Tema 5

ÍNDICE
CONTENIDO ...................................................................................................... 2
1. EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN 2
1.1. TIPOS DE CAMBIO .................................................................................. 8
1.2. PRESIONES PARA EL CAMBIO ............................................................ 13
1.3. EL CAMBIO CULTURAL......................................................................... 14
1.4. LA FORMACIÓN PARA EL CAMBIO ...................................................... 16
1.5. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ............................................................ 18
1.6. EQUIPOS DE MEJORA EN EL CAMBIO ................................................ 22
1.7. RESISTENCIA AL CAMBIO....................................................................... 26
2. IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO 45
2.1. TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN .......................................................... 47
2.2. EL CAMBIO A TRAVÉS DE LA FÓRMULA DEL TURN-AROUND ............. 47
RESUMEN ....................................................................................................... 51
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 52
GLOSARIO....................................................................................................... 53
AUTOEVALUACIÓN ........................................................................................ 55
ENCUESTA ...................................................................................................... 58
GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 1

CONTENIDO
1. EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN
Algunas de las definiciones de cambio organizacional hacen referencia a la
adaptación que han de sufrir las organizaciones como respuesta a las
transformaciones del entorno en el que operan; otras, subrayan el cambio
como un proceso interno que sufre la organización que se traduce en nuevo
comportamiento organizacional.
La organización está compuesta por diferentes subsistemas relacionados entre

sí de tal forma que cualquier modificación en uno de ellos, afecta de alguna
forma al resto. Algunos de los sistemas que conforman una organización
pueden ser: la estrategia, la estructura, las personas, los procesos, la
tecnología…, en el siguiente gráfico podemos ver reflejados los subsistemas
mencionados:

Muchos procesos de cambio han fracasado porque sólo se ha atendido a una
parte del sistema, sin tener en cuenta el cambio en el resto de sistemas, por
ejemplo, implantar un nuevo sistema tecnológico sin producirse un cambio en
el personal que lo va a utilizar. Generalmente se tiende a evitar las áreas o
fuerzas que muestran resistencia al cambio pero éste ha de ser un proyecto
global que integre a todas las áreas involucradas y que interaccionan entre sí,
tanto las que implican sinergias y cooperaciones como las que no las
favorecen.
No todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones parejas. Los

factores condicionantes que pueden afectar al proceso de cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente
en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única. A
continuación se exponen los factores de tipo organizacional:
- Grado de diversidad en la organización Las empresas que se

estructuran en torno a varias actividades funcionales o áreas de
conocimiento favorecen la implantación del cambio, más que otras
cuyo eje de actividad se centra en tan solo una actividad.
- Especialización funcional. Las culturas empresariales que fomentan

una fuerte especialización respecto a los puestos de trabajo, con
funciones y normas muy detalladas y rígidas, dificultarán la
introducción de cambios.
- Grado de concentración del poder. la concentración del poder en un

pequeño número de personas dificultará el cambio, por ejemplo si
observamos que está concentrada la toma de decisiones en la
cúspide de una estructura piramidal.
- Número de niveles jerárquicos en la estructura. Las organizaciones

con muchos estratos que componen y dividen a la estructura

organizativa conllevará a que en cada uno de los mismos nos
podamos encontrar una subcultura o subsistema que tengamos que
tratar de forma diferente a la hora de implantar cambios. Lo que lleva
al agente implantador del cambio a afrontar diferentes variables y
factores favorecedores y/o resistencias con el consiguiente
incremento de la dificultad de su trabajo ya de por sí arduo.
- Productividad. Los sistemas de trabajo que tienen altos niveles de

productividad fijados se concentran en el día a día y restan atención
a la necesidad de mejora continua y por lo tanto a la planificación y
ejecución de cambios, pues la proyección temporal es el corto plazo
y la tarea inmediata.
- Alta eficiencia en los procesos. Los procesos validados por su alta

eficiencia pueden presentar menor tendencia al cambio pues se ha
conseguido un bajo coste unitario y una alta eficiencia en el
resultado.
- Motivación de los empleados. Si el punto de partida para la

introducción del cambio es la percepción de una alta satisfacción e
intereses y necesidades entre el personal de una empresa, el
rechazo y la ansiedad generados por un ambiente de incertidumbre
que genera el cambio será menor, y por tanto será más fácil de
manejar la resistencia al mismo.
- Factores externos.
El cambio es un medio para lograr un fin y los objetivos que se pretenden con
la introducción de cambios han de conocerse con claridad, ser concretos y
específicos. Es mejor no movilizar recursos y personas de las empresas si la

finalidad que pretendemos es ambigua, pues conseguiremos un incremento en
el rechazo al cambio aún mayor que la usual resistencia a nuevos procesos,
estructuras y personas.
Los cambios son originados por diversas causas como la necesidad de resolver
problemas específicos o el descubrimiento de nuevas variables en el juego.
Para Stoner, las razones que impulsan al cambio son las siguientes:
- La amenaza de la supervivencia de la organización debido a las

fuerzas medioambientales.
- Las oportunidades que ofrece un cambio del entorno.
- Una organización obsoleta que nada favorece la adaptación de la

misma a los cambios en el entorno
Algunos síntomas específicos de dichos problemas pueden ser los

siguientes:
o Carencia o desorientación en la estrategia de la empresa.

o Ausencia de objetivos claros.
o Estilo de dirección
o Disminuciones en la rentabilidad.
o Deterioros en el valor patrimonial.
o Disminuciones en las ventas.
o Aumentos en los costos de fabricación.
o Aumentos relativos en los costos de administración,
comercialización y financieros.
o Aumentos en los indicadores de endeudamiento.
o Incrementos o disminuciones abruptas en los niveles de
inventarios.
o Disminuciones o incrementos abruptos en los dividendos.

o Problemas en los sistemas de información y en el control
de gestión.
o Estructuras organizacionales pesadas y burocratizadas.
o Desajustes en la asignación de recursos.
o Problemas en el liderazgo.
o Insatisfacción de los clientes.
o Disminución en la motivación del personal y alta rotación
del mismo.
o Disminución en la calidad de los productos.
o Disminución en la productividad.
o Falta de anticipación a cambios en el contexto externo.
o Falta de desarrollo tecnológico.
Plantear un cambio en una empresa no es tarea fácil y muchos son los

ejemplos de fracasos en el cambio o esfuerzos invertidos en vano. Las
organizaciones también se resisten al cambio de lo establecido y lograr la meta
en mayor o menor medida implicará tener muy presentes tres condicionantes
críticos que fundamentan el fracaso o el éxito de este tipo de actuaciones:
- Momento para el cambio: El punto de partida de cualquier cambio

organizacional es cuando se observa una “necesidad de cambio”
(la mejora continua, no es otra cosa que el cambio continuo) pero,
¿existe la cultura apropiada para el cambio? Involucrar a la
organización en un proceso de cambio no es más que involucrar a
todas las personas que trabajan en ella. Las personas integrantes
de la organización por una parte han de acompañar a las
organizaciones en sus procesos de cambio y, por otra parte,
deben ejercer la función de agentes del cambio cuya función
consiste básicamente en poner en marcha y coordinar los
procesos de cambio e innovación dentro de las organizaciones.

Todo cuerpo al que no se le aplica un impulso, permanece en
estado de reposo o de movimiento uniforme
Actualmente las organizaciones se conciben como un espacio

donde se posibilita al ser humano su desarrollo, y para que los
cambios se produzcan tanto ellos como la organización han de
abrigar dicha necesidad de cambio.
- El agente del cambio. El papel fundamental del agente del cambio

requiere dos responsabilidades: identificar necesidades
departamentales e iniciar los procesos de cambio pertinentes y
por otro lado gestionar el proceso de cambio cuando este es
iniciado por instancias superiores de la organización.
Para que el agente del cambio lleve a cabo sus funciones ha de

contar con la confianza de la dirección para el refuerzo de la
credibilidad a la hora de comunicar, y se ha de elaborar una
adecuada planificación del proceso del cambio. En muchas
ocasiones el rol del agente del cambio es asumido por un externo
debido a la necesidad de independencia y autonomía que
necesita, pues al no formar parte de la organización no recibe
instrucciones ni de jefes ni de subordinados en el seno de la
misma y dispone de plena autonomía para organizar las
recomendaciones del cambio. Este agente externo puede ser una
consultora que apoye a líderes del cambio internos o
directamente nuevos propietarios,
- Tecnología para el cambio. Los procesos de cambio obligan a

cambio profundo de los conocimientos y competencias necesarios
en los miembros de las organizaciones para adaptarse a estos

cambios rápidos y constantes y poder hacer frente con éxito a
este nuevo entorno cambiante. Así, la organización deberá
desarrollar una estrategia de cambio para poder adaptarse a las
innovaciones tecnológicas, y tener en cuenta dentro del proyecto
tiempo y recursos adecuados para disponer de la capacidad
requerida aplicada de los nuevos ejecutores de los cambios
1.1. TIPOS DE CAMBIO

Los cambios que se producen en una organización los podemos clasificar en
cambios planificados, de los que hablaremos a continuación y, cambios
espontáneos, se producen en una determinada dirección y no cuentan con una
persona que actúe como agente del cambio. Su origen se encuentra en las
situaciones inesperadas que provocan respuestas de reacción o de adaptación
de la organización a dicho desencadenante.
Hemos de tener en cuenta que un cambio no por ser planificado tiene que
resultar efectivo, pero desde luego se obtendrán mejores resultados que si no
hubiera ningún proceso de planificación. Dentro de la planificación que se
realiza en un cambio se deben de distinguir entre aquellos procesos que son
impuestos y los cambios participativos:
- Los cambios impuestos hacen referencia a aquellos procesos

detallados que son implantados de forma jerárquica de arriba
hacia abajo, sin posibilidad de modificación por parte de las
personas que intervienen en el mismo.
- Los cambios participativos se desarrollan en colaboración con el

equipo que intervienen en el mismo, garantizando de esta forma
una fuerte implicación por las personas y con posibilidad de
modificaciones.

