otros que tengan el mismo resultado.
3.5. El concepto de sostenibilidad de las ventajas competitivas

La idea de sostenibilidad incorpora una visión dinámica de la competitividad en el sentido de que no
es suficiente que la empresa sea competitiva en un momento determinado, sino que debe sostener
esta posición a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la empresa debe tener una capacidad de aprendizaje
para adquirir nuevas competencias continuamente.
Estos autores focalizan la atención en conceptos como las capacidades dinámicas de la empresa (la
habilidad de la empresa para crear nuevas competencias). De esta forma, el conocimiento se convierte
en el recurso más importante, ya que está vinculado a la capacidad de aprendizaje.
De manera simbólica se puede comprender la necesidad de la visión dinámica a través de una imagen.
En primer lugar, distinguiremos entre la diferenciación del stock de recursos (visión estática) y los
flujos de recursos (visión dinámica). Llegados a este punto, podemos imaginar una bañera, donde el
nivel del agua sería el stock y el grifo serían los flujos de recursos.
37
6ECTS .es
3.6. El análisis de la competitividad. Los clusters y las ventajas

compartidas
Aparte de los ámbitos o efectos que hemos comentado anteriormente, muchos autores han puesto
de manifiesto la importancia del entorno local en el que opera la empresa. Las empresas necesitan
cada vez más y más información y conocimiento para innovar de forma continuada. Las fuentes de
conocimiento no siempre se encuentran dentro de la empresa, sino que el entorno inmediato puede
proveer una serie de externalidades. Los elementos de estos entornos no son sólo las empresas, sus
competidores y los diversos niveles de proveedores, hay que añadir las denominadas instituciones
locales, como:
•• La universidad.
•• Los centros de investigación.
•• Las agencias de política industrial.
•• Las asociaciones empresariales y profesionales.
•• Etc.
Los entornos de los que hablamos se han descrito de muchas maneras. Una de ellas es el concepto de
cluster de Porter (1998). Un cluster es un agrupamiento de empresas de ciertos sectores industriales
interrelacionadas en una localización determinada. Porter también ha descrito el modelo diamante
para analizar los factores que forman parte del cluster. Un ejemplo de este tipo de aglomeraciones
sería la industria cerámica donde hay varios sectores interrelacionados en un espacio determinado
(Figura 9).
38
Figura 9. Cluster de la industria cerámica. Fuente: elaboración propia a partir de Google Maps.
Otro concepto importante para describir el ámbito local de una empresa es el distrito industrial
(Becattini, 1979). Este es similar al cluster y de hecho los ejemplos reales son los mismos, pero esta
definición hace énfasis en la comunidad social y en las relaciones sociales existentes. En la Figura 10
se representa un mapa de los principales distritos industriales en España.
39
6ECTS .es
Figura 10. Mapa de los distritos industriales españoles según el censo de 2001. Fuente: Boix y Galetto (2006).
El modelo del diamante, habla de cuatro elementos:
1. Condiciones de los factores (de los recursos). La disponibilidad y calidad de los recursos
de una zona. Es más importante la disponibilidad de recursos sofisticados, de calidad, tales
como la formación de la mano de obra, las infraestructuras en nuevas tecnologías, etc. que la
abundancia de los factores.
2. Condiciones de la demanda. Se trata de tener una demanda interna, doméstica, que sea
exigente y entendida, para provocar y presionar a una mayor competitividad, y no tanto de
una demanda abundante.
3. Estructura, estrategia y rivalidad de las empresas. Este elemento hace referencia a la

existencia de empresas pequeñas, familiares, el nivel de concentración del mercado, etc.
Porter (1990), en este caso piensa que un grado mayor de rivalidad puede favorecer la presión
sobre la innovación y la mejora de las empresas.
40
4. Industrias auxiliares y relacionadas. Es importante que junto a la actividad que pueda definir
al cluster se encuentren actividades relacionadas (productos complementarios, similares, etc.)
y también industrias auxiliares o proveedoras.
Estrategia de la empresa,
estructura y rivalidad
Condiciones Condiciones
de la demanda de la demanda
Industrias auxiliares
y relacionadas
Figura 11. El modelo del diamante de Porter. Fuente: elaboración propia a partir de Porter (1990).
Por último, Porter (1990) habla de dos elementos más que no se incluyen en el modelo pero que
pueden afectar el desarrollo del cluster. Estos elementos son, la acción del gobierno (la política
industrial del gobierno en sus diversos niveles) y la suerte o azar en forma de eventos no controlados
que pueden favorecer o perjudicar los desarrollo del cluster. Este podría ser el caso, por ejemplo, de
las catástrofes o de los eventos políticos internacionales, entre otros.
41
6ECTS .es
42
Tema 4.
El análisis del entorno
4.1. Comprensión de la naturaleza del entorno

Por entorno entendemos todo lo que rodea a la organización, generalmente fuera de su control, y
que influye en alguno de los elementos de la dirección estratégica.
El entorno engloba muchos factores y, por tanto, una primera dificultad radica en darle sentido a esa
diversidad, de forma que pueda contribuir a la toma de decisiones estratégicas. Se pueden recoger
una serie de factores que ejercen influencias del entorno, pero no servirá de mucho si no se obtiene
un cuadro claro de los que verdaderamente afectan a la organización.
Una segunda dificultad se refiere a la incertidumbre. Los directivos suelen decir que el ritmo del
cambio tecnológico y la velocidad de las comunicaciones implican cambios más importantes y más
rápidos de los que había hasta ahora. De todos modos, sean como sean los cambios no deja de ser
imprescindible detectar cuáles son los factores que influyen en la organización.
En tercer lugar, hay que ser conscientes de que los directivos son seres humanos y cuando se enfrentan
a la complejidad suelen centrarse en aspectos del entorno que han sido importantes en el pasado o
intentan confirmar puntos de vista anteriores.
43
6ECTS .es
ENTORNO
GENERAL
FACTORES
ECONÓMICOS
CLIENTES
PRODUCTOS
PROVEEDORES
SUSTITUTIVOS
FACTORES FACTORES
TECNOLÓGICOS ORGANIZACIÓN SOCIALES
NUEVOS COMPETIDORES
COMPETIDORES ACTUALES
FACTORES FACTORES
ECOLÓGICOS POLÍTICOS
ENTORNO
ESPECÍFICO
Figura 12. Entorno empresarial. Fuente: elaboración propia.
4.2. Diagnóstico de las influencias del entorno

Como la cuestión primaria que debe abordar el directivo es superar la incertidumbre tendrá que
identificar, en primera instancia, como de incierto es el entorno y cuáles son los motivos que producen
dicha inestabilidad. La incertidumbre del entorno aumenta cuando más dinámicas y complejas son
sus condiciones. Estas condiciones hacen referencia al grado de estabilidad o dinamismo del entorno
y a su grado de simplicidad o complejidad.
Un entorno puede ser estable o estático. En estos casos, el entorno es fácil de comprender pues no
se producen cambios significativos. Algunos ejemplos de este tipo de entornos son los proveedores
de materias primas o los fabricantes de productos de bienes de consumo de masas. Si se produce
algún cambio este es predecible y por lo tanto se pueden utilizar análisis históricos para prever lo que
pasará en el futuro.
En entornos simples también es fácil para las organizaciones identificar algunos predictores de las
influencias futuras del entorno. Por ejemplo, las instituciones académicas pueden utilizar algunos
índices agregados, como la natalidad, para realizar sus predicciones futuras de matrícula.
Un entorno es dinámico cuando los cambios son rápidos y profundos, en este caso no se puede
utilizar la planificación y son mejores otras técnicas como la de escenarios. Los negocios de
nuevas tecnologías, por ejemplo, las empresas dedicadas al e-business, están expuestas a cambios
tecnológicos tan rápidos que hacen que no se pueda prever que pasará en el futuro inmediato.
44
Un entorno también es complejo cuando es difícil de comprender. Esto puede ocurrir, por ejemplo,
debido a la diversidad del mismo. La diversidad es algo bastante común en las empresas multinacionales
especialmente aquellas que operan en sectores tecnológicos. En estos casos, donde las empresas
sirven a una gran diversidad de mercados, ya sean mercados geográficos dispersos o mercados de
producto o servicio diferentes, los niveles de complejidad y los esfuerzos de adaptación se multiplican.
4.2.1. El análisis del macro-entorno a través del marco PESTEL
El análisis PESTEL, trata de identificar los factores:
•• Políticos.
•• Económicos.
•• Sociales.
•• Tecnológicos.
•• Ecológicos o medioambientales.
•• Legales.
que influyen en la organización. Es necesario recalcar que a menudo estos factores dependen los
unos de los otros y que normalmente suelen estar altamente relacionados. Cualquier cambio en uno
de ellos es probable que afecte al resto, en consecuencia, este tipo de análisis no deber plantearse
como algo definitivo siendo mejor opción considerar el marco PESTEL como un buen punto de
partida para analizar el entorno. A continuación, detallamos de forma esquemática algunos ejemplos
y consideraciones que pueden aplicar a cada uno de los factores o a combinaciones de los mismos.
(1) Factores políticos.
Política impositiva.
•• Libros, IVA cultural, algunos productos farmacéuticos exentos de impuestos.
•• Tasas de matriculación, impuesto de circulación y demás impuestos de los vehículos.
Regulación del comercio exterior.
•• Ampliación del mercado europeo, acuerdos con terceros países, brexit.
•• Restricciones a las importaciones en los USA (acero, productos agrarios, etc.).
Estabilidad política.
•• Previsiones a largo plazo, países inestables, nacionalizaciones (por ejemplo, Repsol – YPF).
•• Cambio en algunas políticas, educación, sanidad (mayor o menor oportunidades para la

medicina privada o la educación privada, etc.).
45
6ECTS .es
(2) Factores económicos.
Ciclos económicos.
•• Hay sectores que son más sensibles a la fase del ciclo en la que estamos. Automóviles,
construcción, etc.
•• Pueden aparecen también oportunidades para realizar nuevos negocios o adquirir activos.
Tendencias del PIB.
•• El PIB refleja la producción de un país. Es el indicador más común para posicionar el país
en el ciclo económico. Actualmente en el caso español está alrededor del 3.2% de
incremento, otros países de la zona Euro tienen están alrededor del 1.9% como Alemania.
Un país en pleno boom económico estará por encima del 6-7% de crecimiento del PIB. Por
ejemplo, China ha estado creciendo durante los últimos años por encima del 10%.
•• La experiencia que tenemos es que debido al crecimiento continuo de la productividad es

necesario que el PIB crezca por encima del 3% para absorber la aportación neta de mano
de obra que cada año entra en el mercado, en el caso español significan unas 200.000
personas.
Tipo de interés.
•• El tipo de interés no es más que el indicador del precio del dinero. Normalmente en una
situación de crisis los países tratan de abaratar el precio del dinero, bajando el tipo de
interés al contrario de lo que ocurre en una situación de boom que suele estar acompañada
por una inflación alta.
Oferta monetaria.
•• No solo está el dinero que tienen las familias y las empresas, en la medida que el sistema
financiero esté desarrollado puede hacer aumentar la oferta monetaria.
Inflación.
•• Es un indicador de la variación de los precios. Se trata de un índice compuesto que recoge

la denominada “cesta de la compra”. El INE configura una serie de bienes y servicios que son
en los que se centra la atención a la hora de calcular la inflación.
Cesta de la compra para la inflación.

Enlace a una de las actualizaciones del INE donde se explica la composición de la cesta de la
compra sobre la que se construye el indicador de la inflación.
http://www.ine.es/prensa/ipc_base_2016.pdf
Paro.
•• Las condiciones laborales son un elemento importante. Existen diferentes regulaciones y

reformas laborales a nivel mundial. El mercado laboral está controlado en cierta medida
46
por los gobiernos quienes se encargan de fijar algunas cuestiones como el salario mínimo
o las condiciones de un despido, por ejemplo.
Renta disponible.
•• Es la renta por capital, que no es exactamente el PIB, pero representa la renta que puede
ser consumida o ahorrada. Se trata más o menos de lo que les queda a las familias y a las
empresas después de pagar impuestos, también incluye las pensiones y otros tipos de
remuneraciones.
Disponibilidad y costo de la energía.
•• Situación del mercado energético, electricidad, gas, hidrocarburos. Recursos naturales,

suministros, etc.
(3) Factores sociales y culturales.
Demografía.
•• Pirámide de edades. En regiones como Europa, se observa una importancia creciente del
segmento de personas mayores. Diversidad de situaciones en los demás países.
Distribución de la Renta.
•• Si existe una distribución real de la renta, se favorece la proliferación de una clase media
que es la principal responsable del consumo de un país.
Movilidad social.
•• La movilidad social se refiere a la facilidad con la que las personas / familias pueden
cambiar o modificar su clase social.
Cambios de estilo de vida.
•• Importancia de la moda, del fitness, ecología, etc.
Actitudes respecto al trabajo y al ocio.
•• Importancia del ocio, trabajo de todos los miembros de las unidades familiares, etc.
Consumismo.
•• Fomento del consumo, importancia de las campañas publicitarias, cambio de la imagen

social.
Niveles educativos.
•• 50% de los jóvenes acceden a la Universidad, el 10% de la población activa es titulado.
47
6ECTS .es
(4) Factores tecnológicos.
Gastos gubernamentales en I + D.
•• La Administración pública en todos sus niveles puede desarrollar más a menos apoyo a la
I + D + i a través de la gestión del presupuesto público a diferentes niveles.
Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico.
•• Importancia del esfuerzo tecnológico de la industria y del gobierno: investigación propia,

desarrollo de centros tecnológicos, compra de royalties, etc.
Nuevos descubrimientos y desarrollos.
•• Existencia o no de descubrimientos en las actividades de la industria. Desarrollo de

patentes en el país.
Velocidad de la transferencia tecnológica.
•• Transferencia tecnológica es la traslación de innovaciones de una industria a otra. También

puede darse desde el ámbito académico, las universidades, hacia las empresas.
Tasa de obsolescencia.
•• La rapidez con la que las innovaciones se quedan obsoletas.
(5) Factores ecológicos.
Legislación sobre protección del medioambiente.
•• Empresas de reciclaje, control de polución, instrumentos de control, etc.
Políticas encaminadas a la protección del medioambiente.
•• Gestión de residuos y reciclaje.
•• Campañas de concienciación de la optimización del consumo energético.
(6) Factores legales.
Legislación sobre monopolios o sobre competencia.
•• Proceso de privatizaciones como, por ejemplo: Seat, Telefónica, Renfe, Iberia, etc.
•• Fusión de las plataformas digitales de televisión (Sogecable, Vía digital).
•• Fusiones en el sector energético (Hiberdrola, Enagas).
Normativa laboral.
48
•• Flexibilidad laboral, empresas de trabajo temporal, flexibilidad de las plantillas, reformas

laborales.
•• Rigidez del mercado, movilidad geográfica.
•• Seguridad e Higiene en el trabajo.
Normativas de consumo
•• Legislación referente a la seguridad de los productos y/o prestación de servicios al

consumidor.
•• Oficinas y servicios de atención al consumidor.
Factores políticos.
Estabilidad del gobierno.
Factores económicos.
Política fiscal.
Factores legales. Ciclos económicos.
Regulación del comercio.
Legislación sobre la Tendencias del PIB.
competencia. Políticas sobre bienestar
social. Tipos de interés.
Legislación laboral.
Oferta monetaria.
Normas de seguridad e
Inflación.
higiene.
Desempleo.
Seguridad de los
productos/servicios. Renta disponible.
La empresa
Factores ecológicos. Factores socioculturales.

