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INTRODUCCIÓN
A LA ORGANIZACIÓN
DE EMPRESAS
Álvaro Mascort Guich
GRADO EN INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN

INDUSTRIAL
Módulo de Formación básica
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Universidad Internacional de Valencia
Grado en
Ingeniería en Organización
Industrial
Introducción a la organización de empresas

Módulo de Formación básica
6 ECTS

Leyendas
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Los términos resaltados a lo largo del contenido en color naranja se recogen en el apartado GLOSARIO.
Índice
CAPÍTULO 1. LA EMPRESA: TIPOS Y MARCO JURÍDICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. La empresa como realidad socioeconómica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Entorno en la empresa: globalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3. Concepto de empresa y de organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4. Tipos de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4.1. Clasificación de empresas según su tamaño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4.2. Clasificación de empresas según su sector de actividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.4.3. Clasificación de empresas según la propiedad del capital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.4.4. Clasificación de empresas según la forma jurídica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5. Misión, visión, valores, objetivos y estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.6. La dirección de empresas, ética y responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.6.1. La dirección empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.6.2. Ética y responsabilidad social corporativa (RSC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.7. Marco legal y normativa jurídica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.7.1. Legislación mercantil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.7.2. Legislación fiscal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
CAPÍTULO 2. EL SISTEMA ECONÓMICO Y LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1. El mercado: oferta, demanda y elasticidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2. Producción: costes y beneficios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.1. La producción a corto plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.2. La producción a largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.3. Beneficios y costes de producción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3. La empresa y la información económica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DE INVERSIONES: MÉTODOS DE ANÁLISIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.1. Estructura económico-financiera de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2. Instrumentos contables y normativa contable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.3. Estados financieros: flujo de caja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
CAPÍTULO 4. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.1. Gestión y relaciones laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.2. Estructuras organizativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
CAPÍTULO 5. DIRECCIÓN FINANCIERA, COMERCIAL, DE OPERACIONES,

DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.1. La dirección financiera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.1.2. Inversión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.1.3. Selección de inversiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5
Índice
5.1.4. Financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.2. Dirección comercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.2.1. Gestión comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.2.2. Análisis del mercado: gestión de la información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.2.3. Estrategia comercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.3. Dirección de operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.3.1. Dirección de la producción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.3.2. Análisis y selección de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.3.3. Gestión de la producción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.4. Dirección de recursos humanos y materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.4.1. Estrategia y planificación de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.4.2. Política y selección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.4.3. Desarrollo y evaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.4.4. Retención de los recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

6.1. La dirección y sus funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.2. Liderazgo y estilos de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.3. Motivación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6.4. Toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
6.5. Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
6.5.1. Los cinco axiomas de la comunicación interpersonal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
6.5.2. Tipos de comunicación en la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.5.3. Redes de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
CAPÍTULO 7. MARKETING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.1. Marketing estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.2. Marketing mix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.2.1. Producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.2.2. Precio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.2.3. Distribución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.2.4. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
ENLACES DE INTERÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
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Capítulo 1
La empresa: tipos y marco jurídico
1.1. La empresa como realidad socioeconómica
El análisis y estudio de la empresa como una realidad social y económica se remonta a edades muy anti-
guas. Es durante la Revolución Industrial, en el siglo xviii, cuando se genera una idea más moderna de este
término.
Siendo un concepto amplio, en el que intervienen muchos factores tanto internos como externos, y donde
los sujetos que la componen se relacionan de diferentes formas y se rigen por variedad de leyes, podríamos
afirmar que es un término complejo, objeto de estudio de diversas ciencias.
Siendo pues un término trasversal para tantas disciplinas, la empresa viene definida, principalmente, por
aspectos técnico-productivos, sociojurídicos y económico-financieros.
Es por tanto entendible que si definir de forma rigurosa y completa un término cualquiera resulta difícil,
con más motivos cuando el concepto en sí es un objeto tan complejo como lo es la empresa, donde
se compaginan dilemas de numerosas naturalezas (económicas, tecnológicas, sociales, psicológicas,
medioambientales…) y que, además, cumple una característica fundamental: son dinámicas, las empresas
están vivas y cambian constantemente, gobernadas por leyes, bien generales o muy concretas en otros
casos.
7
Capítulo 1. La empresa: tipos y marco jurídico
En lo que concierne al desarrollo de esta asignatura, el foco se centra principalmente en la perspectiva

económica de la empresa. Para ello, es importante establecer una base definiendo el término economía.
Proveniente del griego oikonomia (oikos significa casa y nomos administración) y se usaba en la antigua
Grecia haciendo referencia a la recta administración de la casa o hacienda familiar. Hoy en día, se conoce
como la ciencia que estudia los métodos más eficaces para satisfacer las necesidades humanas mate-
riales mediante la distribución eficiente de recursos. Interesaría al lector distinguir correctamente los
términos eficacia y eficiencia.
Definimos como eficacia la capacidad o cualidad de un agente para alcanzar un objetivo. Eficiencia es, sin
embargo, la capacidad o cualidad de un agente para alcanzar un objetivo minimizando al máximo el empleo
de recursos escasos.
Existe un segundo aspecto que destacaremos por su relevancia a lo largo del desarrollo del temario, es el de
administración empresarial, definido como un compendio de elementos humanos, técnicos, financieros y
de marketing, dispuestos según una estructura organizativa, y que es dirigido por la figura del directivo
o empresario.
Si bien hemos remarcado anteriormente que la empresa es un término que abarca cantidad de áreas y
campos de la ciencia, en nuestro enfoque económico podemos definirla desde las siguientes dimen-
siones:
•• La dimensión funcional vendría a explicar el rol que la empresa ejerce en el mercado en que opera.
•• L
a dimensión técnico-económica gira en torno a los conceptos de producción y coste. Relaciona-
dos entre sí mediante una función concreta a lo largo del proceso productivo.
•• La dimensión económico-financiera entiende la empresa como una unidad generadora de valor o

riqueza y, consecuentemente, de transacciones de capital o dinero a través del mercado o mercado
financiero.
•• L
a dimensión jurídico-mercantil considera la empresa como una personalidad jurídica, actuando
como sociedad mercantil e interactuando con otros agentes y propietarios de factores económicos.
•• La dimensión social no olvida que las empresas están formadas por un importante componente hu-
mano, que se relaciona con otras personas, generando un fenómeno social.
Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, extraemos un único término que engloba de forma general
las dimensiones mencionadas:
La empresa es la unidad económica que combina los diferentes factores productivos, ordenados
según determinada estructura organizativa o jerarquía, localizados en una o más unidades técnicas
y físico-espaciales y dirigidos sobre la base de cierta relación de propiedad y control, con el ánimo
de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.
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1.2. Entorno en la empresa: globalización

Desde mediados del siglo xx se concibe la empresa como un ente de naturaleza sistemática. Difícilmente
puede entenderse el concepto de empresa si no se entiende cómo funciona el entorno y cómo se relaciona
con los elementos que forman dicho entorno formando un sistema. Para entender y explicar su funcionamiento
y output no basta con estudiar sus partes como elementos independientes, sino que son necesarias las rela-
ciones entre dichas partes y las relaciones con otros sistemas.
Uno de los aspectos fundamentales que debe conocer un empresario y cualquier persona que quiera
dedicarse al mundo empresarial es entender el entorno en que la empresa desarrollara su actividad. La
empresa es un sistema vivo y en continuo movimiento; casi de manera exclusiva, la supervivencia de la
misma depende de su capacidad de adaptación al entorno. Claro es que conocer el entorno e identificar los
elementos que lo componen es una tarea complicada.
Aún lo es más predecir cómo la actuación e interacción de todos ellos puede repercutir sobre la empresa,
pero ¿qué es exactamente el entorno? De una manera resumida y generalista, se define como aquello que
no es la empresa e incide en su comportamiento o rendimiento. En otras palabras, los factores externos a
la empresa que no se pueden ser controlados, o solo pueden ser controlados de manera parcial o en
casos limitados, pero afectan en su funcionamiento (González, 2007, pp. 38-39).
El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus deci-
siones y resultados (Grant, 2006, p. 102). Por el propio hecho de ser externos, son factores que la empresa
no puede controlar pero que, sin embargo, ejercen una influencia significativa en el éxito de la estrategia
empresarial (Guerras y Navas, 2007, p. 141).
Existen dos tipos de entorno que se clasifican de la siguiente manera:
1. El entorno específico (también conocido como microentorno, entorno competitivo o sectorial) es la

parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, sector o rama de actividad eco-
nómica. Lo conforman los factores que influyen sobre los resultados de un grupo de empresas con
características comunes. Generalmente, los elementos que componen el entorno específico son los
competidores, los clientes, los intermediarios y los proveedores.
2. El entorno general es el medio externo que rodea a la empresa. Factores que afectan por igual al
conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. Inciden en la empresa de forma más
indirecta, ya que afectan a todas las empresas dentro de un determinado sistema socioeconómico.
Una buena herramienta para poder realizar un estudio del entorno general es el análisis PESTEL, el
cual estudia los factores políticos, legales, económicos, socioculturales, tecnológicos y ecoló-
gicos.
Evidentemente, el entorno no se comporta de manera estática, sino que, al igual que la empresa, es un ente
dinámico que cambia constantemente. Esta característica del entorno provoca que exista un grado mayor
o inferior de incertidumbre, pero que, en cualquier caso, dificulta la gestión de las empresas y su capacidad
de predecir fenómenos futuros. La toma de decisiones en un entorno incierto es, sin duda, un problema para
los directivos de la empresa y uno de los retos más desafiantes que deben asumir. Es necesario, por tanto,
determinar lo más certeramente posible cuál es el nivel de incertidumbre, cuáles son sus causas y cómo
debe abordarse.
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El nivel de incertidumbre del entorno depende de los siguientes grados (Guerras y Navas, 2007, pp. 142-144):
•• Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico según los factores que lo componen
permanezcan estables o no. El entorno no es solo dinámico porque existan cambios, sino por la canti-
dad, profundidad, rapidez y cuán impredecibles sean los mismos.
•• Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los
cambios en los mismos son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o
complicados.
•• G
rado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el número de variables que lo
componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.
•• Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cuál sea la mayor o menor “velo-
cidad” y “efecto” de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la em-
presa. La hostilidad se ve influenciada por la competencia y por el incremento de la amenaza de los
factores competitivos.
El nivel de incertidumbre va creciendo día tras día, y así lo ha hecho mundialmente desde la segunda mitad
del siglo xx, cuando el fenómeno de la globalización de la economía fue expandiéndose desde las econo-
mías del mundo occidental hacia los demás países y economías del planeta.
Los rasgos de este proceso son:
•• Progresiva eliminación de las barreras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente.
•• Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores de ámbito mundial.
•• Aceleración en el cambio tecnológico.
•• Procesos de regulación y privatización en numerosos sectores de actividad.
•• Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad.
Por tanto, este fenómeno arrastra a las empresas a trabajar y desarrollar sus operaciones en un entorno
global. De ahí que cada vez sean más las empresas multinacionales y que operan en mercados que van más
allá de sus fronteras geográficas.
El entorno global es un conjunto de fuerzas y condiciones del mundo que están más allá de los
límites de una organización y afectan la forma en que opera y moldean su conducta. Esas fuerzas
cambian con el tiempo y por ello pueden representar oportunidades y amenazas para los gerentes
(Jones y George, 2010, p. 188).
1.3. Concepto de empresa y de organización

Una organización se define como un grupo de personas que, con los medios o recursos adecuados,
funciona mediante un conjunto de procedimientos y reglas establecidos para alcanzar un fin determinado.
10
Las organizaciones comparten tres rasgos específicos (Iborra, Dasí, Dolz y Ferrer, 2014):
1. Todas las organizaciones existen para alcanzar uno o más objetivos determinados. El fin perseguido
por cada organización puede ser diferente y de naturaleza diversa.
2. Para poder alcanzar esas metas son necesarios una serie de recursos. Estos pueden ser financieros,
físicos, tecnológicos o recursos humanos.
3. Existen unas relaciones deliberadas entre los diferentes recursos. Esto significa que la empresa tiene
una estructura, la cual permite coordinar las actividades y las relaciones entre los componentes ma-
teriales y humanos de la organización.
El lector entenderá en este momento que los conceptos de organización y empresa tienen mucho en
común, pero no todas las organizaciones son empresas. En las empresas, los fines por los que los socios o
los propietarios se embarcan en un proyecto común, y asumen un riesgo, son de naturaleza económica. La
empresa se crea para obtener beneficios económicos que redunden, a corto o largo plazo, en sus propieta-
rios. Las empresas son un tipo específico de organización, que se diferencia del resto de organizaciones
porque su fin último es proporcionar beneficios y ganancias, aunque esto no significa que pueda tener,
además, otros objetivos diversos.
1.4. Tipos de empresas

A la hora de preguntarnos cómo es una empresa, varias cuestiones se pueden plantear en nuestra mente, y
lo cierto es que la tipología de las empresas es variada y puede atender a diferentes criterios. En este punto
se presentan los principales.
1.4.1. Clasificación de empresas según su tamaño
La clasificación de empresas según su tamaño nos permite hacernos una idea de la magnitud de las opera-
ciones, medios, influencia, o herramientas de gestión que esta pueda tener, aunque siempre será nece-
sario estudiar otros factores para que la imagen que configuremos sea más aproximada.
La Recomendación de 3 de abril de 1996 de la Comisión de las Comunidades Europeas (Comisión Europea,

1996) es la referencia legal más recurrente en España a la hora de establecer las fronteras de clasificación.
Según esta, el número de trabajadores sería el primer criterio de clasificación para considerar si una empresa
es grande, mediana o pequeña. También considera otras variables, como son el volumen de negocio y el
balance general de la empresa. Atendiendo a lo señalado se distinguen:
•• E
mpresas grandes: poseen 250 o más trabajadores, su volumen de negocio es superior a los 40 mi-
llones de euros o su balance general supera los 27 millones de euros.
•• Empresas medianas: sin llegar a los niveles de las empresas grandes, poseen al menos 50 trabajado-
res, su volumen de negocio es superior a los siete millones de euros o su balance general supera los
cinco millones de euros.
•• Empresas pequeñas: no alcanzan ninguna de las cifras anteriores y será una microempresa cuando
posea menos de diez trabajadores.
11
Dichos umbrales son válidos para el último ejercicio cerrado de la empresa o, en el caso de nuevas
empresas, para las estimaciones más fiables existentes. El número de empleados considera empleados a
jornada completa, el trabajo parcial y estacional son considerados como fracciones de esta.
El acrónimo PYME hace referencia al conjunto de empresas medianas y pequeñas. Cabe señalar que una
empresa no puede ser considerada como PYME si no cumple con el criterio de independencia, es decir,
su capital no puede pertenecer a otra empresa o conjunto de empresas que no sean PYMES en más de un
25 %.
Quedan excluidas las empresas de inversión pública y las sociedades anónimas en las que no puede cono-
cerse a quién pertenecen las acciones.
1.4.2. Clasificación de empresas según su sector de actividad
Otro criterio de clasificación se basa en el sector de actividad de la empresa y distingue en un primer nivel
tres sectores, que a su vez se subdividen en otros a medida que concretamos en la misma. En la Clasifica-
ción Nacional de Actividades Económicas (CNAE, 1993) puede encontrarse la totalidad de los subsectores
y campos de actividad.
•• Sector primario: es el que, a partir de sus actividades, obtiene el producto directamente de los recur-
sos naturales, transformándolo en materias primas no elaboradas destinadas principalmente a la pro-
ducción industrial y al abastecimiento de determinados tipos de servicios. Se trata, por lo tanto, del
sector de las fuentes primarias de recursos, que incluye tanto a los recursos naturales renovables
como a los no renovables.
•• Sector secundario o industrial: comprende todas las actividades económicas de un país relaciona-
das con la extracción y la transformación industrial de materias primas en bienes o mercancías que
se utilizan tanto como base para la fabricación de nuevos productos como para abastecer directa-
mente las necesidades del mercado, mediando en ello distribuidores y comerciantes –o no, sobre todo
a partir del surgimiento y la expansión del modelo de comercio B2C (business-to-consumer), al ampa-
ro de la revolución propiciada por las nuevas redes de comunicación e Internet–, los cuales se adscri-
ben ya al sector terciario.
•• Sector terciario o de servicios: incluye todas las actividades que no producen una mercancía como
tal, pero que se encargan de abastecer al mercado de bienes y servicios y que, por lo tanto, son
necesarias y fundamentales para el funcionamiento de la economía.
1.4.3. Clasificación de empresas según la propiedad del capital
El capital de la empresa puede ser propiedad de organismos públicos o de particulares. Atendiendo a este
criterio encontramos tres tipos de empresas:
1. Privadas: son aquellas empresas cuyo capital y control pertenece a particulares, bien sean perso-
nas físicas o bien otras empresas privadas. Algunas de ellas tienen la particularidad de que los propie-
tarios son también trabajadores de la misma.
12
2. Públicas: este es el caso de aquellas empresas que pertenecen al Estado, comunidades autónomas,
diputaciones, ayuntamientos o alguno de los organismos dependientes de estas instituciones.
3. Mixtas: son aquellas cuyo capital pertenece en parte a una Administración pública y en parte a per-
sonas o empresas particulares.
1.4.4. Clasificación de empresas según la forma jurídica
Las normas del ordenamiento jurídico regulan la actividad de las empresas en diversas materias (fiscal,
laboral, ecológica…). De la misma forma, proponen una serie de formas de organización, la cual va a condi-
cionar la actividad, obligaciones y responsabilidades de la empresa. Las formas más habituales son las
siguientes:
•• Individuales: donde el empresario –persona con capacidad legal para ejercer el comercio y que lo
haga de forma habitual y en nombre propio– responde de forma ilimitada con todo su patrimonio per-
sonal de las deudas y otras actividades mercantiles llevadas a cabo.
•• P
ersonalistas: la gestión de la empresa es llevada por los propios socios y las participaciones no pue-
den transferirse sin la previa aprobación del resto de socios de la empresa. Dentro de estas, pueden
diferenciarse las sociedades:
1. Colectivas: con responsabilidad ilimitada de los socios y con posibilidad de participación en la di-
rección, gestión o trabajo de la sociedad.
2. Cooperativas: estas no poseen ánimo de lucro. Son constituidas para satisfacer las necesidades
socioeconómicas de los cooperativistas y clientes principales de la cooperativa. Son muy comu-
nes en los sectores de la educación, el ganadero y el agrícola.
3. Comanditarias: donde se distinguen dos tipos de socios, los colectivos y los comanditarios. Los
primeros actúan como en las empresas colectivas y los segundos limitan su responsabilidad a la
aportación de capital.
•• C
apitalistas: hoy en día es la forma jurídica más utilizada en la práctica mercantil. Es la que aporta
mayor flexibilidad para el crecimiento y minimiza el riesgo patrimonial de los socios, ya que la respon-
sabilidad frente a deudas o terceros queda reducida al capital aportado.
En este apartado se distinguen los siguientes tipos:
1. Anónimas: en este caso cualquier persona que adquiera acciones puede convertirse en socio de
la empresa, respondiendo solamente con el importe nominal de sus acciones. Para constituir una
sociedad anónima (S. A.), el capital mínimo que debe aportarse es de 60 000 euros y debe estar
desembolsado en un 25 %. Pueden cotizar en el mercado de valores y están supervisadas por la
Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).
2. Limitadas: las participaciones sociales en las que se divide la Sociedad Limitada (S. L.) no son fá-
cilmente transmisibles y deben ofrecerse en primer lugar al resto de los socios, quienes poseen
derechos de adquisición preferente. El capital mínimo es de 3000 euros totalmente desembolsa-
dos. Al igual que en la S. A., la responsabilidad de los socios se limita al capital y bienes que tenga
la empresa y no responden con su patrimonio particular.
13
1.5. Misión, visión, valores, objetivos y estrategia