Los procesos de desarrollo organizacional se basan en diferentes teorías para
llevar a cabo el cambio planificado. Estas teorías describen las etapas por las
que atraviesa la empresa para llevar a cabo el cambio, uno de los pioneros en
estas teorías fue Kurt Lewin (1940), que define el cambio como:
“cambio es una modificación de las fuerzas que dan estabilidad al comportamiento de

un sistema. En concreto, una serie de comportamientos en un momento dado es
resultado de dos conjuntos de fuerzas: las que tratan de mantener el estado actual
(statu quo) y las que tratan de modificarlo. Cuando ambos conjuntos son bastante
uniformes, el comportamiento actual se conserva en un estado de equilibrio casi
estacionario”.
Al modificarse estas fuerzas que operan en sentido diametralmente opuesto,

Lewin sostiene que se crea un desequilibrio. El proceso del cambio se
compone de tres fases:
- Descongelar: se ha de crear la necesidad del cambio, una motivación y

disposición para cambiar, debido a la inseguridad y culpa fomentada en
los empleados.
- Transición o cambio: consiste en ayudar entender la nueva situación y

reaccionar ante ella de forma diferente, identificando nuevas conductas,
valores, normas y estructuras.
- Recongelar: se ayuda a las personas o grupos a incorporar el nuevo

punto de vista a su forma de pensar, de forma que se estabiliza la
empresa en otro estado de equilibrio.

Los cambios planificados, los podemos diferenciar en tres importantes
cambios:
Cambio Reactivo
Normalmente los problemas más acuciantes que se encuentran en las

empresas donde se establece el cambio reactivo, se trata de problemas
financieros y laborales, para lo que se hará necesario contar con asesores
especializados. Estos cambios suelen ir acompañados de reestructuración de
plantilla, por lo que los empleados pasan por momentos de incertidumbre. Es
importante tener diferenciados a las personas responsables de la estrategia del
cambio y por otro lado el implantador del cambio, de forma que se interpreten
correctamente los papeles. Con esta fórmula se pretende no confundir las
relaciones laborales con las relaciones personales.
Es de esperar en el proceso de cambio encontrar mecanismos de resistencia,

destacados en la antigua Alta Dirección y en Sindicatos, éstos necesitarán
información importante para superar su resistencia al cambio.
Cambio Proactivo
A diferencia del cambio reactivo, consecuencia de no haber cambiado a

tiempo, el cambio proactivo se produce para evitar los fracasos futuros,
anticipándose a los posibles problemas. En estos casos, el visionario del
cambio es el líder, puesto que ve la necesidad de cambio en momentos en los
que no se evidencian problemas.
Al no producirse el cambio por circunstancias externas, sino de la convicción de

una persona, esto crea una importante dificultad para aceptarlo, es por ello,
que la transmisión de la comunicación debe ser el punto fuerte de este tipo de
cambios. En los cambios proactivos el estratega y el agente del cambio deben
ser la misma persona, la persona que mejor comunica una idea es quien la ha

generado. La clave se encuentra en el proceso de liderazgo, y se corre el
riesgo de equivocarse en la definición de la visión.
La mayor resistencia se puede encontrar en la dirección, al no compartir con el

líder la visión de cambio, puesto que los resultados de la empresa son
positivos.
Cambio Institucionalizado
A diferencia de los cambios nombrados, el institucionalizado destaca por no

centrar su cambio en un período determinado de tiempo, el cambio es una
constante en la organización de la empresa, por lo que la organización se está
modificando continuamente, es lo que denominan microcambios.
Para llevar a cabo este proceso se ha de crear una cultura empresarial

adecuada a la filosofía del cambio continuo y constante. Esta cultura de
innovación exige la generalización del trabajo en equipo. De esta forma
siempre se puede resolver el problema planteado por un cliente o mejorara el
proceso de producción. Para llegar a crear este tipo de culturas la empresa ha
de invertir en procesos de formación, donde el aprendizaje no sea sólo técnico,
sino también cultural. Al implantar una cultura tan fuerte basada en los cambios
continuos, se pone en peligro la implantación de grandes cambios, al
producirse un rechazo en los colaboradores.
En este tipo de cambios, los agentes responsables del cambio son los propios
miembros de la empresa, puesto que los verdaderos expertos están dentro de
la organización, esto lleva a que tanto el estratega como el implantador se
centran en un mismo equipo. De esta forma un proceso de cambio da lugar a
una evolución continua, en la que se adaptan los cambios constantemente,
produciéndose la prueba y error del cambio sin grandes riesgos.

Los microcambios tienen el riesgo de generalización del estrés en los
miembros de la organización, para ello se ha de implantar correctamente unos
incentivos claros basados en objetivos exigentes.
Tabla. 1. Comparación de características de los diferentes tipos de

cambios.
TIPO DE AGENTE CUALIDA AYUDAS NIVEL DE PELIGR

CAMBIO DE D DE EXTERNA RESISTE OS
CAMBIO DIRECCI S NCIA
ÓN
REACTIVO Externo Visión Asesores Alta Colapso

estratégic financieros Dirección financier
Estrategia
a y laborales o
(Reestructura distinta de Empleado
implementa Valores s Conflicto
ción)
ción morales sindicatos laboral
PROACTIVO Asesores
Visión Alta
en Equivoca
estratégic Dirección
Interno comportami r la
a
(Cambio Mandos
ento y estrategi
organizacion Comunica intermedio
comunicaci a
al) ción s
ón
Toda la Visión Puntuales Resistenci Dificultad

INSTITUCION organizació Comunica Desarrollo as en

AL n ción interno generales implanta
ción
Estrés
(Cambio
personal
continuo)
Fuente: Aguilar, J., La gestión del cambio. 2003.
1.2. PRESIONES PARA EL CAMBIO

En toda organización se han producido cambios que hacen prosperar su
negocio, los cambios se pueden ocasionar por diferentes causas, las más
globales serían:
- La globalización de los mercados: las empresas están presionadas por

las circunstancias del mercado a ampliar las fronteras de sus productos,
para poder competir con eficacia, de forma que se ven obligados a
cambiar la estructura y cultura de la empresa.
- El avance tecnológico de la información y de las redes de computación:

las nuevas tecnologías han influido potencialmente en el desarrollo de
las organizaciones, impulsándoles a un cambio en sus procesos,
flexibilizando el trabajo de los empleados y ampliando sus operaciones
globales alrededor del mundo.
- Los cambios en el área laboral: el mercado laboral ha crecido y se ha

diversificado en los últimos años de forma desmesurada, por lo que
resulta necesario adaptarse a estos avances.

1.3. EL CAMBIO CULTURAL
El cambio en la organización implica un compromiso por parte de las personas
para transformar, no solo sus comportamientos, sino también sus creencias,
sus valores, que tendrán que estar irremediablemente vinculadas a la nueva
visión empresarial y a la nueva realidad que introduce el cambio. Esto significa
que es necesario conocer la cultura de la organización, analizando si ésta es
coherente con el cambio, pues ésta está configurada fundamentalmente por la
aceptación global de los códigos de conducta.
Fig. 1. Elementos de la cultura empresarial
Hemos de tener en cuenta que el cambio de una cultura empresarial es difícil

de llevar a cabo, ya que se adquiere por un proceso de aprendizaje de
diferentes elementos que en muchas ocasiones son difíciles de observar, ya
que pueden ser distintos a los que promueven los líderes de forma explícita. No
es raro encontrar organizaciones con subculturas o culturas departamentales
que difieren de la que se fomenta desde la Alta Dirección.