Legislación Demografía.
medioambiental.
Distribución de la renta.
Gestión de residuos.
Movilidad social.
Políticas de consumo Factores tecnológicos.
Estilo de vida.
energético. Gasto público en I+D.
Actitudes hacia la vida
Interés por el esfuerzo profesional y el ocio.
tecnológico.
Consumo.
Nuevos descubrimientos
Nivel educativo.
o desarrollos.
Transferencia tecnológica.
Tasa de obsolescencia.
Figura 13. El análisis del macro-entorno a través del marco PESTEL. Fuente: elaboración propia a partir de Johnson et al. (2006).
49
6ECTS .es
Con toda esta serie de factores las empresas pueden cuestionarse cuáles de todos estos elementos les
afectan. En este proceso, y tal y como hemos comentado con anterioridad, se debe tener en cuenta
el horizonte temporal puesto que cuestiones que hoy no tienen relevancia pueden ser importantes
en los próximos años.
Además del análisis PESTEL, el macro-entorno, al menos a nivel nacional, puede analizarse de forma
complementaria con otro tipo de herramientas. Algunas de ellas ya se han expuesto en este manual
como es el caso del Diamante de Porter (Figura 11). Mediante este tipo de análisis se pueden explicar
los motivos por los cuáles algunos países e incluso algunas industrias son más competitivas que
otras.
4.3. Análisis estructural del entorno competitivo

El concepto del entorno competitivo de una empresa será constituido por un conjunto de actores y
factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y de sus competidores.
Este entorno competitivo en ocasiones puede coincidir en la estructura del mercado donde opera
la empresa. Para realizar un análisis de este entorno competitivo de la empresa, podemos aplicar
algunas herramientas que ya se han expuesto en este manual. De forma concreta, el modelo de las
5 Fuerzas competitivas de Porter sirve para analizar cuestiones clave sobre dicho entorno específico
(Figura 8). Entre estas cuestiones encontramos:
•• Amenaza de entrada de nuevos competidores.
•• El poder de negociación de los compradores.
•• El poder de negociación de los proveedores.
•• Los productos sustitutivos.
•• La rivalidad de los competidores.
Este modelo se puede aplicar realizando una serie de cuestiones que resumimos a continuación:
•• ¿Cuáles son las fuerzas clave?
•• ¿Cuáles son las fuerzas subyacentes?
•• ¿Cuántos proveedores dominan el entorno y cuál es su poder de negociación?
•• ¿Cuántos y cómo son los principales clientes?
•• ¿Cuál es su poder de negociación?
•• ¿Cuál es la probabilidad de cambio por productos sustitutivos?
•• ¿Cuál es posicionamiento de los competidores?
50
4.4. Formas organizativas del entorno competitivo

Cuando hablamos de los entornos competitivos hablamos de los ámbitos en que opera la empresa.
No existe un solo ámbito y, de hecho, existe mucha diversidad de los mismos. En este sentido, cada
uno de ámbitos se define por una serie de vínculos o relaciones.
•• Negocio o actividad. Definido por la combinación producto mercado.
•• Grupos estratégicos y grupos cognitivos. Grupo de empresas que tienen las mismas
características.
•• Sector industrial. Se define como las empresas que produzcan un mismo producto. Un
concepto más tradicional que se repliega en el CNAE o SIC.
•• Etapas productivas. Sería como la cadena de producción, desde las materias primas
hasta la distribución.
•• Redes de empresas. Grupo de empresas con las que hay relaciones normalmente con
una finalidad común.
•• Distrito industrial. Es una red de empresas de base territorial.
Clasificación de CNAE 2009.

Link donde se puede observar cómo se estructura la clasificación de actividades de las
empresas conocida como códigos CNAE. Las unidades que agrupa una clasificación de
actividades son las empresas y establecimientos que tienen actividades comunes.
http://www.cnae.com.es/lista-actividades.php
Clasificación americana de códigos de actividad empresarial SIC.

Link donde se puede observar cómo se estructura la clasificación de actividades de las
empresas conocida, a nivel internacional, como códigos SIC. Las unidades que agrupa una
clasificación de actividades son las empresas y establecimientos que tienen actividades
comunes.
https://www.osha.gov/pls/imis/sic_manual.html
4.5. Identificación de la posición competitiva de la empresa

4.5.1. Análisis de la competencia
A la hora de analizar la posición competitiva de la empresa, es muy probable que nos encontremos
en situaciones donde una industria o un sector sean ámbitos demasiado generales como para
entender las dinámicas competitivas con cierto nivel de detalle. Por lo tanto, a la hora de analizar a la
competencia, tendremos que añadir un nuevo nivel de detalle que nos permita ver la situación con
un mayor grado de precisión. Para realizar este análisis de mayor calidad podemos centrar la atención
en diversos elementos, como, por ejemplo:
•• Los grupos estratégicos.
51
6ECTS .es
•• Los segmentos de mercado.
•• Los consumidores estratégicos.
•• Los factores críticos del éxito.
4.5.2. Análisis los grupos estratégicos
En esencia, entendemos un grupo estratégico como organizaciones dentro de una industria o sector
que tienen objetivos a nivel estratégico similares y que compiten de forma similar. De esta forma, en
una misma industria pueden convivir diversos grupos estratégicos que aplican estrategias diferentes
y también formas de competir diferentes. Esto se puede observar a través de los siguientes enlaces.
Las tres empresas están en la misma industria, se dedican al negocio de la distribución. Sin embargo,
cada una de ellas pertenece a un grupo estratégico diferente. Una es un supermercado, otra es una
tienda de 24 horas y la última es un ultramarino local.
Página web de Mercadona.

Link a la página de esta cadena de supermercados. Se trata un ejemplo dentro de uno de
los grupos estratégicos en el ámbito de la distribución. Al comparar con otros grupos como
las tiendas de 24 horas o los ultramarinos se puede observar como estando en la misma
industria poco se asemejan sus posiciones estratégicas y sus objetivos.
https://www.mercadona.es/es/inicio
Opencor.
Link a la página de esta cadena de tiendas abiertas las 24 horas. Se trata un ejemplo dentro
de uno de los grupos estratégicos en el ámbito de la distribución. Al comparar con otros
grupos como los supermercados o los ultramarinos se puede observar como estando en la
misma industria poco se asemejan sus posiciones estratégicas y sus objetivos.
http://www.opencor.es/opencor/index.jsp
Tienda el Pilar.
Link a un video promocional de esta tienda de tipo ultramarinos. Se trata un ejemplo dentro
de uno de los grupos estratégicos en el ámbito de la distribución. Al comparar con otros
grupos como los supermercados o las tiendas abiertas las 24 horas se puede observar como
estando en la misma industria poco se asemejan sus posiciones estratégicas y sus objetivos.
https://www.youtube.com/watch?v=_pIB_yRFcDM
Los grupos estratégicos enriquecen el análisis de la posición competitiva de la empresa por diversos
motivos, principalmente:
•• Proporcionan una visión más precisa de quiénes son realmente los competidores de la
empresa.
•• Permiten plantearse cuáles son las probabilidades, en función de las barreras de entrada,
de que una organización pase de un grupo a otro.
•• Permiten identificar oportunidades y amenazas para empresa.
52
4.5.3. Segmentación del mercado
A través de los grupos estratégicos hemos podido mejorar el análisis de la posición competitiva de las
empresas en una determinada industria. Sin embargo, el éxito de estas empresas dependerá en gran
medida del grado de satisfacción de los consumidores.
Para satisfacer las necesidades de dichos consumidores las empresas necesitan comprenderlas
con la mayor precisión posible. Por el mismo motivo que dentro de una industria existen diversos
grupos estratégicos, dentro de un mercado existen diferentes tipos de consumidores con una amplia
diversidad de necesidades.
Por lo tanto, consideraremos un segmento de mercado como un grupo de consumidores que tiene
necesidades parecidas. Para determinar cuáles son los segmentos de mercado apropiados para
empresa podemos emplear una serie de criterios. A continuación, exponemos algunos ejemplos:
FACTOR MERCADO DE CONSUMO MERCADO INDUSTRIAL

Edad. Industria.
Sexo. Sector.
Nacionalidad. Ubicación geográfica.
Características de Ingresos. Tecnología.
las personas o de las
organizaciones Tamaño de la familia. Management.
Estilo de vida. Tamaño.
Lugar de residencia. Rentabilidad.
Riesgo.
Tamaño de la compra. Aplicación.
Lealtad a la marca. Importancia de la compra.
Utilización prevista. Volumen.
Comportamiento de compra. Criterios de selección.
Compra / Situación de uso
Importancia de la compra. Canal de distribución.
Criterios de selección. Frecuencia de pedido.
Tiempos de entrega.
Procedimiento de compra.
Similitud de producto. Requisitos de rendimiento.
Importancia del precio. Asistencia de los proveedores.
Necesidades y preferencias
por parte de los usuarios Importancia de la marca. Importancia de la marca.
sobre las características de Características deseadas. Características deseadas.
los productos
Calidad esperada. Calidad esperada.
Niveles de servicio.
Tabla 2. Ejemplos de criterios para segmentar mercados. Fuente: elaboración propia a partir de Johnson et al (2006).
53
6ECTS .es
4.5.4. Los consumidores estratégicos
Cuando las empresas posicionan sus productos o servicios en el mercado, tienen que ser conscientes
de que existen ciertos actores que pueden tener un importante papel en el éxito de la comercialización.
En el contexto económico actual, donde los canales de distribución presentan muchas posibilidades,
la complejidad es mucho mayor.
Tradicionalmente la compra de bienes y servicios se ha realizado a través de pequeñas tiendas y

comercios al por menor. Esto significa que la empresa que quiere colocar su producto en el mercado
tiene dos tipos de clientes. Por un lado, está la tienda que comercializa el producto y, por otro, el cliente
que finalmente lo compra y utiliza. En este contexto puede que el cliente final no sea el consumidor
estratégico, ya que antes que él está la tienda que tiene que aceptar ofrecerlo en su local comercial.
Sin embargo, los clientes finales, sobre todo tras el auge del comercio online, vuelven a tener un papel
relevante en todo el proceso. Las opiniones de los usuarios en las tiendas y plataformas de e-business
son muy importantes si el canal de distribución se centra en el comercio electrónico.
También es necesario tener en cuenta que en muchas ocasiones quién compra el producto o servicio no
es quién lo utiliza finalmente. En el caso de los mercados industriales, por ejemplo, en muchas ocasiones
es el director general o el director de compras quienes toman la decisión final sobre productos que no
utilizan de forma directa. Tal es el caso de la compra de un ERP, o sistema informático de gestión, que
tiene un proceso de compra complejo en el que en ocasiones no se involucra al usuario final.
Desde el punto de vista estratégico es necesario comprender quién o quiénes son esos consumidores
estratégicos y cuáles son los elementos y características que más valoran.
4.5.5. Los factores críticos del éxito
Anteriormente hemos analizado la posibilidad de segmentar a los clientes en ciertos grupos de

forma que se pueda comprender mejor sus necesidades. Sin embargo, desde el lado del producto,
es también necesario comprender cuáles son aquellos factores que propician el éxito en dichos
segmentos de mercado.
Esto se traduce en averiguar cuáles son las características de los productos mejor valoradas en cada
segmento de forma que la empresa pueda focalizar su esfuerzo en ofrecerlas de manera apropiada a
cada segmento. Algunos ejemplos de este de factores son los siguientes:
•• Reputación.
•• Servicio posventa.
•• Facilidades de pago.
•• Fiabilidad en la entrega.
•• Calidad.
•• Asistencia técnica.
54
Tema 5.
El análisis interno: recursos, capacidades y competencias
distintivas
Si en el tema anterior hemos analizado aspectos externos a la empresa tanto en el entorno general
como en específico, en este tema vamos a analizar cuestiones internas que son relevantes para el
planteamiento estratégico. Tal y como hemos visto en temas anteriores el desarrollo de la estrategia
de una empresa puede responder a estímulos externos en forma de oportunidades que surgen fruto
del dinamismo del entorno. En este contexto, se habla de ajuste estratégico cuando las empresas
tratan de adaptar sus recursos internos para sacar el máximo provecho de esas oportunidades
ofrecidas por el entorno.
Sin embargo, el potencial o capacidad estratégica de una empresa no puede medirse exclusivamente
en clave externa. Las empresas pueden generar por ellas mismas ciertas oportunidades extendiendo
y explotando sus propias capacidades. Esto puede incluso convertir a ciertas empresas en
organizaciones de vanguardia en el ámbito del desarrollo estratégico.
En cualquier caso, bien sea por aprovechamiento de oportunidades externas o por generación
de nuevas oportunidades con capacidades internas, las empresas necesitan encontrar ventajas
competitivas. La manera de conseguir estas ventajas reside principalmente en la localización de
ciertos recursos o capacidades que sean difícilmente imitables o complicados de conseguir por parte
55
6ECTS .es
de los competidores. Esta es la principal base del enfoque de recursos y capacidades (Teece, Pisano,
& Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984) que aboga por que la ventaja competitiva de las empresas viene
determinada por la particularidad de sus capacidades .
5.1. Rasgos identificativos de la empresa y perfil estratégico