En este punto se tratan algunos conceptos fundamentales para la toma de decisiones en la empresa. Fijar
los objetivos, estudiar y descubrir las estrategias necesarias para alcanzarlos, así como seleccionar aquellas
que sean consideradas más apropiadas para la empresa es el punto de partida de cualquier organización.
El establecimiento y definición de los objetivos debe ser claro y concreto, el hecho de ser ambiguos o
poco precisos puede conducir a la empresa a su propia extinción.
Los directivos de las empresas llevan a cabo una delicada labor tomando decisiones que permitan deter-
minar y mantener en el tiempo un equilibrio entre los medios disponibles, los potencialmente obtenibles, las
restricciones que marca el mercado y los objetivos a alcanzar.
Son responsables de definir las misiones y propósitos de sus organizaciones. También son responsables de
traducirlos en metas comprobables y ver que estas son alcanzadas.
Las metas globales de la organización juegan un importante papel en el éxito de cualquier empresa. No
solo proporcionan la base para la selección de los recursos, sino que guían la formulación de los planes de
largo alcance y corto alcance, de las políticas y de los procedimientos. En este punto es de vital importancia
distinguir los conceptos de misión y visión, que hacen referencia a modo generalista al planteamiento de
objetivos que una empresa intenta alcanzar. Ambos conceptos son medios para lograr alcanzar un estado
que se considera deseable.
La misión es la razón de ser de la empresa. Responde a la pregunta de por qué existe la organiza-
ción. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que la empresa
está haciendo hoy.
Por otro lado, la visión se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre
cuál espera que sea su estado o situación futura, un escenario ideal de lo que espera alcanzar. La
visión debe ser realista, pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para conti-
nuar con el trabajo. Responde a la pregunta de a dónde quiere la empresa llegar.
Además, la empresa debe definir unos valores que sirvan como principios que guiarán la cultura y filosofía de la
organización. La importancia de los valores reside en que servirán como guía para tomar decisiones y, por tanto,
deben ser compartidos por todas las personas que formen parte de la empresa.
Estos conceptos deben ser establecidos conjuntamente, ya que un rasgo fundamental que deben cumplir
es la coherencia entre ellos, y que prevean las situaciones que pueden ocurrir dentro del plazo propuesto.
Ellos son la base para la planificación estratégica de la empresa y su propósito es el de hacer realidad un
mismo fin. A partir de ellos se establecen el resto de los objetivos y se elaboran estrategias a nivel táctico y
operativo para alcanzarlos. La planificación estratégica se divide en tres niveles:
1. Un nivel estratégico, donde se marcan las líneas maestras que debe seguir la organización y los ob-
jetivos finales.
14
2. Un nivel táctico, en el que se marcan los hitos principales que se deben conseguir a medio plazo
para alcanzar los objetivos fijados por la planificación estratégica.
3. Un nivel de ejecución, en el que se planifica cuáles son las acciones concretas para alcanzar los hi-
tos marcados por la planificación táctica.
Doran (1981) creó un sistema para ayudar a los directivos a fijar los objetivos y que estos sean eficientes, y
realmente permitan alcanzar las metas finales, propuso el modelo SMART, cuyo nombre hace referencia a
las siglas de los términos, en inglés, que lo sustentan:
•• Específico (Specific): el objetivo tiene que ser concreto. Cualquier persona que conozca el objetivo
debe poder identificar perfectamente lo que la empresa pretende hacer y cómo.
•• Medible (Measurable): debe ser medible, por lo que ha de ser una meta cuantificable, para saber cuán
próximo se está de la meta. Además, aquello que no se mide es difícilmente mejorable.
•• Alcanzable (Attainable): es conveniente que sea ambicioso, un reto para la organización, pero realista.
Es importante establecer la posibilidad de reajustar los objetivos en caso de cambios en el entorno.
•• Realista (Realist): debemos tener objetivos dentro de nuestras posibilidades, teniendo en cuenta los
recursos, la competencia, los incentivos a alcanzarlos, etc.
•• Tiempo (Timely): es importante tener presente una línea de temporal, cada objetivo debe estar marca-
do en el tiempo, ya que nos ayudará a definir las distintas etapas que nos permitirán llegar a las metas
superiores.
Hasta el día de hoy, la mayor parte de los autores definen la estrategia como el arte o la ciencia
de emplear los medios disponibles para alcanzar los objetivos.
O bien según otra definición de Rossoti (2005) es el motor que incrementa la flexibilidad de la
organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas estrategias.
Existe una divergencia de opiniones en cuanto a si el concepto de estrategia incluye tanto la selección de
objetivos, como el pensar en los medios para alcanzarlos.
En cualquier caso, será necesario establecerlos, así como el plan de acción.
Como el lector podrá imaginar, las opciones de estrategias son casi infinitas, tantas como ideas creativas
tenga el directivo, es por ello por lo que el deber de la empresa será seleccionar minuciosamente aquella
que mejor se adapta a sus productos y mercados; uno de los factores más relevantes a tener en cuenta es
que, generalmente, implican grandes inversiones de recursos y que por naturaleza son a largo plazo, muchas
veces los errores son difíciles de rectificar y probablemente muy costosos para la empresa.
15
1.6. La dirección de empresas, ética y responsabilidad social
1.6.1. La dirección empresarial
Para que la empresa pueda avanzar en una sola dirección y así poder cumplir sus objetivos es necesaria
la figura de un directivo que la dirija. Dirigir no es más que hacerse responsable de una combinación de
recursos humanos y técnicos eficientes para alcanzar las metas de la organización, llevando a cabo las
tareas típicas de la dirección como son representar a la empresa, transmitir información y tomar decisiones.
Como es de esperar, llevar a cabo este puesto exige una respuesta continua a los cambios del entorno
empresarial de los que se ha hablado previamente en este capítulo, lo que se conoce como dirección estra-
tégica, y requiere establecer políticas empresariales de planificación, organización, gestión y control.
En un entorno tan competitivo y turbulento como el de hoy en día, la correcta dirección de una empresa
no puede limitarse a la transmisión de órdenes, sino que exige al directivo una formación y una capacidad
para tomar las decisiones que consigan los objetivos a largo plazo, para organizar los recursos humanos de
manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos productivos e introducir los cambios necesarios
en un entorno dinámico.
Existen diferentes niveles directivos:
1. Alta dirección: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la empresa.
2. Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se ocupan de

cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales.
3. Dirección operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y supervisan y eva-
lúan los resultados diariamente.
1.6.2. Ética y responsabilidad social corporativa (RSC)
Como se ha estudiado, las empresas son entes abiertos, e interactúan con el entorno. Es por ello por lo que
los ciudadanos, pero también las empresas como parte de la sociedad, tienen que tomar parte de forma
activa en todos los problemas que surgen en ella, como son los económicos, los sociales y los medioam-
bientales.
Las empresas, además, se han convertido en un centro de poder e influencia sobre el medio en que operan.
Se considera que son responsables de forma directa de problemas sociales y medioambientales tales
como la contaminación, la especulación del suelo, la concentración industrial urbana o las condiciones
laborales abusivas.
Son de la misma forma culpables de la existencia de externalidades negativas o costes sociales negativos.
Este concepto hace referencia a todos los gastos soportados por personas o figuras ajenas a la organi-
zación como consecuencia de la actividad de esta (contaminación, agotamiento de los recursos, enferme-
dades laborales…) y que no reciben compensación. Es la sociedad la que paga las consecuencias negativas
que provocan las empresas, por lo que su deber es minimizar estos costes o, en su caso, privatizarlos, esto
es, asumirlos.
16
Así nace el concepto de responsabilidad social corporativa (RSC). Una definición de este término sería
la integración activa y voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones
comerciales de la empresa y en sus relaciones con los trabajadores, los accionistas, los inversores, los
consumidores y el entorno en general.
Como norma general, es una carga para la empresa el hecho de asumir estos costes sociales o
medioambientales, básicamente porque van a repercutir directamente en su objetivo de minimizar
costes, pero hoy en día aceptar unas pautas de responsabilidad social corporativa puede conver-
tirse en una ventaja competitiva frente a terceros. Sin duda, es un arma que genera valor añadido,
y puede ser el rasgo diferencial que permita a la empresa desmarcarse de sus competidores,
menos preocupados por los problemas sociales.
Los directivos integran el concepto de RSC dentro de sus políticas y estrategias. Además, algunas realizan
campañas de marketing con causa, esto es, hacen uso de la responsabilidad social como imagen para publi-
citar sus campañas, marcas y productos o para mejorar su reputación ante el mercado. Otras llevan a cabo
acciones filantrópicas aisladas, como pueden ser donaciones a ONG, a fundaciones de interés cultural, cien-
tífico, social o a causas solidarias.
Sin embargo, la RSC no debería restringirse a acciones puntuales, lavados de imagen por medio de
campañas de marketing o donaciones a asociaciones que asuman de manera activa las acciones sociales.
La RSC debería tratarse como un modelo de organización y gestión integral de la empresa, que se base
en una ética en los negocios y en la forma de operar. Esto significa que la RSC debe suponer un factor
clave para la estrategia empresarial y sea incluido en sus valores, misión y visión. La ética debe dirigir todas
sus actividades y relaciones, a nivel interno y externo.
Para la empresa, la ética puede tener repercusiones positivas que recompensen su buen hacer como, por
ejemplo, un aumento del prestigio de la organización, una mayor fidelidad de clientes y proveedores, traducién-
dose en un incremento de ventas, o una mayor motivación del personal integrante de la empresa.
En definitiva, como un agente económico y social más, la empresa debería adoptar una posición natural en
la actividad económica en armonía con el resto de los agentes (familias y sector público) y respetuosa con el
medio natural en el que opera.
1.7. Marco legal y normativa jurídica
La regulación de la economía es, entre otras, una de las funciones más importantes de la intervención del
sector público en la economía. Su intensidad depende del sistema económico en el que nos encontremos.
En el sistema capitalista o de mercado se procura que el marco legal sea el mínimo posible para favorecer el
desarrollo de las fuerzas de mercado. El marco legal de los sistemas mixtos es más fuerte, el sector público
interviene en más aspectos y tiene una presencia total en los sistemas de planificación en los que el papel de
las Administraciones públicas en la economía es omnipresente.
17
El desarrollo de cualquier proyecto empresarial está condicionado por la normativa legal vigente, normas
sobre la forma jurídica, normas laborales, normas contables, normas fiscales, normas medioambientales,
urbanísticas o la propia normativa del sector financiero, por lo que es de vital importancia conocerlas y apli-
carlas.
1.7.1. Legislación mercantil
La fuente básica de legislación mercantil es el derecho mercantil, es decir, el derecho que ordena la acti-
vidad empresarial. Esta legislación puede agruparse en dos grandes bloques:
1. Código de comercio: es el principal marco legislativo de la actividad mercantil. Esta ley data del año
1885, aunque va modernizándose y adaptándose a las necesidades gracias a las normas especiales.
2. Normas especiales: este conjunto de normas regula las prácticas empresariales. Algunas de ellas
son la ley de patentes, la ley general de la publicidad, la ley de sociedades anónimas, la ley del merca-
do de valores o la ley de competencia desleal, entre muchas otras.
Sin embargo, la legislación reguladora de la actividad empresarial proviene de diversas fuentes, como la
legislación europea (desde nuestra entrada en la UE muchas normas se han tenido que adaptar o direc-
tamente aplicar en función del marco comunitario), o la propia Constitución. En esta última se recoge el
principio de libertad de empresa (establece la libertad de crear y gestionar empresas de acuerdo con las
necesidades e intereses generales de la sociedad) o el derecho de propiedad (facultad de usar y disponer de
las cosas a favor de aquellos que son reconocidos como propietarios).
De entre la normativa que se aplica a la empresa también nos encontramos con la legislación contable.
Aunque en un capítulo posterior de este curso se profundizará en ello, le interesará al lector tener una
noción básica de este concepto. La contabilidad es la disciplina que estudia cómo determinar, medir y
cuantificar los factores de riqueza de las empresas, con el fin de servir para la toma decisiones y control,
presentando la información, previamente registrada, de manera sistémica y útil para los distintos agentes
interesados en la información de la empresa (socios, Administraciones públicas, trabajadores…).
Por tanto, es una técnica que produce sistemática y estructuradamente información cuantitativa, expre-
sada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectúan las empresas; por lo que es de
vital importancia que todas las empresas la realicen siguiendo unas mismas normas y principios contables
que se encuentran en el plan general contable.
1.7.2. Legislación fiscal
La Ley General Tributaria es la base que conforma la legislación fiscal en España y determina el marco
legal para el establecimiento de los distintos tributos y normas impositivas. Las empresas protagonizan un
rol muy importante en relación con los impuestos, bien como agente económico sujeto a determinados
impuestos (como el asociado a los beneficios o las cotizaciones sociales a cargo de la empresa) o como
intermediario que gestiona determinados impuestos como las cotizaciones sociales, a cargo de los trabaja-
dores, o el IVA, que recae sobre los consumidores.
18
Los tributos son la principal fuente de ingresos del sector público, estos se dividen en: impuestos, tasas y
contribuciones especiales; entre los cuales los más importantes en cuantía son los impuestos. Podemos
distinguir dos tipos de impuestos:
1. Impuestos directos: son aquellos que tienen en cuenta la capacidad de pago del contribuyente, aten-
diendo a su patrimonio o a la renta que obtiene por los diferentes conceptos. Los más importantes son
el impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF) y el impuesto de sociedades.
2. Impuestos indirectos: gravan manifestaciones indirectas de la capacidad económica de los contribu-

yentes. Se ponen de relieve a través del consumo o de la circulación de bienes y servicios. Los más im-
portantes son el IVA y los impuestos especiales (tabaco, alcohol, gasolina, etc.).
Los impuestos más importantes que afectan a las empresas son los siguientes:
•• I mpuestos sobre los beneficios: los impuestos son una detracción económica que se exige por parte
de los poderes públicos, sin contrapartida, atendiendo a la capacidad de pago del contribuyente, que
sirven para financiar el gasto público. Uno de los hechos imponibles que afectan a las empresas es la
obtención de beneficios que, dependiendo de la forma jurídica de la empresa, en el caso de los empre-
sarios individuales, se puede pagar a través del IRPF (impuesto de las personas físicas) o a través del
impuesto de sociedades para las sociedades con personalidad jurídica, que es un impuesto directo
(grava directamente la renta de las empresas) y proporcional (el tipo impositivo es fijo).
•• I mpuesto sobre actividades económicas (IAE): es un impuesto directo que grava el ejercicio en terri-
torio nacional de una actividad empresarial, profesional o artística. Lo recaudan los ayuntamientos.
•• Empresas y el impuesto sobre el valor añadido (IVA): este impuesto recae sobre el consumo, esto es,
sobre las familias o economías domésticas. No obstante, lo gestionan las empresas trimestralmente
para posteriormente ingresarlo en Hacienda, aunque quien realmente lo paga es el consumidor final.
Además de estos conceptos, es importante conocer el concepto de cotizaciones sociales o cotizaciones

a la seguridad social: otro aspecto relacionado con la empresa es la contratación a trabajadores para su
proceso productivo. Con el fin de financiar los gastos públicos, como la cobertura de los gastos de la segu-
ridad social (sanidad, bajas, pensiones…), las empresas ingresan a la Hacienda pública de forma mensual una
cantidad en concepto de cotizaciones sociales. Además, también gestionan la parte de las cotizaciones que
pagan los trabajadores por el mismo concepto.
Las empresas no pagan el IVA sino que actúan como meros recaudadores de dicho impuesto,
realizando la función de intermediarios entre proveedores y clientes. De aquí surge la distinción
entre dos términos:
•• Por un lado pagan IVA a sus proveedores, este es el IVA soportado.
•• Por otro lado, cobran IVA a sus clientes, este es el IVA repercutido.
De manera trimestral, las empresas calculan la diferencia e ingresan la diferencia a Hacienda o esta
les devuelve la diferencia en función de si el IVA soportado es mayor o menor al repercutido.
•• Si el IVA soportado es menor que el IVA repercutido: ingresan la diferencia en Hacienda.
•• Si el IVA soportado es mayor que el IVA repercutido: Hacienda les devuelve la diferencia.
19
Capítulo 2
El sistema económico y la empresa
Tras la introducción de capítulo anterior y ahora que el lector tiene una mayor claridad sobre los conceptos
básicos del mundo empresarial es el momento de analizar el entorno general donde opera la empresa, desde
una perspectiva económica. Se diferenciará así de otras posibilidades de análisis del entorno, por ejemplo,
el análisis competitivo, que se escapa del alcance de esta asignatura y que se analiza en materias como la
dirección estratégica.
2.1. El mercado: oferta, demanda y elasticidad

Como se ha indicado, en este capítulo se aborda el análisis del entorno empresarial desde una perspec-
tiva económica, para ello será necesario recuperar la cuestión que se aborda en el Capítulo 1 sobre qué es
la economía y de qué se encarga esta ciencia social tan antigua como estudiada.
La economía es una ciencia que se ocupa de la manera en que se administran unos recursos o el empleo
de los recursos existentes con el fin de satisfacer las necesidades que tienen las personas y los grupos
humanos.
Otra definición quizá un tanto más simple, pero no por ello menos adecuada, es la de la Real Academia Espa-
ñola (2018): “Ciencia que estudia los métodos más eficaces para satisfacer las necesidades humanas mate-
riales, mediante el empleo de bienes escasos”
Así, ambas definiciones coligen en que la economía es una ciencia social porque versa sobre las personas,
que se ocupa de estudiar fenómenos relacionados con la actividad racional del hombre y está dirigida a la
satisfacción de las necesidades humanas con medios escasos.
20
Para ello, utiliza en su análisis instrumentos para explicar y predecir los fenómenos observados que acon-
tecen en dicha actividad.
El empresario o el directivo de la empresa debe estar familiarizado con la economía, pues un buen entendi-
miento de esta ciencia supondrá una ventaja, dado que la empresa no es más que un granito de arena en la
inmensidad del sistema económico en el que opera. Así es de vital importancia que la dirección empresarial
entienda lo que está pasando a su alrededor y sea capaz de leer entre líneas las tendencias y las expecta-
tivas del resto de actores, lo que le hará entender el juego económico cosa vital para establecer su posicio-
namiento y estrategia a largo plazo.
Este entendimiento pasa por tener un profundo conocimiento del mercado y conocer todas las variables en
juego que le afectan, ¿pero qué rol juega una empresa cualquiera en el mercado?
Las empresas acuden al mercado en búsqueda de factores productivos, necesitan, primero de todo, finan-
ciación para llevar a cabo el proyecto empresarial, por ello acuden a los mercados financieros. Posteriormente,
necesitarán incorporar a su proyecto una plantilla, para ello acuden al mercado de trabajo y, por último, nece-
sitan unas materias primas para ser trasformadas, para ello acuden al mercado de commodities. Con todo ello, y
entendiendo el proceso de producción como si de un cocktail se tratara, las empresas cumplirán un doble obje-
tivo: crear valor para su accionariado y aportar valor a sus clientes.
Una vez ha tenido lugar el proceso productivo las empresas acuden otra vez al mercado buscando colocar parte
de su producción donde familias y empresas comprarán los bienes producidos para su consumo.
Pues a esta doble corriente de factores de producción requeridos por parte de la empresa y de productos
que son ofrecidos para su venta es lo que se le conoce como flujo circular de la economía y donde se
cruzan las dos fuerzas más poderosas que mueven la economía: la oferta y la demanda.
a. ¿Qué es la demanda?
Entenderemos por demanda la cantidad de bienes y servicios que las familias y empresas tienen inten-
ción de consumir por un cierto precio y en un momento específico del tiempo.
La demanda suele representarse gráficamente en un sistema de coordenadas. En el eje de ordenadas se

representa la variable precio (P) mientras que en el eje de abscisas se representa la variable cantidad (Q). Las
cantidades de producto que los consumidores estarían dispuestos a consumir aumentan conforme el precio
disminuye, así esta función inversamente proporcional se representa por una curva que recibe el nombre de
curva de demanda.
Q
Figura 1. Curva de demanda.
21
Capítulo 2. El sistema económico y la empresa
Hemos dicho que a variaciones de precio se producen cambios en la intención de consumir dicho producto,
pero no siempre estas variaciones reaccionan de la misma manera y dependen mucho del tipo de bien y de
las preferencias de los consumidores.
Así, existen tres tipos de bienes:
1. Bienes elásticos: cuando la elasticidad es mayor que uno. Sucede que a una ligera modificación de
precio la variación de la demanda cambia de manera significativa.
Ejemplo
Por ejemplo, si incrementara el precio de un refresco en un 10 %, al ser un bien elástico, la cantidad
demanda disminuiría en más de un 10 %.
La gran parte de los alimentos, las joyas, el metal y en general todos aquellos que presentan
buenas opciones de sustitución son bienes elásticos.
2. Bienes inelásticos: cuando la elasticidad es menor que uno. Sucede que a una ligera modificación
del precio la variación de la demanda no cambia de manera significativa.
Ejemplo
Por ejemplo, si incrementa el precio de petróleo un 10 %, la demanda disminuye menos del 10 %

porque es un bien necesario y que tiene pocas alternativas de sustitución.
Algunos ejemplos de bienes inelásticos son el petróleo, la electricidad del hogar o ciertos medica-
mentos.
3. Bienes de elasticidad unitaria: cuando la elasticidad es igual a uno. Resulta que un cambio en el pre-
cio produce un cambio exactamente igual en la cantidad demandada. Es difícil encontrar este tipo de
elasticidad en el mercado.
b. ¿Qué es la oferta?
Entendemos por oferta la cantidad de bienes y servicios que están disponibles a la venta por las
empresas para un determinado precio y en un momento dado del tiempo.
La oferta al igual que la demanda suele representarse gráficamente en un sistema de coordenadas. En el eje
de ordenadas se representa la variable precio (P) mientras que en el eje de abscisas se representa la variable
cantidad (Q).
22
Las cantidades de producto que las empresas están dispuestas a vender aumentan conforme el precio
aumenta, así esta función directamente proporcional se representa por una curva que recibe el nombre de
curva de oferta.
Q
Figura 2. Curva de oferta.
p. e.
P11
Q1 1
Q
Figura 3. Curva de equilibrio.
El punto de intersección donde la demanda y la oferta se encuentran recibe el nombre de equi-

librio competitivo y se caracteriza porque ninguno de los agentes influye en el precio sino que por
una suerte de misterio el precio se equilibra. Una vez alcanzado es difícil que varíe.
Ejemplo
Imaginemos, por ejemplo, que las empresas acordaran subir precios mediante una reducción de
la cantidad producida. Inmediatamente, ese incremento de precios actuaría como un reclamo
haciendo que nuevas empresas entraran al sector, lo que se traduciría en una bajada de precios y
el equilibro se volvería a recuperar.
23
2.2. Producción: costes y beneficios

Siguiendo esta la óptica económica, analizamos ahora la función de producción que viene determi-
nada por los factores de producción, así la función de producción puede expresarse de la siguiente
manera:
Q = f (T, L, K, E)
•• T = tierra.
•• L = trabajo.
•• K = capital.
•• E = iniciativa empresarial.
Es decir, la función de la producción depende de la tierra, la fuerza laboral, el capital y la iniciativa empre-
sarial. Ahora, el futuro directivo debe ser conocedor de cómo afecta a la producción la consideración
temporal. Así, hablamos de producción a corto plazo y a largo plazo, esto nos permitirá introducir
conceptos nuevos.
2.2.1. La producción a corto plazo
Para simplificar, vamos a acordar que la función de producción es más simple y depende solo de los bienes
de capital y la fuerza laboral, es decir, Q = f (K, L).
A corto plazo, el capital se mantiene constante, las inversiones son fijas, existe una capacidad insta-
lada y no se pueden hacer milagros para producir más. Tan solo podemos incrementar el factor L,
–trabajo–.
Ejemplo
Imaginemos que estamos produciendo automóviles en una planta y nos entra un gran pedido para
dentro de 30 días. Pues bien la única forma de cumplir con el mismo sería incrementar el número
de trabajadores ya que la línea de producción es fija.
Pero la teoría económica ha demostrado que llegado a un punto, aunque incorporásemos más trabajadores,
la producción no crecería más. A este fenómeno se le conoce como la ley de los rendimientos decre-
cientes, según la cual si aumenta la cantidad de uno de los factores productivos (el trabajo), pero el resto se
mantiene constante (el capital), la producción total aumentará de forma cada vez más lenta hasta dejar de
crecer, pudiendo incluso disminuir.
24
2.2.2. La producción a largo plazo
Cuando la empresa se plantea producir a largo plazo, ningún factor de producción puede considerarse
fijo porque existe tiempo suficiente como para proveer más cantidad del mismo. Volviendo al ejemplo de la
planta de coches, imaginemos que ahora el pedido nos llega para dentro de cinco años: ahora sí que hay
tiempo para modificar todos los factores de producción incluida la dimensión de la planta. Esto nos lleva
a hablar del concepto de rendimientos de escala, que pueden ser entendidos como la variación de la
producción en función de la cantidad de factores de producción utilizados.
De esta forma se obtiene:
a. Rendimientos de escala crecientes: si al variar la cantidad utilizada de todos los factores en una pro-
porción determinada, la cantidad obtenida de producto varía en una proporción mayor.
b. Rendimientos de escala constantes: si la cantidad utilizada de todos los factores y la cantidad de

producto obtenida varían en la misma proporción.
c. Rendimientos de escala decrecientes: si al variar la cantidad utilizada de todos los factores en una
proporción determinada, la cantidad obtenida de producto varía en una proporción menor.
2.2.3. Beneficios y costes de producción
Definiremos el beneficio empresarial como la diferencia entre ingresos y costes, viniendo los ingresos
determinados por el precio medio de venta multiplicado por la producción. Así:
•• Ingresos (I) = precio de venta × cantidad producida = P × Q
•• Beneficio (B) = ingresos - costes totales
Los costes de producción de una empresa se pueden definir como el valor monetario de las cantidades
consumidas de factores productivos. Pueden ser catalogados de la siguiente manera:
•• Coste total (CT). Es el valor monetario de todos los factores utilizados para producir un bien o un
servicio. A corto plazo, al igual que hemos visto en la producción (en la que algunos factores perma-
necían fijos y otros variaban), existen costes fijos y costes variables, mientras que a largo plazo todos
los costes, lo mismo que los factores, son variables.
2.3. La empresa y la información económica