Otra explicación que podemos aportar a la dificultad del cambio cultural se
encuentra en la forma en que se construyen las culturas, pues también se
compone de los propios éxitos que se han logrado en la empresa y por lo tanto
es lo que da seguridad a los miembros de la organización, es por ello que
resulta tan complicado dejar este estado de tranquilidad en el que se asienta la
cultura existente.
La cultura es dinámica y está sometida constantemente a influencias externas

e internas, pero se da la paradoja que, conforme pasan los años, algunos
rasgos culturales se han hecho fuertes y encontramos con que las personas les
han conferido alta importancia a ciertos valores específicos y por tanto, están
muy aferradas a ellos, pudiendo ser contraproducente o misión harta difícil si
dichos rasgos no coinciden con la estrategia empresarial y pretendemos
cambiarlos. La cultura organizacional se puede modificar a través de diversos
medios, por tanto, en organizaciones jóvenes o culturas más débiles o menos
cohesionadas, resulta más fácil modificar elementos culturales; pero en
empresas con mucha trayectoria en un comportamiento común, burocratizado
o menos flexible, el cambio cultural puede suponer un gran obstáculo para
enfrentarse a nuevos retos, ofreciendo como resultado, una alta dificultad para
cambiar de estrategia con rapidez.
Las claves del éxito en el cambio cultural las podemos resumir en:
- Coherencia; para conseguir la credibilidad que lleva al compromiso con

el cambio.
- Análisis; para conocer los síntomas culturales: formas, lenguajes,

rituales y estructuras, y realizar un diagnóstico del grado de
armonización de la cultura con la estrategia. En este caso es
recomendable colaborar con profesionales externos a la organización,
no comprometidos con su cultura, con una alta dosis de independencia
de criterio, y que ayuden a comprender la cultura actual, pues resulta

casi imposible abstraerse de una cultura instituida y trabajar para el
cambio y al mismo tiempo afrontar el día a día de la tarea cotidiana.
- Valentía, y constancia en el proceso de cambio cultural, puesto que

surgirán muchas resistencias al cambio. En todo proceso de cambio
cultural es necesaria una actuación metódica que incluya una serie de
fases de actuación y formas de comportamiento, sobre todo en cuanto a
información de resultados de análisis y medidas de actuación, así como
formación de la Alta Dirección en cuanto a comportamientos simbólicos.
- Liderazgo, es importante transmitir seguridad y credibilidad a los

trabajadores, para que el cambio vaya afianzándose con el tiempo.
La integración de una nueva cultura empresarial se consigue por el rechazo de

una conducta anterior, que se considera inaceptable, y la refrendación de una
nueva conducta, aceptada por toda la organización y contagiada los unos hacia
los otros.
Para lograr esta etapa del programa es necesario que los participantes más
convencidos se constituyan en facilitadores de otros grupos que se inicien, en
un continuo que lleve a que todos los integrantes de la organización participen
activamente en las propuestas de cambio.
1.4. LA FORMACIÓN PARA EL CAMBIO

Hoy en día, nadie duda de la necesidad de “invertir en los trabajadores” y en la
cualificación del personal, pero en los orígenes de la sociedad empresarial, el
personal podía trabajar durante gran parte de su vida profesional, en muchas
ocasiones toda, con los conocimientos adquiridos con anterioridad. Estos
tiempos de un solo empleo, en la misma profesión y, en la misma carrera son
ya lejanos. El desafío que se plantea a los directivos no se soluciona
reemplazando a los trabajadores obsoletos por otros más preparados, puesto

que las habilidades de estos últimos pronto quedarían obsoletas, más bien
tendrán que construir una fuerza de trabajo que sea capaz de cambiar muchas
veces y no sólo una.
En este sentido el concepto de profesionalidad se transforma, pasando de un

concepto estático a otro dinámico y evolutivo. En este contexto, se ha de
apostar por un nuevo concepto de formación: la formación dirigida hacia el
cambio.
Una formación que adapte el elemento humano a los cambios

organizacionales, así como a las nuevas exigencias tecnológicas, provocando
la eliminación de los hábitos y procesos desfasados. La finalidad de ésta no
será la de aportar conocimientos, sino conseguir adaptar las personas (sus
comportamientos, sus actitudes, sus sentimientos) de acuerdo con los cambios
organizacionales, aportanto entrenamiento para las nuevas funciones, ayuda
en los proceso de cambio, etc.
La formación se convierte en un instrumento que desarrolla y mejora las

capacidades, potenciales y actitudes del personal. Este reto no es fácil, pues es
necesario una dedicación y especialización, que, muchas veces no se tiene, ya
que, ni se posee el tiempo necesario, ni las empresas cuentan con las
personas idóneas para llevarlo a cabo. Por ello, el campo de acción de la
formación debe moverse más allá de aislados intentos de enseñar a la gente
habilidades específicas, adentrándose hacia el diseño de sistemas de
formación estratégicos que pretendan ofrecer soluciones a los problemas
críticos de las organizaciones.
Completar el cambio desde la fomación no es una elección, más bien, se trata

de una necesidad, un diseño de la formación entendida como mecanismo para
ampliar conocimientos, para modificar actitudes, para producir hábitos en las
personas, un diseño de este tipo hace de ella el mejor vehículo de los procesos
de cambio.

1.5. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
El desafío que plantean los cambios y el clima que éstos generan en las
empresas pone en evidencia, en más de una ocasión, la incorporación de
administradores en vez de líderes en los puestos de dirección y mando
intermedio, debido a que presenta mayor facilidad formar administradores que
líderes. Precisamente se observa en forma muy generalizada que tenemos una
comprensión limitada del rol que deberían desempeñar los directivos como
líderes para hacer el cambio eficazmente dentro de un contexto determinado.
El papel del líder del cambio es un rol de responsabilidad y es imprescindible

en un proceso de cambio por dos motivos. En primer lugar el líder o líderes del
cambio refuerzan con su actitud y su ejemplo la credibilidad del proceso, siendo
los primeros en asumirlo y legitimarlo. Y en segundo lugar, porque puede verse
afectada su autoridad formal en el caso de que no se finalice y no sea
implantado, sobre todo si es entre el personal operativo, creando un
precedente que afectará a acciones que se quieran tomar en el futuro.
El agente del cambio destaca por sus habilidades personales de planificación,

organización y comunicación y ha de mantener una cierta distancia emocional
que le otorgue la neutralidad necesaria para el análisis objetivo de los hechos,
sin verse sometido incluso a lobbys departamentales o de comités de empresa
que pueden actuar como fuerzas de resistencia imposibilitando la implantación
de nuevos modelos, herramientas o reconfiguraciones estructurales. Las
competencias fundamentales que ha de tener el líder del cambio son:
- Capacidad de análisis:Capacidad de trascender de lo lógico a lo

abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una
situación o problema específico, cuyos resultados son sustentados
con un alto nivel de eficacia y confiabilidad. Ello requiere además de
capacidad discriminatoria y discrecionalidad.

- Capacidad crítica: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de
actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera
imparcial y desde un punto de vista racional.
- Capacidad de adaptación al cambio: Capacidad para aceptar con

facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y
personas nuevas y para aceptar los cambios positiva y
constructivamente.
- Creatividad: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas

novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos
funcionales, estrategias promocionales, entre otras.
- Capacidad de superación: Esfuerzo permanente hacia la

consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de
integración de la disposición física, emocional e intelectual de un
sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común.
- Capacidad de proyecto: Disposición y habilidad para tomar

decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación,
logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso.
- Capacidad de gestión: Es la habilidad que tiene el líder para

gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y
confiable; haciendo uso de las capacidades de organización y
coordinación que requiere el hacer que las cosas resulten.
- Efectividad: Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad

con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando

la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de
sus colaboradores.
- Capacidad de ejecución: El desarrollo de las actividades requiere

habilidades técnicas y de negociación para superar todos los
conflictos inherentes a la modificación de una situación existente. Los
líderes son enfrentados a sus competencias interpersonales de
comunicación e influencia y finalmente su capacidad de control para
asegurar que el proyecto siga el curso planteado, con los menores
desvíos posibles.
Las actitudes de resistencia, que se ven reforzadas en un proceso de cambio

por falta de un liderazgo efectivo transformacional, probablemente se proyecten
a otros equipos o ámbitos de la empresa. El líder del cambio ha de saber sobre
política interna, ha de ser receptivo, proactivo y hacer que sucedan las cosas,
frente al administrador del orden establecido, quien se siente amenazado por el
cambio y desalienta cualquier innovación, pues su actitud es pasiva, espera a
que las cosas sucedan o le preocupa la incertidumbre que producen los
cambios. El líder del cambio no dejará que los administradores del orden
establecido se hagan cargo de los pilares del cambio, o al menos procurará
que no teman al cambio, pues en cuanto sienten la más mínima amenaza, el
boicot está asegurado.
Algunas premisas para ejercer un correcto liderazgo en la situación de crisis

que se vive en un proceso de cambio pueden ser las siguientes:
- Desplegar todas las habilidades en “relaciones públicas” con las

personas que tienen influencia tanto en la organización, para poder
ser nexo de comunicaciones del cambio, como también fuera de la
empresa, buscando el impacto del cambio en la organización de
forma global.