La primera aproximación hacia el análisis interno de la empresa requiere una caracterización
genérica de la misma. Se trata de una primera aproximación para conocer las características básicas y
fundamentales que definen la empresa como, por ejemplo:
•• Edad de la empresa.
•• Tamaño.
•• Campo de actividad.
•• Tipo de propiedad.
•• Ámbito geográfico.
•• Estructura jurídica.
Una vez conocida la primera imagen global de la empresa se puede comenzar a analizar el perfil
estratégico de la empresa en base a sus principales áreas funcionales:
•• Área financiera.
•• Área tecnológica.
•• Área de recursos humanos.
•• Área de dirección y organización.
•• Área comercial.
•• Área de producción.
Mediante el perfil estratégico buscamos las fortalezas y debilidades de la empresa que complementaran
a las oportunidades y amenazas detectadas en el análisis del entorno que hemos repasado en el tema
anterior. Para llevar a cabo este análisis de determinan cuáles son las variables que se pretende a
analizar junto con cómo se va a efectuar la valoración de las mismas. Es común utilizar escalas Likert
de 1 a 5, en base a la percepción cualitativa, que contienen el siguiente desglose:
•• MN: Muy negativo.
•• N: Negativo.
•• I: Indiferente.
56
•• P: Positivo.
•• MP: Muy positivo.
ÁREAS FUNCIONALES
FACTORES CLAVE VALORACIÓN
* ÁREA COMERCIAL MN N I P MP
• Cuota de mercado.
• Imagen de marca.
• Fuerza de ventas.
• Publicidad y promoción.
• ...
* ÁREA DE PRODUCCIÓN
• Estructura de costes.
• Control de calidad.
• Productividad.
• Bienes de equipo.
• ...
* ÁREA FINANCIERA
• Estructura financiera.
• Coste de capital.
• Rentabilidad inversiones.
• Solvencia financiera.
• ...
* ÁREA TECNOLÓGICA
• Tecnología disponible.
• Esfuerzo en I+D.
• Asimilación tecnología.
• ...
* RECURSOS HUMANOS
• Sistemas de incentivos.
• Clima social.
• Nivel de formación.
• Nivel de participación.
• ...
* DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN
• Estilo de dirección.
• Estructura organizativa.
• Cultura empresarial.
• ...
EMPRESA
COMPETENCIA
Figura 14. Perfil estratégico. Fuente: Guerras-Martín y Navas-López (2015, p. 212).
57
6ECTS .es
5.2. Los propósitos de la organización

Una vez definidos los rasgos identificativos de la empresa, en este apartado vamos a analizar las
distintas maneras en que las organizaciones expresan y llevan a cabo sus propósitos a diferentes
niveles, mediante:
•• La misión y la visión.
•• La intención.
•• Los objetivos y las metas estratégicas.
5.2.1. Misión, visión e intención estratégica
La formulación de la misión organizativa es una declaración genérica de sus propósitos generales. La

misión:
•• Debe ser visionaria en el sentido de perdurar a lo largo del tiempo.
•• Debe expresar las intenciones y aspiraciones de la organización, es decir la razón de ser de

propia organización.
•• Debe describir cuáles son las actividades de la organización.
•• Debe informar de los valores y los principios éticos de la organización.
Una intención estratégica es el estado futuro deseado o la aspiración de la organización. Suele

aparecer en la escritura de constitución de las empresas.
5.2.2. Objetivos y metas estratégicas
Los objetivos de una organización se pueden clasificar según su nivel de aplicación. De esta forma,
podemos diferenciar entre objetivos a nivel corporativo y objetivos a nivel de la unidad de negocio.
Los objetivos corporativos suelen estar muy alineados con los objetivos financieros, aunque en el
contexto actual está totalmente normalizada la inclusión de aspectos de naturaleza no financiera.
Algunos ejemplos de objetivos corporativos son los siguientes:
•• Nivel de ventas deseado.
•• Bienestar de los empleados.
•• Niveles de beneficio.
•• Desarrollo tecnológico.
•• Niveles de dividendos.
•• Valor de las acciones.
•• Etc.
58
En un segundo nivel, encontramos las unidades de negocio donde también se formulan objetivos que
les afectan de manera específica. Estos objetivos se pueden derivar de los anteriores. Por ejemplo, el
establecimiento de un nivel de ventas a nivel corporativo se puede traducir en un objetivo concreto
de ventas en la unidad de negocio que contribuya al aumento global de las ventas de la corporación.
Los objetivos al nivel de la unidad de negocio suelen también hacer referencia a aspectos operativos.
Finalmente, las metas suponen una concreción más precisa de lo que significa la misión de la
organización, se diferencian de los objetivos en que estos últimos son normalmente cuantificables.
La meta es más ambigua y genérica. De hecho, no necesariamente tiene que hacer referencia a datos
contables, puede incorporar indicadores del grado de satisfacción.
5.3. Capacidad estratégica

Según Johnson et al. (2006, p. 115), la capacidad estratégica se puede definir como:
“La adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una organización para que pueda sobrevivir y
prosperar.”
Tal y como podemos observar en la Tabla 4, las capacidades estratégicas de las empresas son el
resultado de combinar recursos y competencias.
En primer lugar, nos centraremos en los recursos, estos se pueden dividir en dos grandes bloques:
•• Recursos Tangibles.
•• Recursos Intangibles.
Por recursos tangibles entendemos aquellos activos físicos, y normalmente más fáciles de identificar
a través de los balances contables, pertenecientes a la organización. Se trata generalmente de recursos
valorados frecuentemente a través de criterios contables siendo característico el deterioro del valor
de los mismos conforme pasa el tiempo. Los recursos tangibles se dividen a su vez en dos categorías
principales. De forma concreta podemos distinguir entre:
•• Activos físicos (edificios, equipamiento, maquinaria, mobiliario, etc.).
•• Activos financieros (disponibilidades, capacidad de endeudamiento, derechos de cobre,

etc.).
Por otro lado, los recursos intangibles son activos que por naturaleza son de tipo inmaterial. Su
fundamento principal reside en la información y el conocimiento, por lo tanto, carecen de naturaleza
física. A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles son complicados de valorar y de
contabilizar. Además, su acumulación en el tiempo es costosa y presentan dificultades para proteger
sus derechos de propiedad. También es diferente la evolución del valor de este tipo de recursos con el
tiempo puesto que generalmente, para los recursos intangibles, este valor aumenta.
Los recursos intangibles también se pueden desglosar en dos grandes grupos. Por un lado, podemos
hablar de recursos o activos humanos y no humanos en función de su grado de vinculación con
59
6ECTS .es
personas que forman parte de la organización. Los recursos de carácter intangible y no humano
pueden, a su vez, dividirse en tecnológicos y organizativos. En la Tabla 3, se presentan algunos
ejemplos según tipología.
RECURSOS O ACTIVOS RECURSOS O ACTIVOS NO HUMANOS

HUMANOS TECNOLÓGICOS ORGANIZATIVOS
El número de empleados. Tecnologías. Prestigio.
La composición demográfica Patentes. Reputación.
de los empleados.
Diseños. Marca.
La cualificación de las
Bases de datos. Cartera de clientes.
personas.
Programas informáticos. Logos.
Su capacidad de adaptación.
Sistemas operativos. Imagen corporativa.
La localización de las
personas. Apps.
Lealtad. Herramientas de colaboración.
Compromiso.
Tabla 3. Ejemplos de recursos intangibles. Fuente: elaboración propia a partir de Guerras-Martín y Navas-López (2015).
A pesar de que los recursos son muy importantes, se tiene que tener en cuenta que también son
igual o más importantes las acciones que las empresas realizan con ellos. Por acciones entendemos
la manera que tiene la empresa de utilizar y de organizar dichos recursos. De hecho, la eficacia y la
eficiencia de los diferentes recursos que hemos estudiado no depende de su existencia, sino de cómo
se utilicen y gestionen. Cuando hablamos de competencias, hacemos referencia a los aspectos que
están relacionados con los procesos a través de los cuales se gestionan los recursos. Las empresas, en
la medida que realicen las actividades y los procesos adecuados, estarán gestionando sus recursos
de manera eficaz. Tanto los recursos como las competencias son esenciales en la comprensión de las
capacidades estratégicas.
RECURSOS
TANGIBLES INTANGIBLES
FÍSICOS FINANCIEROS NO HUMANOS HUMANOS
TECNOLÓGICOS ORGANIZATIVOS
Figura 15. Clasificación de los recursos. Fuente: elaboración propia a partir de Guerras-Martín y Navas-López (2015).
60
RECURSOS COMPETENCIAS
RECURSOS UMBRAL
Capacidades Umbral • Tangibles. COMPETENCIAS UMBRAL
• Intangibles.
RECURSOS ÚNICOS
Capacidades para obtener
• Tangibles. COMPETENCIAS NUCLEARES
una ventaja competitiva
• Intangibles.
Tabla 4. Capacidades estratégicas y ventaja competitiva. Fuente: elaboración propia a partir de Johnson et al. (2006).
Partiendo de la base de que la ventaja competitiva de la empresa viene determinada por el desarrollo
apropiado de sus capacidades, conviene puntualizar algunos matices sobre el desarrollo de las
mismas. Distinguiremos entre dos niveles de capacidades (Tabla 4):
•• Capacidades umbral.
•• Capacidades para obtener una ventaja competitiva.
Por capacidades umbral, entendemos aquellas capacidades de tipo esencial que permiten a una
empresa desarrollar se actividad en una industria concreta. Estas capacidades son necesarias para
que la empresa compita en un determinado ámbito económico o mercado. Su ausencia haría muy
improbable la supervivencia de la empresa. Para conseguir dicho tipo de capacidad la empresa debe
apoyarse en recursos umbral y también en competencias umbral. Según el sector de actividad en la
que opera la empresa, se necesitaran unos recursos y unas competencias concretas. Es tarea de la
empresa identificar correctamente qué es necesario para su mercado.
Un paso más allá están las capacidades que proporcionan una ventaja competitiva. Si bien las
competencias umbral son de suma importancia para reducir la incertidumbre alrededor de la
supervivencia de la empresa, no son suficientes para generar ventajas competitivas. Para ello,
se necesita la combinación de recursos únicos junto con una serie de competencias nucleares o
distintivas. Los recursos únicos son aquellos que la empresa posee y que son difíciles de obtener
o imitar por parte de los competidores. Sin embargo, es más habitual la adquisición de ventajas
competitivas cuando entran en juego las competencias nucleares. Se basan en las habilidades de
una organización para activar sus recursos de forma que obtengan la ventaja competitiva frente a sus
competidores.
Finalmente, como recapitulación sobre la capacidad estratégica, en la Tabla 5 se presenta un resumen

terminológico de los principales conceptos abordados en esta sección.
61
6ECTS .es
TÉRMINO DEFINICIÓN EJEMPLO (ATLETISMO)

La capacidad de tener el La capacidad atlética
rendimiento necesario adecuada para un
para sobrevivir y prosperar. determinado acontecimiento
Capacidad estratégica
Depende de los recursos deportivo.
y competencias de la
organización.
Los recursos necesarios para Un cuerpo sano (para los
satisfacer las exigencias individuos).
mínimas de los consumidores
Médicos e instalaciones
y, por lo tanto, seguir
Recursos umbral sanitarias.
existiendo.
Instalaciones y equipos para el
entrenamiento.
Complementos alimentarios
Actividades y procesos Programas individuales de
necesarios para satisfacer las entrenamiento.
exigencias mínimas de los
Competencias umbral Fisioterapia/curación de
consumidores y, por tanto,
lesiones.
seguir existiendo.
Planificación de dietas.
Recursos que sostienen la Corazón y pulmones
ventaja competitiva y que excepcionales.
Recursos únicos los competidores tienen
Altura o peso
dificultades para imitar u
obtener. Entrenador de primera
Actividades que sostienen Una combinación de
la ventaja competitiva y dedicación, tenacidad, tiempo
Competencias nucleares los competidores tienen para entrenar, competencia
dificultades para imitar u exigente y voluntad de ganar.
obtener.
Tabla 5. Terminología relacionada con la capacidad estratégica. Fuente: elaboración propia a partir de Johnson et al. (2006, p. 117).
5.4. El análisis DAFO

El DAFO es una de las herramientas más típicas del análisis estratégico. Combina dos aspectos que
hemos repasado en los dos últimos temas de este manual. Por un lado, se analizan aspectos externos
a la compañía, como las oportunidades y las amenazas, y, por otro lado, se estudian las fortalezas
y las debilidades a nivel interno. Todo ello se representa en una matriz que resulta de gran utilidad
práctica. Su utilidad se maximiza cuando se realiza al final del proceso de análisis estratégico puesto
que cumple un papel muy interesante como resumen de todas las cuestiones estudiadas. De este
resumen se derivan una serie de acciones genéricas a emprender por parte de la empresa para
seleccionar una estrategia adecuada:
62
•• Aprovechar las oportunidades de negocio.
•• Evitar las amenazas.
•• Mantener y reforzar las fortalezas.
•• Corregir las debilidades de la empresa.
DAFO para una empresa de transportes.