Dentro de la economía existen muchas subdisciplinas, la más importante para el empresario y la dirección
empresarial es la macroeconomía. Convendrá así al lector familiarizarse con diversas variables macro para
un mejor entendimiento del entorno económico general en el que operan las empresas:
•• PIB: es la representación monetaria de todos los bienes y servicios finales producidos para un deter-
minado periodo de tiempo en una economía.
•• PIB per cápita: la variable anterior dividida entre el número de habitantes de una región o país.
25
•• Crecimiento económico: es la diferencia interanual del PIB. Debe ser positiva expresada en tanto por
ciento.
•• I nflación: es el crecimiento de precios interanual. El índice que la mide más conocido a nivel nacional
es el IPC. Cuando el crecimiento es negativo se llama deflación.
•• Tipos de interés: el tipo porcentual al que se remuneran los préstamos.
•• Política monetaria expansiva: es una acción por la cual un banco central baja los tipos de interés
oficiales del dinero consiguiendo que incremente el número de préstamos, lo que reactiva el consumo
y la economía.
•• Política monetaria restrictiva: es una acción contraria a la anterior que llevan a cabo los bancos cen-
trales y que consiste en subir los tipos de interés, lo que frena la economía y disminuye la inflación.
•• Política fiscal expansiva: es un tipo de acción, que llevan a cabo los gobiernos, consistente en bajar
los impuestos y/o incrementar el gasto público. Normalmente, ese tipo de medidas ayuda a expandirse
a la economía.
•• Política fiscal restrictiva: es un tipo de acción contraria a la anterior por la cual los gobiernos bien
reducen el nivel de gasto público y/o incrementan los impuestos para enfriar una economía recalen-
tada.
Enlaces de interés
En esta web el estudiante tendrá acceso a diversos estudios de índole internacional sobre la
economía mundial.
https://www.bancomundial.org/
Esta web muestra los principales indicadores macroeconómicos. El estudiante podrá analizar series
temporales.
https://www.oecd.org/sdd/leading-indicators/
26
Capítulo 3
Análisis de inversiones: métodos de análisis
3.1. Estructura económico-financiera de la empresa

Como sabe el lector, el objetivo de toda empresa es crear valor tanto para sus accionistas como para sus
clientes. Cuando una empresa logra crear valor eficientemente diremos que es una empresa rentable y muy
probablemente genere beneficios, aunque podrá darse algún caso en el que una empresa cree valor pero no
de beneficios.
Toda empresa involucrada en sus procesos internos de producción necesitará, primero de todo,
financiación que destinará a obtener unos activos que le ayuden en este proceso productivo, por
tanto, al hablar de la estructura económica-financiera, nos referimos al conjunto de bienes y
derechos que conforman la empresa, por un lado, pero, al mismo tiempo, nos referimos a las obli-
gaciones que la empresa tiene, por otro lado, con el resto de stakeholders de su entorno, ya sean
bancos, prestamistas, clientes o accionistas.
En otras palabras, hablar de la estructura económico-financiera es referirnos a dos caras de una misma
moneda:
1. Activo: conjunto de bienes que posee la empresa y derechos sobre terceros. Como puedan ser in-
muebles, maquinaria, equipos informáticos, una letra a descontar, una patente, etc.
27
Capítulo 3. Análisis de inversiones: métodos de análisis
2. Pasivo: conjunto de obligaciones que la empresa tiene con terceros. Por ejemplo, el capital social y
reservas que debe a sus accionistas o los préstamos que debe a bancos y prestamistas.
Tanto activo como pasivo suelen representarse numérica y gráficamente en un documento que recibe el
nombre de balance.
Patrimonio neto
Activo no corriente
Pasivo no corriente
Activo corriente Pasivo corriente
Figura 4. Representación gráfica balance situación.
Tabla 1
Balance de situación consolidado. Telefónica 2018
Millones de euros Referencia 2018 2017

ACTIVO
A) ACTIVOS NO CORRIENTES 90 707 95 13S
Intangibles (Nota 6) 16 856 18 005
Fondo de comercio (Nota 7) 25 748 26 841
Inmovilizado material (Nota 8) 33 295 34 225
Inversiones puestas en equivalencia (Nota 9) 68 77
Activos financieros y otros activos no corrientes (Nota 11) 7109 8167
Activos por impuestos diferidos (Nota 22) 7631 7820
B) ACTIVOS CORRIENTES 23 340 19 931
Existencias 1692 1117
Cuentas a cobrar y otros activos corrientes (Nota 12) 10 579 10 093
Administraciones públicas deudoras (Nota 22) 1676 1375
Otros activos financieros corrientes (Nota 13) 2209 2154
Efectivo y equivalentes de efectivo (Nota 14) 5692 5192
Activos no corrientes mantenidos para la venta (Nota 28) 1492
TOTAL ACTIVOS (A+B) 114 047 115 066
>>>
28
Tabla 1
Continuación
Millones de euros Referencia 2018 2017

PASIVO Y PATRIMONIO NETO
A) PATRIMONIO NETO 26 980 26 618
Patrimonio neto atribuible a los accionistas de la Sociedad dominante y a (Nota 15) 17 947 6920
otros tenedores de instrumentos de patrimonio
Patrimonio neto atribuible a Intereses minoritarios (Nota 15) 9033 9698
B) PASIVOS NO CORRIENTES 57 418 59 382
Pasivos financieros no comentes (Nota16) 45 334 46 332
Cuentas a pagar y otros pasivos no corrientes (Nota 18) 1890 1687
Pasivos por impuestos diferidos (Nota 22) 2674 2145
Provisiones a largo plazo (Nota 23) 7520 9218
C) PASIVOS CORRIENTES 29 649 29 066
Pasivos financieros corrientes ( Nota 16) 9368 9414
Cuentas a pasar y otros pasivos corrientes ( Nota 19) 15 485 15 095
Administraciones públicas acreedoras ( Nota 22) 2047 2341
Provisiones a corto plazo (Nota 21) 1912 2216
Pasivos asociados con activos no corrientes mantenidos para la venta (Nota 28) 837 –
TOTAL PASIVOS V PATRIMONIO NETO (A+B+C) 114 047 115 066
Nota: Recuperado de https://www.telefonica.com/documents/162467/141705147/Cuentas-anuales-consolidadas-2018.

pdf/2548a38b-e370-58ab-e35a-4829ab1d196e
Ejemplo
Nótese en la Figura 4 y en la Tabla 1 que lo que se viene a constatar es el origen de los fondos que
levanta la empresa, es decir, a quién pertenece el dinero y su destino, en otras palabras, en qué se
invierte este. El balance es un documento dinámico que cambia día a día para reflejar la situa-
ción patrimonial de la empresa, por ejemplo al cierre de un ejercicio el 31 de diciembre (llamado
balance de cierre) o un día cualquiera el resto del año.
Atendiendo al criterio temporal, el activo y pasivo puede clasificarse de la siguiente manera:
•• Activo corriente: bienes que vayan a permanecer en la empresa por un plazo inferior al año.
Ejemplo
Las existencias que una empresa textil tenga en sus almacenes. O una inversión en acciones sobre
otra compañía y que planee venderlas en un plazo inferior al año.
29
•• Activo no corriente: bienes que permanecerán en la empresa por un plazo superior al año.
Ejemplo
Una nave en un polígono industrial para la realización de actividades de corte y confección textil.
•• Pasivo corriente: son las obligaciones que la empresa tiene y que vencen en el plazo de un año.
Ejemplo
Un préstamo con una entidad bancaria para atender las necesidades de financiación del personal
de un almacén de ropa.
•• Pasivo no corriente: son las obligaciones que la empresa tiene con vencimiento superior a un año.
Ejemplo
Pensemos en una empresa industrial que ha comprado una planta y que para hacer frente a dicha
inversión ha constituido un préstamo hipotecario con una entidad bancaria con vencimiento a 30
años.
•• F
ondos propios: son la masa monetaria que los accionistas han desembolsado para la puesta en mar-
cha de la empresa. Su vencimiento por tanto es ilimitado, podría darse el caso que fuera inferior al año,
pero se sobrentiende que aquella empresa que funcione correctamente no devolverá su capital social
a sus socios salvo disolución de la misma.
3.2. Instrumentos contables y normativa contable

La contabilidad es una disciplina totalmente necesaria dentro del mundo empresarial, fundamentalmente
porque la contabilidad aporta información sobre los flujos económicos de la empresa. Como bien conoce
el lector, en casi todos los ámbitos cotidianos y, aún más si cabe, en el ámbito empresarial, información es
igual a dinero. Además, la contabilidad es básica para ejercer las tareas de control de gestión, ya que la
contabilidad permite medir los flujos económicos. Aquello que no sea capaz de medirse difícilmente será
controlable, o bien se hará de manera incorrecta o no existirá un adecuado control a la gestión empresarial.
Así, podríamos concluir que el objetivo principal de la contabilidad es informar mediante un sistema numé-
rico del “estado de salud” de la empresa.
30
Algunos expertos datan el nacimiento de esta disciplina en la antigua Mesopotamia y es que, según recientes
descubrimientos arqueológicos donde se han encontrado tablillas de arcilla con escritura cuneiforme,
parece ser que en el mundo antiguo ya se contabilizaban las deudas de algunos miembros de estas primeras
sociedades. Otros sitúan el nacimiento de la contabilidad moderna mucho más recientemente, en el siglo xv,
en Italia, y consideran a fray Luca Bartolomeo de Pacioli como padre de la contabilidad moderna al introducir
el principio de doble entrada que explicaremos más adelante.
Un vez realizada esta pequeña introducción a la contabilidad, se van a estudiar a continuación algunos
conceptos e instrumentos básicos, para llegar a entender bien esta disciplina que algunos consideran
tediosa y complicada, aunque no lo es.
a. Instrumentos contables
Se va a llevar un orden ascendente de menor a mayor para exponer los distintos instrumentos contables:
1. Hecho contable: cada vez que la empresa lleva a cabo una operación se genera un hecho contable
que debe reflejarse fielmente en la contabilidad. Por ejemplo, la venta de un edificio debería regis-
trarse en el sistema contable de la empresa que debe darlo de baja de su activo y debe reflejar el in-
greso bancario del precio de venta. En ocasiones existen hechos ajenos a la empresa que no se
deberán incluir en la contabilidad, por ejemplo, una inflación anual moderada en la materia prima que
consume la empresa no debería de reflejarse en la contabilidad, pero una depreciación importante
en el stock de mercaderías sí es un hecho contable significativo y, por tanto, debería introducirse en
la contabilidad de la empresa.
2. Asiento: es el reflejo de cada hecho contable y se apunta en el libro diario. Uno de los principios de
la contabilidad es la partida doble, lo que significa que cada hecho contable tiene un anverso y un re-
verso. Es lo que se conoce como debe y haber.
3 El debe: es la parte de una cuenta/asiento por la que se reflejan los gastos o créditos. Las cuentas
de activo incrementan su valor por el debe y disminuirán su valor a través del haber.
4. El haber: es la parte de una cuenta/asiento por la que se reflejan los ingresos o débitos.
Las cuentas de pasivo incrementarán su valor a través de anotaciones en el haber y disminuirán por
el debe.
Ejemplo
Ejemplaricemos la venta de mercaderías que supone un ingreso y una variación de activo. Se refle-
jaría en un asiento como podemos verlo en la Figura 5:
DEBE HABER
10 000 € CAJA (570) × (700) Venta de mercadería 10 000 €
Figura 5. Asiento contable.
31
5. Cuenta: es un registro contable donde se apuntan todos los hechos contables que ocurren en la
vida de la empresa de forma cronológica. Cada cuenta tiene una denominación, un número y un gru-
po acorde el plan general contable. Las cuentas se clasifican por grupos, por lo tanto, existen cuen-
tas de activo, pasivo, patrimonio neto, ingresos y gastos. En el apunte anterior, por ejemplo,
tenemos una cuenta 570 del grupo cinco de cuentas financieras y una cuenta 700 que pertenece al
grupo de ventas e ingresos.
Las cuentas suelen representarse gráficamente con la forma de T mayúscula y, al igual que los asien-
tos, tienen un debe y un haber. Así hablaremos de:
•• Cargar una cuenta: consiste en contabilizar un asiento o apunte en el debe.
•• Abonar una cuenta: consiste en contabilizar un asiento o apunte en el haber.
Podemos ver un ejemplo en la Figura 6:
Bancos (572)
DEBE HABER
3000 €
2000 €
Figura 6. Cuenta de mayor.
6. Libro diario: el libro diario es un instrumento o documento contable que recoge todos los hechos
contables acaecidos y las transacciones en la empresa de manera cronológica. La forma de reali-
zar estos apuntes es mediante los ya vistos con anterioridad asientos.
Libro diario
Empresa La Casa de Papel
NIF: B - 99009900
Fecha Cuenta D H
01/02/2019 (300) Existencias 500,00 €
04/02/2019 (281) Amortización 800,00 €
08/02/2019 (100) Capital social 1000,00 €
11/02/2019 (572) Bancos 100,00 €
12/02/2019 (472) Hacienda pública IVA 200,00 €
Figura 7. Libro diario.
32
7. Libro mayor: también conocido con el nombre de mayor contable es otro instrumento o documen-
to contable que recoge todas las transacciones de las distintas cuentas contables de la empre-
sa de manera cronológica. El procedimiento contable consiste en apuntar previamente en el libro
diario las transacciones y, posteriormente, en el mayor. Este muestra la misma información que el
diario, pero clasificada a nivel cuenta y por lo tanto con un mayor nivel de detalle.
Libro mayor
Empresa La Casa de Papel
Existencias Capital social Banco

D H D H D H
5000,00 € 8000,00 € 1000,00 €
2000,00 € 0,00 € 1000,00 €
SD = 3000 € SA = 8000 € Saldo saldado
Caja Proveedores Clientes

D H D H D H
3000,00 € 0,00 € 100,00 € 200,00 €
3000,00 € 0,00 € 0,00 €
SD = 6000€ Saldo saldado SA= 100€
Figura 8. Libro mayor.
e. Normativa contable
Actualmente, toda la normativa contable en España se encuentra registrada en el plan general contable,
también conocido por su abreviatura PGC. El plan original data de 1973, aunque ha habido algunas modifi-
caciones y la versión actual data de 2007. El plan general indica cómo se debe contabilizar: esto es así para
aunar en un único criterio de contabilidad a nivel nacional que sea equiparable transversalmente a todas las
empresas y sectores del país.
Internacionalmente existen otras regulaciones como la US GAAP o las normativas europeas NIIF, que igual-
mente permiten establecer unos estándares comunes para la información contable para que pueda ser
entendida e interpretada de manera universal y reflejar correctamente la realidad económica de la empresa.
Volviendo al plano nacional, el PGC establece unos principios de contabilidad generalmente aceptados, es
decir, unos principios básicos para reflejar la imagen fiel de la empresa.
Los seis principios contables son:
1. Principio de empresa en funcionamiento. Se considerará que la gestión de la empresa tiene prác-

ticamente una duración ilimitada. En consecuencia, la aplicación de los principios contables no irá
encaminada a determinar el valor del patrimonio a efectos de su enajenación global o parcial ni el im-
porte resultante en caso de liquidación.
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2. Principio de devengo. La imputación de ingresos y gastos deberá hacerse en función de la co-

rriente real de bienes y servicios que los mismos representan, con independencia del momento en
que se produzca la corriente monetaria o financiera derivado de ellos.
3. Principio de uniformidad. Adoptado un criterio en la aplicación de los principios contables dentro

de las alternativas que, en su caso, estos permitan, deberá mantenerse a lo largo del tiempo y
aplicarse a todos los elementos patrimoniales que tengan las mismas características, en tanto
no se alteren los supuestos que motivaron la elección de dicho criterio. De alterarse los supuestos,
podrá modificarse el criterio adoptado en su día; pero, en tal caso, estas circunstancias se harán
constar en la memoria, indicando su incidencia cuantitativa y cualitativa de la variación sobre las
cuentas anuales.
4. Principio de prudencia. Se deberá ser prudente en las estimaciones y valoraciones a realizar en

condiciones de incertidumbre. La prudencia no justifica que la valoración de los elementos patrimo-
niales no responda a la imagen fiel que deben reflejar las cuentas anuales. Asimismo, únicamente se
contabilizarán los beneficios obtenidos hasta la fecha de cierre del ejercicio. Por el contrario, se de-
berán tener en cuenta todos los riesgos, con origen en el ejercicio o en otro anterior, tan pronto
sean conocidos, incluso si solo se conocieran entre la fecha de cierre de las cuentas anuales y la
fecha en que estas se formulen. En tales casos se dará cumplida información en la memoria, sin per-
juicio de su reflejo, cuando se haya generado un pasivo y un gasto, en otros documentos integrantes
de las cuentas anuales. Excepcionalmente, si los riesgos se conocieran entre la formulación y antes
de la aprobación de las cuentas anuales y afectaran de forma muy significativa a la imagen fiel, las
cuentas anuales deberán ser reformuladas. Deberán tenerse en cuenta las amortizaciones y correc-
ciones de valor por deterioro de los activos, tanto si el ejercicio se salda con beneficio como con
pérdida.
5. Principio de no compensación. No podrán compensarse las partidas del activo y del pasivo del
balance, ni las de gastos e ingresos que integran la cuenta de pérdidas y ganancias, establecidos en
los modelos de las cuentas anuales, salvo que una norma lo regule de forma expresa. Se valorarán
separadamente los elementos integrantes de las cuentas anuales.
6. Principio de importancia relativa. Podrá admitirse que no se apliquen estrictamente algunos de los
principios contables siempre y cuando la importancia relativa en términos cuantitativos de la va-
riación que tal hecho produzca sea escasamente significativa y, en consecuencia, no altere las
cuentas anuales como expresión de la imagen fiel.
Un vez vistos los instrumentos y principios contables básicos, se va a continuar con una perspectiva ascen-
dente para estudiar las cuentas anuales que congregan la información de los hechos contables, asientos,
cuentas y libros anteriormente vistos por cada ejercicio contable.
3.3. Estados financieros: flujo de caja

Los estados financieros son documentos contables de gran importancia que reflejan la imagen fiel de la
empresa en un momento determinado del tiempo a nivel financiero y contable. Las sociedades suelen
confeccionar estos estados en los seis meses siguientes al cierre del ejercicio de referencia, con una perio-
dicidad de 12 meses. Así, las cuentas permitirán evaluar el desempeño del negocio y la evolución interanual.
34
Los estados financieros son:
1. Balance. Como ya vimos con anterioridad el balance proporciona información del origen y del
destino de los fondos. Es decir, sobre qué bienes posee la empresa y qué obligaciones tiene frente a
terceros.
2. Cuenta de pérdidas y ganancias. La cuenta de pérdidas y ganancias proporciona información so-

bre la salud de la empresa en un ejercicio determinado. Se obtiene por la diferencia de ingresos
derivados de las ventas o prestación de servicios menos los gastos soportados imputables a dicha
actividad.
Tabla 2
Cuenta de pérdidas y ganancias. Telefónica 2018
Millones de euros Referencia 2018 2017 2016

Ventas y prestaciones de servicios (Nota 23) 48 693 52 008 52 036
Otros ingresos (Nota 23} 1622 1489 1763
Aprovisionamientos (14 013) (15 022) (15 242)
Gastos de personal (Nota 23) (6332) (6862) (8098)
Otros gastos (Nota 23) (14 399) (15 426) (15 341)
RESULTADO OPERATIVO ANTES DE AMORTIZACIONES 15 571 16 187 15 118

(OIBDA)
Amortizaciones (Nota 23) (9049) (9396) (9649)
RESULTADO OPERATIVO 6522 6791 5469
Participación en resultados de inversiones puestas en (Nota 9) 4 5 (5)

equivalencia
Ingresos financieros 1458 1073 1770
Diferencias positivas de cambio 3389 3958 5489
Gastos financieros (2690) (3363) (4476)
Diferencias negativas de cambio (3112) (3867) (5002)
Resultado financiero neto (Nota 17) (955) (2199) (2219)
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 5571 4597 3245
Impuesto sobre beneficios (Nota 22) (1621) (1219) (846)
RESULTADO DEL EJERCICIO 3950 3378 2399
Atribuido a los accionistas de la Sociedad dominante 3 31 3132 2369
Atribuido a intereses minoritarios (Nota 15) 619 246 30
Resultado por acción, básico y diluido,atribuido a los (Nota 23) 0,57 0,56 0,42
accionistas de la Sociedad dominante (euros)

pdf/2548a38b-e370-58ab-e35a-4829ab1d196e
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3. El estado de cambios en el patrimonio neto. En este documento se incluyen los cambios en el pa-
trimonio neto derivados del resultado de la cuenta de pérdidas y ganancias, las ampliaciones de
capital, las reservas, el reparto de dividendos.
Por otro lado, las variaciones, pequeños ajustes contables y las subvenciones que se otorgan en el
ejercicio pero no influyen en el resultado también se recogen en este apartado.
Tabla 3
Estado de cambios en el patrimonio neto. Telefónica 2018
Estado de cambios en el patrimonio neto consolidado del ejercicio anual terminado el 31 de diciembre
Atribuible a los accionistas de la Sociedad dominante y a otros tenedores de instrumentos de patrimonio
Intereses Total
Millones de euros Activos minoritarios patrimonio
Instrumentos Otros Diferencias
Capital Prima de Reserva Ganancias financieros Asociadas (Nota 15) neto
de parimonio instrumentos Coberturas de Total
social emisión legal acumuladas a valor y otros
propios de patrimonio conversión
razonable
Saldo al 31 de diciembre 5192 4538 (688) 7518 987 14 732 74 384 37 (15 854) 16 920 9698 26 618
de 2017(*)
Impactos por primera – – – – – 817 (305) – – – 512 66 578

aplicación de normas
contables (Nota 15)
Impacto inicial por – – – – – (1114) – – – 3147 2033 – 2033

la hiperinflación en
Argentina
Saldo al 31 de enero 5192 4538 (688) 7518 987 14 435 (131) 384 37 (12 707) 19465 9764 29 229
de 2018
Resultado del período – – – – – 3331 – – – – 3331 619 3950
Otro resultado global del – – – – – 181 (138) 176 7 (2044) (1818) (572) (2390)
período
Total resultado global – – – – – 3512 (138) 176 7 (2044) 1513 47 1560

del período
Dividendos y reparto del – – – – 51 (2102) – – – – (2051) (906) (2957)

resultado (Nota 15)
Variación neta de – – – – – (1) – – – – 1 – 1

instrumentos de
patrimonio propio
Compras y ventas – – – – – 232 – – – – 232 139 371

de participaciones
minoritarias y
combinaciones de
negocio (Nota 5)
Obligacones perpetuas – – – (22) – (392) – – – – (414) (12) (426)

subordinadas
y obligaciones
convertibles (Nota 15)
Efecto conversión – – – – – (799) – – – – (799) – (799)

estados financieros
de países
hiperinflaccionarios
Otros movimientos – – – – – – – – – – – 1 1
Saldo al 31 de diciembre 5192 4538 (686) 7496 1038 14 885 (369) 560 44 (14 751) 17 947 9033 26 980
de 2018
Nota: Recuperado de https://www.telefonica.com/documents/162467/141705147/Cuentas-anuales-consolidadas-2018.pdf/2548a38b-e370-58ab-e35a-