- Reforzar la inteligencia emocional. En épocas de cambio la
objetividad brilla por su ausencia, de modo que el líder deberá
gestionar toda una amalgama de emociones de miedo, angustia, etc.,
de las personas que más directamente lo están sufriendo.
- Ser objetivo. La racionalidad en los momentos críticos ayuda a

mantener la calma de otros pues actúa de ejemplo y ayuda a frenar
el miedo. El líder ha de comportarse constantemente racionalmente e
ir resolviendo los problemas conforme vayan apareciendo.
- Ser sincero o saber manejar la verdad que refuerce el control de la

situación de cambio. Compartir mediciones e indicadores, evitando la
sorpresa o la falsedad, hace que la actitud de las personas
involucradas en procesos de cambio sea altamente favorable y
coadyuvante, pues su confianza no se ve traicionada, favoreciendo,
más si cabe, dicho proceso y superando las dificultades del mismo.
- Practicar la escucha activa y poner de relieve todas las habilidades

comunicacionales del líder, lo que implica un binomio de escuchar-
entender, o lo que es lo mismo, preguntar y exponer los errores y las
demoras propias.
- Establecer y comunicar los objetivos, de modo que todos sepan la

meta hacia la que se tiende, defendiendo sus beneficios y el duro
camino para llegar a ella.
- Alta energía. El líder es la locomotora de su equipo y para provocar el

cambio real o gestionar procesos de cambio ha de mantener un
estado general de energía positiva. Solo manteniendo a lo largo del
tiempo un estado de ánimo propicio en su equipo posibilitará la

participación que se necesita por parte de los afectados y se
asentará su implantación.
La responsabilidad del liderazgo del cambio generalmente se distribuye en

sentido de arriba hacia abajo, lo que hace altamente recomendable asegurarse
de su necesidad y de su viabilidad técnica, así como del compromiso de toda la
organización respecto a su efectiva implantación. Lo que nunca se ha de hacer
es anunciar un cambio para luego ni gestionarlo ni implantarlo, pues una vez se
cuenta con la disposición favorable de los trabajadores, sobre todo los de
niveles jerárquicos intermedios, se cuenta con el empuje de todas las fuerzas
organizativas para trasladar el entusiasmo o la voluntad a aquellas personas
que se sienten menos motivadas para conseguir los objetivos grupales. Si
además se involucra a todos los afectados desde la fase de la planificación, se
conseguirá rebajar enormemente las barreras, pues no hay nada que genera
mayor resistencia que las imposiciones.
En términos generales, cuanto mayor es la participación de los afectados en el

cambio que se pretende implantar, menores serán las resistencias que se
opongan al mismo. Ello no quiere decir que en los aspectos en los que no sea
posible la participación de los afectados no se podrá implantar el cambio, pero
es muy recomendable la búsqueda de aquellos aspectos en los que se les
pueda implicar, por ejemplo en el diseño de las acciones para articular la
implantación, pues a los beneficios ya comentados se añade el de la aportación
de valor añadido que aportan los implicados proveniente del conocimiento de la
situación que tienen aquellos a los que va dirigido el cambio.
1.6. EQUIPOS DE MEJORA EN EL CAMBIO

Es importante a la hora de llevar a cabo el proceso de cambio en una
organización, saber qué equipo de trabajo va a colaborar en el proceso para
conseguir los objetivos deseados de una manera más efectiva. Es importante
implicar al mayor número de personas dentro de la organización durante el
proceso de cambio, de forma que se podría establecer grupos de mejora a

todos los niveles de una organización, desde la alta dirección hasta los
empleados base. Para ello es necesario llevar a cabo una buena organización
y coordinación.
Se debe identificar la estructura del equipo y sus miembros lo antes posible,

para notificarles su inclusión y conseguir su disponibilidad, como norma general
la amplitud de la estructura del equipo irá en función de la amplitud de la visión
del cambio que se vaya a implantar, es decir, si el proceso de cambio va
dirigido a una sola área de la organización, el equipo de trabajo se focalizará en
personal de esa área, sin embargo, cuando los cambios son organizacionales
los equipos forman parte de diferentes áreas de la empresa.
Las funciones que llevan a cabo esto equipos de mejora hacen referencia al
análisis, formulan recomendaciones, presentan esas recomendaciones al
Comité de Seguimiento, dirigen las pruebas piloto, refinan los cambios para la
puesta en marcha y apoyan en esa puesta en marcha del esfuerzo de cambio.
Se ha de llevar cuidado en no caer en la rutina de convertir al equipo de mejora
en un equipo de discusión, donde se recogen todas las quejas. Es por ello que
el equipo debe estar orientado hacia la acción, centrado en resultados y
enfocado al futuro.
Hemos de diferenciar los equipos de mejora de los círculos de calidad (CC), en

muchas ocasiones se cae en la rutina de convertir un equipo de mejora en
círculos de calidad.
El círculo de calidad es un equipo establecido dentro de un departamento,

donde su función es la de hacer el seguimiento del progreso e identificar
problemas.
Los equipos de mejora se diferencian principalmente, en estar programados

con un inicio y un fin, se reúnen periódicamente en función del alcance del
esfuerzo de cambio, pero finalmente se deshacen cuando las mejoras son
implantadas, refinadas y están en perfecto funcionamiento.

Una importante ventaja competitiva que encontramos al utilizar equipos de
mejora en la implantación de procesos de cambio la obtenemos al compararlo
con el trabajo individual, los resultados son casi siempre mejores que la
combinación de los esfuerzos individuales. Los equipos de mejora aprovechan
este tipo de ventaja de equipo, movilizando a sus empleados a realizar todas
las etapas identificadas en el modelo del proceso de cambio.
Se ha observado que en los equipos de mejora se estimula la creatividad a

través de la interacción de sus miembros y de la participación en el proceso de
cambio. Esta implicación de las personas en el trabajo que están realizando, se
convierte en compromiso y ayuda a asegurar el éxito de las pruebas piloto y de
la puesta en marcha, es mucho más difícil criticar las propias ideas que las de
los demás en las fases.
Entre los componentes que forman parte de un equipo de trabajo se incluye a

un líder, directivos, empleados, miembros ad hoc y un facilitador.
- El líder de un equipo es el encargado de que las acciones de asignen,

se ponga en funcionamiento y se haga un seguimiento.
- Los empleados deberían tener experiencia en el proceso que se está

cambiando, sin necesidad de ser expertos en todo el proceso.
- La implicación de directivos está orientada a aportar al equipo una

visión estratégica general de los procesos.
- Los miembro representantes ad hoc de cada división de la empresa

afectadas por las acciones de los grupos de mejora, facilitan la
información resultante del cambio a los equipos de trabajo.

- El perfil del facilitador dentro del equipo de mejora lo podemos
encontrar en un consultor externo, en una persona de otra área de la
organización o puede ser un miembro del propio equipo. En estos casos
el facilitador debe ser consciente de sus funciones y no imponer sus
ideas al equipo. Su función principal es la de mantener las reuniones
vivas, productivas y enfocadas, debe reconocer el esfuerzo de todos los
miembros del equipo.
La operativa de los equipos de mejora se centra en la asistencia a reuniones de

trabajo, planificadas en función de lo establecido tanto por el Comité de
Seguimiento como por los propios miembros del equipo, centradas en finalizar
la agenda establecida. Se debe disponer de un espacio para todos los
miembros del equipo donde no se produzcan interrupciones y con material
necesario para el correcto desarrollo de la reunión, tipo rotafolios o pizarra…
En función del alcance del proceso de cambio que se desea implantar, la
dedicación de un equipo de mejora será a tiempo parcial o completo.
Los equipos de mejora deben trabajar bajo unos principios comunes que han
de desarrollar, orientados por el facilitador del grupo:
1.- Igualdad entre los miembros del equipo.
2.- Debe crearse un clima de confianza en el equipo para asegura la

participación.
3.- La transparencia entre los miembros del equipo es fundamental, para poder
compartir sus conocimientos y preocupaciones.
4.- Respetar las opiniones de todos los miembros del equipo.
5.- Aceptación de las decisiones tomas en el equipo.
6.- Se ha de llevar un orden del día en las reuniones.

7.- Los acuerdos establecidos en las reuniones se han de llevar a cabo y se
acordará la próxima reunión antes de finalizar la actual.
8.- Se ha de realizar un acta en cada reunión organizada.
9.- Se han de cumplir los plazos de acción.
10.- El equipo ha de estar formado por un miembro de cada área de trabajo
1.7. RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio produce incomodidad en las personas, supone abandonar algo
conocido por algo nuevo que crea incertidumbre, y fundamentalmente esta es
la razón por la que surge la resistencia al cambio. Se acepta que son
necesarios los cambios, pero siempre y cuando no afecten a uno mismo.
Por medio de este cuadro podemos identificar los perfiles de personas que
encontramos en un proceso de cambio:

- Agentes de cambio: hace referencia a las personas que aceptan y
colaboran en el proceso de cambio.
- Agentes espectadores: son aquellas personas que no se involucran en

el cambio y apoyan la opción que más les convenga.
- Agentes indiferentes: la respuesta de estas personas es neutral.
- Agentes opositores: personas que muestran su clara resistencia al

cambio.
Una vez detectada la resistencia al cambio se han de analizar sus orígenes y

causas, para poder superar las barreras producidas.
De forma global podemos examinar las causas que dan lugar a la resistencia al
cambio:
- No saber por qué se produce el cambio suele ser la causa más común
de resistencia, que se soluciona con facilidad, informando a los
empleados sobre el cambio y formándoles en las nuevas tareas.
- No poder afrontar el cambio por problemas de salud, edad o capacidad

produce una gran frustración en las personas, por lo que rápidamente se
resisten al cambio. La solución pasa por un proceso de adaptación
acorde a los cambios, creando sistemas de delegación y participación y,
entrenar para mejorar las competencias que permiten hacer frente a la
nueva situación, actualmente este proceso se denomina “Coaching”.