En el siguiente enlace se encuentra un documento en pdf del ministerio de fomento donde
se ofrece una guía para elaborar un DAFO de una empresa de transportes.
http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/286FB432-2D3C-4596-94B3-1B2D96AF526D/19424/
IVA3.pdf
63
6ECTS .es
64
Tema 6.
La elección estratégica1
6.1. Estructuras de propiedad

La estructura de propiedad de una empresa hace referencia a como se distribuye la propiedad de
una empresa, cuáles son sus propietarios, si son institucionales o particulares, etc. La estructura de
propiedad de una empresa es un elemento a tener en cuenta para definir la estrategia empresarial.
Los directivos tienen que comprobar si se adecua esta estructura a las decisiones estratégicas, por lo
tanto, tendrán que valorar los posibles cambios en la propiedad, por ejemplo:
•• El ciclo de vida de la empresa puede hacer que una empresa familiar tenga que cotizar en
bolsa con el cambio que ello conlleva. La empresa puede necesitar más capital para hacer
frente a una estrategia de crecimiento, teniendo en cuenta que aparecerán nuevos
stakeholders.
•• El consejo de administración puede decidir cambios tales como la venta a otra empresa
matriz o la aceptación de una oferta pública de adquisición (hostil o no).
1 Para la confección de este capítulo se ha utilizado como principal referencia el capítulo 5 de Johnson et al., (2006)
y los capítulos 7, 9 y 13 de Guerras y Navas (2015).
65
6ECTS .es
•• Las empresas públicas pueden sufrir un proceso de desregulación.
•• Adquisición de la empresa para los directivos o trabajadores (management buyout o

employees buyout).
•• Desregulación de los mercados sin cambios en la estructura.
Management Buyout.
Una rápida explicación en video de lo es el management buy out y cómo funcionan
normalmente este tipo de operaciones.
https://www.youtube.com/watch?v=_HRJE-d-IRY
6.2. Las bases de la ventaja competitiva. El reloj estratégico

La estrategia competitiva es la base sobre la que la unidad de negocio puede conseguir la ventaja
competitiva en su mercado. En este ámbito, Porter (1985) fue pionero a la hora de proponer diferentes
opciones estratégicas para lograr estas ventajas competitivas:
•• Liderazgo en costes.
•• Diferenciación.
•• Segmentación.
También existen otros autores que plantean modelos similares para definir estrategias como es el
caso de Faulkner y Bowman (1995) o d’Aveni (1995). Para estos autores la aproximación estratégica se
debe basar en ofrecer a los clientes lo que deseen o necesiten de una manera más eficaz o mejor que
sus competidores. Esta aproximación, en cualquier caso, se alinea con los planteamientos de partida
de Porter (1985). Ambas concepciones se engloban en el reloj estratégico (Figura 16) que muestra las
relaciones entre los diversos tipos de estrategia en base al valor percibido y el precio, de forma que
quedan claras las estrategias que llevan al fracaso.
Diferenciación
Elevadas 4
Híbridas 3 5 Diferenciación segmentada
Ventajas
percibidas del Bajo precio 2 6
producto/servicio
1 7 Estrategias
Sin filigranas destinadas
Reducidas 8
al fracaso
Bajo Alto
Precio
Figura 16. El reloj estratégico. Opciones de la estrategia competitiva.
Fuente: elaboración propia a partir de Johnson et al., (2006) y Faulkner y Bowman (1995).
66
Basándonos en el reloj estratégico a continuación desarrollamos las diferentes opciones estratégicas

en función del argumento competitivo.
6.3. Estrategias genéricas o según el argumento competitivo

En este apartado comentaremos las alternativas estratégicas que tienen las empresas para conseguir
la ventaja competitiva (Figura 16). En este caso, estamos hablando de un nivel estratégico aplicable
a las unidades de negocio, que como sabemos son las combinaciones de productos y mercados
de la empresa, y que habitualmente se corresponden organizativamente con las divisiones de la
corporación.
La empresa debe elegir entre ser líder en costes (ser más barato que los otros) de manera que tenga
un margen superior vendiendo al mismo precio, o diferenciar el producto de manera que el cliente
esté dispuesto a pagar un poco más ya que el producto contiene un valor añadido. Es importante
también saber que pueden hacer las empresas para llegar a ser líder en costes o en diferenciación.
6.3.1. Estrategias basadas en precios
1. La estrategia sin filigranas combina precios bajos, un bajo valor añadido y un enfoque dirigido
a un segmento muy sensible al precio.
2. La estrategia de precios reducidos intenta conseguir un precio menor que el de los competidores
al tiempo de que trata de ofrecer un producto o servicio de igual valor (Figura 16).
En la terminología de M. Porter (1985) este tipo de estrategias se denominan “liderazgo en costes”.

Las empresas que buscan su ventaja competitiva aquí, buscarán economías a escala, de alcance, etc.
El enfoque estratégico se basa en aumentar la productividad y mejorar la eficiencia de la producción
(Figura 17).
Economías
Experiencia
de escala
Eficiencia en costes
Coste de Diseño de
aprovisionamiento producto/proceso
Figura 17. Eficiencia en costes. Fuente: elaboración propia a partir de Johnson et al. (2006).
67
6ECTS .es
6.3.2. Estrategias basadas en la diferenciación
La estrategia de diferenciación intenta ofrecer productos o servicios únicos o distintos a los de los
competidores en aquellas características que son valoradas por los compradores (Figura 16). También
se puede dar el caso de que el comprador esté dispuesto a pagar un precio extra por un producto que
en otros aspectos es similar. Por ejemplo, en ocasiones el elemento en el que se basa la diferenciación
es la marca, el prestigio o la imagen de una empresa.
• Observables, físicas: tamaño, forma tecnología…

CARACTERÍSTICAS DEL
• Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad…
PRODUCTO
• Complementos al producto principal: servicio post-venta.
• Variedad de los gustos y necesidades de los consumidores.
CARACTERÍSTICAS DEL
• Percepción y valoración del producto por parte de los clientes.
MERCADO
• Intangibles: social, psicológico, estético…
• Forma de llevar o concebir el negocio.
CARACTERÍSTICAS DE LA • Forma de relacionarse con los clientes.
EMPRESA • Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial.
• Prestigio, reputación de la empresa.
• El tiempo (estrategia de respuesta rápida).
OTRAS VARIABLES
• Atención a criterios de Responsabilidad Social.
Tabla 6. Variables para la diferenciación de productos. Fuente: Guerras y Navas (2015, p. 274).
6.3.3. Estrategias híbridas
La estrategia híbrida (3) trata de conseguir una diferenciación y un menor precio que las de los
competidores. Un ejemplo serían las empresas japonesas que, gracias a la producción flexible, just in
time, lean production, etc. ofrecen productos innovadores con alta calidad de producción y al mismo
tiempo son capaces de conseguir unos costes bajos (Figura 16).
6.3.4. Estrategias de segmentación en diferenciación
Una estrategia de diferenciación segmentada (5) intenta conseguir un valor percibido elevado como
justificación de un precio sustancialmente superior y se aplica a un segmento determinado del
mercado.
6.3.5. Estrategias destinadas al fracaso
Una estrategia que tiene como desenlace final el fracaso es aquella que no ofrece el valor suficiente
para el cliente en precio, en producto o en ambas variables. Estas estrategias vienen definidas en el
reloj estratégico por las opciones 6, 7 y 8. La opción (6) se caracteriza por aumentar el precio sin la
contrapartida de aumentar las prestaciones. Es una estrategia típica de los monopolios. La trayectoria
68
7 es una versión que empeora la opción 6 ya que implica la reducción de las prestaciones junto con el
aumento de los precios. Finalmente, la trayectoria 8 pone de manifiesto el peligro que supone para la
empresa reducir las prestaciones y mantener el precio.
6.4. Elección de la estrategia: la estrategia corporativa

En el apartado anterior hemos repasado las diferentes opciones para generar valor que tienen las
empresas al relacionar sus unidades de negocio con los clientes en sus respectivos mercados.
Sin embargo, los directivos también pueden tomar decisiones que afectan a muchas unidades de
negocio.
En este apartado nos centraremos en un nivel superior de análisis que afecta a lo que podemos
denominar como empresa matriz. Esto no significa que este tipo de análisis afecte únicamente a las
grandes corporaciones. En ocasiones se puede asimilar las unidades de negocio con distintas líneas
de servicio ofrecidas por una empresa, por ejemplo.
6.4.1. Ámbito del negocio
Las estrategias corporativas pivotan, por un lado, sobre las actividades que realiza la empresa y, por
otro lado, sobre las modificaciones que sufren dichas actividades a lo largo del tiempo. El campo de
actividad empresarial, también conocido como su cartera de negocios, está formado por el conjunto
de productos y mercados en los que la empresa quiere competir. Una manera de identificar el ámbito
de operación de una empresa o campo de actividad es a partir de las 3 dimensiones propuestas en el
modelo de Abell (1980):
•• Las funciones de los clientes que se cubren por parte de la empresa.
•• Los grupos de clientes a los que se atiende.
•• Las tecnologías que se utilizan para hacerlo.
Siguiendo este modelo y antes de comenzar el desarrollo estratégico a nivel corporativo la empresa
debe de seleccionar el negocio en el que quiere operar y diferenciar, posteriormente, entre segmentos
estratégicos. Una de las maneras de conocer el negocio de la empresa es mediante su misión. La
misión es la declaración empresarial mediante la cual se define su razón principal de existencia. Esta
declaración se puede complementar con la intención estratégica que refleja las aspiraciones a futuro
de la empresa.
De esta forma, el alcance estratégico se ocupa de los límites que imponen los directivos a su
organización en cuestiones geográficas, en diversidad de productos (o servicios) o incluso en la forma
de llevar el negocio. En otras palabras, la empresa debe decidir si se centra en productos que giran
alrededor de un producto principal o por el contrario se diversifica. También, tiene que decidir si se
trata de una dimensión local, regional o por el contrario de un alcance global tal y como veremos a
continuación.
69
6ECTS .es
6.4.2. Desarrollo empresarial
El crecimiento de la empresa, que ha sido considerado tradicionalmente como un elemento

indispensable de la estrategia corporativa, se refiere al aumento de diversas variables de tipo
cuantitativo como, por ejemplo:
•• El volumen de activos.
•• La producción.
•• Las ventas.
•• Los beneficios.
•• El personal empleado.
•• Etc.
Además del crecimiento, en el ámbito de la estrategia corporativa también se habla del desarrollo
de la empresa como un paso más allá del crecimiento al incluir elementos cualitativos de la empresa.
El desarrollo y el crecimiento empresarial suelen darse de forma conjunta, aunque no siempre es así.
Sea como fuere las estrategias de desarrollo deben de centrarse en la creación de valor. Esto ayuda a
no confundir el ámbito del desarrollo con el del crecimiento (Guerras-Martín & Navas-López, 2015).
En lo que respecta al desarrollo empresarial, las decisiones estratégicas afrontan dos principales
problemas:
•• Dirección del desarrollo: se trata de dilucidar si la empresa debe de continuar realizando

las mismas actividades que hasta ahora, si debe de realizar nuevas actividades o si debe de
reestructurarse.
•• Método del desarrollo: Una vez elegida la opción idónea para el desarrollo de la empresa,
de deberá escoger la vía mediante la cual se piensan conseguir los objetivos marcados. En
este sentido se puede utilizar la vía que explota el desarrollo interno mediante:
- El desarrollo de nuevas inversiones.
- La ampliación de capital.
- La reinversión del beneficio.
- Amento del endeudamiento.
o la opción de explotar otras fórmulas externas, o híbridas, como (Figura 18):
- Fusiones.
- Adquisiciones.
70
- Escisiones.
- Joint ventures.
- Franquicias.
- Alianzas.
- Consorcios.
- Subcontrataciones.
- Clusters industriales.
- Etc.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Flexibilidad. Pérdida de control.
Incentivos. Problemas de coordinación.
Velocidad de expansión. Incremento de costes.
Focalización en las competencias Riesgo de copia o competencia.
nucleares. Compromiso.
Mantenimiento de la estructura financiera. Dependencia.
Tabla 7. Ventajas y desventajas del crecimiento externo. Fuente: elaboración propia.
A B A Adquisición
A B A/B Fusión
A B C Joint venture
Figura 18. Fórmulas de crecimiento externo o conjunto. Fuente: elaboración propia.
6.4.3. Principales direcciones o estrategias del desarrollo
Las principales direcciones o estrategias del desarrollo, por lo tanto, pueden resumirse en las siguientes
opciones (Guerras-Martín & Navas-López, 2015; Johnson et al., 2006):
•• La expansión o crecimiento. El desarrollo empresarial que se deriva de esta opción pasa

por el crecimiento, pero manteniendo una relación próxima con la situación actual en
71
6ECTS .es
cuanto a los productos, los mercados o ambos. En esta situación dependerá de la situación
concreta para conocer si el alcance de la actividad empresarial se ve afectado.
PRODUCTOS
Tradicionales Nuevos
MERCADOS
Tradicionales EXPANSIÓN
Nuevos DIVERSIFICACIÓN
Figura 19. Direcciones básicas del desarrollo. Fuente: elaboración propia a partir de Guerras y Navas (2015) y Ansoff (1976, p. 144).
•• La consolidación. Se basa en intentar proteger y fortalecer la posición de la organización

en sus mercados actuales con los productos actuales. Esta situación es típica de escenarios
industriales maduros o incluso en declive. Se trata de una estrategia que no implica la
modificación del alcance de la actividad empresarial y, por supuesto, tampoco implica
crecimiento.
•• La diversificación. La diversificación implica las direcciones de desarrollo que puede

emprender una organización cuando se introduce de manera simultánea en nuevos
productos y mercados. Por lo tanto, esta opción implica una clara ruptura con la situación
actual. Implica por lo tanto el crecimiento de la empresa y una modificación del ámbito de
la actividad empresarial. La diversificación relacionada. Consiste en desarrollarse más
allá del producto y el mercado actuales, pero siempre dentro de los confines de la misma
industria. La diversificación no relacionada es aquella en la que la organización va más
allá de los confines de su industria actual.
Razones Externas Razones Internas

