‭TEMA 10. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.

MODELOS Y ESTILOS DE‬

‭LIDERAZGO Y DIRECCIÓN‬
‭Índice‬
‭ . Liderazgo y dirección empresarial……………………………………………………………………..1‬
1
‭2. Concepto y esquemas del proceso directivo o gerencial……......…………………………..…………2‬
‭3. Dirección por objetivos (DPO)………………………………………………………………………….3‬

‭1.‬ L ‭ iderazgo y Dirección empresarial. Estilos y modelos de liderazgo, comportamiento y motivación‬

‭Liderazgo‬‭:‬ ‭Capacidad‬ ‭de‬ ‭establecer‬ ‭la‬ ‭dirección‬ ‭e‬ ‭influenciar‬ ‭y‬ ‭alinear‬ ‭a‬ ‭un‬ ‭grupo‬ ‭de‬ ‭personas‬ ‭hacia‬ ‭un‬
‭mismo‬ ‭fin,‬ ‭motivándolos‬ ‭y‬ ‭comprometiéndolos‬ ‭hacia‬ ‭la‬ ‭acción‬ ‭y‬ ‭haciéndolos‬ ‭responsables‬ ‭por‬ ‭su‬
‭desempeño.‬‭El‬‭liderazgo‬‭define‬‭una‬‭influencia‬‭que‬‭se‬‭ejerce‬‭sobre‬‭las‬‭personas.‬‭Quien‬‭ejerce‬‭el‬‭liderazgo‬‭se‬
‭conoce como líder.‬

‭ l‬ ‭estudio‬ ‭del‬ ‭liderazgo‬ ‭tiene‬ ‭muchas‬ ‭vertientes‬ ‭posibles,‬ ‭incluyendo‬ ‭el‬ ‭estudio‬ ‭de‬ ‭los‬ ‭tipos‬ ‭o‬ ‭estilos‬ ‭de‬
E
‭liderazgo‬ ‭(o‬ ‭la‬ ‭forma‬ ‭de‬ ‭autoridad),‬ ‭las‬‭características‬‭de‬‭comportamiento‬‭y‬‭personalidad‬‭de‬‭los‬‭líderes,‬‭la‬
‭formación‬ ‭de‬ ‭los‬ ‭líderes‬ ‭y‬ ‭la‬ ‭motivación.‬ ‭Se‬ ‭entiende‬ ‭por‬ ‭“‭e‬ stilo‬ ‭de‬ ‭liderazgo‬‭”‬ ‭el‬ ‭“‭c‬ omportamiento‬
‭observado por el líder ante el grupo de seguidores, en una situación determinada‬‭”. Estilos de liderazgo:‬
‭●‬ ‭Liderazgo‬ ‭“‬‭Laissez‬ ‭Faire‬‭”:‬ ‭Los‬ ‭trabajadores‬ ‭tienen‬ ‭las‬ ‭competencias‬ ‭y‬ ‭experiencia‬ ‭necesarias‬ ‭para‬
‭desempeñar su labor y, por tanto, cualquier intervención de la dirección es perjudicial.‬
‭●‬ ‭Liderazgo‬‭Democrático:‬‭El‬‭líder‬‭democrático‬‭promueve‬‭la‬‭participación‬‭de‬‭todo‬‭el‬‭equipo‬‭(consulta‬‭a‬
‭sus‬ ‭trabajadores‬ ‭y‬ ‭tiene‬ ‭en‬ ‭cuenta‬ ‭sus‬ ‭opiniones‬‭a‬‭la‬‭hora‬‭de‬‭tomar‬‭decisiones).‬‭Fomenta‬‭el‬‭diálogo‬‭y‬
‭hace que los trabajadores se sientan parte de la empresa mejorando su compromiso con esta.‬
‭●‬ ‭Liderazgo‬ ‭Transaccional:‬ ‭Sistema‬ ‭de‬ ‭recompensas.‬ ‭El‬ ‭líder‬ ‭premia‬ ‭a‬ ‭los‬ ‭trabajadores‬ ‭por‬ ‭su‬
‭desempeño‬ ‭y‬ ‭esa‬ ‭transacción‬ ‭es‬ ‭la‬ ‭que‬ ‭los‬‭incentiva‬‭a‬‭cumplir‬‭sus‬‭objetivos.‬‭La‬‭principal‬‭función‬‭del‬
‭líder es crear estructuras para que cada miembro pueda trabajar en la consecución de sus metas.‬
‭●‬ ‭Liderazgo‬ ‭Transformacional:‬ ‭Impulsa‬ ‭la‬ ‭innovación.‬ ‭Estos‬ ‭líderes‬ ‭poseen‬ ‭grandes‬ ‭dotes‬ ‭de‬
‭comunicación‬ ‭y‬ ‭fomentan‬ ‭la‬ ‭participación‬ ‭creativa‬ ‭inspirando‬ ‭al‬ ‭equipo.‬ ‭No‬ ‭temen‬ ‭afrontar‬ ‭riesgos.‬
‭Provocan transformaciones en la empresa y en los trabajadores para adaptarse a los nuevos tiempos.‬
‭●‬ ‭Liderazgo‬ ‭Situacional:‬ ‭Es‬ ‭flexible,‬ ‭se‬ ‭adapta‬ ‭a‬ ‭las‬ ‭circunstancias.‬‭El‬‭líder‬‭conoce‬‭la‬‭madurez‬‭de‬‭sus‬
‭trabajadores‬‭y‬‭las‬‭necesidades‬‭de‬‭su‬‭empresa‬‭y‬‭aplica‬‭el‬‭estilo‬‭de‬‭liderazgo‬‭más‬‭apropiado,‬‭cambiándolo‬
‭cuando la situación lo requiere o dirigiendo a cada empleado con un estilo diferente.‬
‭●‬ ‭Comportamientos y motivación‬
‭Douglas‬ ‭McGregor‬‭,‬ ‭en‬ ‭su‬ ‭libro‬ ‭“‬‭El‬ ‭lado‬ ‭humano‬ ‭de‬ ‭la‬ ‭empresa”‬ ‭(1968)‬ ‭explica‬ ‭que‬ ‭detrás‬ ‭de‬ ‭cada‬
‭decisión o acción de cualquier tipo existen dos teorías, en controversia mutua:‬
‭1.‬ ‭La Teoría “X”‬‭que se identifica ciertamente con un‬‭estilo de dirección autocrático o autoritario.‬
‭2.‬ ‭La Teoría “Y”‬‭que se identifica con un estilo de dirección‬‭democrático‬