- No querer modificar su rutina de trabajo, es la resistencia más
complicada de resolver, se ha de trabajar la motivación y los incentivos,
positivos y negativos, económicos o inmateriales. Podemos considerar el
papel del “mentor” clave para ello.
Esquema 1. Tipos de resistencia individual y tratamiento para vencer

la resistencia
Objetivos, medir,
recompensa, reconocer,
liderazgo, mentoring
Formar, entrenar en nuevas

habilidades, técnicas de gestión,
coaching, empowerment
Comunicar el qué, el porqué,

cómo, cuándo y quién
Fuente: Aguilar, J. (coord.,) La gestión del cambio. 2003
La no anticipación a las resistencias que se pueden encontrar en la

implantación de un cambio, provoca que muchos procesos no se puedan llevar
a cabo y fracasen, es por ello que los directivos han de tener en cuenta la
resistencia que se ocasiona en los procesos de cambio por parte de los
consumidores, empleados… debe reconocer el conflicto, las amenazas y las

pérdidas de potenciales percibidas por los empleados. Es por ello que se han
de elaborar unas estrategias para superar problemas de resistencia:
- Coordinación con las necesidades y metas de los usuarios: se ha

de considerar el cambio como una necesidad real, que esté en
concordancia con los objetivos de los usuarios, de forma que se supere
la barrera de resistencia. En estos casos cierta resistencia moderada es
un factor importante para detectar cambios innecesarios.
- Comunicación y capacitación: Uno de los aspectos más importantes a

la hora de implantar un cambio son los procesos y canales de
comunicación que se utilizan, en muchas ocasiones se descuida esta
parte del cambio y es por ello que los empleados se resisten a su
implantación, no conocen el motivo ni el objetivo del cambio, por lo que
no se pueden implicar en su proceso. Igualmente es necesaria la
capacidad de los empleados para entender y manejar su función en el
proceso de cambio.
- Un entorno que ofrece seguridad psicológica: El miedo a

equivocarse en los nuevos procesos incluidos en el cambio, es una
constante entre los empleados, es por ello que resulta necesario crear
un clima de confianza y seguridad para superar esa barrera de temor a
lo nuevo.
- Participación e implicación: para superar la resistencia al cambio, esta

técnica influye en los conocimientos de los empleados, se da la
oportunidad de participación en la implantación, de forma que entiendan

y se comprometan con el cambio, aportándoles seguridad sobre la
actividad.
- Fuerza y coerción: esta tipo de estrategias son más agresivas, puesto

que se aplica la autoridad a los subordinados, es recomendable en
cambios implantados jerárquicamente, como la reducción de personal.
La forma que se plantea de superar la resistencia es a través de
amenazas a los empleados. Es desaconsejable utilizarla debido a que
genera rencor.
Las consecuencias resultado de estas resistencias al cambio perjudican no

sólo a las personas, sino también al clima laboral de la empresa,
desencadenando conflictos interpersonales e intergrupales, baja la
productividad al desviarse la atención del trabajo a la situación de cambio y
surgen los rumores.
Es por ello que debemos de contemplar otros factores importantes que

intervienen para superar la resistencia al cambio:
- Empatía y motivación: es conveniente entender la percepción que

tienen los empleados sobre el cambio, para poder ayudarles en sus
preocupaciones, a fin de cambiar su predisposición al cambio y
encontrar soluciones a los problemas.
- Clima laboral: el objetivo final que se busca con el clima laboral es

explicar los motivos por los que las personas que trabajan en una
organización se sienten más o menos motivadas para afrontar el cambio
organizacional.

- Comunicación: la transparencia en el proceso del cambio provoca la
disminución de los rumores, por lo que resulta eficaz una correcta
comunicación.
1.7.1. LA MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO

La motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el cambio,
porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los
objetivos de la empresa y empuja al individuo a la búsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa

identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades,

surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
- Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.
- Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o acción.
- Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer

dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
- Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su

estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda

satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el
retorno al equilibrio homeostático anterior.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la

necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida lograrla,
produciéndose de esta manera la denominada frustración, continuando el
estado de tensión debido a la barrera que impide la satisfacción. La tensión
existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de
desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar
que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable,
puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin

explicación aparente).
b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos
etc.)
d) Alineación, apatía y desinterés
Estas reacciones muchas veces las podemos ver reflejadas en los trabajadores
cuando no aceptan el cambio organizacional y se resisten a él. Con el objeto de
poder modificar estas conductas, es importante partir de algunas posiciones
teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en
la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres
premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
- El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o

externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia
de la herencia y del medio ambiente. Por lo que en el cambio

organizacional influye el clima laboral que se pueda percibir entre los
trabajadores.
- El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o

tendencias, son los motivos del comportamiento. En este caso es
importante influir positivamente entre los trabajadores acerca del
cambio, de manera que su motivación esté encaminada al cambio.
- El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una

finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que
lo genera. La conducta debe dirigirse hacia el cambio.
Por tanto, la motivación es una fuerza que nos impulsa, una causa o
razón que nos mueve para una cosa, una necesidad o un deseo que activa el
organismo y dirige sus acciones hacia un objetivo determinado o meta.
1.7.2. CLIMA LABORAL

Existen muchas y muy variadas definiciones sobre lo que es el clima laboral de
una empresa. Quizás la más sencilla y clarificadora es la que nos proporciona
uno de los mayores especialistas en este campo, cuando define el clima laboral
(o clima organizacional) como “La colección y el patrón de funcionamiento de
los factores del entorno organizacional que generan motivación” (“Leadership
and organizational climate”, Robert Stringer, 2002).
Conocer las causas subyacentes de la motivación es muy importante, porque

nos permitirá actuar sobre ellas para aumentar la motivación de las personas. Y
el motivo por el cuál a cualquier empresa debería interesarle que las personas
estén motivadas es muy simple: todos los estudios certifican la fuerte relación
existente.
Tal y como explicábamos antes, además de medir el clima laboral, está claro
que podemos y debemos intervenir en él para gestionarlo, con la intención de
modificarlo de la forma que más nos convenga. Así pues, una vez tenemos los

resultados que nos explican la situación actual, podremos planear el “clima
objetivo” que deseamos, para luego incidir en los factores determinantes a lo
largo del ejercicio de manera que nos lleven al objetivo previsto. En años
sucesivos adaptaremos los objetivos y corregiremos el rumbo a seguir de
acuerdo con la evolución de la empresa.
La metodología de gestión del clima laboral es parecida a la que usada para

realizar el presupuesto económico del próximo año, con la salvedad que, en el
caso del clima laboral, estaremos tratando con elementos intangibles que no
pueden medirse, interpretarse ni manejarse de igual modo al usado en la
vertiente “tangible” de la empresa.
La evaluación y gestión del clima laboral es, pues, un componente esencial

para la correcta gestión de las empresas y, como tal, es una parte
indispensable del proceso del cambio empresarial.
1.7.2.1. LAS ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL

El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de
encuestas a los empleados (a veces también pueden complementarse con
entrevistas personales). Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral
puede llegar a ser un tema complejo (requiere poseer conocimientos sobre
clima laboral, psicología, estadística y metodología de encuestas), por lo que
en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a
empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how,
herramientas y software necesarios para acometer este tipo de proyectos.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta

de clima laboral es el anonimato. La metodología debe permitir preservar el
anonimato de las personas encuestadas, un factor indispensable si queremos
asegurar la máxima sinceridad en las respuestas. La subcontratación de
empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una
garantía de anonimato adicional para los empleados.

En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los
tres siguientes tipos de preguntas:
1.- Preguntas demográficas y de segmentación: Nos permiten adquirir

información acerca del encuestado que usaremos posteriormente para
enriquecer el análisis grupal de los resultados.
2.- Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores

determinantes de la motivación. Esta es la parte más crítica de las encuestas
de clima, puesto que debe contener las preguntas precisas que evalúan los
factores adecuados que forman parte del clima laboral de la empresa. La
mayoría de las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya
cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad de las
empresas clientes.
3.- Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento más

cualitativo del clima laboral, que nos ayudará a modular los resultados
obtenidos mediante los otros cuestionarios.
En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realización de una encuesta

de clima laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque
no están estrictamente relacionadas con el clima laboral, también servirán a la
empresa para mejorar su gestión organizativa. Las encuestas de clima pueden
contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la satisfacción de los
empleados sobre varios departamentos (por ejemplo, informática o recursos
humanos), u otros temas de interés para la compañía.
Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas

expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo.
La duración de un proyecto de evaluación del clima laboral raramente es
inferior a uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas fases:
- Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las

preguntas, el tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria),

las variables de segmentación y el formato de la encuesta (por ejemplo,
los temas de anonimato). En también conveniente diseñar el cuadro de
mando que la empresa deberá utilizar para gestionar el clima laboral.
Este cuadro de mando describe la relación que hay entre las preguntas y
los factores que generan la motivación.
- Fase de comunicación: Definición e implementación de la estrategia de

comunicación a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer
copartícipes a los empleados del proyecto de clima laboral. También
permite maximizar la participación en la encuesta y eliminar las posibles
reticencias sobre el anonimato.
- Fase de realización de la encuesta: Antiguamente únicamente se

usaban cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo
progresivamente remplazados por el formato electrónico, que permite
una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costes. El software de
encuestas actual permite combinar los cuestionarios en papel con la
captura de los datos a través de Internet, creando sitios web para
contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos
sitios web con claves de identificación privadas, tanto desde su puesto
de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.
- Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de resultados,

generación de informes y definición de la estrategia a seguir. Una vez la
dirección de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente
comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto permite
implicarles en el proyecto de clima, lo que redundará en una motivación
adicional y posibilitará una mayor participación en las encuestas futuras.