• Saturación mercado tradicional. • Disminución del riesgo global.
• Oportunidades de inversión rentable. • Recursos y capacidades excedentes.
• Generación de sinergias.
Tabla 8. Razones internas y externas de la diversificación. Fuente: Guerras y Navas (2015, p. 360).
72
POSIBLES VENTAJAS EJEMPLOS

Control de suministros
Los elaboradores de té tienen sus propias
Cantidad plantaciones para asegurar la continuidad del
suministro.
Puede ser necesario que la propia empresa
Calidad fabrique algunos componentes para
automóviles.
Las instalaciones de impresión pueden ser más
Precio
baratas si están en la propia empresa.
Control de los mercados
Las empresas fabricantes de zapatos del Reino
Unido poseen sus propios puntos de venta para
asegurarse la distribución.
Acceso a la información
Los fabricantes de zapatos se alían con fábricas
de maquinaria para estar al día en avances
tecnológicos.
Ahorros en costes
Acerías integradas ahorran costes de recalentado
y transporte.
Fundamentado en
Empresas de auditoría se han convertido en
Especialización
asesores fiscales o de reflotación de sociedades.
Fabricantes de equipos de ingeniería de precisión
Tecnología de un mercado entran en otro con requisitos
técnicos similares.
Dispersión del riesgo
Evitan excesiva dependencia de un producto
o mercado pero construyen en cuanto a la
experiencia relacional.
Empleo de recursos
Fabricante con insuficiente utilización de su
capacidad adquiere otras empresas de productos
complementarios para completar su capacidad.
Tabla 9. Ventas potenciales de la diversificación relacionada. Fuente: Johnson et al., (1997, p. 215).
73
6ECTS .es
COMPARTIR RECURSOS TRANSFERIR CONOCIMIENTO

(economías de alcance) O HABILIDADES
• Recursos infrautilizados. • Competencias esenciales.
• Recursos sin límite en su capacidad • Habilidades de dirección y gestión.
de utilización.
Tabla 10. Formas de generar sinergias en la diversificación relacionada. Fuente: Guerras y Navas (2015, p. 363).
POSIBLES VENTAJAS EJEMPLOS

Necesidad de emplear exceso de efectivo o Comprando una situación de pérdida fiscal.
salvaguardar beneficios.
Valores personales u objetivos de cifras La imagen personal, local o nacional puede ser
potentes. un motivo fuerte.
Explotar recursos de utilización insuficiente. Los agricultores utilizan campos para
campamento.
Las autoridades usan desperdicios de plástico
para generar nuevos materiales.
Huida de negocios actuales. Los productos de una empresa pueden declinar y
la diversificación no relacionada puede ofrecer la
única posibilidad de huida.
Dispersión del riesgo. Algunas empresas consideran como de sentido
común no poner todos los huevos en la misma
cesta y así diversificar en áreas no relacionadas.
Compensar los efectos cíclicos en un sector Los fabricantes de juguetes subcontratan los
concreto. productos moldeados en plástico.
Beneficios de los efectos sinérgicos. La realización conjunta de las actividades
diversificadas y las realizadas tradicionalmente
por la empresa produce un resultado superior a la
suma de ambas.
Tabla 11. Ventas potenciales de la diversificación no relacionada. Fuente: Johnson et al., (1997, p. 216).
•• La integración vertical. Las actividades de integración implican que el desarrollo

empresarial se realiza a través de la introducción de la empresa en nuevos negocios que
están incluidos dentro de la cadena de valor de su ámbito empresarial. Esto conlleva que
la empresa se convierta o bien en su propio proveedor, o bien en su propio cliente.
Hablaremos, por lo tanto, de integración hacia atrás cuando la empresa se convierta en
su propio proveedor y de integración hacia adelante cuando se convierta en su propio
cliente.
74
REDUCIR COSTES MEJORAR LA POSICIÓN ESTRATÉGICA

• Economías de alcance. • Acceso a factores de suministro.
• Reducción de existencias intermedias. • Garantía para la salida de productos.
• Simplificación del proceso productivo. • Refuerzo a la estrategia de diferenciación.
• Eliminación de costes de transacción. • Protección de tecnologías avanzadas.
• Asunción del margen de proveedores o clientes. • Poder de mercado.
• Creación de barreras de entrada.
Tabla 12. Razones para la integración vertical. Fuente: Guerras y Navas (2015, p. 371).
•• Retirada (downsizing). En ocasiones es posible que sea necesario retirarse de alguna de

las actividades actuales, sobre todo cuando la organización no tiene las competencias
necesarias para competir en dicho ámbito. La empresa mantiene o reduce su tamaño y
modifica su campo de actividad. La decisión puede deberse a motivos como los siguientes:
- Dirección poco eficiente.
- Exceso de crecimiento.
- Estrategias competitivas no apropiadas.
- Aumento de los costes.
- Entrada de nuevos competidores.
- Cambios en la estructura de la demanda.
- Inercia organizativa.
- Etc.
6.5.
Otras opciones de estrategias corporativas: la
internacionalización
En el contexto económico actual, el efecto de la globalización es omnipresente. Acompañando a este
fenómeno se observa como cada vez son más numerosas las empresas que expanden sus actividades
hacia nuevos mercados fuera de las fronteras que las vieron nacer. En muchos de esos casos, las
salidas al extranjero de las empresas responden a movimientos estratégicos que buscan mantener
sus posiciones competitivas. En este apartado hablaremos de la internacionalización como parte de
las decisiones estratégicas corporativas que comenzamos a explorar en el apartado 6.4. Para abordar
esta cuestión seguiremos el siguiente esquema:
•• Las empresas multinacionales.
•• Las razones principales para la internacionalización.
75
6ECTS .es
•• Las estrategias de internacionalización más frecuentes.
•• La selección del país.
•• El proceso de internacionalización.
6.5.1. Las empresas multinacionales
Según Navas y Guerras (2015, p. 491), la empresa multinacional se puede definir como:
“Una empresa es multinacional cuando opera en dos o más países con la finalidad de maximizar sus
beneficios bajo una perspectiva global de grupo.”
De esta forma, aquellas empresas que realicen actividades, englobadas en su cadena de valor, fuera de
las fronteras de su localización originaria son empresas multinacionales. Sin embargo, existen niveles
dentro de las empresas multinacionales que atienden al número de países en los que operan o a
la importancia que tienen los mismos para las operaciones del grupo empresarial. Según Robinson
(1964) las empresas multinacionales se pueden clasificar en:
•• Empresas internacionales. Centralizan todas las operaciones con el exterior en un

departamento especial.
•• Empresas multinacionales. La propiedad y la dirección están en un determinado país

donde se localiza la empresa matriz. Tratan de adaptarse al país que las hospeda.
•• Empresas transnacionales. La propiedad y la dirección pertenecen a diferentes

nacionalidades. La toma de decisiones atiende a una óptica nacional.
•• Empresas supranacionales. Se trata de una modalidad de empresa transnacional,

jurídicamente independiente de cualquier nación. Se le permite adherirse a un organismo
internacional tributando para dicho organismo.
6.5.2. Las razones principales para la internacionalización
Si bien es habitual que las empresas escojan el camino de la internacionalización en base a la creación
de valor y al crecimiento de la empresa, existen otras justificaciones que puede explicar las operaciones
de internacionalización en algunos casos. Entre estos motivos podemos encontrar:
•• Razones internas para la internacionalización.
•• Razones externas para la internacionalización.
76
REDUCIR COSTES MEJORAR LA POSICIÓN ESTRATÉGICA

• Reducción de costes. • Ciclo de vida de la industria.
• Tamaño mínimo eficiente. • Demanda externa.
• Búsqueda de recursos. • Seguir al cliente.
• Explotación de recursos y capacidades. • Presión competitiva.
• Disminución del riesgo global. • Globalización de la industria.
Tabla 13. Razones para la internacionalización. Fuente: Guerras y Navas (2015, p. 492).
Razones internas para la internacionalización. Son principalmente acciones que la empresa realiza
para mantener, desarrollar o proteger su competitividad. En la Tabla 13 se puede apreciar un desglose
de algunas razones de carácter interno para la internacionalización.
En primer lugar, se habla de la reducción de costes. Las empresas en ocasiones pueden iniciar estrategias
de internacionalización puesto que con dichos movimientos obtienen ahorros significativos en costes
como los siguientes:
•• Mano de obra.
•• Incentivos fiscales.
•• Obtención de materias primas.
•• Posibilidad de localizar partes de su cadena de valor en otros países.
•• Obtener economías de escala.
•• Etc.
Noticia sobre la sanción de la unión europea a Apple.

Noticia de El País donde se comenta la sanción impuesta por la Unión Europea a Apple por
realizar ingeniería fiscal con su sede en Irlanda.
También se habla, dentro de las razones de tipo interno, de motivos relacionados con el tamaño
mínimo eficiente. Este es el caso de empresas que necesitan expandirse internacionalmente puesto
que el mercado local no tiene el tamaño óptimo para cubrir sus objetivos de ventas.
La búsqueda de recursos y su correspondiente explotación también es otra de las razones

pertenecientes al ámbito interno de la empresa. Entre estos recursos cotizados por la empresa y que
son susceptibles de estar disponibles internacionalmente encontramos:
•• Mano de obra especializada.
•• Recursos naturales.
77
6ECTS .es
•• Instalaciones.
•• Infraestructuras.
•• Ubicaciones geográficas estratégicas.
•• Etc.
Finalmente, la reducción del riesgo global de la empresa también es motivación suficiente, en

ocasiones, para emprender el camino de la internacionalización empresarial como estrategia
corporativa. El argumento que sustenta a esta decisión es muy similar al empleado en la decisión de
diversificación.
Razones externar para la internacionalización.
Este conjunto de razones son ajenas a la propia voluntad de la empresa. Se trata de cambios en el
entorno que pueden propiciar una respuesta por parte de la empresa hacia la internacionalización.
Entre las detalladas en la Tabla 13 encontramos, en primer lugar, el ciclo de vida de la industria. Cuando
la industria en la que opera la empresa empieza a estancarse, las posibilidades de crecimiento se
encuentran mediante la diversificación o mediante la penetración en países cuyo mercado esté aún
en fase de crecimiento o falto de explotación. Otro elemento que influye sobre la empresa, pero es
ajeno a la misma, es la demanda externa. En ocasiones no hace falta que la industria esté en una
etapa de madurez avanzada o declive, puede darse simplemente la coyuntura de crecimiento en la
demanda en un país concreto y eso haga que la empresa tome la decisión de internacionalización.
Cuando la empresa se dedica al mercado industrial y sus principales clientes son otras empresas, es
común que ante un movimiento de internacionalización por parte de la clientela las empresas sigan
su estela y acompañen a sus clientes a los países de destino elegidos. El mismo mecanismo ocurre
con los competidores, ante movimientos de estos a ciertas localizaciones internacionales la empresa
puede responder imitando dichas iniciativas. También puede ocurrir a la inversa, si un competidor
extranjero acude al país de origen de la empresa esta puede responder internacionalizándose en el
país de su competidor para mitigar la posible pérdida de ventas.
El último motivo de carácter externo para internacionalizarse y quizás el más importante es la

globalización de la industria. Fruto de la globalización, muchas empresas ya no se plantean si
internacionalizar o no sino como afrontar los retos característicos de la globalización y aprovechar
las oportunidades que se presentan. En este sentido la apertura de zonas de libre comercio facilita la
entrada de empresas en ciertas localizaciones.
6.5.3. La selección del país en las estrategias de internacionalización
Cuando una empresa decide ampliar las fronteras de su ámbito de negocio debe de seleccionar
correctamente cuál es el mejor destino de entre todas las opciones posibles. Partimos de la base
de que el equipo directivo ya ha tenido en cuenta las razones explicadas en el anterior apartado.
Esto servirá como elemento básico para encontrar el destino adecuado. Avanzando en el proceso de
78
internacionalización y en la fase especifica en la que nos encontramos, las empresas tienen en cuenta
una serie de factores concretos que valorar en la selección del país. Estos factores se dividen en dos
grandes categorías:
•• Características del país de destino.
•• Dificultad para operar en el mercado local.
Los principales elementos de interés que afectan a los dos factores expuestos se detallan en la
siguiente tabla:
CARACTERÍSTICAS DIFICULTAD PARA OPERAR

DEL PAÍS DE DESTINO EN EL MERCADO LOCAL
• Condiciones macroeconómicas. • Necesidad de adaptación del producto.
• Expectativas de crecimiento. • Diferencia cultural.
• Riesgo país: político y económico. • Condiciones competitivas locales.
Tabla 14. Factores para la selección del país de destino. Fuente: Guerras y Navas (2015, p. 506).
En cuanto a las características del país de destino, está claro que es necesario analizar el entorno que
va a cobijar a la empresa en su andadura internacional. Dentro de la primera aproximación básica
entraríamos en la valoración de los indicadores macroeconómicos más habituales como, por ejemplo:
•• PIB.
•• Tasa de desempleo.
•• Inflación.
•• Renta per cápita.
•• Moneda.
•• Desarrollo a nivel de infraestructuras.
•• Política fiscal.
•• Tipos de interés.
•• Moneda.
•• Relaciones de cambio.
•• Balanza de pagos.
•• Índice manufacturero.
•• Ventas minoristas.
79
6ECTS .es
Información sobre indicadores macroeconómicos y su importancia.