4829ab1d196e
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4. Memoria. Este documento o estado contable viene a complementar los anteriores y en él se recogen
los resultados y los hechos más relevantes para los accionistas de una empresa.
Figura 9. Extracto de memoria. Telefónica 2018. Recuperado de https://www.telefonica.com/docu-

ments/162467/141705147/Cuentas-anuales-consolidadas-2018.pdf/2548a38b-e370-58ab-e35a-
4829ab1d196e
37
5. Flujo de caja. El flujo de caja, también llamado cash flow en inglés, es la variación, diferencia entre
entradas y salidas, de efectivo en un periodo determinado. Es uno de los estados contables más
importantes porque da una idea del efectivo líquido que es capaz la empresa de generar en un ejerci-
cio y ayudará a los gestores de la empresa a tomar decisiones de inversión. El flujo de caja se calcula
de la manera que ilustra la siguiente tabla:
Tabla 4
Estado de flujo de caja. Telefónica 2018
Estados de flujos de efectivo consolidados de los ejercicios anuales terminados el 31de diciembre

Cobros de explotación (Nota 25) 58 815 63 456 63 514
Pagos de explotadón (Nota 25) (42 891) (46 929) (47 384)
Pagos netos de intereses y ottos gastos finanderos netos de los (Nota 25) (1636) (1726) (2143)
cobros de dividendos
Pagos por impuestos (Nota 25) (865) (1005) (649)
Flujo de efectivo neto procedente de las opercationes (Nota 25) 13 423 13 796 13 338
(Pagos)/cobros por inversiones materiales e intangibles (Nota 25) (8585) (8992) (9187)
Cobros por desinversiones en empresas, netos de efectivo y (Nota 25) 29 40 767
equivalentes enajenados
Pagos por inversiones en empresas,netos de efectivo y (Nota 25) (3) (128) (54)
equivalentes adquiridos
Cobros procedentesde inversionés financietas no incluidas en (Nota 25) 1004 296 489
equivalentes de efectivo
Pagos por imtersiones finanderas no incluidas en equivalentes de (Nota 25) (965) (1106) (265)
efectivo
(Pagos)/cobros netos por colocaciones de excedentes de (2 02) (357) 42
tesorería no incluidos en equivalentes de efectivo
Cobros por subvenciones de capital 37 2 –
Flujo de efectivo neto procedénle de actividades de inversión (Nota 25) (8685) (10245) (8208)
Pagos por dividendos (Nota 25) (2794) ( 2459) (2906)
Cobros por ampliadón de capital (Nota 25) – 2 –
Cobros/(pagos) por acciones propias y otras operaciones con (Nota 25) 379 1269 (660)
accionistas y con intereses minoritarios
Operaciones con otros tenedores de instrurnerltos de patrimonio (Nota 25) (561) 646 656
Amortización de obligaciones y bonos, y otras deudas (Nota 25) (4654) (6687) (6873)
Pagos por amortización de préstamos, créditos y pagarés (Nota 25) (4040) (6711) (8506)
Pagos de explotación e inversiones materiales e intangibles (Nota 25) (4 72) (1046) (1956)
finaciados
Flujo de efectivo neto procedente de actividades de (Nota 25) (3880) (1752) [4220)
finanaciación
Efecto de las variaciones de los tipos de cambio (244) (341) 185
Efectivo reclasificado a activos mantenidos para la venta (Nota 28) (111) – –
>>>
38
Tabla 4
Continuación

Efecto de cambios en métodos de cosolidación y otros (3) (2)
Variación neta en efectivo y equivalentes durante el período 500 1.456 1.121
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL INICIO DEL PERIODO (Nota 14) 5.192 3.736 2.615
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL FINAL DEL PERIODO (Nota 14) 5.692 5.192 3.736
RECONCILIACIÓN DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE
EFECTIVO CON EL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
SALDO AL INICIO DEL PERIODO (Nota 14) 5.192 3.736 2.615
Efectivo en caja y bancos 3.990 2.077 1.278
Otros equivalentes de efectivo 1.202 1.659 1.337
SALDO AL FINAL DEL PERIODO (Nota 14) 5.692 5.192 3.736
Efectivo en caja y bancos 4.886 3.990 2.077
Otros equivalentes 806 1.202
pdf/2548a38b-e370-58ab-e35a-4829ab1d196e
39
Capítulo 4
Diseño de la organización: estructura organizativa
4.1. Gestión y relaciones laborales

Las relaciones laborales son vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo y generalmente hacen
referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el contexto del proceso de producción.
•• La legislación laboral es un conjunto de normas que tiene como fin poder regular las relaciones labo-
rales. Este tipo de normas son todas aquellas leyes que incluyen los derechos y deberes de los traba-
jadores, las normas que regulan las relaciones entre el empleador y los empleados.
•• L
a Organización Internacional del Trabajo declara las legislaciones laborales más importantes. Esta
organización redactará tratados que serán utilizados de ejemplo por las legislaciones nacionales para
desarrollar leyes a favor de los derechos de los trabajadores. Después de las legislaciones internacio-
nales, se puede decir que la legislación nacional con mayor peso es la Constitución. En esta se hace
referencia a la importancia de los derechos de los trabajadores y de la cobertura que estos deben
tener en los servicios ofrecidos por la administración pública.
•• L
a ley de los trabajadores es el conjunto de normas que regulan las relaciones laborales de los traba-
jadores. Esta ley se caracteriza por englobar los derechos generales de todos y cada una de las per-
sonas que prestan un servicio remunerado a una determinada empresa. También va dirigida aquellas
personas que trabajan de forma autónoma.
40
•• La ley de los sindicatos se encarga de regular la forma en que se gestionan los sindicatos de los tra-
bajadores, creados para defender los derechos de los mismos, además de denunciar las irregularida-
des laborales cometidas por el empleador.
•• La negociación colectiva es aquella que se realiza entre los trabajadores de una empresa o sector,
normalmente (aunque no siempre) reunidos a través de un sindicato o grupo de sindicatos y la empre-
sa o representantes de empresas del sector. La finalidad de la negociación es llegar a un acuerdo en
cuanto a las condiciones laborales, a aplicar a la generalidad de los trabajadores del ámbito en el que
se circunscribe la negociación (contrato o convenio colectivo de trabajo).
•• El convenio colectivo es la norma que regula las condiciones de trabajo tanto en una empresa como
en parte de la misma o como en un sector que agrupa a varias empresas. Se crea por acuerdo entre
los trabajadores y empresarios y es negociado por los representantes de los mismos. Esta norma es
especial porque no nace de los poderes del Estado, sino de la voluntad de las partes. Permite adaptar
la legislación laboral a las necesidades de cada empresa y sector
4.2. Estructuras organizativas

La estructura organizativa que plantean los directivos de una empresa debe estar alineada con la visión,
misión y objetivos que previamente se han definido. Esto puede marcar la diferencia con la competencia y
constituir una fuente de ventaja competitiva.
A la manera de representar gráficamente la estructura organizativa de la empresa se le conoce

como organigrama. En el organigrama deben reflejarse las responsabilidades de las distintas áreas
funcionales teniendo en cuenta los distintos elementos de la cadena de valor.
Un buen organigrama identifica:
•• Los departamentos, que reflejan las capacidades y recursos especializados, y perfectamente com-
partimentados, dentro de la empresa para poder llevar a cabo la activad productiva aportando valor al
cliente final.
•• Las líneas de reporte, que identifican responsabilidades, poder y flujo de la información.
•• Lapsos de control, es decir, el número de colaboradores o subordinados que controla un directivo.
•• Cifras globales de personal.
Atendiendo a la concentración de autoridad dentro de la empresa, podemos hablar de dos tipos distintos
de organigramas:
•• Organigramas verticales: hay una gran concentración de la autoridad y por lo tanto una jerarquía
muy marcada. La cadena de mando es larga. Como ventajas de este tipo de organigramas podemos
destacar un control bien definido, una mayor especialización y eficacia. Como principales inconve-
nientes destacaríamos la excesiva burocratización y coste salarial.
41
Capítulo 4. Diseño de la organización: estructura organizativa
•• Organigrama horizontal: a diferencia del anterior, la cadena de mando es más corta, lo que implica
una menor jerarquía y una mayor agilidad en la toma de decisiones. Los beneficios de estas estruc-
turas son la ya mencionada agilidad, una mayor cooperación entre departamentos y mayor innova-
ción. Los inconvenientes más destacados un control menor y la falta de planes de carrera bien
definidos para los empleados.
A continuación se exponen diversos tipos de estructuras organizativas que existen:
•• Estructura lineal: es un modelo organizacional que suele emplearse en empresas pequeñas. Existe un
directivo que coordina las tareas supervisando directamente por lo que el poder en la toma de decisio-
nes suele estar centralizado. Se trata de un modelo sencillo y eficaz, válido para empresas tradicionales,
pero puede no ser óptimo para entornos volátiles como el actual donde la velocidad de cambio es alta.
CEO
Jefe
proyecto
Analista
Figura 10. Estructura lineal.
•• Estructura funcional: este tipo de modelo consiste en compartimentar cada área funcional de la ca-
dena de valor en departamentos especializados. Así, por ejemplo, podríamos tener el departamento
de marketing, el departamento comercial, de operaciones o financiero. Es un modelo relativamente
sencillo, por lo que es adecuado para empresas pequeñas dado que los empleados pueden comuni-
carse fácilmente y conocen los otros departamentos. Como el modelo arriba mencionado no es el
mejor en entornos muy cambiantes.
CEO
Director Director Director Director Director

innovación RR. HH. operaciones marketing finanzas
Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados
Figura 11. Estructura funcional.
42
•• Estructura divisional: es el modelo adecuado para empresas de gran tamaño o multinacionales. Las
divisiones o unidades estratégicas de negocio pueden ser muy distintas y operar en mercados muy
diversos. Las divisiones suelen estar dotadas de sus propios recursos, objetivos y departamentos,
aunque algunas funciones de apoyo a la cadena de valor como finanzas o recursos humanos pueden
estar centralizadas. El criterio para centralizar o no departamentos depende de la diversidad de las
unidades de negocio. Simplemente remarcaremos que una excesiva descentralización puede implicar
duplicidad de tareas y desaprovechamiento de sinergias.
CEO

división 1 división 2 división 3 división 4 división 5
Director Director Director Director Director Director

marketing RR. HH. finanzas marketing RR. HH. finanzas
Director Director Director

marketing RR. HH. finanzas
Figura 12. Estructura divisional.
•• Estructura de holding: en este modelo una pequeña unidad controla mediante participación en la
estructura accionarial un elenco de empresas, la actividad de las cuales puede estar relacionada entre
ellas o no. La función de la compañía holding es de dar servicio como si de un staff se tratara en acti-
vidades financieras o planificación estratégica.
Sociedad
holding
CEO CEO CEO CEO CEO

ABU, S. A. Casa, S. L. Pepe, S. A. Medi, S. L. Natur, S. L.
Figura 13. Estructura holding.
43
Capítulo 4. Diseño de la organización: estructura organizativa
•• Estructura matricial: este modelo es una combinación de los modelos anteriores –el modelo funcio-
nal y el modelo divisional–, ya que directivos y colaboradores de diferentes departamentos aúnan
fuerzas para lanzar, por ejemplo, nuevos productos o penetrar nuevos mercados, dando lugar a un
organigrama con forma de matriz de doble entrada. Cada colaborador reportará a dos directores dis-
tintos, al funcional y al del proyecto específico. Este modelo suele requerir una estructura orientada
hacia el producto. Este tipo de estructuras son complejas y pueden dar lugar a la aparición de gran
cantidad de conflictos, pero son muy adaptables a un entorno cambiante y exigente.
CEO

marketing finanzas innovación operaciones compras
Jefe proyecto Analista Analista Analista Analista Analista

1 marketing finanzas innovación operaciones compras
Jefe proyecto Analista Analista Analista Analista Analista

2 marketing finanzas innovación operaciones compras
Figura 14. Estructura matricial.
44
Capítulo 5
Dirección financiera, comercial, de operaciones,

de recursos humanos y materiales
A lo largo de este capítulo se van a tratar los distintos pilares o direcciones departamentales en los que
se compone la empresa. Debemos dejar claro que la mera existencia de un buen departamento per se no
garantiza el buen funcionamiento de la empresa, al igual que la mera pertenencia de un gran jugador de
futbol a un equipo determinado no garantiza la victoria; es la coordinación y las sinergias lo que permiten el
buen funcionamiento de la empresa.
Pues bien, a saber los departamentos básicos en los que se dividen normalmente las empresas que alcanzan
el éxito son las que se describen a continuación.
5.1. La dirección financiera

Para que un proyecto empresarial tenga éxito es necesario contar con los recursos financieros adecuados
y saberlos distribuir entre los proyectos más rentables. Este es el principal objetivo de esta dirección.
El lector encontrará el día de mañana, cuando alcance posiciones directivas, situaciones en las que los
distintos departamentos o unidades de negocio dentro de su empresa compiten por determinados recursos
financieros. En estas situaciones corresponde al director financiero ordenarlos jerárquicamente acorde
a rentabilidad para luego dar prioridad tan solo a unos pocos. Otra de las funciones básicas del director
financiero es encontrar financiación, bien interna o externa para estos proyectos.
45
Capítulo 5. Dirección financiera, comercial, de operaciones, de recursos humanos y materiales
Así, un director financiero se encontrará entre otros con los siguientes retos:
•• ¿Qué proyecto de inversión es más interesante para mi empresa?
•• ¿Cómo elijo de entre muchos proyectos el más rentable?
•• ¿De dónde puedo obtener fondos para financiar un proyecto de inversión?
•• ¿Debería acometer un proyecto con financiación interna o externa?
•• ¿En caso de recurrir a financiación externa, pido prestado a bancos o a accionistas?
•• ¿Debo repartir un dividendo?
Como se ha dicho anteriormente, ninguna dirección se asegura el éxito empresarial, así que es realmente
importante que la dirección financiera esté coordinada con el resto de los departamentos y, especial-
mente, el director financiero debe estar alineado con la estrategia general de la empresa. De esta manera,
la dirección financiera tomará las mejores decisiones relacionadas con la inversión y la financiación. Nótese
que vuelve a haber una dualidad cuando hablamos de inversión/financiación que recuerda a la ya vista
anteriormente estructura económica financiera de la empresa.
5.1.2. Inversión
Primero de todo, el lector deberá conocer el concepto de inversión. A los efectos de esta manual, se
entiende por inversión la dedicación de unos recursos financieros a la expansión de los bienes de activo
de una empresa o, lo que es lo mismo, dejar de consumir en el presente ciertos bienes y servicios para
hacerlo en el futuro.
El lector probablemente se esté preguntando en estos momentos cuándo debe invertir. Por norma general,
se invertirá cuando la rentabilidad de los activos a adquirir es superior al coste de la financiación, es
decir, cuando r > i
Ahora, sí se están comparando dos alternativas de inversión distintas, se elegirá aquella que genere una
mayor rentabilidad, esto es así porque una mayor rentabilidad supone un mayor beneficio y en definitiva
una mayor creación de valor para los accionistas, que dijimos que es en definitiva el fin de la empresa.
Atendiendo a los tipos de inversión, esta puede ser clasificada según:
a. Relación:
1. Relación producto e inversión directa: la inversión se hace en un momento determinado y hasta

transcurrido un intervalo de tiempo no se recoge el resultado.
2. Relación de inversión continua y producción instantánea: la inversión se realiza de forma esca-

lonada durante un período de tiempo y los resultados se recogen en un momento determinado.
3. Relación de inversión concreta y continúa: la inversión se realiza en un período de tiempo deter-

minado y los resultados se van obteniendo escalonadamente.
46
b. Función de la inversión en el interior de la empresa:
1. Renovación: la sustitución del equipo productivo antiguo por uno nuevo.
2. Expansión: las inversiones se realizan para hacer frente a una demanda creciente.
3. Innovación: se realizan para modernizar productos existentes o preparación para el lanzamiento

de productos nuevos.
4. Estratégicas: son las que persiguen la consolidación de la empresa en el mercado.
c. Corriente de cobros y pagos:
1. Inversiones de un solo pago y un solo cobro.
2. Inversiones con varios pagos y un solo cobro.
3. Inversiones con un solo pago y varios cobros.
4. Inversiones con varios pagos y varios cobros.
5.1.3. Selección de inversiones
Desde el momento de creación de la empresa, el director financiero se va a encargar de elegir entre un sinfín
de alternativas las opciones más atractivas para esta. Se hace, por ello, muy necesario el contar con los
métodos adecuados.
En función del rol que otorgan a la variable tiempo distinguiéremos entre dos tipos de métodos:
1. Métodos aproximados: no tienen en cuenta la cronología de los flujos de caja. Lo que no es una
apreciación muy real, ya que el dinero no cuesta lo mismo en función del momento del tiempo en el
que estemos. Son:
•• Rentabilidad del cash flow o flujo de caja. Se utiliza el cash flow y no el beneficio de la empresa
porque es la manera de medir mejor la gestión de la empresa en el momento presente, eliminando
así la distorsión de la gestión pasada. Este índice se define como la división de los flujos netos de
caja y el desembolso inicial.
r = (cash flow / desembolso inicial) × 100
Sin embargo, este método no está exento de problemas, uno por la no actualización de los flujos
monetarios; y dos, porque el método se basa en normalizar unos flujos medios que en realidad
pueden ser mucho más irregulares de lo que en teoría se prevé en el método.
•• E
l payback o plazo de recuperación. Es el tiempo que transcurre desde la inversión principal hasta
que los flujos de caja permiten recuperar el desembolso de la inversión. Según este índice, cuanto más
corto sea del periodo de recuperación de la inversión más rentable es la inversión.
n = desembolso / cash flow
47
La principal ventaja es la simplicidad de uso de este método, pero también existen algunos incon-
venientes: sigue sin valorar el valor del dinero en el tiempo y no tiene en cuenta los flujos obte-
nidos tras el plazo de recuperación.
Ejemplo
El fondo de inversión ABU, S. A. dispone de diez millones de euros para la compra de su próximo
edificio de viviendas ocupadas en Madrid. En sus planes, tras desahuciar a todos los ocupas que
no pagan por las viviendas, está el alquilar a familias. El cash flow esperado es de 1 millón de euros
anuales.
Con este caso podemos calcular fácilmente cuál sería la rentabilidad y el payback:
r = (cash flow / desembolso inicial) × 100 -> r = (1 000 000 / 10 000 000) × 100 = 10 %
n = desembolso / cash flow -> n = 10 000 000 / 1 000 000 = 10 años
1. Métodos objetivos: tienen en cuenta la variable cronológica y el distinto valor del dinero según el
tiempo. Entre ellos tenemos los siguientes:
•• E
l VAN. El valor actual neto es el valor actualizado de los cobros y pagos de una inversión. Es la di-
ferencia entre la corriente actualizada de cobros y la corriente actualizada de pagos de un proyec-
to de inversión a una determinada tasa de descuento.
Digamos que el criterio básico para aceptar cualquier proyecto de inversión bajo este criterio es
que su VAN sea positivo.
El VAN es tanto un método de valoración absoluto (se expresa en términos absolutos y no en

porcentajes) como neto porque se tienen en cuenta todos los cobros y pagos como conse-
cuencia de la inversión.
VAN= - desembolso + cash flow / (1 + i) + cash flow / (1 + i)2 + … + cash flow / (1 + i)n
Siendo “n” el número de años que se espera recibir flujos del proyecto en cuestión e “i” el tipo de
interés de descuento que se utiliza para descontar los flujos al momento actual. Generalmente se
suele aceptar un interés libre de riesgo, por ejemplo, el euríbor. Pero se podría por ejemplo utilizar
el coste financiero, al que se financia la empresa en el exterior.
Ejemplo
El taller NEBULO, S. A. está valorando si compra una máquina para pintar coches que cuesta
300 000 euros. Su director financiero tiene dudas sobre la rentabilidad del proyecto. Según el
departamento comercial se lograrían unos flujos netos de 50 000 euros al año gracias a esta
máquina durante al menos siete años.
>>>
48
>>>
El director debería proceder de la siguiente manera:
Se actualizan los flujos de caja por una tasa libre de riesgo del 3 %:
Des: -300 000
CF1: 48 544 €
CF2: 47 130 €
CF3: 45 757 €
CF4: 44 424 €
CF5: 43 130 €
CF6: 41 874 €
CF7: 40 655 €
VAN: 11 514 € ->
Efectivamente, se debería llevar a cabo este proyecto.
Algunos inconvenientes del VAN son:
a. Resulta difícil el establecer una tasa de descuento adecuada.
b. Supone que se reinvierten los flujos de capital obtenidos, cosa que no siempre se produce pues
los flujos se pueden ver reasignados a nuevos proyectos.
c. Si se introduce el coste medio del capital como tasa de descuento se dificulta la comparación
de proyectos similares entre empresas de diversos sectores.
•• El payback o plazo de recuperación descontado. Hemos visto anteriormente que los principales
inconvenientes de este método eran que no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo y que
no considera los flujos de caja tras el momento de recuperación de la inversión. El primero de los
inconvenientes queda resuelto con este método:
Ejemplo
La empresa HURTA, S. A. va a realizar una inversión en una nueva maquinaria para recoger horta-
lizas que cuesta 500 000 euros. Con ella, espera recoger 100 000 anuales durante los próximos
ocho años. Pero su director financiero, Paco, está interesado en calcular el plazo de recuperación
de la inversión utilizando un método que tenga en cuenta el valor del dinero en el tiempo (tasa de
descuento 3 %).
>>>
49
>>>
Así, Paco haría los siguientes cálculos:
r = (cash flow actualizado / desembolso inicial)× 100 -> r = 5,5 años
CF1: 100 000 €
CF2: 97 087 €
CF3: 94 260 €
CF4: 91 514 €
CF5: 88 849 €
CF6: 86 261 €
•• La tasa interna de rentabilidad o TIR. La tasa interna de rentabilidad es aquella que hace que el valor
actual neto de la inversión sea igual a cero. Es la tasa que iguala la corriente de cobros y la corriente
de pagos. Para su cálculo montaremos una ecuación con la fórmula de cálculo del VAN, igualaremos
a “0” y se despejará la variable “i” que en este caso pasará a llamarse TIR.
TIR -> 0 = – desembolso + cash flow / (1 + TIR) + cash flow / (1 + TIR)2 + … +