El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación
estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de los
empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos
1.7.3. COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO

Otra forma que encontramos de reducir la resistencia es proporcionar
información a los empleados que les dé una idea clara sobre lo que está
sucediendo. Hay un hecho innegable que se produce cuando no se
proporciona la comunicación adecuada, cualquier vacío informativo será
llenado, cuando fallan los canales formales de comunicación entran en acción
las redes informales.
A la hora de plantearse la transmisión de información a los trabajadores

muchas empresas prefieren aportar solo los aspectos positivos del cambio,
obviando los costes que para ello se han de alcanzar. Este es un error que se
comete habitualmente, que no beneficia al proceso de cambio, porque cuando
irremediablemente llegan los costos, el personal piensa que se le mintió y
aumenta la resistencia.
La circulación de información en la empresa se puede realizar de múltiples

maneras. La organización de los canales por los que debe fluir la información
hasta llegar a sus destinatarios conforman las redes de comunicación.
En la empresa, estas redes de comunicación permiten combinar las distintas

direcciones que puede tomar la información: ascendente, descendente y
horizontal.
Además, las redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e

informales, surgidas espontáneamente entre los trabajadores. Ambos canales
se superponen y se complementan, aunque en ocasiones se manifiestan muy
diferentes. El grado de correspondencia entre ambos puede indicar el nivel de
adecuación entre la estructura y los canales formales de comunicación.
Cuando la diferencia es muy significativa, revela que hay deficiencia en los
canales formales de comunicación establecidos por la empresa.

a. Redes de comunicación formal
Son, oficialmente, establecidas por las empresas con el objetivo de hacer llegar
la información necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada.
Estas redes formales respetan la jerarquía empresarial y sólo tienen en cuenta

el puesto de los individuos, no su personalidad.
Los flujos de comunicación formal han de ser regulares, estables y previsibles,

evitando así la sobrecarga o insuficiencia de información, que daría lugar a
problemas de distorsión y omisión y serían fuentes de rumores incontrolados.

REDES DE COMUNICACIÓN FORMAL
TIPOS DE RED CARACTERÍSTICAS
Red en cadena - Las comunicaciones se
establecen con el
     miembro más próximo.
- Ningún miembro está
totalmente aislado.
- La persona que está en el
centro de la línea está
mejor informada.
Red en estrella - El individuo del centro
puede comunicarse con
  todos los demás.
- Resulta muy eficaz para

tareas simples.
- Sólo el individuo que
  tiene una posición central
tiene un lugar
privilegiado; en el resto se
da sensación de
frustración.
Red en Y - Combina la red en
cadena y en estrella.
 - Es efectiva para realizar
   acciones complejas
 divididas en múltiples
acciones más simples.
- Los miembros lejanos del
centro se sienten
frustrados.
Red en círculo - No hay comunicaciones
transversales.
 - Ningún miembro está
aislado.
  - La información se puede
deformar o perder.
- La transmisión de la
 
información es lenta.

b. Redes de comunicación informal
Surgen espontáneamente de las relaciones que se establecen entre las

personas, por la afinidad o las necesidades personales. El fin de esta red
informal es satisfacer las necesidades sociales de las personas.
Estas redes aumentan el interés de los empleados, los mantiene informados y

les ayuda a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Por lo general,
representan un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener
efectos negativos para absorber en exceso el interés de los empleados. Los
flujos de comunicación informal mejoran la comunicación en la empresa al
crear canales alternativos y, normalmente, más rápidos y eficaces que los
formales.
En definitiva, estas redes sirven para sustituir redes formales ineficaces,

expresar sentimientos que no pueden circular por la red formal y agilizar la
comunicación.
Los efectos de estas redes sobre la empresa pueden ser positivos y negativos.
- Efectos positivos. Los trabajadores pueden servirse de ella para la

creación de actividades extra laborales, culturales, de ocio, deportivas...
que potencien su dimensión humana y actúan como un factor integrador
decisivo. Gracias a estas redes, surgen sentimientos de colaboración y
solidaridad que repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la
creación de un ambiente laboral más agradable y beneficioso para toda
la organización.
- Efectos negativos. La utilización incorrecta de estas redes puede dar

lugar a:
o La interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su

punto de vista o desde sus intereses personales.

o Las malas interpretaciones de la información por desconocimiento
de la fuente.
o Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.
o La difusión de chismes contra la organización o contra alguno de
sus miembros.
o La extensión de rumores.

REDES DE COMUNICACIÓN INFORMAL
TIPOS DE RED CARACTERÍSTICAS

Cadena en línea
La información es transmitida hasta
     llegar a la última persona posible.
Cadena reticular
 
Algunas personas que reciben la
  información no la transmiten,
cortándose en ellas la transmisión.
   
 
Cadena casual

La información se transmite sin
  orden y puede no llegar a todos.
Depende de la relación entre los
  
trabajadores y de la importancia
  que le den a esa información.
 
Rumor

  Una persona se encarga de
informar a todos los que la rodean
  
   
Una vez conocidos los canales de comunicación que se ocasionan en una

organización debemos tener en cuenta el canal más efectivo de todos, se trata
del líder, tanto formal como informal. Se ha de localizar al líder de cada área,
grupo, departamento y contar con su colaboración para transmitir de modo

formal el proceso de cambio en la organización. Se ha de hacer consciente al
líder de la responsabilidad que atañe la correcta comunicación a sus
colaboradores y del importante papel que ejercen en la empresa, de forma que
sea eficaz el canal utilizado.
De esta forma podremos obtener un proceso de comunicación bidireccional,

donde las inquietudes, dudas y sugerencias del personal se puedan encauzar
hacia una correcta respuesta.
Se ha de establecer una estrategia de comunicación en el proceso de cambio

para poder implantarse correctamente:
1.- Se ha de argumentar el cambio de forma clara y simple, basándose en la

actualidad de los mercados y clientes, de forma que se haga ver que no es
decisión interna de la dirección, sino que tiene fundamento práctico en la
actualidad del negocio.
2.- Se han de identificar las causas por las que la empresa ha de cambiar en
referencia al estado del mercado, puesto que esta se considerará la causa de
fondo para provocar el cambio. El trabajador debe entender estas causas para
orientar su actividad de acuerdo a las necesidades del cliente.
3.- La dirección ha de elaborar un plan de acción razonable que responda a la

situación, de manera que lo que se comunique refleje la realidad que están
viviendo los trabajadores.
4.- Se ha de mostrar a los empleados una visión de éxito en el proceso de

cambio, pero al mismo tiempo hacer ver los posibles fracasos que conlleva el
cambio si no se ejecuta correctamente.

5.- Finalmente hemos de ser constantes en nuestros mensajes, sin desviar la
atención del cambio, sin prisa por querer avanzar demasiado rápido pasando al
siguiente tema. Cada etapa del cambio se ha de comunicar correctamente para
completarla con éxito.

2. IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO
Los cambios se van haciendo realidad a medida que se van insertando
funcionalmente en la estructura organizativa, manejando y superando las
resistencias que evidentemente provocan el peligro de estancamiento del
proceso. Las competencias en el manejo de las resistencias marcarán el ritmo
de implantación de los cambios planteados.
Durante el ciclo de la implantación de cambios organizacionales, cualquiera

que sea su naturaleza, se deberá cuidar todo tipo de competencias y
habilidades, comportamientos gerenciales, conocimientos técnicos y sobre
todo, la dimensión humana. Es decir, hay que abordar por igual los aspectos
técnicos y los aspectos emocionales y de comportamiento.
De la práctica consultora, que generalmente apoya los procesos de cambio

junto a la Alta Dirección, se resume la presencia de cuatro fases genéricas que
están presentes en los procesos de cambio.
- Fase 1. Situación inicial de confianza. Sobre todo de aquellas personas

que no han participado en experiencias de cambios anteriormente. En
esta fase no hay apenas resistencia si se han comunicado ampliamente
los beneficios del cambio, eliminando resistencias que provoca la
opacidad en la transferencia de información. En esta etapa los
promotores del cambio gozan de aceptación, hay un diálogo exento de
hipocresía y las actitudes de las personas son de colaboración y
facilitación.
- Fase 2. Resistencia, decaimiento. La realidad se impone y los cambios

requieren transformaciones personales, organizativas o tecnológicas no
sencillas de resolver. Hay confusión y ciertas dudas, que implica
bloquear las fuerzas de resistencia para fomentar las favorables al
cambio. Se requiere dar la información pertinente, hacer los ajustes y
mostrar compromiso con el proyecto. Es el momento crucial, la

transición está en marcha. Puede durar más que el tiempo previsto en
los planes. Es un tiempo psicológico más que un tiempo cronológico.
- Confirmación del cambio. Una vez que se han vencido las principales
fuerzas de resistencia el cambio comienza a implantarse. En este
momento no hay vuelta atrás pues ya se han comenzado a replantear
las formas de actuar y a notar sus resultados, que han de ser
compartidos, celebrados y reconocidos, de forma que la
retroalimentación objetiva respecto a la incorporación de cambios cree la
confianza y motivación suficientes como para otorgarle credibilidad al
proceso.
- Refuerzo y consolidación. Se trata de un punto a partir del cuál se

consideran implantados los cambios y donde es necesario mantener los
resultados del mismo, incluso mejorándolos continuamente si es
necesario. En esta fase se suelen dar los mayores reconocimientos y las
recompensas por los logros.
Gráfico 1. Etapas en el proceso de cambio.