En esta publicación se detallan los principales indicadores macroeconómicos y se analiza su
importancia relativa dentro de un análisis del entorno general.
https://www.markets.com/es/education/fundamental-analysis
Junto con estas valoraciones a nivel macroeconómico también es interesante recurrir a informes que
incluyan previsiones de crecimiento en el país concreto. Además, a la hora de seleccionar un país
también es necesario realizar una valoración del riesgo que puede dividirse en:
•• Riesgo político. Relacionado con la estabilidad política y el grado de intervencionismo

del gobierno en la actividad económica pero también valorando la existencia de conflictos
sociales, la robustez del sistema jurídico o los niveles de corrupción, por ejemplo.
•• Riesgo económico. Evidentemente estas decisiones estratégicas conllevan un riesgo

económico que es necesario valorar. En este ámbito se tienen en cuenta elementos como
la política fiscal, las previsiones relacionadas con el cambio monetario, nivel de solvencia,
etc.
Además de las características del país de destino, también se analizarán factores relacionados con
las diferencias entre ambos países y la dificultad que ello conlleva a la hora de operar en el mercado
local. Esta dificultad suele depender, principalmente, de los factores detallados en la Tabla 14. Como
es natural, las principales cuestiones a tener en cuenta tienen que ver con las diferencias culturales
que impactan tanto en la manera de llevar a cabo los negocios como en los hábitos de consumo de la
población. Esto se traducirá en una serie de necesidades relacionadas con la adaptación del producto
en la nueva localización, por ejemplo.
Los estilos de negociación según las raíces culturales.

En el siguiente enlace se detallan las principales diferencias a la hora de realizar negocios
asociadas a diferentes países y culturas.
https://es.linkedin.com/pulse/20141015212819-259933-los-estilos-de-negociacion-
seg%C3%BAn-las-raices-culturales-y-nacionales
6.5.4. Estrategias de entrada internacional
Finalmente, para concluir con esta sección dedicada a la internacionalización, abordaremos las fases
naturales del despliegue de este tipo de estrategias. Como en cualquier decisión estratégica, los
riesgos están presentes y en ocasiones las decisiones de internacionalización se complican en este
sentido por el desconocimiento de los países de destino. En este sentido, podemos identificar ciertas
fases del proceso empresarial de internacionalización que incrementan el grado de implicación de la
empresa de forma gradual:
•• Exportación. Es la manera más sencilla e inmediata de acceder a destinos internacionales

por parte de la empresa. Constituye el punto de partida para desplegar una estrategia de
internacionalización puesto que permite adquirir conocimiento del ámbito internacional
sin incurrir en un riesgo elevado en términos generales. Sus ventajas se aprecian en el lado
de los costes, puesto que se evita el despliegue operativo en el país de destino, y en la
80
consistencia con la mejora de la curva de experiencia de la empresa. Se puede realizar de

manera indirecta, en colaboración con intermediarios independientes, o de forma directa
a través de la contratación de fuerza laboral propia dedicada a mercados internacionales.
•• Los sistemas contractuales. Están basados en la transferencia de derechos bajo

condiciones concretas de uso a cambio de una compensación económica. Se evita de esta
forma la aportación de capital y el riesgo que ello conlleva. Algunos mecanismos para
llevar a cabo este tipo de acciones con la concesión de licencias de explotación para un
territorio concreto o la fórmula de las franquicias que transfiere el know-how al franquiciado.
Este tipo de sistemas contractuales son frecuentemente la antesala de una inversión
directa en el exterior. Tienen un nivel de complejidad mayor que la exportación, puesto
que para disolver el acuerdo se encuentran mayores dificultades.
•• La inversión directa en el exterior. Se trata de la opción que reviste una mayor

complejidad y riesgo de las tres expuestas. En este caso la iniciativa conlleva el aporte de
capital comprometiéndose, de esta forma, los recursos propios en el extranjero. En la
realización de este tipo de inversiones se debe de tener en cuenta si la inversión se hace
de manera compartida con otra empresa o en solitario. Como resultado se puede crear
una empresa conjunta o una filial propia. También se puede optar por la adquisición de
una empresa en el país de destino (Plá-Barber & León-Darder, 2004).
81
6ECTS .es
82
Tema 7.
La evaluación y la selección estratégica
7.1. Introducción y criterios de evaluación estratégica

Este tema trata de valorar las diferentes opciones estratégicas. Para realizar esta labor existen una
gran variedad de técnicas. En consecuencia, a la hora de valorar las opciones estratégicas ya sean
mediante procesos formales o informales existen tres criterios de evaluación:
•• Oportunidad: si la estrategia se ajusta a las circunstancias actuales de la organización.
•• Aceptabilidad: comprobar los resultados esperados y si estos son acordes a las

expectativas de los stakeholders.
•• Factibilidad: evaluación cuantitativa de los recursos y las capacidades estratégicas de la

compañía.
7.2. Valoración de la oportunidad

La oportunidad se refiere a si la estrategia es válida para las circunstancias en las que se encuentra
la organización. En ocasiones también se refiere a este aspecto como la medición del ajuste de la
estrategia o la adecuación de la misma. Este análisis constituye la base para la valoración cualitativa
83
6ECTS .es
para comprobar la racionalidad de una estrategia y cómo puede ser útil para discernir entre las
diferentes opciones. Para ello conviene plantearse los siguientes interrogantes en cuanto a las
opciones estratégicas (Johnson et al., 1997, 2006):
•• ¿Explota las oportunidades del entorno y evita las amenazas?
•• ¿Capitaliza las fortalezas y competencias nucleares de la organización y evita las

debilidades?
•• ¿Se ajusta al contexto cultural y político de la organización?
•• ¿Se adecúa a los propósitos de la organización?
Además de dar respuesta a estas cuestiones sobre la evaluación de la oportunidad de las diferentes
opciones estratégicas, se pueden emplear diferentes análisis que permitirán la comparación de las
alternativas y calibrar su adecuación (Guerras-Martín & Navas-López, 2015):
•• La evaluación a través de modelos estratégicos. Se basa en la aplicación de modelos

teóricos siguiendo un proceso de razonamiento lógico. Esta aplicación de lógica estratégica
se tratará más adelante en este mismo tema.
•• La evaluación mediante la evidencia empírica. Para la realización de este método de

evaluación se emplean técnicas estadísticas a partir de la evidencia empírica disponible.
De los resultados de esos análisis se toman decisiones basadas en información obtenida
mediante el análisis de:
- Encuestas.
- Bases de datos.
- Informes.
- Resultados.
- Etc.
7.3. Análisis de la aceptabilidad

La aceptabilidad se refiere a los resultados esperados, por ejemplo, riesgos o rendimientos
empresariales si se implantará la estrategia, y el grado en que estos resultados sean acordes con las
expectativas de los stakeholders. Para realizar este análisis se emplearán los siguientes instrumentos.
7.3.1. Análisis de los resultados
La valoración de los resultados que se derivan probablemente de cada alternativa, constituye una
medida clave de la aceptabilidad de una opción. En este sentido se pueden realizar algunos análisis
como los siguientes:
84
Análisis de la rentabilidad:
•• Resultados sobre capital empleado (ROI) o ROCE.
•• Periodo de recuperación.
•• Determinación del cash flow cuando llega a cero.
•• Descuento de los flujos de caja.
•• Cálculo del VAN, valor actual neto.
Análisis coste-beneficio.
Intenta valorar la inversión según los costes y los beneficios de la opción estratégica, incluyendo los
resultados tangibles e intangibles para las personas y organizaciones afectadas por el proyecto.
Análisis del valor para los accionistas.
Una serie de factores que ocurrieron en los años 80 plantearon la necesidad de generar un análisis
del valor para los accionistas. Para aplicar este análisis al proceso de dirección estratégica se tiene que
plantear un nuevo marco conceptual denominado análisis del valor para los accionistas (Rappaport,
1986).
7.3.2. Análisis del riesgo
Otra medida de aceptabilidad es el riesgo al que se enfrenta la organización para llevar a cabo la
estrategia. En particular, es importante el riesgo en organizaciones con programas de innovaciones a
largo plazo, y cuando existe un alto grado de incertidumbre. Actualmente es cada vez más habitual
realizar una valoración más formal del riesgo, pero también se analizan en detalle las capacidades
para gestionar dicho riesgo. Algunos de los siguientes instrumentos y métodos de análisis pueden
utilizarse para aproximarse al cálculo de riesgos:
Proyecciones de ratios financieros.
Mediante la aplicación de herramientas y ratios financieros podemos calcular el efecto de la estrategia

en, por ejemplo, la estructura de capital. También se pueden valorar los efectos sobre la liquidez y
monitorizar el posible riesgo financiero que esto pudiera generar.
Análisis de sensibilidad.
Analiza qué efecto tendría una modificación determinada sobre los valores previstos. Se trata de una
aplicación para valorar diferentes escenarios de desviación sobre las estimaciones realizadas.
Análisis de las reacciones de los stakeholders.
Analizar la reacción de los stakeholder. Para realizar esta tarea es muy importante analizar e identificar
quiénes son las partes interesadas y confeccionar un mapa de los stakeholders.
85
6ECTS .es
7.4. Análisis de la factibilidad

La factibilidad guarda relación con el hecho de valorar de manera efectiva si la estrategia será aplicable
en la práctica. Para valorar la factibilidad de una estrategia, es necesario realizar una evaluación más
detallada, a menudo cuantitativa, de los recursos y de la capacidad competitiva. Algunas de las
herramientas a valorar son:
7.4.1. Análisis del flujo de fondos
Se trata de realizar una previsión de los flujos de fondos (estado de origen y aplicación de los fondos).
De esta forma se podrá determinar cuáles son los fondos necesarios para aplicar las estrategias y los
plazos temporales de dichas necesidades de financiación.
7.4.2. Análisis del umbral de rentabilidad
Puede utilizarse para determinar la factibilidad de conseguir los objetivos de resultado (por ejemplo,
beneficios). La manera de realizarlo es mediante la realización de proyecciones financieras mediante
supuestos que permitan identificar donde se ubican de manera potencia los umbrales de rentabilidad
según es escenario.
7.4.3. Análisis del desarrollo de recursos
Se trata de realizar una valoración mucho más amplia de los recursos y competencias de la organización
en relación a las estrategias concretas. De esta forma se podrá calibrar en qué medida deben de
modificarse las capacidades actuales para alcanzar los umbrales comentados con anterioridad.
También se podrá reflexionar sobre cuál es la mejor manera de desarrollar los recursos únicos y las
capacidades nucleares para sostener la ventaja competitiva.
7.5. Lógica estratégica

La lógica estratégica se ocupa de que las opciones estratégicas concuerden con la situación del
mercado y las capacidades estratégicas de la compañía. Para realizar este ejercicio contamos con los
siguientes métodos analíticos:
7.5.1. Análisis del ciclo de vida
El análisis del ciclo de vida valora si la estrategia será apropiada dada la etapa del ciclo de vida del
producto. El grado de ajuste se puede deducir de la matriz de doble dimensión donde se incluye por
un lado la posición del ciclo de vida (desde el desarrollo hasta la decadencia) y el posicionamiento
competitivo (desde dominante hasta débil) (Figura 20).
86
FASES DE LA MADUREZ DEL SECTOR

Embrionaria Crecimiento Madurez Vejez
Crecer rápido. Crecer rápido. Defender la Defender la
Poner en marcha. Lograr el posición. posición.
liderazgo en los Lograr el Centrarse.
Dominante costes. liderazgo en los Renovarse.
Renovarse. costes.
Crecer con el
Defender la Renovarse. sector.
posición. Crecer rápido.
Poner en marcha. Crecer rápido. Lograr el Encontrar un
Diferenciarse. Ponerse al día. liderazgo en los hueco.
costes. Retener el hueco.
Crecer rápido. Lograr el
liderazgo en los Renovarse. Pender de un
Fuerte
costes. Centrarse. hilo.
Diferenciarse. Diferenciarse. Crecer con el
Crecer con el sector.
sector. Cosechar.
Poner en marcha. Diferenciarse, Cosechar, pender Replegarse.
POSICIÓN COMPETITIVA
Diferenciarse. centrarse. de un hilo. Dar un giro total.