+ cash flow / (1 + TIR)n
Los proyectos se deberán realizar cuando la TIR sea superior al coste de financiación de la
empresa.
Las principales ventajas de este método son:
a. Permite comparar proyectos con horizontes temporales y volúmenes diferentes.
b. Es útil en otras áreas financieras.
c. Tiene en cuenta la influencia del tiempo en el valor del dinero.
d. No requiere una tasa de descuento apropiada.
•• Como principales desventajas:
a. Es difícil de calcular.
b. Al igual que el VAN se basa en la hipótesis de reinversión de los flujos intermedios.
5.1.4. Financiación
En el punto anterior hemos visto que una de las funciones principales del director financiero consiste en
controlar las inversiones. Pues bien, en este punto vamos a hablar de la financiación, es decir, de dónde se
obtienen fondos para financiar las inversiones.
50
Primero de todo haremos mención especial al concepto de equilibrio financiero. De nada sirve tener a un
gran director financiero que emprenda ambiciosos planes de inversión si la empresa acaba quebrada. El
equilibrio financiero es un principio básico de la dirección financiera que recoge la necesidad de equilibrar
el plazo de las inversiones y de la financiación, es decir, los activos a largo plazo deben estar soportados por
pasivos a largo y viceversa.
Múltiples situaciones concursales podrían evitarse si se cumpliera este principio.
Ahora, ¿qué es el sistema financiero? Es el conjunto de instituciones y mercados financieros cuya finalidad
es canalizar el ahorro hacia la inversión. Atendiendo al criterio del vencimiento de los instrumentos que se
negocian podemos hablar de dos tipos de mercados financieros:
1. Monetarios: donde se negocian activos a corto plazo y donde, por ejemplo, los directores financie-
ros podrán acudir si quieren emitir un pagaré de su empresa.
2. Mercado de capitales: aquellos donde se negocian activos a largo plazo. Por ejemplo, un director fi-
nanciero podría acudir a un mercado de capitales en busca de financiación a largo para lo que emiti-
ría unas obligaciones a largo plazo.
Los mercados financieros también pueden clasificarse según el tipo de transacción que se realiza en ellos:
1. Mercados primarios: donde tienen lugar por primera vez las transacciones de un activo financie-
ro. Son mercados de emisión en los que nacen los activos financieros. Así, por ejemplo, un direc-
tor financiero podría dirigirse a uno de estos mercados si buscara lanzar la empresa a bolsa por
primera vez.
2. Mercados secundarios: es en ellos donde se comercializan los activos financieros. Como la Bolsa
de Nueva York o de Madrid. Por ejemplo, un director financiero podría dirigirse a estos mercados en
caso de querer llevar a cabo un crecimiento no orgánico a base de comprar las acciones de la
competencia.
Todo ello nos lleva a preguntarnos por el origen de los fondos que la empresa puede necesitar y vamos a
ver que son dos principalmente: fondos internos y externos. Para el conocimiento del lector pondremos
de manifiesto que los mercados financieros arriba mencionados son fuentes de financiación externa. Así, el
esquema del origen de fondos quedaría de la siguiente manera:
Interna
Fuentes de financiación Propia

Externa
A corto plazo
Ajena
A largo plazo
Figura 15. Fuentes de financiación.
51
5.2. Dirección comercial

5.2.1. Gestión comercial
La dirección comercial y de marketing es la encargada de poner en contacto a la empresa con el

mercado. Sus principales funciones son conocer cuáles son las necesidades de este, diseñar los bienes y
servicios que el mercado desea, comunicar su existencia y ponerlos físicamente a su disposición. Por tanto,
la labor de este departamento podría dividirse en dos etapas:
1. Análisis del mercado. Para ello dispone de la herramienta de la investigación de mercados. Su misión
es la de estudiar la demanda potencial, analizar el comportamiento de compra de los consumidores y
de segmentar el mercado.
2. Diseño de las acciones de marketing. De acuerdo con la información recogida en el análisis de mer-
cado, deberá trabajarse en cuatro áreas, las conocidas como las cuatro P del marketing o marke-
ting mix: producto, precio, promoción o comunicación y distribución.
De acuerdo con Herrero (2001), la gestión comercial es la que lleva a cabo la relación de intercambio de la
empresa con el mercado. Si analizamos esto desde el punto de vista del proceso productivo, la función o
gestión comercial constituiría la última etapa de dicho proceso, pues a través de la misma se suministran al
mercado los productos de la empresa y, a cambio, aporta recursos económicos a la misma. Ahora bien, la
gestión comercial no solo es la última etapa de proceso empresarial, ya que contemplada así cumpliría única-
mente una función exclusiva de venta y, sin embargo, la gestión comercial comprende desde el estudio de
mercado hasta llegar a la venta o colocación del producto a disposición del consumidor o cliente, inclu-
yendo las estrategias de venta, y la política de ventas en el ámbito empresarial (todo lo referente a fijación de
objetivos, sistema de incentivos para el caso de que sean alcanzados tales objetivos y, en su caso, el control del
incumplimiento así como el grado y las causas del mismo).
La gestión comercial es una parte indispensable del funcionamiento de las organizaciones: decisiones rela-
tivas a qué mercados abrirse, qué productos ofrecer, qué política de precios aplicar… forman parte del día a
día de las organizaciones. Todas estas decisiones tienen su punto de partida en la estrategia corporativa.
5.2.2. Análisis del mercado: gestión de la información
Tal y como se explica en párrafos anteriores, la investigación de mercados es una tarea que ayuda a los
directivos de las empresas en su toma de decisiones y a controlar la actividad de su empresa así como a
vigilar el entorno. Malhotra (1997) señala que:
La tarea de investigación de mercados consiste en satisfacer las necesidades de infor-

mación y proporcionar a la gerencia información actualizada, relevante, exacta, fiable
y válida. El ambiente competitivo actual del marketing y los costos, siempre en aumento y
que se atribuyen a una toma de decisiones poco efectiva, requieren que la investigación de
mercados contribuya con información significativa. Las decisiones apropiadas no se basan
en el sexto sentido, la intuición o en un juicio.
52
El sistema de información de marketing (SIM) puede definirse como un conjunto de relaciones estruc-
turadas, donde intervienen los hombres, las máquinas y los procedimientos, cuyo objetivo es recoger,
clasificar, analizar, valorar y distribuir un flujo ordenado de información pertinente, proveniente de
fuentes internas y externas a la empresa, destinada a servir de base a las decisiones dentro de las áreas
específicas de responsabilidad de marketing.
La investigación de mercados se caracteriza por poseer una serie de etapas secuenciales que componen
un proceso, en general, largo y dificultoso donde se precisan de conocimientos de estadística, sociología y
psicología.
Los pasos que seguir en un proyecto de investigación comercial son los siguientes:
•• Definir el problema y fijar unos objetivos. El investigador debe tener absoluta claridad para identificar
el problema a resolver y, de esta forma, orientar toda la investigación hacia el camino que le permita la
obtención de la información precisada del modo más directo y barato.
•• Diseño del plan de investigación, atendiendo a las siguientes etapas:
1. Análisis de la situación actual: se debe dar respuestas a las preguntas ¿qué información se posee
actualmente?, ¿cómo se está actuando con respecto al problema?, ¿cómo lo hace la competen-
cia?, ¿es necesario o no un proyecto de investigación por motivos de coste, eficacia, tiempo, etc.?
2. Realización de una investigación preliminar: de carácter informacional. Es el primer contacto con

el mercado y permite delimitar la hipótesis.
3. Determinación de las fuentes de información: cuando la información disponible no es suficiente

o se posee presupuesto para ampliarla, se efectúa un estudio sobre la existencia de la información
pretendida antes de la investigación. Si es así, se acude a las publicaciones, bases de datos o es-
tudios oficiales o privados donde esta información, denominada secundaria, se encuentra. Es una
información barata y rápida de obtener, pero suele ser insuficiente e inadecuada tal como se en-
cuentra para el fin del proyecto.
4. Si hay que recopilarla específicamente para el proyecto, se llama información primaria, mucho
más costosa y lenta de obtener, que a su vez puede ser interna o externa, según proceda de den-
tro o fuera de la empresa.
5. Elección de los métodos de captación de la información: en función de la naturaleza de la infor-

mación requerida, presupuesto, tiempo disponible, etc. se optará por unas técnicas de obtención
de la información u otras. En concreto se puede elegir entre las siguientes:
a. Encuesta: mediante un cuestionario previamente diseñado se interroga por vía postal, telefó-
nica o personal a las personas/organizaciones seleccionadas. Se denominan también son-
deos.
b. Observación: consiste en presenciar y registrar los hechos relevantes para el estudio directa-
mente de las personas escogidas.
c. Experimentación: se realizan alteraciones en la variable o variables estudiadas y se mide el

impacto observado en el sujeto seleccionado. Por ejemplo, de un producto alimenticio se po-
dría cambiar el aspecto del envase, del sabor, del precio, de lugar de exposición, etc.
53
6. Diseño del plan de muestreo: con el objeto de reducir costes se selecciona una muestra re-
presentativa de la población a estudiar de la que se obtienen los resultados que posterior-
mente serán generalizados para la totalidad de la población. Este muestreo puede ser
probabilístico o no probabilístico, según esté basado en técnicas estadísticas o en el azar.
7. Recogida y tabulación de los datos: el trabajo de campo consiste en la recolección de la infor-

mación a los elementos que componen la muestra, la cual es agrupada y ordenada con criterios
que facilitan su posterior análisis, proceso conocido como tabulación.
•• Análisis e interpretación de los datos. Con apoyo informático y utilizando métodos estadísticos, la
información tabulada es analizada buscando relaciones entre las variables.
•• Elaboración de informes. Los resultados obtenidos son presentados, por lo general, incluyendo una
memoria de ejecución, donde se exponen los datos técnicos del estudio. El resumen de los resultados
debe ser breve, claro y gráfico, de forma que su utilización sea inmediata.
5.2.3. Estrategia comercial
Una estrategia comercial es el plan para llevar los productos al mercado y que no desaparezcan en el
tiempo, sino que su comercialización sea lo más duradera posible. Sin un plan claramente definido, se puede
perder el negocio.
La estrategia comercial, o estrategia de marketing, es una combinación de herramientas que le permiten a las
empresas llegar al mercado objetivo. Para elaborar esta estrategia que puede ser a corto, mediano o largo
plazo, se debe siempre realizar en primer lugar un análisis DAFO o FODA, y luego se diseña el plan estraté-
gico. En la primera etapa de la definición de la estrategia comercial y marketing será importante definir los
temas más amplios y prioritarios: la razón de ser del negocio, los objetivos generales y de largo plazo que se
espera alcanzar, etc. Para ayudar a realizar la estrategia comercial se usarán como herramienta las cuatro P
del marketing, que se estudian en más profundidad en el Capítulo 7.
El análisis DAFO se divide en dos partes:
•• A
nálisis interno: fortalezas y debilidades. En esta fase se realiza una fotografía de la situación de la
empresa o proyecto empresarial considerando sus fortalezas y sus debilidades.
•• Análisis externo: amenazas y oportunidades. Tanto las amenazas como las oportunidades pertene-
cen al mundo exterior a la empresa, pero deben ser tenidas en cuenta bien para superarlas, en el caso
de las amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado exterior.
Una vez realizado el análisis, es necesario definir una estrategia que lleve a potenciar las fortalezas, superar
las debilidades, controlar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades.
A partir de los datos introducidos en los factores DAFO, se pueden establecer las estrategias más conve-
nientes para el proyecto empresarial. Existen cuatro tipos de estrategias:
1. Estrategias ofensivas. Se obtienen relacionando fortalezas + oportunidades. Son estrategias de creci-

miento: buscan relacionar los puntos fuertes internos y externos para mejorar la situación.
54
Ejemplo
Si la empresa es líder en un determinado producto (fortaleza) y sube la demanda (oportunidad), se

pueden emplear estrategias más agresivas de ventas, promociones, etc.
2. Estrategias defensivas. Se obtienen relacionando fortalezas + amenazas. Son estrategias reactivas:

relacionan los puntos fuertes internos para contrarrestar las amenazas externas.
Ejemplo
Si la empresa es líder en un determinado producto (fortaleza), y baja la demanda (amenaza), se

pueden crear productos nuevos, bajar precios, etc.
3. Estrategias adaptativas. Se obtienen relacionando debilidades + oportunidades. Son estrategias de

reorientación: en este sentido, se cambia algún elemento en las debilidades para aprovechar las
oportunidades.
Ejemplo
Si hay un servicio posventa deficiente y se detecta que es algo con gran valor en los servicios que
se ofrecen, se puede potenciar y crear una campaña publicitaria para divulgarlo.
4. Estrategias de supervivencia. Se obtienen relacionando debilidades + amenazas. Busca relacionar

los puntos débiles internos y externos para conocer la situación de la empresa respecto de la com-
petencia y el mecanismo a utilizar para revertir esta situación.
Ejemplo
Ante la pérdida de cliente en la empresa y mantenimiento de los mismos en empresas de la compe-

tencia, se deberían crear nuevas estrategias de fidelización.
Es un error común confundir estrategias con acciones: las estrategias no son concretas y pueden
incluir una o más acciones.
55
5.3. Dirección de operaciones

Como se ha explicado con anterioridad, uno de los objetivos principales de la empresa es crear valor para
sus accionistas y para sus clientes. En referencia a estos últimos, es donde la dirección de operaciones cobra
una vital importancia, ya que para crear valor para sus clientes y lograr un beneficio la empresa deberá bien
transformar productos o proveer un servicio.
Ambas actividades son abordadas por la dirección de operaciones. Tradicionalmente, se llamaba dirección
de producción, pero la con aparición masiva de empresas de servicios ambas actividades son estudiadas
desde una misma dirección, la de operaciones.
5.3.1. Dirección de la producción
Como se ha comentado en el punto anterior sobre la dirección financiera, contar con un gran director
financiero no garantiza el éxito de la empresa. Igualmente, en este epígrafe hemos de poner de manifiesto
que la incorporación de un director de producción excelente por sí misma no es suficiente para garan-
tizar el éxito. En este capítulo destacaremos que el proceso de producción es probablemente el área
más multidisciplinar de la empresa, pues en ella se ven implicados todos los departamentos, por lo que es
importante que estén bien coordinados.
Ejemplo
•• Compras provee con materias primas de calidad.
•• Marketing comercializa el producto final.
•• Finanzas estudia cómo obtener financiación para ampliar una planta.
•• R
ecursos humanos garantiza el reclutamiento de la mano de obra necesaria para confec-
cionar el producto.
Pero ¿qué entendemos por producción? Definiremos como producción el conjunto de actividades y
procesos destinados a crear bienes o a proporcionar servicios que generan un valor en los clientes. Y,
¿qué entendemos por dirección de la producción? Es la toma de decisiones y la realización de una
serie de actividades para lograr unos determinados productos o prestar unos servicios para vender en
el mercado y como tal esta actividad es de extrema importancia para la supervivencia de la empresa: son
los productos y los servicios los que permiten a la empresa mantenerse a flote.
El proceso de producción comienza agregando unos inputs o factores de producción como pueden ser
maquinaria, mano de obra, materias primas y energía. En el proceso de producción estos inputs sufren
una modificación mediante la cual se produce un valor agregado y acaban convirtiéndose en outputs o
productos finales.
En el proceso de producción también suelen generarse desperdicios y externalidades negativas como

contaminación.
56
La dirección de la producción es muy evidente en empresas industriales, como, por ejemplo, una acerería,
pero cuando se trata de empresas de servicios, como, por ejemplo, un parque temático, la función de esta
dirección parece no lucir de la misma manera, aunque nada está más lejos de la realidad.
Cuando nos referimos a ambas direcciones existen unos objetivos a cumplir comunes. Los objetivos son los
siguientes:
1. Mayor eficiencia: las empresas tradicionalmente siempre han buscado una eficiencia en coste. Ser
más eficientes que la competencia supone una importante ventaja competitiva y es el pilar de la co-
nocida estrategia de liderazgo en costes de Michael Porter. Ser eficiente supone poder cargar los
productos con un mayor margen y obtener un mayor beneficio.
2. Mejorar la calidad: hoy en día es uno de los atributos de producto a los que se le otorga más im-
portancia. Una mayor calidad puede ser un elemento diferenciador para competir en un entorno
cada vez más turbulento. Se entiende por calidad el conjunto de características de un produc-
to o servicio que lo hacen óptimo para satisfacer las necesidades del cliente.
3. Aumentar la flexibilidad: consiste en aumentar el tiempo de adaptación de la empresa a las exigen-

cias del entorno cambiante y muy demandante o incluso adelantarse a ellas. Esto supondrá para la
empresa disponer de una mano de obra cualificada y maquinaria flexible que permite modificar pro-
ducto y volumen en poco tiempo.
4. Cumplimiento de los plazos de entrega: supone entregas rápidas y entregas en fecha. El primer
aspecto hace referencia a tratar de lograr que el tiempo de entrega sea el menor posible. El se-
gundo aspecto supone entregar el producto en la fecha y hora acordada con el cliente.
5. Dar servicio al cliente: en la actualidad, en la que los servicios han logrado un gran protagonismo la
actividad industrial ha incorporado una variedad de servicios asociados a los productos finales,
como lo servicios posventa, garantías adicionales, etc.
Fabricación
Compras
componentes Montaje Transporte Distribución Ventas
Figura 16. Etapas del proceso de producción.
5.3.2. Análisis y selección de procesos
Una vez elegidos los productos a fabricar (el qué) es decisión del director de producción decidir el tipo
de proceso más adecuado (el cómo). La elección de este proceso depende de varios factores: el tipo de
producto, las distintas categorías y el volumen de producción. El tipo de proceso productivo vendrá a condi-
cionar otras variables importantes en el proceso de producción como la estructura de costes de la empresa, ya
que la maquinaria es una parte importante de los costes fijos; pero también la cantidad máxima de producción,
la cualificación de la mano de obra, la calidad y flexibilidad de la producción.
57
Algunas empresas prefieren estar muy integradas verticalmente, con lo que participan de todos los
eslabones de la cadena de producción, sin embargo, en los últimos tiempos estamos asistiendo a un
incremento del outsourcing o, lo que es lo mismo, a delegar en un tercero alguna etapa del proceso de
producción lo que le permite a la empresa centrase en su core business y disponer de una mayor flexibi-
lidad.
Conforme a Domínguez (1995) existen tres tipos de procesos productivos: por proyecto, por lotes y
producción continua.
No obstante, se distinguen tres tipos de producción por lotes lo que nos da un abanico de cinco tipos de
procesos productivos:
1. Proyecto: es el tipo de proceso de producción que se usa para generar productos de gran compleji-
dad y se lleva a cabo cumpliendo las especificaciones muy detalladas del cliente. La empresa dise-
ñará la secuencia de operaciones que es única para cada proyecto. Es fundamental coordinar las
distintas actividades y equipos de trabajo a fin de evitar tiempos muertos y paradas innecesarias, que
encarecerán el producto final.
El producto suele ser complejo y los inputs utilizados tener un gran tamaño. Productos típicamen-
te producidos utilizando este proceso de producción son: aviones, grandes barcos, hospitales, aero-
puertos… Los productos producidos que siguen este proceso productivo presentan una identidad
propia ya que cada producto presenta rasgos distintos.
La maquinaria que se suele usar es generalista, el nivel de mecanización medio y existe muy poca au-
tomatización.
Los proyectos se caracterizan por sus altos costes y la dificultad para la planificación y el control ad-
ministrativo.
Los empleados deben tener una alta cualificación y, asimismo, ser polivalentes, pues van a realizar
distintas tareas del proyecto que se caracteriza por su alto grado de flexibilidad que permite persona-
lizar el producto a los requisitos del cliente.
2. Artesanal: a este tipo de procesos se les conoce también por talleres de trabajo. Se suelen utilizar
para producir pequeños lotes de una gran variedad de productos y se adaptan a las especificaciones
de los clientes. La diferencia con el proceso por proyecto es que el artesanal no tiene la complejidad
del gran tamaño. Puede presentar la similitud con respecto al anterior de que se trate de producir un
producto único y también bajo pedido.
Por ejemplo, productos producidos de esta manera son: confección de ropa a medida, comida en un
restaurante a la carta, producción de muebles a medida…
La maquinaria que se utiliza es generalista, con poco grado de automatización y mecanización. Los
empleados deben tener un alto grado de cualificación. La flexibilidad del sistema es alta, debido a la
cualificación de la mano de obra y la flexibilidad de la maquinaria. La mecanización y automatización
suelen ser bajas. Este tipo de proceso se caracteriza por unos costes fijos bajos y unos costes va-
riables altos.
58
3. Lotes: es un sistema de producción en el que los productos van separados en lotes a medida que
avanzan en el proceso de producción. Empieza a haber un cierto grado de estandarización de pro-
ducto, aunque se puede seguir personalizando los lotes a gusto del cliente.
La mayor diferencia con los dos sistemas anteriores es que el proyecto ya no es a medida sino que
existen unos modelos estándar con versiones entre las que el cliente puede elegir.
Normalmente, se produce para el mercado y los stocks se almacenan, aunque también se puede pro-
ducir bajo pedido como en los dos sistemas anteriores. Por ejemplo, se producen bajo este sistema:
gran parte de los productos de la industria alimenticia como los yogures, los muebles estandarizados,
algunos objetos de consumo…
En este sistema asistimos a un mayor grado de especialización de la fuerza laboral, ya que un ope-
rario difícilmente puede dominar todas las tareas. Asimismo, la maquinaria es más específica, au-
menta el grado de mecanización y automatización, así como la inversión inicial en activos fijos. Sin
embargo, el coste variable no suele ser muy elevado con lo que se reduce el precio final del pro-
ducto.
Se utilizan las mismas instalaciones para todos los productos, pero no todos requieren la misma se-
cuencia de producción, así que no todos pasan por los mismos centros de trabajo. Cada vez que se
termina un lote se debe de reajustar las instalaciones.
4. En masa: en este sistema de producción el ritmo de producción es más constante. Se suele produ-
cir para el mercado o para el almacén, según la demanda. Son productos que presentan una gran
estandarización, como automóviles, electrodomésticos, ordenadores. La participación del cliente fi-
nal en el diseño y especificaciones del producto es muy baja.
Este sistema es más complejo que los anteriores, dado que todos los productos requieren una se-
cuencia similar de operaciones y pasan por los mismos centros a un ritmo similar. La mecanización y
la automatización son muy altas. Así, la fuerza laboral está altamente especializada. La flexibilidad del
sistema productivo es bastante baja, ya que no sería fácil modificar toda la cadena de montaje y re-
queriría mucho más tiempo. La existencia de una cadena de montaje supone que máquinas y hom-
bres estén alineados según la secuencia lógica de trabajo.
5. Continuo: es un sistema adecuado para producir producto a gran escala, generalmente poco dife-
renciado y con pocas variaciones como, por ejemplo, acero, energía o refrescos.
El proceso de conversión de materia prima a producto final es continuo, siempre utilizando las mis-
mas operaciones y muy a menudo con un proceso que dura las 24 horas del día con lo que no se in-
terrumpe el sistema de producción. Esto es así dado el alto coste que conllevaría hacerlo, por
ejemplo, pensemos en el coste de paralizar una central nuclear. El hecho de que el proceso sea con-
tinuo implica que cuando están entrando inputs en la cadena de montaje por el otro extremo están
saliendo productos finales.
La estandarización es muy elevada, así como la especialización de la mano de obra y la automati-

zación de la maquinaria. La inversión inicial es muy elevada, al tratarse de equipos muy especializa-
dos, lo que supone que los costes fijos sean muy elevados pero que los costes variables sean muy
bajos. Es el sistema menos flexible de todos.
59
5.3.3. Gestión de la producción
Le gestión de la producción persigue básicamente tres objetivos: que se entreguen los pedidos en fecha
y calidad, que los costes sean mínimos y que se establezca un procedimiento de producción que evite los
conflictos departamentales. Para ello, existen herramientas como la planificación, el control y el segui-
miento:
•• Planificación: consiste en calcular qué recursos y qué cantidad se necesita. A continuación, hay que
estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto de gasto.
•• Control: consiste en supervisar el comportamiento de existencias, proveedores, mano de obra y má-

quinas para mantener los gastos a raya.
•• Seguimiento: para llevar un control es necesaria información y documentación que se rellene con in-
formación en el momento oportuno.
Estos objetivos y herramientas para lograrlos se han abordado desde distintas filosofías de gestión la
producción. Para Ochoa y Zubillaga (1991) se pueden agrupar en cinco escuelas diferentes:
1. Clásica: desde que Taylor presentara su obra Principles of Scientific Management, se han desa-
rrollado varios trabajos con posterioridad, pero todos dirigidos a lograr un sistema de organiza-
ción racional del trabajo para maximizar la eficiencia en el proceso productivo. Esta corriente se
apoya en toda una serie de métodos científicos y matemáticos que ayudan a racionalizar la pro-
ducción.
2. Materials requirements planning (MRP): probablemente es una de las técnicas más utilizadas actual-
mente y, al igual que las anteriores, se apoya en las matemáticas del flujo de materiales. Su objetivo es que
los materiales estén preparados para satisfacer la demanda. El sistema responde a preguntas sobre qué,
cuándo y cuánto producir. Se considera como padre de esta escuela al trabajador de IBM, Joseph Orlicky.
Esta corriente cataloga como sistema de empuje de productos o push.
3. Just in time (JIT): nace en Japón alrededor de los años 40 del pasado siglo y, en concreto, es la
empresa Toyota la que lo implementa por primera vez en un intento de disminuir los despilfarros de
sistema de producción, tanto en materiales como en stocks innecesarios como despilfarros de
tiempo. La máxima de este sistema se rige por servir al cliente en el momento justo la cantidad justa
de producto con la máxima calidad. Esta metodología en contraposición con la anterior se catalo-
gó como pull.
4. Optimized production tecnology (OPT): a finales de 1970, Eliyahu Goldratt crea un sistema de pla-
neamiento de la producción en formato software que se basa en uno de los principales problemas de
las empresas manufactureras hasta la fecha, los cuellos de botella. Se le conoce con el nombre de
sistema basado en la caja negra porque es el software el que realiza el trabajo sin que el director de
operaciones conozca muy bien cómo opera.
5. Theory of constraints (TOC): desarrollada también por Eliyahu Goldratt, esta teoría es otra metodo-
logía sistémica de gestión y mejora de la empresa. Se basa en la idea de que en toda organización
existen restricciones a la producción, de no ser así, las empresas tendrían ganancias infinitas. El siste-
ma aborda el problema de las restricciones intentando solucionarlas.
60
5.4. Dirección de recursos humanos y materiales