2.1. TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN
- Establecer un carácter de urgencia para el cambio: Los directivos detectan
la necesidad de cambio y la comunican en forma de crisis organizacional, de
forma que los empleados se movilicen y estén dispuestos a invertir el tiempo y
la energía necesarios para adaptarse a los nuevos procedimientos.
- Establecer una coalición que guíe el cambio: se ha de seleccionar a un

grupo de personas en toda la organización que tengan el suficiente poder e
influencia para guiar el proceso de cambio, se deben involucrar a personal
directivo, mandos intermedios y de nivel base, para que la información llegue a
todos los niveles y la implantación del cambio sea eficaz.
- Crear una visión y estrategia para el cambio: los líderes se centran en

formular una visión de cómo puede mejorarse el futuro y articular unos planes
motivadores para la transformación.
- Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad: una fórmula para

encontrar la idea correcta es la de alentar a los empleados a participar en la
creación de ideas, de esta forma se tendrá acceso a un listado de ideas que se
podrán filtrar hasta encontrar la idea que más se ajuste a las necesidades del
cambio.
- Impulsar a los campeones de ideas: hace referencia a una persona

voluntaria profundamente comprometida con una nueva idea, su función es la
de una correcta revisión de las actividades. En ocasiones puede cumplir el
papel de persuadir a la gente acerca de la necesidad de implantación.
2.2. EL CAMBIO A TRAVÉS DE LA FÓRMULA DEL TURN-AROUND

El término Turn Around está importado de la cultura anglosajona y se refiere al
proceso de reinventar o dar la vuelta a la organización que se encuentra en una
situación de estancamiento, deterioro o quiebra.

Las drásticas actuaciones que involucran el proceso turnaround pueden
comenzar cuando se comienzan a vislumbrar los primeros síntomas pero
generalmente y en la práctica se necesita una crisis para que las empresas
decidan un cambio profundo, y este procedimiento se utiliza como el último
trámite para salvar una situación de deterioro empresarial.
Para que tras varios procesos de restructuración y reingeniería no se termine

con las mismas estructuras, procesos de producción o productos que se tenían
antes de iniciar estos cambios, el turnaround se ha de realizar de forma
metódica y concienzuda, a partir de un diagnóstico que evalúe dónde está la
raíz del problema. Existen varios modelos de programa turnaround que
implican el diagnóstico inicial, planes de emergencia para la estabilización, la
implantación de los cambios y el control del crecimiento.
Los diagnósticos iniciales se centran en el análisis de la estrategia global y

cada una de las estrategias departamentales, así como el ámbito social de la
organización, vehiculizado en la cultura organizacional. La percepción de la
problemática en general se va traduciendo en problemas funcionales sobre los
cuáles establecer planes de choque para lograr la estabilización de la empresa.
En este momento, se identifican todas las actuaciones necesarias en términos
de restructuración de personas, el ámbito financiero y el operativo, para lograr
la supervivencia de la misma y para ponerla en valor. Es importante conocer
los aspectos claves del negocio, como la rentabilidad por producto, entender el
mercado y la posición competitiva de la empresa, buscar la forma de
reorganizarse eficientemente, los cambios a introducir en materias primas,
refinanciación de deudas, reducción de productos y focalización en los que
generan mayor valor y donde la empresa sea más competitiva, por ejemplo.
Durante el ciclo de implantación de los cambios podemos decir que aplicará la

mayor parte de lo explicado en este tema, desde la generación de la
oportunidad para la implantación, su comunicación, hasta el ejercicio de un
liderazgo para el cambio, pasando por la generación de resistencias e incluso

por la sustitución de la Alta Dirección. Esta etapa es la más complicada y difícil,
pues los tratamientos puestos en marcha son estrictos e intensos.
El cuarto paso, de crecimiento y desarrollo, debe darse una vez que la empresa
retoma el rumbo de la eficiencia y la rentabilidad. En ese momento deben
retomarse los planes de crecimiento en función de su misión y visión, y
monitorear de manera continua los distintos ratios, no sólo financieros, sino
también de calidad, productividad, satisfacción de clientes y empleados y la
situación frente a los competidores.
He aquí un ejemplo de la conclusión presentada de un proceso de turnaround:
Como consecuencia del cambio, los indicadores mostraron:
EBITDA / Vtas se decuplicó, pasando del 3%(2002) al 32% (2005), o sea

core business sustentable nuevamente, pero ahora apuntando a otro
segmento (ABC1);
Gracias a la reestructuración financiera (pasivos de corto plazo), los

intereses / ventas pasaron del 77% (2002) al 8% (2005), lo que influyó
en la mejora del ROE;
Y en general, como consecuencia de todas las medidas de cambo de

estrategia de negocio mencionadas, aumentaron el ROA, el ROE y
especialmente el EVA, que ya hacia 2004-05 era positivo, mostrando
que la empresa Y nuevamente estaba generando valor económico
agregado, es decir retornos por encima de la rentabilidad mínima exigida
por sus financistas (terceros y accionistas).
Los indicadores financieros también mejoraron holgadamente, ya que

por ejemplo el ciclo neto operativo (cobranza-stocks y pagos), bajó de -
437 días (2002) a -124 días (2002), lo que sumado al aumento de la
participación relativa del financiamiento gratuito (proveedores) en el total
de fuentes de financiación (propio + terceros), que pasó del 10% (2002)
al 55% (2005), implicó que cada vez se necesitara menos financiamiento

bancario para capital de trabajo, lo que indudablemente agregó valor a la
compañía, ya que al bajar el ratio intereses / ventas, aumenta el ROE, el
EVA y por supuesto el valor de la compañía como empresa en marcha;
En síntesis, la compañía pasó de destruir valor económico (EVA

negativo) a generar valor económico agregado para sus accionistas, lo
que en la jerga del management es un verdadero turnaround (en
castellano simboliza el pasar de estar al borde del abismo a ser exitoso
nuevamente, cambiando el foco del negocio, es decir lo que hizo la
empresa Y a partir de 2003).
(Fuente: blog de Sebastián Laza:

http://www.zonaeconomica.com/sebastianlaza)
Según los distintos autores, existen modelos alternativos para plantear

procesos de turnaround. Lo importante y rescatable de los diversos modelos
que existen es señalar que para cada caso que se presente deberá definirse un
modelo general para desarrollar el proceso. El estudio de cada caso, deberá
definir el modelo que mayor probabilidad de éxito tiene para resolver la
problemática.

RESUMEN
La realización de un análisis estratégico nos permite identificar las áreas de
mejora y de cambio para lograr los objetivos estratégicos. Este es el marco
para plantear qué es lo que hay que cambiar y definir objetivos claros y
priorizar las acciones de cambio en función de la optimización de recursos y
medios a desplegar, considerando los resultados en términos de eficiencia.
Los proyectos desarrollados en las organizaciones para la consecución de los

objetivos antes mencionados, generalmente provocan una transformación de
cierta envergadura, es decir, no se trata simplemente de una pequeña
modificación (por ejemplo un cambio de jefe, la instalación de una nueva
computadora, la incorporación de un nuevo trabajador, etc.), sino que implican
modificaciones mayores que afectan la estructura, los procesos y lo más
importante, el capital humano que las integra. Por ello al referirnos a este tipo
de proyectos, a los que denominaremos como proyectos mayores, debemos
pensar en el desarrollo de un conjunto de estrategias destinadas a la
asimilación de los cambios por parte de la organización.
Evidentemente el cambio implica violentar una situación establecida y/o

estabilizada, por lo que el conflicto está prácticamente asegurado. Las mayores
fuerzas de resistencia al cambio están representadas por las personas
implicadas en la organización y que aportarán al proceso de cambio sus
percepciones personales, subjetivismo y emocionalidad.
La totalidad de los cambios que se determinen deberán ser gestionados con

especial cuidado debido a las fuerzas de resistencia que emergen en las
organizaciones y también en el medio ambiente. En el momento de inicio del
proceso del cambio hay que identificar los aspectos o áreas que van a resultar
beneficiadas y cuáles van a resultar perjudicadas para conocer de antemano
con qué apoyos y resistencias contará dicho proceso.