Centrarse. Ponerse al día. Encontrar un
Crecer con el hueco, retener el
Crecer rápido.
sector. hueco, renovarse,
Favorable dar un giro total.
Diferenciarse,
centrarse.
Crecer con el
sector.
Poner en marcha. Cosechar. Cosechar. Abandonar.
Crecer con el Ponerse al día. Dar un giro total. Replegarse.
sector. Mantener un Encontrar un
Centrarse. hueco, pender de hueco.
un hilo. Replegarse.
Sostenido Encontrar un
hueco.
Dar un giro total.
Centrarse.
Crecer con el
sector.
Encontrar un Dar un giro total. Retirarse. Retirarse.
hueco. Replegarse. Abandonar.
Débil Ponerse al día.
Crecer con el
sector.
Figura 20. La matriz del ciclo de vida. Fuente: Johnson et al., (1997, p. 236).
87
6ECTS .es
7.5.2. Posicionamiento
Valora la posición del producto en base a las estrategias de mercado. Se trata de preguntarse si la
demanda del producto creció y en qué intensidad. También se debe de tener en cuenta la competencia
relativa y el grado de rivalidad que existe. Todo ello debe dar como resultado la información necesaria
para dilucidar si la posición que otorga dicha opción estratégica es viable.
7.5.3. Análisis de la cadena de valor
Describe las actividades internas y externas a la organización, y las relaciona con un análisis de la
fortaleza competitiva de la empresa. Hay que averiguar en qué medida la estrategia va a cambiar el
ámbito de la cadena de valor de la empresa (Figura 6).
7.5.4. Análisis de cartera
El análisis de carteras estudia el equilibrio entre las unidades estratégicas de negocio de una
organización. Se trata de alcanzar una gama equilibrada de unidades de negocio. Para valorar el
impacto de la estrategia la empresa se debe de preguntar si mediante dicha opción se fortalece el
equilibro entre las actividades desempeñadas por la empresa.
88
Tema 8.
La implantación y el control estratégico2
Las dos últimas etapas del proceso estratégico, una vez realizado el análisis y la elección, son la
implantación y el control. En este tema trataremos los aspectos más relevantes de estas dos últimas
fases.
8.1. La implantación de la estrategia

Para la consecución de los objetivos planteados a través de la estrategia definida para la empresa,
es necesaria la realización de ciertas tareas y actividades. En este sentido se deben de tomar algunas
decisiones que afectan, en cierta medida, a otras disciplinas de la dirección de empresas como el diseño
organizativo, la dirección de recursos humanos, el control de gestión o los sistemas de información.
En este apartado abordaremos la planificación de los recursos y estudiaremos los principales factores
de éxito en la implantación.
8.1.1. Configuración de recursos
La utilización de los recursos y el desarrollo de competencias es una cuestión esencial para el éxito
de la implantación de las estrategias. Las competencias de una empresa se forman a partir de los
2 Para la confección de este capítulo se han utilizado como principal referencia los capítulos 8, 9 y 11 de Johnson et
al., (2006) y los capítulos 14 y 16 de Guerras y Navas (2015).
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6ECTS .es
recursos que ésta dispone. Por otro lado, y tal y como ya explicamos en los primeros temas del curso,
los recursos de la empresa son tal vez el factor principal de su éxito. Los recursos pueden ser tangibles
e intangibles, por lo que estos últimos incluso pueden considerarse más importantes ya que son en
general más difíciles de imitar y por tanto pueden justificar la ventaja competitiva de las empresas.
En este aparato estudiaremos los factores o consideraciones a tener en cuenta a la hora de configurar
los recursos de una empresa. Consideraremos cuatro elementos:
•• La protección de recursos exclusivos.
•• La agrupación de recursos.
•• La reingeniería de procesos de negocio.
•• El aprovechamiento de la experiencia.
Protección de los recursos exclusivos.
Con el fin de proteger los recursos exclusivos de una empresa frente a los competidores existen
diversas técnicas:
•• El marco regulatorio o legal: Sería el caso de las patentes, copyrights, secretos de negocio,
marcas, etc. Cuando los recursos consisten en una innovación o en algún desarrollo que es
susceptible de ser registrado, sea la forma legal que sea, la empresa puede proteger este
recurso frente a los competidores. Hay que pensar que esta protección en la práctica
presenta algunos problemas puesto que no todas las innovaciones se pueden registrar.
Incluso siendo registradas, una modificación menor por parte del competidor le permite
su uso. En cualquier caso, se debe de tener en cuenta que siempre se trata de temporalmente
limitada.
•• Actividades de presión (lobbying). Un ejemplo de este tipo de actividades sería la

imposición de restricciones a las importaciones. Cuando hablamos de empresas grandes
o multinacionales, estas tienen capacidad de influencia en la administración pública y
pueden limitar la capacidad de competir de los competidores, en particular de las empresas
extranjeras. Un ejemplo reciente sería en los EE.UU., las restricciones comerciales que
planea imponer la administración Trump.
•• Inversión continuada por ejemplo en I + D con el fin de explotar más intensamente la

ventaja. Una empresa si es capaz de innovar de forma continuada se protege frente a los
competidores. Esto es lo que ocurre con el sector de las nuevas tecnologías, la innovación
continuada hace que incluso algunas protecciones legales no tengan sentido.
•• El conocimiento tácito. Son recursos basados en las competencias personales y también

de aquellas que desarrolladas en grupo. En este sentido, la empresa puede desarrollar
políticas para mantener el personal dentro de la empresa. El conocimiento tácito representa
el conocimiento que nace de la experiencia, el know-how, por tanto, no es explícito o
codificable. Esto hace que sea más complicado de imitar.
90
Agrupación de recursos.
La capacidad de una empresa para agrupar o combinar sus recursos de forma apropiada es
fundamental y va más allá de tener los recursos adecuados. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo
producto en el mercado exige la habilidad de integrar y coordinar las actividades independientes
de I + D, producción, marketing, etc. En este caso vemos que no es suficiente con poseer los
recursos adecuados o ser competente en cada una de las actividades, tiene que existir una perfecta
coordinación entre todos ellos. Podemos definir pues la agrupación de recursos como la habilidad
para vincular de forma efectiva y rápida los recursos y las actividades. Por lo tanto, la agrupación es
lo que determina el éxito o fracaso de la estrategia y lo que constituye una potencial fuente de la
auténtica ventaja competitiva.
Re-ingeniería de procesos de negocio.
La reingeniería de procesos de negocio (RPN) es el proceso de reconfiguración de las actividades

de la empresa con el fin de obtener una mejora drástica de los rendimientos. Esta reconfiguración
puede cambiar la dotación de recursos. Por lo tanto, es particularmente importante la cuestión de las
relaciones externas, como las joint ventures y las redes.
Es fácil de comprender como la agrupación de recursos no es un proceso necesariamente estable y en

ocasiones requiere de una reconfiguración para adaptarse a nuevas circunstancias tales como nuevas
relaciones externas de la empresa.
Aprovechamiento de la experiencia.
Un importante método para mejora las competencias es emprender actividades repetidas varias
veces y hacerlas mejor. El concepto de la curva de experiencia hace referencia a esta cuestión. La
justificación de las mejoras en eficiencia año tras año se basa en que estas mejoras son esenciales
para la supervivencia de las organizaciones en situaciones de libre mercado.
8.2. Planificación de los recursos y actividades

Hasta hemos reflexionado sobre cómo agrupar y combinar los recursos a partir de una serie de puntos
importantes a tener en cuenta. En este segundo punto del tema damos un paso más allá para concretar
y definir más en detalle las necesidades y competencias que la empresa necesita para el futuro.
En consecuencia, identificaremos con detalle las necesidades de los desarrollos estratégicos

particulares. La manera de llevar a cabo esta identificación es mediante la planificación. La importancia
de esta planificación reside en que permite identificar los factores clave necesarios para el éxito de
una determinada estrategia y por tanto determinan sus prioridades, los plazos temporales y los
presupuestos.
8.2.1. Factores críticos de éxito
Los factores críticos de éxito son aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe
destacar para superar a la competencia. Los pasos a seguir serían los siguientes:
91
6ECTS .es
1. Identificar los factores de éxito, haciendo una lista no demasiado larga, por ejemplo, no más
de seis factores (por ejemplo, acceso a mercados internacionales, calidad, características del
producto, etc.).
2. Se identifican las competencias nucleares necesarias para conseguir la ventaja competitiva

para cada factor. Estas actividades pueden estar relacionadas en actividades independientes
(marketing), actividades de apoyo o vínculos entre actividades.
3. Analizar la lista con el fin de asegurarse de que es suficiente para conseguir la ventaja
competitiva.
4. Se establecen los estándares de rendimientos necesarios para superar a la competencia.
5. Se valora el grado en que los competidores pueden imitar cada una de las competencias
nucleares.
6. Se determinan las consecuencias de las potenciales reacciones de los competidores y cómo

se pueden contrarrestar.
8.2.2. Planificación de prioridades
Un plan de recursos determina los recursos necesarios que deben crearse y cuáles se pueden rechazar.
Esto se puede hacer con un presupuesto, pero también se puede expresar como una secuencia de
acciones o un programa de prioridades en un plan escrito.
El análisis de redes o el análisis del camino crítico puede resultar útil para hacer un plan detallado.
Se trata de una técnica que divide el proyecto en las actividades que deben realizarse mostrando al
mismo tiempo las actividades y las relaciones entre las mismas en un gráfico que representa la red. Al
tener en cuenta tanto los plazos de tiempo como los recursos necesarios para realizar cada actividad,
es posible localizar el camino crítico (es decir el camino óptimo o mejor para la empresa).
92
DUR=15 DUR=5
11 25 36 40
F G
26 40 41 45
TF=15 TF=5
DUR=10 DUR=20 DUR=5 DUR=10 DUR=20

1 10 11 30 31 35 36 45 46 65
A B C D E
1 10 11 30 31 36 36 45 46 65
DRAG=10 DRAG=15 DRAG=5 DRAG=5 DRAG=20
DUR=5
11 25
H
31 45
TF=20
Earliest start & finish Latest start & finish
TF= total float = critical path DRAG= delay amount
Figura 21. Ejemplo de análisis de red para un proyecto. Autor: Nuggetkiwi

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:SimpleAONwDrag3.png#/media/File:SimpleAONwDrag3.png
8.3. El control estratégico

La identificación de los recursos y las competencias adecuadas para apoyar la implantación de la
estrategia no tendría éxito si la organización no es capaz de establecer mecanismos de asignación de
recursos y de control de rendimientos. Por asignación entendemos la distribución de los recursos de
los que dispone la empresa entre las diferentes unidades o departamentos, con el fin de conseguir
los objetivos que nos proponemos. El control, como ya hemos comentado, es la función estratégica
que tiene como finalidad, hacer seguimiento de la implantación de la estrategia, es decir nos debe
permitir saber en qué medida las cosas están saliendo como estaban previstas o no. El control puede
y suele incorporar una serie de indicadores que nos permiten analizar los resultados de la estrategia.
Existen tres tipos de control:
•• Control administrativo.
•• Control social.
•• Autocontrol.
Básicamente, la supervisión directa y los diferentes mecanismos de normalización son equivalentes a

control administrativo, mientras que el control social y el autocontrol se produciría en la adaptación
mutua.
Aunque resulta complejo y diverso, a la hora de decidir cuáles son los mecanismos de control más
adecuados, hay al menos dos circunstancias a tener en cuenta ya que tienen una gran influencia en la
asignación y control de los recursos como son:
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6ECTS .es
•• La necesidad percibida de cambio e innovación.
•• El grado de descentralización.
La necesidad percibida de cambio e innovación se refiere a la cuestión de si las estrategias futuras

deben desarrollarse de forma gradual, a partir del pasado, o por el contrario deben ser cambios de
transformación y radicales. Por otra parte, el segundo factor a tener en cuenta es el grado en el que el
diseño organizativo debe dar lugar a una estructura centralizada o descentralizada.
8.3.1. Formas de control
Control a través de sistemas de planificación.
•• Regímenes centralizados. La planificación estratégica suele hacerse de arriba a abajo y

suele ir acompañada de una normalización de procesos o de rendimientos. Se produce
una rutinización del trabajo. Los sistemas de planificación centralizado se plantean como
una fórmula para la asignación de recursos, por ejemplo, el presupuesto de publicidad
debe ser un tanto por ciento de las ventas. Es posible negociar y volver a definir la formula.
•• Regímenes descentralizados. Los sistemas de planificación siguen siendo aplicables

como mecanismo primario, pero suelen ser planes de abajo arriba desarrollados por las
divisiones que siguen las líneas maestras de la matriz. Se dan procesos de negociación
entre las diferentes partes y no impone una asignación determinada.
8.3.2. Control a través de supervisión directa
La supervisión directa consiste en el control directo de la asignación de recursos por uno o más
individuos. Se da en las organizaciones donde no hay muchos cambios, en las familiares y también en
situaciones de crisis donde peligra la supervivencia de la organización.
8.3.3. Control a través de objetivos de rendimiento
Una respuesta frente a los cambios es la imposición de objetivos por parte de la dirección. No sólo
se aplica en situaciones de crisis, también se pueden negociar indicadores de rendimiento que se
suelen acompañar de incentivos y primas. Para superar algunas críticas de este control relacionadas
con el uso de medidas cuantitativas junto con la propia heterogeneidad de la organización, se ha
desarrollado el cuadro de mando, que combina los indicadores cualitativos y cuantitativos, tiene en
cuenta las expectativas del distintos stakeholders y relaciona la valoración de los rendimientos con la
estrategia elegida.
8.3.4. Control Social/Cultural
Los controles sociales desempeñan un papel importante en los procesos de asignación y control
de recursos. Los controles sociales se ocupan de la estandarización de las normas. Estos controles
son especialmente importantes en organizaciones muy descentralizadas pues pueden constituir
un mecanismo primario de coordinación de la organización. Sin embargo, la existencia de normas
sociales puede producir rigideces al cambio, difíciles de combatir.
94
8.3.5. Control a través de mecanismos de mercado
El control a través de mecanismos de mercado implica un sistema formalizado de oferta y contratación