A lo largo de la historia del business management, la función de recursos humanos ha sufrido múltiples cambios.
Así, no siempre ha existido la preocupación tan acuciante como la que hay hoy día por el personal.
Sin ánimo de hacer un repaso histórico de la disciplina excesivamente exhaustivo, nos remontamos a la
Revolución Industrial, época en la cual las personas comenzaron un éxodo masivo de las zonas rurales a las
urbes para incorporarse en los procesos productivos en la industria. En este contexto, tan orientado a la
producción en masa surge la teoría del management científico, cuya máxima preocupación es la produc-
tividad del empleado sin importar prácticamente la dimensión humana. Podríamos decir que durante esta
época, las personas eran vistas tan solo como meros recursos, pudiendo omitirse la dimensión humana,
dada las duras condiciones de trabajo a las que eran sometidos y la escasa formación del personal.
Más adelante, ya en el siglo xx, es esta misma orientación a la productividad la que lleva a la dirección a preo-
cuparse poco a poco por la dimensión humana de los recursos, ya que considera que la preocupación por
estas variables soft (menos duras) puede incrementar enormemente la productividad. En este contexto,
surge la teoría de las relaciones humanas. Así, aspectos como la comunicación, la motivación, la formación
o el liderazgo adquieren un papel relevante.
Esta dualidad del mundo laboral es reflejada por McGregor en 1960 en su libro El lado humano de las organi-
zaciones, donde habla de dos tipos de gerentes (McGregor, 2006):
1. El gerente X, que se correspondería con el management científico.
2. El gerente Y, que se corresponde con la teoría de las relaciones humanas.
5.4.1. Estrategia y planificación de recursos humanos
A partir de los años 80 del pasado siglo, y al albor del nacimiento de la dirección estratégica, la variable
humana alcanza una nueva consideración. Surge la dirección estratégica de recursos humanos que
apuesta porque son las personas las que hacen que las empresas alcancen o no sus objetivos y las que
implementan la estrategia.
Pero, el lector se preguntará a estas alturas, ¿qué es la dirección estratégica de recursos humanos?
Se puede definir la dirección estratégica de recursos humanos como: “La implementación del conjunto de
acciones en el plano del personal que están planificadas y organizadas de forma coherente entre sí y con los
objetivos que la empresa se fija en el marco de su estrategia” (Besseyre Des Horts, 1989).
Por otro lado, debemos destacar interrelación bidireccional de ambas disciplinas, la dirección estratégica y
la dirección estratégica de recursos humanos tal y como hace Jiménez (1997): “La estrategia de negocio no
se ha de hacer obviando las competencias que poseemos, sino que, en función de lo que sabemos hacer,
hemos de pensar qué podemos hacer para tener éxito”.
A lo largo de este apartado, introduciremos los conceptos e ideas clave, que facilitarán la comprensión de lo
que implica gestionar y planificar personas, así como de la importancia de alinear dicha gestión con la estra-
tegia de la empresa y el impacto de esto en la toma de decisiones.
61
Los principales objetivos de este apartado son:
•• Conocer qué es gestionar personas desde una perspectiva estratégica.
•• Reflexionar acerca de la importancia de planificar la gestión de personas.
¿Qué significa gestionar personas? Se trata de incorporar personas, desarrollarlas y mantenerlas en la

organización para que contribuyan de forma eficaz a lograr las metas de la organización.
GESTIONAR PERSONAS
INCORPORAR PERSONAS
DESARROLLAR PERSONAS
MANTENER PERSONAS
Figura 17. Gestión de personas.
5.4.2. Política y selección
Un proceso de reclutamiento y selección eficaz es clave para el éxito en las empresas. Sin el talento
adecuado difícilmente se puede liderar una organización hacia la misión pretendida.
La actividad de reclutamiento y selección conlleva tareas tan importantes como vender bien la compañía,
conducir entrevistas eficaces y tomar decisiones de selección de alta calidad.
La función de selección de personas busca dentro de la organización el logro de los siguientes objetivos:
•• Dar una respuesta ágil a las necesidades del negocio según los perfiles profesionales demandados.
•• Pronosticar acertadamente el éxito de una persona en su desarrollo profesional logrando su buena

integración, rendimiento, eficacia y satisfacción en el desempeño de su puesto de trabajo y en
el desarrollo de la carrera profesional que la organización está dispuesta a otorgarle.
•• Fijar unos criterios de selección en función de los cuales se puedan llevar a cabo pruebas y entrevis-
tas orientadas a la detección de competencias en los candidatos de forma que se pueda obtener su
perfil de competencias y se asegure un mejor resultado del proceso de selección.
•• Diseñar pruebas técnicas enfocadas a la valoración de candidatos.
•• Conocer las acciones complementarias de formación que se han de llevar a cabo para asegurar la
correcta adecuación del candidato al puesto.
62
Cuando hablamos de política de selección, estamos hablando de incorporar personas o lo que es lo mismo,
llevar a cabo una serie de procesos y acciones que van a facilitar y garantizar que la incorporación de las
personas garantice la consecución de las metas. En concreto los procesos son:
•• Definición de perfiles profesionales: la definición es clave para el desarrollo del resto de políticas de
personas. Definir el perfil, implica redactar la misión, responsabilidades, funciones, tareas, herramientas,
relaciones interdepartamentales, experiencia en el puesto, competencias, etc. que la persona necesita
para poder llevar a cabo la misión de su puesto y por tanto contribuir a la misión global de la organización.
La definición del perfil es un documento vivo que se va adaptando a los cambios acontecidos en la
empresa y que es necesaria revisar cada cierto tiempo.
•• Planificación de recursos: la planificación de los recursos implica analizar las necesidades de perso-
nas, en la medida en que cambian los entornos internos y externos de la organización. Permite situar el
número adecuado de personas preparadas y cualificadas en el puesto adecuado y en el momento
adecuado.
Para ello son necesarios los cinco pasos que se señalan a continuación:
1. Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores genéricos como: las ca-
racterísticas del sector o la actividad económica de la empresa, subvenciones o ayudas focaliza-
das hacia el sector, avance tecnológico, cuestiones sociales y culturales y, sobre todo, las
características y penetración en el mercado de los competidores.
2. Analizar la misión y los objetivos de la empresa.
3. Conocer con precisión la estructura y las funciones de la empresa.
4. Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos hu-

manos.
5. Precisar qué requisitos debe reunir el personal.
•• Reclutamiento: esta política implica llevar a cabo el proceso de captación de perfiles que pueden
adaptarse a la organización, es por ello fundamental saber dónde y cómo reclutar, hacer la empresa
atractiva para que las personas con talento quieran trabajar en ella.
•• Selección: la selección de las personas requiere llevar a cabo un proceso de varias fases, desde el
primer contacto telefónico, pasando por una batería de diferentes pruebas como, por ejemplo entre-
vistas, cuestionarios, dinámicas, etc.
•• Contratación: es el momento en el que la persona firma su compromiso con la empresa para poder
empezar a trabajar en ella.
5.4.3. Desarrollo y evaluación
Cuando hablamos de políticas de desarrollo de personas, nos referimos a potenciar, crecer y mejorar el
desempeño profesional y personal de los que forman la organización, así como ayudar a que las personas
puedan cubrir las necesidades que van surgiendo a lo largo de su carrera profesional en la empresa.
63
En concreto hacemos referencia a acciones de:
•• Socialización: el proceso de adaptación dentro de la organización.
•• Formación: proceso que pone en marcha la detección de necesidades formativas, el diseño del plan
de formación y la definición de las acciones que facilitan el desarrollo.
•• Desarrollo de las carreras: definición del plan profesional y diseño de las acciones orientadas a que
las personas puedan ir creciendo y mejorando a lo largo de su carrera profesional.
•• Evaluación: proceso que permite compartir información acerca del rendimiento de la persona en su
puesto de trabajo por parte del superior (o compañeros y colaboradores).
5.4.4. Retención de los recursos humanos
Las políticas de retención de los recursos humanos hacen referencia a mantener a las personas dentro de
la organización. Estas políticas consisten en poner en marcha los mecanismos que van a facilitar la perma-
nencia de los colaboradores dentro de la empresa. Dentro de este proceso, las acciones a desarrollar son:
•• Diseñar sistemas de incentivos.
•• Cuidar la calidad de vida.
•• Buscar participación.
•• Resolver la conflictividad laboral.
64
Capítulo 6
Gestión de la empresa
6.1. La dirección y sus funciones

Para que cualquier empresa que quiera prevalecer en el tiempo es necesario disponer de un equipo
directivo con las capacidades y competencias adecuadas. Los directores que no solo son capaces
de ejecutar el plan estratégico, sino que también son capaces de responder con flexibilidad a los retos
del entorno conforme se van presentando incrementan las posibilidades de éxito de las empresas en el
futuro.
Pero ¿en qué consiste dirigir y qué funciones tiene asignadas la alta dirección?
Dirigir consiste en liderar una organización o equipo de trabajo para que logre sus objetivos al menor
coste y tiempo posible, es decir, eficientemente, combinando los recursos de los que dispone la
empresa: recursos humanos (ya mencionados en el capítulo anterior), recursos técnicos y recursos intan-
gibles. Son así tareas clásicas de la dirección: la planificación, la comunicación, la toma de decisiones,
entre otras.
Como hemos dicho anteriormente, los directores deben ajustar constantemente el plan estratégico a los
retos cambiantes del entorno conforme se van presentando, reorganizado los recursos humanos y los
procesos productivos. Una manera de realizar el análisis del entorno para ver cómo impacta en la empresa
es el conocido método DAFO, estudiado anteriormente.
65
Capítulo 6. Gestión de la empresa
Tradicionalmente, se han representado los niveles de dirección de manera piramidal. El nivel de dirección
más alto se encuentra en la cúspide, los mandos medios en el centro y los mandos operativos en la base.
Independientemente de la idoneidad de la representación, suele haber un amplio consenso en la literatura
empresarial en que existen tres niveles directivos:
•• A
lta dirección: consejero delegado y directivos que desarrollan los planes estratégicos a largo plazo.
Suelen ser personas con dilatada competencia en materia de liderazgo y con una gran visión, por lo
que normalmente serán quienes definan la visión, misión y objetivos.
•• Dirección intermedia: gerentes como directores de unidades de negocio, fábricas o divisiones. Se ocu-

pan de implementar la estrategia aterrizándola mediante planes. Se ocupan de asuntos específicos para
llevar a cabo los planes a largo plazo. Ejercen de interlocutores entre la alta dirección y la dirección ope-
rativa, teniendo tomada en todo momento la temperatura del clima laboral.
•• Dirección operativa: son los supervisores o jefes de equipo que asignan los trabajadores a las distin-
tas tareas y supervisan y evalúan los procesos necesarios para implementar los planes estratégicos.
Una vez hemos visto brevemente en qué consiste dirigir y los niveles de dirección básicos, vamos a analizar
las funciones que debe llevar a cabo la dirección:
1. Planificación: consiste en fijar los grandes objetivos para la empresa y determinar las grandes
líneas de actuación necesarias para lograrlos. Podríamos decir sin duda que es la función más
importante. En líneas generales podríamos decir que consiste en decidir, qué hacer y cuándo ha-
cerlo. Dicho con otras palabras, planificar es tender un puente al futuro entre la situación en la
que se encuentra hoy la empresa y la situación en la que quiere la dirección que se encuentre
mañana.
2. Organización: consiste revisar los recursos físicos, financieros y humanos de los que dispone la em-
presa, para acabar asignando tareas/procesos a personas o departamentos. No solo consiste en de-
limitar esas responsabilidades, sino también en coordinar a los distintos participantes. Dentro de esta
función también está el decidir la estructura organizativa óptima para cada momento de la vida de la
empresa, así como el de controlar el tamaño óptimo de la plantilla, asegurándose el directivo que
esta no esté sobredimensionada.
3. Dirección: esta función está relacionada con cómo los recursos humanos o equipos realizan las
tareas asignadas. Así, esta función está vinculada con aspectos interpersonales como la supervi-
sión, la motivación, el liderazgo y la comunicación. Debido a la importancia creciente hoy día de las
variables soft o blandas para dirigir personas vamos a dedicar algún epígrafe más adelante en este
sexto capítulo a algunas de estas materias.
4. Control: es la última de las funciones directivas. Tras planificar, organizar y dirigir, el directivo debe
medir si la consecución de los objetivos está conforme al plan inicial o no. En caso de existir
desviaciones, debe llevar a cabo acciones correctoras que faciliten la reconducción del plan estra-
tégico.
Existen diversas formas de llevar a cabo la función directiva, en ese sentido podemos hablar de que existen
diversos estilos de dirección que veremos en el próximo epígrafe.
66
6.2. Liderazgo y estilos de dirección

De todas las materias de las que se ocupan las ciencias sociales, probablemente sea la del liderazgo la que
más estudios ha acarreado, pero también la que más discrepancias ha generado a los expertos. Y, probable-
mente, sea así por la propia particularidad del término.
Uno de los principales escollos en los que no se ponen de acuerdos los principales autores es en la defini-
ción del término, así tenemos diferentes definiciones:
•• “La única definición de líder es: alguien con seguidores” - Peter Drucker (en Kurse, 2013).
•• “Liderazgo es la capacidad de trasladar la visión en realidad” - Warren Bennis (en Kurse, 2013).
•• “Liderazgo nada más y nada menos, es influencia” - John Maxwell (en Kurse, 2013).
Como vemos, muchas definiciones, ninguna errónea, pero ninguna es del todo completa. Pues bien, para
el estudio de esta asignatura entenderemos la capacidad de liderazgo de la siguiente manera: el proceso
mediante el que una persona influye en otro grupo de personas con el objetivo de alcanzar unas metas
comunes a todos en un contexto particular de espacio y tiempo.
Simplemente por contextualizar y repasar someramente algunas de las corrientes en materia de liderazgo
que existen, mencionaremos que tenemos desde las teorías clásicas: rasgos, modelos del comportamiento
y teorías de la contingencia a teorías más modernas como las del liderazgo emocional de Daniel Goleman
o las del liderazgo ético, auténtico, transformacional o incluso distribuido proponiendo cada una de ellas un
estilo o estilos propios.
La principal diferencia entre las primeras teorías y las más modernas radica en la adaptabilidad del estilo
de dirección del directivo, siendo estático en las primeras y adaptable o dinámico en las más modernas,
según la situación o contingencia lo requiera.
Merece mención especial por ser muy representativo de los diferentes estilos que puede adoptar la
dirección para liderar colaboradores el modelo de liderazgo situacional II de 1984 de Blanchard y
Hersey.
Este modelo defiende que no existe un único estilo de dirección óptimo para dirigir a los colaboradores, que
este debe cambiar en función de la situación que viene determinada por la aptitud del colaborador. Así, el
modelo considera cuatro niveles de madurez y desarrollo de los potenciales colaboradores que se corres-
ponden con cuatro estilos diferentes que puede adoptar el directivo. En cada estilo hay siempre dos variable
para tener en cuenta:
•• Comportamiento directivo: el grado en el que el directivo define el rol del colaborador, lo supervisa y
le dice qué hacer.
•• Comportamiento de apoyo: el grado en el que el directivo escucha, motiva, anima e involucra al co-
laborador en el proceso de toma de decisiones.
La combinación de ambas variables da lugar a una matriz de doble entrada y a cuatro escenarios o posibles
estilos:
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Alto
Apoyar Entrenar
S3 S2
Comportamiento
de apoyo S4 S1
Delegar Dirigir
Comportamiento
Bajo directivo Alto
Figura 18. Liderazgo situacional II.
Grados de desarrollo del colaborador:
•• S1. Principiante entusiasta.
•• S2. Aprendiz desilusionado.
•• S3. Ejecutor capaz pero cauteloso.
•• S4. Triunfador independiente.
Otra de las aportaciones de este modelo es que no solo es necesario adecuar el estilo para cada cola-
borador, sino para cada tarea también, así un colaborador puede ser brillante en producir reportes con lo
que para esta tarea se aplicaría el estilo delegativo pero, por ejemplo, podría ser un principiante en la reali-
zación de estudios, de mercado con lo que para esta tarea se aplicaría el estilo directivo.
Por último, es importante conocer la diferencia entre líder y directivo (manager en inglés). Muchos
son los diferentes aspectos que diferencian estos dos términos, pero quizás el más importante sea
el de la influencia: un líder obtiene obediencia de sus colaboradores por influencia mientras
que a un mero directivo la obtiene por autoridad formal.
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Enlace de interés
En esta web el estudiante encontrará diversos estudios de geopolítica y estrategia, pero también de
liderazgo y economía.
http://www.realinstitutoelcano.org
6.3. Motivación
La motivación es una gran herramienta que puede ayudar al compromiso de los colaboradores con la
organización y como tal debe formar parte del repertorio de herramientas de cualquier líder. El éxito de toda
empresa será más fácil de lograr cuando sus empleados sientan sus objetivos personales más alineados con
los de la organización.
Desde una perspectiva histórica, esta consideración enlaza a la perfección con las teorías del ya nombrado
McGregor. En concreto con la Teoría Y.
La palabra motivación procede del latín motus y se refiere a los factores internos que incitan a la acción del
sujeto (Pinillos, 1977). Pero ¿en qué consiste la motivación? Una definición simple sería el impulso que inicia,
guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.
Es decir, que la motivación se basa en la capacidad de movilizar la conducta humana tanto en el

comienzo de una tarea, como en su seguimiento y finalización hacia un objetivo fijado, generalmente
deseado.
¿Eso implica que, si fijamos un objetivo o una misión NO deseada, no es motivación?
Ante esta pregunta, es interesante diferenciar entre motivación intrínseca y extrínseca:
•• Motivación extrínseca: son todos los incentivos o bonificaciones que una persona necesita para ha-
cer una tarea o actividad determinada. También se usa para aumentar la dedicación y determinación.
•• Motivación intrínseca: la realización de acciones por la mera satisfacción de hacerlas sin necesidad
de ningún incentivo externo.
Ejemplo
Motivación extrínseca: un empleado se presenta voluntario para la realización de tareas relacio-

nadas con su puesto de trabajo fuera del horario laboral, a cambio de obtener más días de vaca-
ciones.
Motivación intrínseca: un empleado se presenta voluntario para la realización de tareas relacio-

nadas con su puesto de trabajo fuera del horario laboral porque él mismo quiere sentirse compe-
tente.
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Algunas de las principales teorías motivacionales son:
1. Pirámide de las necesidades de Maslow. Para Maslow la motivación de las personas viene determi-
nada por la satisfacción de las necesidades. Las necesidades humanas están organizadas jerárquica-
mente, de manera que conforme se van satisfaciendo las necesidades más básicas, aparecen nuevas
necesidades.
Autorrealización
Reconocimiento
Afiliación
Seguridad
Fisiológicas
Figura 19. Pirámide de Maslow.
2. Modelo bifactorial de Herzberg. Este autor diferencia entre factores motivadores que promueven
la satisfacción o no satisfacción dependiendo de la cantidad, como: el logro, el reconocimiento, la
responsabilidad y el crecimiento profesional y factores higiénicos que provocan insatisfacción o
no satisfacción: las políticas de empresa, a relación con el supervisor, el sueldo, las condiciones la-
borales.
3. Teoría de McClelland. Plantea una teoría sobre tres tipos de necesidades: la necesidad de poder, la
necesidad de afiliación y la necesidad de logro. Se ha visto que la importancia del poder conforme
los colaboradores progresan en la organización como fuente de motivación.
4. Teoría de expectativas Vroom. Plantea una teoría en la cual el individuo se encuentra motivado para
realizar una tarea que le permita alcanzar un objetivo, siempre y cuando este objetivo sea importan-
te para él y si percibe que la tarea le va a permitir alcanzar dicho objetivo.
70
Tabla 5
Tipología de la motivación según Vallerand
Tipo de
Subtipos de motivación Características
motivación
Motivación Motivación orientada al conocimiento Participa en una actividad por la satisfacción que le
intrínseca aporta
Motivación orientada al logro Participa en una actividad para superarse a sí mismo
Experimenta sensaciones positivas con la realización
Motivación orientada a experiencias de actividades
estimulantes
Motivación Regulación externa La meta es satisfacer una demanda exterior, obtener
extrínseca un premio o evitar un castigo
Regulación introyectada El fin es obtener una aprobación por lo que se
comporta acorde a las reglas establecidas por la
sociedad
Regulación identificada La persona, previo análisis, se identifica con la
conducta aunque no le resulte agradable debido al
beneficio que puede significar para su realización
personal
Desmotivación Desmotivación Abandona pronto una actividad debido a la falta de
motivación
Nota: Adaptado de “A hierarchical model of intrinsic and extrinsic motivation in sport and exercis”, por R. J. Vallerand,
2001, Advances in motivation in sport and exercise (pp. 263-319). Champaign: Human Kinetics.
6.4. Toma de decisiones
¿Internacionalizarse o expandirse localmente en un mercado? ¿Lanzar un nuevo producto o reducir la cartera