BIBLIOGRAFÍA
Aguilar, J. (coord.,) (2003). La gestión del cambio. Ed. Ariel. Barcelona.
Hellriegel, D. y Slocum, John W., (2004).Comportamiento organizacional.

Thomson.
Norton, David, (1996). “Building A Management System to Implement Your

Strategy”, Renaissance Solutions. USA.
Richard L. Daft, (2007). Teoría y diseño organizacional. CengageLearning

Editores.
Roco, Emilio y Lladó Eduardo (2000). Aprender a gestionar el cambio. Ed.

Paidós 2000.
Roger DÁprix, (1999).La comunicación para el cambio. Ediciones Granica.
Timothy J. Galpin (1998). La cara humana del cambio. Ed. Díaz de Santos,
S.A.
Terry Wireman, (1999). “Developing Performance Indicators for Managing

Maintenance”, Industrial Press, Inc, 1999.
RECOMENDADAS
Donald C. Hambrick and Steven M. Schecter, “Turnaround Strategies for

Mature Industrial-Product Business Units”.The Academy of Management
Journal.Vol. 26, No. 2 (Jun., 1983), pp. 231-248

GLOSARIO
Agente del cambio: aquella persona que hace que se realicen y materialicen los
cambios. Lleva implícito una actitud innovadora al iniciar el proceso de cambio,
de forma que se mejore la eficacia de las personas del equipo o de la
organización.
Empoderamiento: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un

profundo sentido de compromiso y autonomía personal. Competencia del líder
que propicia la participación de su grupo de trabajo, haciendo que estos hagan
contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y
quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones.
Downsizing: Forma de reorganización o reestructuración de las empresas

mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal
para mantener la competitividad
Rentabilidad: Cualidad de rentable. Capacidad de rentar.
Rightsizing: Medición correcta, es un enfoque que privilegia la calidad

estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del
cliente (deleitándolos y seduciéndolos).
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a

consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de
productividad o incremento de resultados negativos.

TurnAround: Dar vuelta a la empresa. Es un concepto similar a reingeniería
pero se refiere específicamente a las empresas que cambian totalmente.
Siempre se esta en un proceso turnaround cuando es necesario un cambio
profundo en los negocios, ya sea en lo estratégico, estructural y/ o en lo
operativo para poder revertir una situación de pérdida competitiva o deterioro
de la capacidad de la empresa de generar rentabilidad. Además, se estaría en
una situación de turnaround cuando, aunque no se tenga la necesidad de
cambiar los valores de la organización, la magnitud y profundidad de los
ajustes necesarios fueran de una dimensión sin precedentes dentro de la
compañía.
Viabilidad. Cualidad de viable.
Viable: Asunto que, por sus circunstancias, tiene probabilidades de poderse

llevar a cabo.

AUTOEVALUACIÓN
1.- ¿Qué factores pueden incidir en el proceso de cambio organizacional?
a) Las estructuras horizontales donde el poder está diluido entre los diferentes
responsables.
b) La polivalencia de los trabajadores.
c) La productividad centrada en el corto plazo.
2.- K. Lewin define el proceso de cambio como:
a) El cambio está compuesto por dos fuerzas que van dirigidas hacia el mismo
sentido.
b) El cambio está compuesto por dos fuerzas que operan en sentido opuesto.
c) El cambio está compuesto por tres fuerzas: descongelar, transacción y

recongelar.
3.- El cambio institucionalizado se caracteriza por:
a) Anticiparse a los fracasos y problemas de la organización.
b) Establecerse como una constante en la organización.
c) El cambio es consecuencia de un mal funcionamiento organizacional.
4.- ¿Qué competencias consideramos fundamentales en un líder del cambio?
a) Resulta necesaria la capacidad de superación y creación en un líder, para

adaptarse a las nuevas situaciones.
b) Es fundamental que el líder sea muy técnico en sus conocimientos.

c) La disposición del líder para cualquier tema que surja, aunque se considere
irrelevante.
5.- Los equipos de mejora se basan en los siguientes principios:
a) Se ha de establecer una jerarquía de poder entre los miembros.
b) Discrepancia en las decisiones tomadas.
c) Transparencia entre los miembros del equipo.
6.- El perfil de Agente de cambio se caracteriza por:
a) Una actitud activa y una disposición de oportunidad.
b) Una actitud pasiva y una disposición de oportunidad.
c) Una actitud activa y una disposición de amenaza.
7.-¿ De que forma influye la motivación en el proceso de cambio?
a) Una motivación positiva influye en el comportamiento de la persona, por lo

que tiene una actitud adecuada al cambio.
b) No tiene ninguna influencia, al no considerarse una causa-efecto

relacionada.
c) La motivación influye en el proceso del cambio únicamente cuando se

producen reacciones negativas en el trabajo.
8.- ¿Qué características encontramos en una comunicación formal?
a) Algunas personas que reciben la información no la transmiten.
b) Surgen espontáneamente de las relaciones.

c) Los flujos de comunicación son regulares, estables y previsibles.
9.- ¿Qué técnicas de implantación podemos utilizar en un proceso de cambio?
a) No hacer partícipes a los empleados en la creación de ideas del cambio, de

esta forma será más rápido el proceso.
b) Crear una visión estratégica para el cambio.
c) Establecer una coalición que guíe el cambio, involucrando sólo a los

directivos en el proceso.
10.- Establece los diferentes sistemas que intervienen en un proceso de

cambio.
Respuestas:
1.- c) Cambio organizacional.
2.- b) Tipos de cambio.
3.- b) Tipos de cambio.
4.- a) Líder.
5.- c) Equipos de mejora.
6.- a) Resistencia
7.- a) Resistencia-Motivación.
8.- c) Resistencia-Comunicación.
9.- b) Implantación del cambio.
10.- Cambio en la organización.

ENCUESTA
1.- Valore de 1 a 10 al tutor del tema que acaba de concluir

________________
2.- Valore de 1 a 10 los contenidos del tema que acaba de concluir _________

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ÍNDICE

1.1. TIPOS DE CAMBIO .................................................................................. 8

1.2. PRESIONES PARA EL CAMBIO ............................................................ 13

1.3. EL CAMBIO CULTURAL......................................................................... 14

1.4. LA FORMACIÓN PARA EL CAMBIO ...................................................... 16

1.5. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ............................................................ 18

1.6. EQUIPOS DE MEJORA EN EL CAMBIO ................................................ 22

1.7. RESISTENCIA AL CAMBIO....................................................................... 26

2. IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO 45

2.1. TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN .......................................................... 47

2.2. EL CAMBIO A TRAVÉS DE LA FÓRMULA DEL TURN-AROUND ............. 47

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 1

La organización está compuesta por diferentes subsistemas relacionados entre

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 2

No todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones parejas. Los

- Grado de diversidad en la organización Las empresas que se

- Especialización funcional. Las culturas empresariales que fomentan

- Grado de concentración del poder. la concentración del poder en un

- Número de niveles jerárquicos en la estructura. Las organizaciones

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 3

- Productividad. Los sistemas de trabajo que tienen altos niveles de

- Alta eficiencia en los procesos. Los procesos validados por su alta

- Motivación de los empleados. Si el punto de partida para la

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 4

- La amenaza de la supervivencia de la organización debido a las

- Las oportunidades que ofrece un cambio del entorno.

- Una organización obsoleta que nada favorece la adaptación de la

Algunos síntomas específicos de dichos problemas pueden ser los

o Carencia o desorientación en la estrategia de la empresa.

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 5

Plantear un cambio en una empresa no es tarea fácil y muchos son los

- Momento para el cambio: El punto de partida de cualquier cambio

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 6

Actualmente las organizaciones se conciben como un espacio

- El agente del cambio. El papel fundamental del agente del cambio

Para que el agente del cambio lleve a cabo sus funciones ha de

- Tecnología para el cambio. Los procesos de cambio obligan a

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 7

1.1. TIPOS DE CAMBIO

- Los cambios impuestos hacen referencia a aquellos procesos

- Los cambios participativos se desarrollan en colaboración con el

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 8

“cambio es una modificación de las fuerzas que dan estabilidad al comportamiento de

Al modificarse estas fuerzas que operan en sentido diametralmente opuesto,

- Descongelar: se ha de crear la necesidad del cambio, una motivación y

- Transición o cambio: consiste en ayudar entender la nueva situación y

- Recongelar: se ayuda a las personas o grupos a incorporar el nuevo

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 9

Normalmente los problemas más acuciantes que se encuentran en las

Es de esperar en el proceso de cambio encontrar mecanismos de resistencia,

A diferencia del cambio reactivo, consecuencia de no haber cambiado a

Al no producirse el cambio por circunstancias externas, sino de la convicción de

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 10

La mayor resistencia se puede encontrar en la dirección, al no compartir con el

A diferencia de los cambios nombrados, el institucionalizado destaca por no

Para llevar a cabo este proceso se ha de crear una cultura empresarial

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 11

Tabla. 1. Comparación de características de los diferentes tipos de

TIPO DE AGENTE CUALIDA AYUDAS NIVEL DE PELIGR

REACTIVO Externo Visión Asesores Alta Colapso

Toda la Visión Puntuales Resistenci Dificultad

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 12

Fuente: Aguilar, J., La gestión del cambio. 2003.