de recursos. Se trata de introducir criterios de mercado dentro de la empresa. Se crean subastas
competitivas existiendo también la posibilidad de crear centros de inversión o de asignación de
recursos. Estos mercados internos son siempre más restrictivos que los externos.
8.3.6. Autocontrol y motivación personal
El autocontrol implica que la asignación de recursos y el control son ejercidos mediante la interacción
directa entre los individuos sin la supervisión directa. La dirección de la organización debe garantizar
sólo la existencia de canales de comunicación, evitar que se produzcan rigideces en las normas
sociales y que los individuos que más iniciativa tengan reciban los recursos correspondientes.
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96
Glosario
Capacidad estratégica
La adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una organización para que pueda sobrevivir
y prosperar.
Cluster
Es un agrupamiento de empresas de ciertos sectores industriales interrelacionadas en una localización
determinada.
Cuadro de mando
Herramienta para el control de gestión desarrollada por Kaplan y Norton. Combina los indicadores
cualitativos y cuantitativos teniendo en cuenta las expectativas del distintos stakeholders y
relacionando la valoración de los rendimientos con la estrategia elegida.
Diversificación
La diversificación implica las direcciones de desarrollo que puede emprender una organización
cuando se introduce de manera simultánea en nuevos productos y mercados. Por lo tanto, esta opción
implica una clara ruptura con la situación actual. Implica por lo tanto el crecimiento de la empresa y
una modificación del ámbito de la actividad empresarial.
Downsizing
Dirección del desarrollo que puede tomar la empresa. Se trata de aquellos casos en los que la empresa
se debe de replantear sus actividades de negocio. En ocasiones es posible que sea necesario retirarse
de alguna de las actividades actuales, sobre todo cuando la organización no tiene las competencias
necesarias para competir en dicho ámbito.
Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación intenta ofrecer productos o servicios únicos o distintos a los de los
competidores en aquellas características que son valoradas por los compradores.
Estrategia deliberada
La expresión de la dirección estratégica tal y como se formula y planifica por los directivos de la
organización.
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Estrategia realizada
Se trata de la estrategia que se utiliza realmente en la práctica.
Eficacia
Es una medida de la consecución de los objetivos empresariales. Una empresa es eficaz cuando
alcanza sus objetivos.
Eficiencia
Se trata de la gestión óptima de los recursos empresariales. El propósito de la eficiencia es maximizar
el uso de los recursos.
Estrategia
Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo y permite conseguir ventajas para la
organización mediante su configuración de recursos, dentro de un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders.
Grupo estratégico
Organizaciones dentro de una industria o sector que tienen objetivos a nivel estratégico similares
y que compiten de forma similar. De esta forma, en una misma industria pueden convivir diversos
grupos estratégicos que aplican estrategias diferentes y también formas de competir diferentes.
Joint venture
Es una forma de alianza estratégica mediante la creación de una empresa conjunta entre dos o más
socios. Suele darse en forma de acuerdos entre empresas para formar una nueva compañía.
Liderazgo en costes
Las empresas que buscan su ventaja competitiva aquí, buscarán economías a escala, de alcance, etc.
El enfoque estratégico se basa en aumentar la productividad y mejorar la eficiencia de la producción.
Misión
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. En la misión se define: la necesidad a
satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Paradigma
El conjunto de supuestos (normas, afirmaciones etc.) que se dan como ciertas en una organización.
98
Stakeholder
Existen grupos de interés que interactúan con la compañía y que limitan la maximización de la riqueza
de sus propietarios. Estos grupos de interés o stakeholders se pueden definir como: Personas o grupos
de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está
vinculada con la actuación de la empresa.
Segmento de mercado
Grupo de consumidores que tiene necesidades parecidas. Se puede segmentar en función de las
características de las personas, del tipo de compra, de la situación de uso, de las necesidades y
preferencias de los usuarios, etc.
Shareholder
Se trata de los accionistas de una compañía.
Unidad de negocio
Una parte de la organización para la que existe un mercado externo concreto de bienes y servicios
(por ejemplo, un mercado distinto al de otra unidad de negocio).
Visión
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
99
6ECTS .es
100
Enlaces de interés
Grupo PRISA
Web del Grupo empresarial español donde se pueden encontrar las diferentes unidades de negocio
que tiene el conglomerado: Editorial, Noticias, Audiovisual, Radio, etc.
http://www.prisa.com/es
Telefónica
Web del Grupo empresarial español donde se pueden encontrar información corporativa de las
actividades del grupo y de las marcas y negocios asociados al mismo.
https://www.telefonica.es/es/
CaixaBank – Plan estratégico

Enlace al plan estratégico de CaixaBank donde se desglosan las principales líneas de acción. Además,
al estar dentro del portal de información corporativa del grupo, se puede consultar información
relacionada con las diversas líneas de negocio y actividades del conglomerado financiero.
https://www.caixabank.com/informacioncorporativa/lineasestrategicas_es.html
Teoría del comercio Internacional

En este video se explica mediante ejemplos prácticos las bases de la teoría del comercio internacional
y las dinámicas de importación y exportación entre países.
https://www.youtube.com/watch?v=pSsF8QpwYks
Noticia sobre Libre Competencia y Microsoft

Noticia de elperiodico.com donde se detalla la sanción impuesta a Microsoft por parte de la Unión
Europea por incumplimiento de normativas relacionadas con la libre competencia.
http://www.elperiodico.com/es/noticias/economia/multa-microsoft-con-561-millones-por-
practicas-abusivas-2334202
Noticia sobre Google y Android

Noticia de Expansión donde se detalla el contencioso entre la Unión Europea y google por posición
dominante de su sistema operativo para móviles, Android
http://www.expansion.com/economia-digital/companias/2016/11/10/582493e846163f8c618b4594.
html
101
6ECTS .es
Teoría de la ventaja comparativa – ejemplo práctico

En este video se explica la teoría comparativa de David Ricardo en comparación con la ventaja absoluta.
https://www.youtube.com/watch?v=YdwNrNwo0Ws
Pacto de precios Iberia, Spanair y Air Europa

Notica de cinco días en la que se explica la denuncia sobre 3 compañías aéreas españolas acusadas de
pactar los precios de sus billetes.
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2003/01/24/empresas/1043578738_850215.html
Noticia sobre la sanción de la unión europea a Apple

Noticia de El País donde se comenta la sanción impuesta por la Unión Europea a Apple por realizar
ingeniería fiscal con su sede en Irlanda.
Más de una forma de organizarse

Artículo sobre como el entorno y la estrategia influyen en la manera de organizarse que tienen las
empresas.
http://www.claseejecutiva.com/wp-content/uploads/2016/05/Curso-Direcci%C3%B3n-de-
Empresas-Clase-Ejecutiva-UC_02.pdf
Cesta de la compra para la inflación

Enlace a una de las actualizaciones del INE donde se explica la composición de la cesta de la compra
sobre la que se construye el indicador de la inflación.
http://www.ine.es/prensa/ipc_base_2016.pdf
Clasificación de CNAE 2009

Link donde se puede observar cómo se estructura la clasificación de actividades de las empresas
conocida como códigos CNAE. Las unidades que agrupa una clasificación de actividades son las
empresas y establecimientos que tienen actividades comunes.
http://www.cnae.com.es/lista-actividades.php
Clasificación americana de códigos de actividad empresarial SIC

Link donde se puede observar cómo se estructura la clasificación de actividades de las empresas
conocida, a nivel internacional, como códigos SIC. Las unidades que agrupa una clasificación de
actividades son las empresas y establecimientos que tienen actividades comunes.
https://www.osha.gov/pls/imis/sic_manual.html
102
Mercadona
Link a la página de esta cadena de supermercados. Se trata un ejemplo dentro de uno de los grupos
estratégicos en el ámbito de la distribución. Al comparar con otros grupos como las tiendas de 24
horas o los ultramarinos se puede observar como estando en la misma industria poco se asemejan
sus posiciones estratégicas.
https://www.mercadona.es/es/inicio
Opencor
Link a la página de esta cadena de tiendas abiertas las 24 horas. Se trata un ejemplo dentro de uno de
los grupos estratégicos en el ámbito de la distribución. Al comparar con otros grupos como los
supermercados o los ultramarinos se puede observar como estando en la misma industria poco se
asemejan sus posiciones estratégicas.
http://www.opencor.es/opencor/index.jsp
Management Buyout
Una rápida explicación en video de lo es el management buy out y cómo funcionan normalmente
este tipo de operaciones.
https://www.youtube.com/watch?v=_HRJE-d-IRY
Información sobre indicadores macroeconómicos y su importancia

En esta publicación se detallan los principales indicadores macroeconómicos y se analiza su
importancia relativa dentro de un análisis del entorno general.
https://www.markets.com/es/education/fundamental-analysis
Los estilos de negociación según las raíces culturales

En el siguiente enlace se detallan las principales diferencias a la hora de realizar negocios asociadas a
diferentes países y culturas.
https://es.linkedin.com/pulse/20141015212819-259933-los-estilos-de-negociacion-seg%C3%BAn-
las-raices-culturales-y-nacionales
DAFO para una empresa de transportes

En el siguiente enlace se encuentra un documento en pdf del ministerio de fomento donde se ofrece
una guía para elaborar un DAFO de una empresa de transportes.
http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/286FB432-2D3C-4596-94B3-1B2D96AF526D/19424/IVA3.pdf
103
6ECTS .es
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Bibliografía
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106
Agradecimientos
Autor
Departamento de Recursos para el Aprendizaje

D.ª Carmina Gabarda López
D.ª Cristina Ruiz Jiménez
D.ª Sara Segovia Martínez
Reservados todos los derechos VIU - 2017 ©.

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GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Módulo IV. Organización de Empresa e investigación de mercados

Dr. F. Xavier Molina-Morales

Dr. F. Xavier Molina-Morales

TEMA 2. LA PRÁCTICA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

TEMA 3. LA VENTAJA COMPETITIVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

TEMA 4. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.5.3. Segmentación del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

TEMA 5. El ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS. . . . . . . . . . 55

TEMA 6. LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

TEMA 7. LA EVALUACIÓN Y LA SELECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

TEMA 8. LA IMPLANTACIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

1.1. Concepto de estrategia y características de las decisiones

•• La decisión es a largo plazo, conlleva un alto riesgo y va a condicionar de forma clara el

•• También significará la ampliación de los recursos actuales ya existentes.

•• Ampliar el número de asientos.

•• Eliminar la business class.

•• Eliminar el billete físico.

•• Hacer pagar el catering.

Las decisiones empresariales constituyen la base de la gestión y de la dirección empresarial.

3. El alcance de las actividades. Las decisiones estratégicas consisten normalmente en

4. Ajuste de la empresa en su entorno. No se basan en criterios estrictamente internos, sino

5. Nuevas competencias y recursos. Las decisiones estratégicas tratan en muchos casos

1.2. Componentes de la estrategia empresarial

1. El ámbito o campo de la actividad (scope) producto / mercado. ¿Qué productos y en qué

2. El vector de crecimiento, cambios que la empresa planifica efectuar en su ámbito competitivo.

1.3. Conceptos de negocio, actividad o sector industrial

Pondremos algunos ejemplos:

2. Telefónica: Telefonía fija; telefonía móvil, Internet; TV, etc.

3. CaixaBank: Grupo financiero, Repsol, Gas Natural, Aguas de Barcelona…

CaixaBank – Plan estratégico

1.4. Grupos de interés, gobierno corporativo y ética de los negocios

1.4.1. Los grupos de interés (Stakeholders)

Además de los accionistas (shareholders) de una empresa, principales interesados en la buena

ORGANIZACIONES SOCIALES SOCIEDAD

•• Existe el peligro de concentrarse en los que se encuentran representados en la parte

•• Algunas personas o grupos pueden alinearse de forma diferente en función de la cuestión

•• El derecho a los recursos. La proporción del presupuesto de cada departamento, o el

•• La representación en posiciones de poder. Comités, juntas, etc.

•• Los símbolos de poder. Físicos, la denominación de un grupo, la forma de vestir, etc.

1.4.2. El gobierno corporativo

•• La junta general de accionistas.

•• Director general / gerente.

•• La aprobación de las cuentas anuales.

•• La propia disolución de la empresa.

Consejo de administración. Es el órgano que representa a la junta de accionista de reunión en reunión,

1.4.3. Ética de los negocios y responsabilidad social de la empresa

•• Intereses de los accionistas a corto plazo.

•• Intereses de los accionistas a largo plazo.

•• Obligaciones con múltiples stakeholders.

•• Demandas sociales. Relacionadas con la conformación de la sociedad.

•• Aspectos internos: Bienestar de los trabajadores, condiciones laborales, diseño de las

•• Aspectos externos: Cuestiones medioambientales, productos mercados y marketing,

1.5. Niveles de estrategia

Estrategia corporativa. Está relacionada con el objetivo y el alcance global de la organización y

Estrategia de unidad de negocio. Se refiere a:

•• Cómo competir con éxito en un mercado particular.

•• Cómo sacar ventaja de los competidores.

•• Qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados.

•• Qué productos deben desarrollarse en cada mercado.

•• El grado en que estos satisfacen las necesidades de los consumidores.

•• La rentabilidad a largo plazo.

•• El crecimiento de la cuota de mercado.