de productos? ¿Recortar plantilla o no? ¿Incrementar la partida presupuestaria de la inversión en I+D? Estas
cuestiones son solo una pequeña parte de los desafíos a los que se enfrentan día a día los directivos y que
obligan a la toma decisiones. La acción de tomar decisiones está tan profundamente arraigada al mundo
empresarial que incluso aunque el lector, futuro directivo, el día de mañana decida no tomar ninguna deci-
sión en algún momento de su carrera profesional habrá tomado una decisión.
Como el lector ya sabe, una de las funciones más importantes de la dirección es planificar y que planificar
es tender un puente al futuro. Pues bien, para planificar es necesario tomar una decisión que nos indique
el rumbo empresarial que vamos a tomar que puede marcar la diferencia entre el éxito más abrumador o el
fracaso más rotundo.
Podríamos definir la toma de decisiones como elegir entre la mejor alternativa de todas las posibles.
Como cualquier proceso, la toma de decisiones viene caracterizada por una serie de etapas, a saber (De
Miguel, 1993; Moody, 1991; Hubert, 1984; Simon, 1977):
•• 1.ª fase de inteligencia: es importante reconocer cuál es el problema, cuáles son sus causas y la
urgencia de su resolución. Es una fase en la que el directivo debe analizar e interpretar toda la infor-
mación posible acerca de dicho problema.
71
•• 2.ª fase de diseño: se trata de listar todas las alternativas posibles y estrategias. La opinión de otros
compañeros directivos o, incluso, de un consejo puede ser de gran ayuda a fin de no perder de vista
ninguna alternativa.
•• 3.ª fase de selección: en esta fase el directivo debe analizar los pros y contras de cada una de las
alternativas así como sus consecuencias para la organización. El directivo debe ser realista y debe así
elegir una alternativa que sea factible.
•• 4.ª fase de implantación: consiste en hacer realidad la alternativa decidida llevándola a práctica.
•• 5.ª fase de revisión: esta etapa nos permite obtener un feedback necesario para comprobar si la
decisión que se ha tomado ha sido correctamente llevada a la práctica y en caso negativo tomar las
medidas correctoras que sean necesarias.
Por otro lado, todas las decisiones que se toman dentro de la organización no son igualmente importantes.
No es lo mismo para un CEO decidir sobre la deslocalización de la producción de la Ford de Valencia que
decidir sobre el código de vestimenta de los empleados de oficina los viernes. Así pues, podemos clasi-
ficar las decisiones atendiendo a un criterio de jerarquía por niveles directivos, estudiados con anterio-
ridad.
•• Decisiones estratégicas: son las que deben tomar la alta dirección. Están relacionadas con la
planificación a largo plazo. Pueden tener un impacto muy significativo en la organización al afec-
tar a la empresa y el entorno en el que esta opera. Por ejemplo, decidir sobre la localización de la
compañía.
•• D
ecisiones tácticas: son las decisiones tomadas por la dirección intermedia. Pueden ser más repe-
titivas que las anteriores. Son las que afectan a cómo se pone en práctica las decisiones estratégi-
cas. Por ejemplo, decidir sobre la colocación de las líneas de producción.
•• Decisiones operativas: son las decisiones que son tomadas por los directivos de menor rango. A
menudo, se relacionan con los asuntos del día a día. Suelen tener un menor impacto a nivel organi-
zacional. Por ejemplo, la realización de una determinada manera de un reporte semanal.
Puede que el lector se pregunte en estos momentos si la toma de decisiones empresariales debe hacerse
enteramente por el directivo o, por el contrario, puede hacer partícipes a colaboradores de un nivel infe-
rior. Se ha escrito una amplia literatura sobre este asunto. Si bien una mayor participación es muy buena por
incluir diversos puntos de vista y por lograr una solución consensuada que pueda tener una mayor acepción
a veces el directivo deberá utilizar un modelo directivo autocrático, por ejemplo, en situaciones de emer-
gencia o cuando se disponga de muy poco tiempo para la toma de decisiones.
A continuación se expone el modelo la Universidad de Michigan, acuñado por Rensis Likert. El modelo
pertenece a la corriente clásica de liderazgo nombrada anteriormente y tiene en cuenta diversas varia-
bles como:
•• El grado de confianza en los subordinados.
•• El grado de confianza de los subordinados para participar.
•• La aceptación de las ideas de los subordinados.
72
•• La utilización de la motivación.
•• La dirección del flujo de información.
Según se combinan estas cinco variables dan lugar a cuatro sistemas de dirección distintos:
1. Sistema autoritario: el directivo no tiene confianza en los subordinados. Los subordinados no sien-
ten libertad para discutir cosas sobre el trabajo con su superior. Al resolver problemas laborales, el di-
rectivo rara vez obtiene ideas y opiniones de sus subordinados.
2. Sistema paternalista: el director tiene confianza condescendiente en los subordinados, motiva con
recompensas y algunos castigos, permite una comunicación ascendente, solicita algunas ideas y
opiniones de los subordinados y permite cierta delegación de la toma de decisiones, pero con una
poco relajada política de control.
3. Sistema consultivo: el director tiene una gran confianza, pero no completa en los subordinados, aun
así, desea mantener el control de las decisiones. Los subordinados se sienten libres de hablar sobre el
trabajo con su superior. El director obtiene ideas y opiniones e intenta hacer un uso constructivo de
ellas.
4. Sistema participativo: el director tiene total confianza en los subordinados y les permite una partici-
pación directa e igualitaria en la toma de decisiones. Los subordinados también se sienten completa-
mente libres para discutir cosas sobre el trabajo con su superior. El gerente siempre pregunta a sus
subordinados por sus ideas y opiniones, las utiliza de manera constructiva.
6.5. Comunicación
6.5.1. Los cinco axiomas de la comunicación interpersonal
Los cinco axiomas de la comunicación interpersonal de Watzlawick definen las características del acto de
comunicación interpersonal. Estos son:
1. Un individuo u organización no puede no comunicar. No existe la no comunicación.
2. Toda comunicación tiene un contenido y un aspecto relacional denominado “metacomunicación”.

Además del contenido, se están comunicando simultáneamente actitudes, formas, modos de expre-
sión y comunicación no verbal.
3. Las unidades o sintagmas de la comunicación no son una suma de elementos aislados. El orden y la
secuencia de las unidades comunicativas son importantes a la hora de fijar el contexto y el resulta-
do de la propia comunicación.
4. Los seres humanos se pueden comunicar de forma analógica y digital. La forma analógica sería el
propio lenguaje, son arbitrarios, no tienen relación intrínseca con el signo, son discretos (no conti-
nuos), activos o inactivos, y existen grados de intensidad o duración. Los digitales no son arbitrarios,
por ejemplo, una fotografía, y tienen relación intrínseca con el significado al que representa.
5. Las intervenciones pueden ser simétricas o complementarias. Las simétricas suponen un mismo
nivel de comunicación entre los agentes, y las complementarias supondrán un nivel diferente.
73
6.5.2. Tipos de comunicación en la empresa
Los tipos de comunicación en la empresa son:
•• C
omunicación descendente: este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos su-
periores y con dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior. Los principales medios uti-
lizados son vía mando (instrucciones de forma oral al personal). Es la más inmediata y la que todos, en
principio, desean recibir. Su propósito consiste en difundir los mensajes de arriba abajo, según el nivel
jerárquico, con el fin de asegurar una buena comprensión de los objetivos, la organización y la marcha
de la empresa en todos sus aspectos.
•• Comunicación ascendente: este tipo de comunicación organizacional se presenta cuando los tra-
bajadores (colaboradores) transmiten información a sus superiores. La comunicación ascendente
permite a los responsables de los distintos niveles tener un contacto estrecho con los niveles inferio-
res. De este modo se asegura el conocimiento de las actividades y los resultados de los colaborado-
res. Asimismo, permite que estos expresen sus aspiraciones, satisfacciones y problemas. Requiere un
clima de confianza hacia los niveles superiores.
•• Comunicación horizontal: este tipo de comunicación organizacional se presenta cuando los traba-
jadores transmiten información a sus iguales. Es decir, esta información fluye entre niveles horizon-
tales. La comunicación lateral u horizontal persigue relacionar a los departamentos y a las personas
entre sí, con el fin de:
a. Mejorar la integración de los departamentos funcionales.
b. Coordinar la acción de los distintos departamentos operativos, evitando sobre todo las repeticio-
nes y fomentando la cooperación.
c. Ayudar a cada individuo a situar su trabajo en función del de los demás y de la organización.
De hecho, la información lateral influye decisivamente sobre el clima de comunicación existente en la

empresa y, en consecuencia, sobre el éxito de la información ascendente y descendente que se transmite.
6.5.3. Redes de comunicación
Las redes de comunicación son aquellas estructuras formales creadas por las empresas para hacer llegar la
información a sus miembros. Estructuras fijadas por la organización para transmitir sus mensajes que permi-
tirán que fluya la comunicación de forma vertical, tanto ascendente como descendente, y de forma horizontal.
Las redes de comunicación pueden definirse como la forma en que está diseñada la transmisión de la
información entre los componentes de la empresa, los caminos diferentes que puede seguir el flujo de infor-
mación entre sus miembros. No hay que confundir, por tanto, este concepto con el de canal de información,
que es el medio por el que viajan las señales portadoras del mensaje (el aire, el cable de Internet, una carta, el
tablón de anuncios…).
En las empresas encontramos redes de comunicación formales e informales, que se superponen y comple-
mentan. De su elección depende en mayor o menor grado en el que el mensaje llegue en el momento opor-
tuno y a la persona adecuada. Por ejemplo, no es lo mismo recibir una orden directamente del jefe que del
mando intermedio o de un compañero.
74
Existen diversos tipos de redes de comunicación:
•• En cadena: es el clásico esquema descendente o ascendente en jerarquía absoluta. El jefe transmi-

te a su subordinado inmediato un mensaje y este esquema se replica cuantas veces sea necesario
hasta llegar al nivel oportuno.
•• En Y: podría ser una comunicación ascendente donde dos subordinados, por ejemplo, reportan a su
jefe información sobre el mismo asunto.
•• En rueda: podría referirse a cuatro subordinados reportando a su superior sin que haya comunica-
ción entre los cuatro. Solo el jefe mantiene comunicación con todos y cada uno de ellos.
•• En círculo: la comunicación se establece entre dos interlocutores adyacentes.
•• En estrella: en este caso la comunicación está centralizada por el líder o jefe, que es quien se encarga
de transmitir la información al resto de miembros. Es propia en empresas de organización tradicional.
•• Todos los canales: permite que cada sujeto se interconecte con los restantes. Todos están en liber-
tad de expresar sus ideas, por ejemplo, en un comité.
75
Capítulo 7
Marketing
7.1. Marketing estratégico
El marketing es un proceso social y directivo por el que los individuos y las organizaciones obtienen lo que
necesitan y desean mediante la creación de un intercambio de valor.
En este proceso, la empresa crea valor para los clientes y construye fuertes relaciones con los mismos
para, a cambio, obtener de ellos un valor.
El proceso del marketing puede dividirse en cinco fases:
1. Comprensión del mercado y de las necesidades y deseos del cliente.
2. Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente.
3. Construcción de un programa de marketing que proporcione un valor superior.
4. Creación de relaciones estables y positivas con el cliente.
5. Captura del valor de los clientes para crear beneficios y capital en forma de clientes.
76
A continuación, procuraremos explicar con más detalle cada una de ellas:
1. Comprensión del mercado y de las necesidades y deseos del cliente
La necesidad que surge en el cliente es el fruto de un estado de privación percibida, que puede ser de
diferentes naturalezas (física, social, individual…). Y los deseos son las formas que adoptan dichas necesi-
dades en función de la cultura, el contexto y las preferencias individuales. Los deseos de aquellos clientes
con poder adquisitivo son los que se conocen como demanda para la empresa.
Las empresas, por su parte, ofertan productos, servicios y experiencias o información, para satisfacer
dicha demanda. La mayoría de las ofertas de mercado no se limitan a lo meramente físico, sino que son
acompañadas de ofertas intangibles.
La satisfacción del consumidor va a depender del desempeño percibido del producto respecto a las expec-
tativas del comprador. Cuando las expectativas son inferiores al desempeño, aparecen los clientes insatisfe-
chos. Cuando las expectativas son superiores al desempeño, el cliente quedará encantado, se convertirá en un
cliente evangelista, compartiendo con otros sus buenas experiencias.
Cuando la demanda es igual a las expectativas, el cliente queda satisfecho. Existe un riesgo para las empresas
al crear expectativas altas o bajas con respecto a la realidad de su oferta, puesto que en el primer caso el
cliente queda insatisfecho y, en el segundo caso, el cliente que ha comprado el producto o servicio quedaría
satisfecho, pero no conseguiría atraer a todos los potenciales clientes que podría satisfacer.
Así pues, el mercado es el conjunto de clientes, compradores actuales y potenciales que comparten una
serie de necesidades o deseos particulares, que pueden ser satisfechos por relaciones de intercambio.
2. Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente
Es el arte y la ciencia de elegir los mercados objetivo, o target, y crear relaciones rentables con los
mismos mediante propuestas de valor, esto es, beneficios o valores que la empresa promete proporcionar
a sus clientes para satisfacerlos. La empresa debería plantearse en este punto: ¿por qué un cliente debería
comprarme a mí y no a la competencia? Al querer atender a todos los clientes, es posible no atender a
ninguno de manera rentable. Es por ello por lo que los directivos de marketing deben especificar y concretar
cuáles son los clientes que quieren atender, el grado, el momento y la naturaleza de la demanda. Para ello es
necesario la división del mercado como un todo global en segmentos que se comporten de forma similar
atendiendo a una serie de criterios que se consideren relevantes para la empresa.
Ejemplo
Es factible pensar que la compañía Mercedes Benz, tuvo en cuenta, entre otros factores, el poder
adquisitivo de los individuos para hacer su segmentación de mercado.
De esta forma, la compañía trataría de buscar un punto de diferenciación y posicionamiento dentro del
mercado para acercarse a su mercado objetivo.
77
Capítulo 7. Marketing
3. Construcción de un programa de marketing que proporcione un valor superior
La dirección de marketing puede ejercerse según cuatro orientaciones: producción, ventas, producto,
marketing y marketing social.
•• Producción: sus características principales son la disponibilidad y el precio asequible. La preocupa-

ción más importante bajo esta perspectiva será producir mucho y eficientemente para bajar precios
de manera continua.
•• Producto: se centran en la calidad, rendimiento y características innovadoras. El esfuerzo estría cen-

trado en la mejora constante del producto.
Siguiendo estas dos perspectivas, la empresa corre el riesgo de caer en la denominada miopía del marketing,
donde el cliente ocupa un puesto secundario para la compañía y a veces desaparece del campo de visión
para la toma de decisiones de la empresa.
¿De qué serviría crear un producto de alta tecnología, invirtiendo grandes cantidades de dinero en I+D para
su desarrollo, si el producto creado no le interesa al mercado? ¿O para qué fabricar a gran escala y bajar
el precio de un producto que nadie compraría? Son ciertamente cuestiones importantes que los grandes
directivos deben plantearse.
•• Ventas: los esfuerzos giran en torno a la promoción y venta a gran escala. Suelen ser sistemas de
compra forzados y poco recomendados, suelen obligar al comprador por carga psicológica, a adqui-
rir un producto que realmente no quiere. Constituyen transacciones de venta más que relaciones a
largo plazo.
•• Marketing: la consecución de las metas de las organizaciones, depende de conocer los deseos y las
necesidades de su público objetivo y proveer las satisfacciones deseadas mejor que los competido-
res. Es por ello muy importante la investigación de mercado. El resultado es la creación de relaciones
duraderas, basadas en la satisfacción y el alto valor ofrecido.
•• Marketing social: pretende proveer valor a los consumidores de forma que mantenga o mejore el
bienestar de sus consumidores y el de la sociedad. Debe existir un equilibrio entre tres consideracio-
nes: los beneficios de la empresa, los deseos de los consumidores y los intereses de la sociedad.
Para poder llevar a cabo cada una estrategia de marketing, las empresas hacen uso del denominado marke-
ting mix, un conjunto de cuatro herramientas que son: producto, precio, distribución y promoción. También
conocido como las cuatro P por sus siglas en inglés (product, price, placement, promotion). La combinación
de estas herramientas en plan de marketing integrado, que comunica y provee el valor buscado a los clientes
elegidos, son la base para un plan de marketing de éxito.
4. Creación de relaciones estables y positivas con el cliente
Como una parte fundamental de un plan estratégico de marketing de éxito, es necesaria la gestión de
las relaciones que se establecen con los clientes para hacerlas rentables, estables y duraderas. Esto se
consigue mediante la entrega de un valor percibido superior y una mayor satisfacción. El proceso global de
gestión de relaciones se ocupa de las tres fases: captación, conservación y desarrollo de clientes.
78
Las empresas pueden crear relaciones con los clientes a diferentes niveles:
•• Relaciones básicas: este sería el caso de empresas con muchos clientes, donde un cliente adicional
no aporta un valor añadido muy elevado (un bajo margen financiero).
•• Colaboración total con los clientes: es el caso de los mercados con pocos clientes que generan un
gran valor añadido.
La forma de relacionarse con los clientes ha cambiado con respecto a la de hace unos años, y es que en
lugar de llevar a cabo una estrategia de masas, las empresas seleccionan cuidadosamente sus clientes,
mimando a aquellos que son rentables y descartando los que generan pérdidas. Con el aumento de la
competencia, el desarrollo de las altas tecnologías y la trasparencia y accesibilidad a la información, las
empresas deben poner en práctica las estrategias necesarias para no perder clientes, los cuales incurren,
cada vez, en un menor coste de cambio entre las diferentes ofertas del mercado.
También es un punto interesante para las empresas la gestión de relaciones con socios, esto es, con otros
departamentos y entidades ajenas a la empresa para conseguir ofrecer un mayor valor a los clientes.
5. Captura del valor de los clientes para crear beneficios y capital en forma de clientes
Probablemente, uno de los retos más difíciles a los que se enfrentan las empresas es la creación de lealtad
y retención de los clientes. Para calcular cuán rentable es un cliente, se utiliza el término de “valor de vida
del cliente”, que equivale al valor de todo el flujo de compras que hará el cliente a lo largo de toda su vida.
Si una empresa pierde un cliente, pierde todo su valor de vida. Para que esto no ocurra, muchas compañías
han optado por crear relaciones emocionales con sus clientes, mucho más fuertes de romper. Para que se
entienda dicho concepto recurriremos a un ejemplo.
Ejemplo
La empresa Nestlé, dedicada al sector de la alimentación durante más de 100 años en España,
se ha posicionado como una marca cercana que siempre ha estado al lado de las familias.
Probablemente muchos de los padres de hoy en día que compran productos para sus hijos
pequeños crecieron consumiendo productos de esta marca, y la recuerdan con añoranza
relacionándola con sus años de feliz infancia. Nestlé no perdió la oportunidad de lanzar
en 2010 su campaña “A gusto con la vida”, abogando por la vida sana para toda la familia,
creando un refuerzo para ese vínculo y consiguiendo la retención de sus clientes.
Es por tanto muy importante tener en cuenta el concepto de “capital cliente”, este es la suma de los valores
descontados de toda la vida de todos los clientes actuales y potenciales de la empresa, lo que va a gastar
nuestro cliente actual y potencial durante toda su vida. Los clientes deben ser tratados como un activo
valioso, que debe ser administrado y optimizado.
Atendiendo a los criterios rentabilidad y lealtad del cliente (durabilidad en el largo y corto plazo), Reinartz
y Kumar clasificaron al global de los clientes de una empresa como se recoge en la Tabla 6, pudiendo así
diseñar estrategias adecuadas para la gestión de relaciones.
79
Tabla 6
Rentabilidad y lealtad de clientes
MARIPOSAS: AMIGOS DE VERDAD:

ALTA RENTABILIDAD
Buen ajuste de oferta y demanda. Existe un alto Buen ajuste de oferta y demanda. Existe un potencial
potencial de obtener beneficios, por lo que la de crear beneficios máximo, por lo que la estrategia
estrategia a seguir debería ser aprovechar estos debería ser invertir en este tipo de clientes y
clientes mientras compren a la empresa. consolidar relaciones estables, duraderas y a largo
plazo.
Ejemplo: este sería el comportamiento de clientes
que siguen modas pasajeras. Ejemplo: compradores habituales de café Nespresso.
DESCONOCIDOS: LAPAS:
BAJA RENTABILIDAD
Escaso ajuste de oferta y demanda. No hay un Hay un ajuste limitado de oferta y demanda y un bajo
gran potencial de obtener beneficios, por lo que la potencial de crear beneficios. Si no existe la forma
estrategia más conveniente es no invertir en este de hacerlos rentables deben despedirse de alguna
colectivo. forma.
Ejemplo: compras esporádicas en bienes que Ejemplo: pequeños clientes de un banco, hacen
proporcionan un bajo margen financiero ingresos periódicos muy bajos, no generan
rendimientos mínimos para cubrir los costes de su
cuenta.
Clientes a CP Clientes a LP
Nota: Adaptado de “The mismanagement of customer loyalty”, por V. Kumar y W. J. Reinartz, 2002, Harvard Business
Review, 80(7), 86-94.
Haciendo una breve recapitulación de lo que constituiría el marketing estratégico, destacamos la

relevancia de realizar una segmentación de mercado en grupos de compradores independientes
que tienen necesidades, características o conductas distintivas, que pueden requerir productos o
programas de marketing independientes.
Los criterios que se utilizan para segmentar el mercado deben condicionar la conducta de los
consumidores, y los clientes dentro de un mismo segmento deben reaccionar de manera similar
ante un estímulo determinado de marketing.
Para seleccionar el mercado objetivo es imprescindible evaluar el atractivo de cada uno de los segmentos
del mercado y elegir uno o más segmentos para abordarlos.
La empresa decide entonces su posicionamiento en el mercado, logrando que su producto ocupe un lugar
claro, distinto y deseable en la mente del consumidor objetivo respecto a la que ocupan los competidores. El
posicionamiento parte de la diferenciación, para crear un valor superior que ofrecer a los clientes, y crear
lealtad y relaciones rentables a largo plazo.
80
7.2. Marketing mix

El marketing mix es el conjunto de instrumentos de marketing tácticos y controlables, que la empresa utiliza
para influir sobre la demanda de sus productos, es decir, influir en la toma de decisiones de su target para
generar la respuesta deseada. El marketing mix se compone de cuatro herramientas: producto, precio, distri-
bución y comunicación.
7.2.1. Producto
a. El concepto de producto
El producto será cualquier combinación de bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado obje-
tivo. Cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para recibir atención, ser adquirido, utilizado o
consumido y que puede satisfacer una necesidad o deseo. Se distinguen tres conceptos relacionados con
el producto:
•• Beneficio central: servicio/beneficio que realmente se está buscando.
•• Producto real: aspectos formales que convierten el beneficio central en un producto real.
•• Producto aumentado: servicios y prestaciones adicionales que acompañan al producto real.
Dentro de los bienes materiales encontramos los productos de consumo, aquellos que son adquiridos
directamente por el consumidor para uso propio. A su vez estos se clasifican en otros cuatro:
1. Productos de conveniencia: comprados con frecuencia, de manera inmediata, con un esfuerzo de

comparación y compra mínimo. Algunos ejemplos serían los productos rutinarios (champú), impulsi-
vos (chicles) o de emergencia (pilas).
2. Productos de comparación: se gastan con su consumo, pero no desaparecen con el uso, como una
nevera, un ordenador o un coche. Estos productos no se compran con frecuencia, sino que prevale-
ce el comportamiento racional, hay un esfuerzo de comparación para ver cuán adecuado es el pro-
ducto que se va a comprar.
3. Productos de especialidad: productos de consumo con características o una identificación de la

marca singulares para el que un significativo número de compradores está dispuesto a hacer un es-
fuerzo extra de compra. Este sería el caso de un bolso LOEWE o un iPhone.
4. Productos no buscados: productos que, o bien el consumidor no conoce, o bien conoce pero no
piensa en comprarlos. Por su propia naturaleza, estos productos necesitan den una gran inversión en
publicidad, venta personal y otros esfuerzos de marketing. Es el caso de, por ejemplo, los seguros de
vida.
Distinguiéndolos de los bienes de consumos, están los bienes industriales, los cuales son utilizados para
su posterior procesamiento y transformación, o son comprados para hacer negocios. Dentro de este grupo
encontramos tres subcategorías:
1. Materiales y piezas: estas son las materias primas, materiales fabricados y componentes.
2. Bienes de capital: productos industriales que ayudan a la producción o a las actividades del compra-
dor, como las instalaciones o equipos accesorios.
81
3. Suministros y servicios: material auxiliar de producción y artículos de reparación y mantenimiento,

así como servicios de reparación, mantenimiento y asesoría empresarial.
En los últimos años se ha ampliado el concepto de producto y se incluyen otras ofertas de marketing: marke-
ting de organizaciones, marketing de personas, marketing de lugares o marketing de ideas.
b. El ciclo de vida
Otro concepto importante relacionado con esta primera herramienta del marketing mix es el ciclo del
producto. El modelo de ciclo de vida de producto fue utilizado por primera vez en 1965 por uno de los refe-
rentes del marketing más importantes del siglo xx, el economista alemán Theodore Levitt, y ha sido utilizada
hasta hoy para explicar el curso que siguen las ventas y los beneficios de un producto a lo largo de su
vida, desde que se introduce en el mercado hasta que desaparece. Nótese que este modelo tan solo explica
el curso de vida de un producto estándar, y que hoy en día, con la naturaleza cambiante de los productos,
las nuevas tecnologías e Internet, es más frecuente encontrar ciclos de vida especiales, que no se corres-
ponden exactamente a este.
Desarrollo Crecimiento Madurez Declive
Figura 20. Ciclo vida de un producto.
Levitt (1965) describe las siguientes etapas:
•• Etapa 1. Desarrollo de mercado (market development), marcada en azul sobre la Figura 20. Comienza
cuando el producto llega al mercado. Se caracteriza por unas ventas bajas y un crecimiento muy pau-
sado y lento.
•• Etapa 2. Crecimiento de mercado (market growth), marcada en rojo sobre la Figura 20. Caracteri-
zada por un aumento sustancial de la demanda lo que provoca una expansión rápida de mercado.
82
•• Etapa 3. Madurez de mercado (market maturity), marcada en verde sobre la Figura 20. El mercado
ha alcanzado su máximo nivel, la demanda puede crecer ligeramente por la propia tasa de renova-
ción del producto y por la tasa de formación de nuevas familias (crecimiento demográfico)
•• Etapa 4. Declive del mercado (market decline), marcada en amarillo sobre la Figura 20. El producto
deja de ser atractivo para los consumidores y la demanda comienza a caer. Normalmente, sucede
porque el producto es sustituido por otros productos que resultan de mayor utilidad para los consumi-
dores. En caso de que no ocurra una innovación sobre el mismo (ligera o disruptiva), el producto des-
aparecerá del mercado.
Enlaces de interés
Se recomienda la visita frecuente a la web de publicaciones de la universidad de Harvard, donde
el estudiante encontrará gran diversidad de artículos entre ellos algunos muy interesantes relacio-
nados con el mundo del management, la economía y el marketing.
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c. La marca
La marca es cualquier nombre, término, signo, símbolo, diseño o combinación de varias que identifica los
productos y servicios de un vendedor concreto y los distingue del resto, pudiendo añadir valor al mismo.
La marca supone por un lado un beneficio para el vendedor, puesto que es la base sobre la que la empresa
crea su imagen y proporciona protección legal para que las características particulares de tu producto o
servicio no sean plagiadas. Además, para una gran empresa, es una ayuda para segmentar mercado. Así lo
hizo, por ejemplo, Nestlé, marca bajo la cual se engloban Nescafé, Nesquick, Nespresso, entre otras.
Por otro lado, el consumidor también puede disfrutar de beneficios asociados a la marca, ya que es sin
duda un método de identificación rápido, por el cual el consumidor puede reconocer fácilmente las carac-
terísticas, beneficios y calidad del producto. Fácilmente una persona cualquiera podrá saber cómo es un
chocolate si pertenece a la marca Valor, antes incluso de probarlo u olerlo.
d. El envase o packaging
Una de las decisiones más importantes que van a determinar el producto real va a ser el continente o envol-
torio de un producto. Un envase innovador podría proporcionar a la empresa su gran ventaja competitiva
sobre los competidores e impulsar las ventas. En este punto la preocupación medioambiental cobra fuerza,
limitando en muchas ocasiones el margen de maniobra de las empresas, que intentan reducir el uso de
materiales contaminantes como el plástico, o suponiendo una oportunidad para innovar y ganar cuota de
mercado utilizando materiales biodegradables o reutilizables.
Se debe tener en cuenta que el packaging, además de ser útil para el marketing del producto, debe servir
como protección y debe ser práctico en los procesos de transporte y albergue, teniendo además en
cuenta las preferencias del consumidor.
83
e. Etiquetado y servicios de apoyo
El etiquetado identifica el producto, lo describe, aunque no de manera extensa, ya que esto podría disuadir
al comprador. Promociona el producto y respalda su posición. Es importante tener en cuenta los requeri-
mientos legales de todos los países donde se comercializa el producto con ese envase. Para ahorrar costes,
las empresas suelen hacer un único envase que se ajuste a los requerimientos de todos los lugares donde se
vende.
Por su parte, los servicios de apoyo son principalmente los servicios de atención al cliente y posventa.
f. Los servicios
Las características principales de los servicios son las siguientes:
1. Intangibilidad: no se pueden ver, probar, sentir u oler antes de adquirirlos. Los compradores buscan
indicadores para reducir la incertidumbre antes de consumirlos.
2. Inseparabilidad: se producen y se consumen en el mismo momento. No se puede separar los servi-

cios de los proveedores, sino que están sometidos a secuencia temporal.
3. Variabilidad: puesto que es muy difícil establecer una homogeneidad.
4. Caducidad: no pueden almacenarse, si no se consumen, se pierden.
En este punto es importante remarcar que si los servicios de diferentes proveedores son similares, al cliente
solo le importará el precio. Para que nuestro cliente tenga preferencia por nuestro servicio, es necesario
crear una imagen, oferta o prestación bien diferenciada.
7.2.2. Precio
La fijación del precio no es una labor exclusiva del departamento de marketing, de hecho, el precio suele
marcarlo el mercado. En un sentido estricto, el precio es la cantidad de dinero que un cliente debe pagar
para adquirir un producto o servicio. En un sentido más amplio, es la suma de todos los valores a los que
renuncian los clientes para obtener los beneficios de adquirir o utilizar un bien o servicio.
El precio siempre se va a mover entre dos valores: los costes de producción y el valor percibido por los
clientes. El primero es el umbral mínimo bajo el cual es rentable producir para la empresa, y el segundo es el
umbral máximo por encima del cual el cliente no está dispuesto a pagar.
7.2.3. Distribución
a. El concepto de distribución
La distribución es un sistema comercial, un conjunto de actividades necesarias para situar los bienes y
servicios producidos a disposición del consumidor final en las condiciones, tiempo y lugar, forma y canti-
dades deseadas. Permite que la producción y el consumo funcionen de forma adecuada, precisa y siste-
mática por medio de la conexión de oferta y demanda.
Existen varios criterios de clasificación para distinguir los diferentes tipos de canales: posición y función,
grado y forma de integración, forma de venta, tamaño, sedentarismo…
84
En este capítulo solo vamos a distinguir entre empresas mayoristas y minoristas. La principal diferencia entre
una empresa mayorista y una minorista es que mientras el mayorista adquiere productos a fabricantes y
otros mayoristas para distribuirlos a su vez a otros mayoristas, intermediarios, minoristas e incluso a fabri-
cantes; el minorista se dirige únicamente al consumidor final.
Las funciones del canal de distribución son varias:
•• Recoger y distribuir información: el minorista es el primero en saber cambios de mercado o el mayo-

rista en el caso de las empresas.
•• Realizar promociones, no solo de venta, también asesoramiento en la elección de compra.
•• Contactar clientes potenciales.
•• Coincidir necesidades del comprador y del vendedor.
•• Negociar transacciones como precios, colocación en el lineal o condiciones de venta.
•• Distribución física de bienes.
•• Transacciones financieras. En muchas ocasiones el fabricante cobra incluso antes de que el produc-
to se haya vendido y haya sido pagado por el consumidor final.
•• Asumir riesgos.
El canal de distribución puede tener varios niveles, estos son el número de intermediarios que intervienen
durante el proceso de acercar el producto desde el fabricante hasta el consumidor. El número de niveles
indica la longitud del canal.
En el mercado de consumo (relaciones de empresa a consumidor final) distinguimos:
•• Canal de distribución directo: donde no hay intermediarios, sino que la empresa vende directamente
al cliente final.
•• Canal de distribución indirecto: donde existen uno o más intermediarios.
1. Productor " Representante " Distribuidor empresarial " Cliente empresarial
2. Productor " Distribuidor empresarial " Cliente empresarial
En el mercado empresarial (relaciones de empresa a empresa) distinguimos:
•• C
anal de distribución directo: donde no hay intermediarios, sino que la empresa productora vende
directamente al cliente empresarial.
•• Canal de distribución indirecto: donde existen uno o más intermediarios.
1. Productor " Mayorista " Minorista " Consumidor
2. Productor " Minorista " Consumidor
b. La distribución mayorista
La distribución mayorista engloba todas las actividades en la venta de productos y servicios a los minoristas o
consumidores empresariales. En la distribución de servicios también puede haber mayoristas.
85
Los principales tipos de mayoristas son:
•• Mayoristas comerciales: empresas con propiedades independientes que asume la propiedad de las
mercancías que distribuye.
•• Brokers y agentes: no asumen la responsabilidad de los bienes que venden y asumen pocas funcio-
nes. El bróker se limita a asistir al comprador/vendedor en la negociación, el agente sin embargo es un
intermediario más permanente.
•• Oficinas de venta del fabricante: operaciones mayoristas realizadas por los propios vendedores/
compradores para prescindir de intermediarios mayoristas independientes.
•• Especializados: operaciones muy concretas en maniobras más o menos complejas.
c. La distribución minorista
La distribución minorista es la relacionada con aquellas actividades de venta de bienes y servicios direc-
tamente al consumidor final para su uso personal.
Existen tres niveles de servicio minorista. El primero es el autoservicio, el cliente busca, selecciona y
compra sin ayuda de un vendedor. En segundo lugar, el servicio limitado, donde el cliente recibe una asis-
tencia mínima de asesoramiento o información adicional. Y, por último, el servicio completo, donde el cliente
es asistido en todo momento.
Los tipos de minoristas más clásicos son:
•• Tiendas especializadas: con tamaño medio o pequeño. El surtido es amplio, pero la línea es limitada.
•• Grandes almacenes: con varias líneas y gamas. Cada línea se gestiona de manera independiente,
pero aglutinado en una sola superficie.
•• S
upermercados: caracterizados por el autoservicio, bajo coste y varias líneas de gran volumen (espe-
cialmente en droguería y alimentación).
•• Tiendas de conveniencia: su línea es limitada, pero suelen permanecer abiertas más horas que el
resto de los distribuidores.
•• Tiendas de descuento: ofrecen mercancías estándar a precios bajos, ofreciendo un servicio bajo.
•• Hipermercados: mayor bazar y tamaño que los supermercados.
•• Category killers: son tan grandes como los hipermercados, pero se centran en un solo sector.
•• Service retailers: minoristas que ofertan servicios exclusivamente.
También han surgido nuevas formas de distribución minorista que se añaden a las clásicas:
•• Minoristas on-line: realizan la venta por Internet.
•• Minoristas de venta directa: comercializan sus productos directamente al consumidor.
•• Venta automática: es la venta detallista, generalmente por máquinas expendedoras.
86
7.2.4. Comunicación
a. El concepto de comunicación
La comunicación es el concepto que recoge el conjunto de herramientas que utiliza la empresa para comu-
nicarse y crear relaciones. La comunicación está compuesta a su vez de varias herramientas, estas son:
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo, venta personal.
Para las empresas es necesario que exista una comunicación de marketing integrada. Cuando todas las
herramientas están integradas se consigue:
•• La construcción de una fuerte identidad de marca en el mercado.
•• Coordinación de acciones con resultados sinérgicos.
•• Identificación de los puntos de contacto entre compradores y vendedores, y productos y marcas.
Se distinguen diferentes elementos en el proceso de comunicación. El emisor, que codifica un mensaje

(expresa una idea de cierta manera simbólica) y gracias a un medio o canal de comunicación llega al
receptor, el cual debe descodificar el mensaje emitido para entenderlo: es un proceso por el que el receptor
asigna un significado a los símbolos. Es crucial para la empresa asegurar que el receptor sabe cómo desco-
dificar el mensaje emitido o lo hace del modo deseado. Tras este proceso, se produce una retroalimentación
en forma de respuesta del receptor hacia el emisor.
b. La publicidad
La publicidad es toda transmisión de información impersonal y remunerada, a través de un medio de comu-

nicación, hacia un target, tratando de estimular la demanda de un bien o servicio o cambiar el comporta-
miento/opinión del consumidor. Tienen un coste relativo bajo comparado con otras formas de comunicación
ya que puede llegar a grandes masas, incluso dispersas geográficamente, reduciendo el coste unitario por
contacto. Tiene múltiples ámbitos de aplicación (televisión, prensa, radio…).
Atendiendo al objetivo de la empresa, la publicidad puede ser informativa, persuasiva o recordativa.
c. Venta personal y promoción de ventas
La venta personal es una forma de comunicación personal oral e interactiva, mediante la cual se transmite
información de forma directa a un cliente potencial específico y se recibe de forma simultánea e inmediata
una respuesta del mismo.
Sus funciones principales son cinco: crear una imagen que represente a la empresa, informar al mercado y
a la empresa, prestar servicio, persuadir y crear actitudes positivas.
La venta personal es una forma de comunicación flexible, ya que los vendedores pueden adaptarse al
comprador. Llegar al mercado objetivo que se desea es más fácil que con otras formas, aunque es un
proceso muy lento y caro, ya que no es masivo. Además, la formación del vendedor supone dinero y tiempo
para la empresa.
En cuanto a la promoción de ventas, se define como el conjunto de actividades que por medio de la utiliza-
ción de incentivos materiales o económicos, tratan de estimular de forma directa e inmediata la venta de un
producto a corto plazo, o tratan de incrementar la eficacia de los vendedores o intermediarios.
87
La promoción de ventas puede estar dirigida al comprador, al distribuidor o al prescriptor. En el primer

acaso, el objetivo será bien aumentar ventas a corto plazo o acercar el producto al consumidor, y se hará
por medio de promociones en el precio o en especie. La promoción de ventas al distribuidor puede tener
diferentes objetivos, estos son hacer clientes y fidelizarlos, conseguir un aprovisionamiento con pedidos
mayores, trabajar la cooperación y adhesión para una mayor integración, o que el distribuidor acepte una
gama de productos. Por último, si las actividades van dirigidas al prescriptor, el objetivo será conseguir cola-
boración en tareas de venta de una gama específica.
d. Marketing directo, online y relaciones públicas
El marketing directo consiste en establecer contactos directos por teléfono, mail u otras vías, con consu-
midores individuales meticulosamente seleccionados. Se persiguen dos objetivos principales, obtener una
respuesta inmediata y fomentar una relación duradera. Parte de la base de datos de clientes, una colección
organizada y exhaustiva sobre datos de clientes.
El marketing digital (o marketing online) engloba todas aquellas acciones y estrategias publicitarias o comer-
ciales que la empresa pone en práctica a través de los medios y canales de Internet. Este tipo de estra-
tegia se aplica desde los 90, materializando así una manera de trasladar las técnicas de marketing offline al
universo digital, continuamente en crecimiento y ganando terreno cada día.
Por otro lado, gracias al exponencial crecimiento y evolución de la tecnología digital en los últimos años,
el marketing online ha ido experimentando, de manera gradual y muy veloz, grandes cambios tanto en las
técnicas y herramientas utilizadas (y en su complejidad) como en las posibilidades que ofrece a los usua-
rios o clientes.
Como último punto, las relaciones públicas se definen como aquellas acciones que persiguen construir
buenas relaciones con los consumidores a partir de una comunicación favorable, la creación de una buena
imagen corporativa, evitar rumores negativos, etc.
Cabe destacar la importancia de crear una buena imagen corporativa frente a los clientes y toda la
sociedad en general y, más aún, con el desarrollo de las nuevas tecnologías, la accesibilidad a la información
y a compartir opiniones, y al poder del boca a boca (también conocido como Word Of Mouth, WOM), que
hoy en día pueden determinar el éxito o el fracaso de las empresas.
88
Glosario
Capacidades
Son los conocimientos, habilidades y actitudes que las personas utilizan para afrontar una situación determi-
nada.
Commodities
Bienes primarios tal cual los ofrece la madre naturaleza.
Competencias
Se define como la capacidad que tiene un sujeto para combinar un conjunto de capacidades (conoci-
mientos, actitudes, disposiciones y habilidades) a fin de lograr obtener un propósito específico en una situa-
ción determinada, actuando de manera pertinente y con sentido ético.
Core business
En español, significa actividad o negocio principal. Es la razón de ser de la empresa, por la que es creada y a
raíz de la cual se va a generar el mayor valor añadido.
Eficacia
Consiste en lograr los objetivos fijados.
Eficiencia
Consiste en lograr los objetivos fijados con el mínimo uso de recursos.
Externalidad negativa
Costes o consecuencias negativas que se producen a raíz de la actividad de una empresa y no se reper-
cuten en el precio de mercado, pero afectan a la sociedad.
Factores productivos
Son los recursos empleados por las empresas para producir bienes y servicios que satisfagan necesidades.
Pueden ser: tierra, capital, trabajo y tecnología.
Gastos
Desembolso económico que sirve para hacer frente a una acción determinada en beneficio de la empresa.
Es un desembolso que tiene como contrapartida una contraprestación en bienes o servicios.
Output
Resultado final de un proceso. Aplicado al proceso de producción es el producto acabado.
89
Glosario
Outsourcing
En español, podría definirse como subcontratación o externalización de un proceso de la empresa. Es un

proceso por el cual una organización contrata a otra para llevar a cabo parte o la totalidad el proceso
productivo.
Sinergia
Es el resultado de dos causas que se unen cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.
Stakeholders
Todo aquel que puede afectar o es afectado por las actividades de una empresa. También conocido como
grupos de interés.
Ventaja competitiva
Capacidad de una empresa de sobreponerse a sus competidores gracias a la existencia de un recurso

ventajoso, único y sostenible respecto a sus competidores.
90
Enlaces de interés
Real Instituto el Cano
En esta web el estudiante encontrará diversos estudios de geopolítica y estrategia, pero también de lide-
razgo y economía.
http://www.realinstitutoelcano.org
Banco Mundial
En esta web el estudiante tendrá acceso a diversos estudios de índole internacional sobre la economía
mundial.
OECD
Esta web muestra los principales indicadores macroeconómicos mencionados en el Capítulo 2. El estudiante
podrá analizar series temporales.
Harvard Business Review
Se recomienda la visita frecuente a la web de publicaciones de la universidad de Harvard, donde el estu-

diante encontrará gran diversidad de artículos entre ellos algunos muy interesantes relacionados con el
mundo del management, la economía y el maketing.
https://hbr.org/
91
Bibliografía
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93
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INTRODUCCIÓN

Álvaro Mascort Guich

GRADO EN INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN

Introducción a la organización de empresas

Álvaro Mascort Guich

Enlace de interés Ejemplo Importante

CAPÍTULO 1. LA EMPRESA: TIPOS Y MARCO JURÍDICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

CAPÍTULO 2. EL SISTEMA ECONÓMICO Y LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DE INVERSIONES: MÉTODOS DE ANÁLISIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

CAPÍTULO 4. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAPÍTULO 5. DIRECCIÓN FINANCIERA, COMERCIAL, DE OPERACIONES,

CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

La empresa: tipos y marco jurídico

1.1. La empresa como realidad socioeconómica

En lo que concierne al desarrollo de esta asignatura, el foco se centra principalmente en la perspectiva

•• La dimensión económico-financiera entiende la empresa como una unidad generadora de valor o

1.2. Entorno en la empresa: globalización

Existen dos tipos de entorno que se clasifican de la siguiente manera:

1. El entorno específico (también conocido como microentorno, entorno competitivo o sectorial) es la

Los rasgos de este proceso son:

•• Progresiva eliminación de las barreras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente.

•• Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores de ámbito mundial.

•• Aceleración en el cambio tecnológico.

•• Procesos de regulación y privatización en numerosos sectores de actividad.

•• Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad.

1.3. Concepto de empresa y de organización

1.4. Tipos de empresas

1.4.1. Clasificación de empresas según su tamaño

La Recomendación de 3 de abril de 1996 de la Comisión de las Comunidades Europeas (Comisión Europea,

1.4.2. Clasificación de empresas según su sector de actividad

1.4.3. Clasificación de empresas según la propiedad del capital

1.4.4. Clasificación de empresas según la forma jurídica

En este apartado se distinguen los siguientes tipos:

1.5. Misión, visión, valores, objetivos y estrategia

En cualquier caso, será necesario establecerlos, así como el plan de acción.

1.6. La dirección de empresas, ética y responsabilidad social

1.6.1. La dirección empresarial

Existen diferentes niveles directivos:

2. Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se ocupan de

1.6.2. Ética y responsabilidad social corporativa (RSC)

1.7. Marco legal y normativa jurídica

1.7.1. Legislación mercantil

1.7.2. Legislación fiscal

2. Impuestos indirectos: gravan manifestaciones indirectas de la capacidad económica de los contribu-

Además de estos conceptos, es importante conocer el concepto de cotizaciones sociales o cotizaciones

•• Por un lado pagan IVA a sus proveedores, este es el IVA soportado.

•• Si el IVA soportado es menor que el IVA repercutido: ingresan la diferencia en Hacienda.

El sistema económico y la empresa

2.1. El mercado: oferta, demanda y elasticidad

La demanda suele representarse gráficamente en un sistema de coordenadas. En el eje de ordenadas se

Así, existen tres tipos de bienes:

Por ejemplo, si incrementa el precio de petróleo un 10 %, la demanda disminuye menos del 10 %

El punto de intersección donde la demanda y la oferta se encuentran recibe el nombre de equi-

2.2. Producción: costes y beneficios

2.2.1. La producción a corto plazo

2.2.2. La producción a largo plazo

De esta forma se obtiene:

b. Rendimientos de escala constantes: si la cantidad utilizada de todos los factores y la cantidad de

2.2.3. Beneficios y costes de producción

•• Ingresos (I) = precio de venta × cantidad producida = P × Q

•• Beneficio (B) = ingresos - costes totales

2.3. La empresa y la información económica

•• Tipos de interés: el tipo porcentual al que se remuneran los préstamos.