‭ os‬‭trabajos‬‭y‬‭estudios‬‭de‬‭Rensis‬‭Likert‬‭,‬‭publicados‬‭en‬‭“‭T
L ‬ he‬‭Human‬‭Organization‬‭”‬‭(‭M‬ cGraw-Hill,‬‭NY,‬
‭1967‬‭)‬ ‭son‬ ‭complementarios‬ ‭con‬ ‭los‬ ‭de‬ ‭Douglas,‬ ‭y‬ ‭proponen‬ ‭cuatro‬ ‭sistemas‬ ‭o‬‭formas‬‭de‬‭organización‬
‭según cuatro estilos de liderazgo-dirección (el cuarto llevaría a los mejores resultados a largo plazo).‬
‭1.‬ ‭Sistema‬ ‭autoritario-explotador:‬ ‭Se‬ ‭imponen‬ ‭las‬ ‭decisiones‬ ‭a‬ ‭los‬ ‭subordinados;‬ ‭se‬ ‭motiva‬ ‭con‬
‭amenazas;‬ ‭la‬ ‭alta‬ ‭dirección‬ ‭tiene‬ ‭responsabilidades,‬ ‭pero‬ ‭a‬ ‭nivel‬ ‭operativo‬ ‭no;‬ ‭hay‬ ‭poca‬
‭comunicación y no existe trabajo en equipo. Se impone siempre el radicalismo autoritario del líder.‬
‭2.‬ ‭Sistema‬ ‭autoritario-benevolente:‬ ‭El‬ ‭liderazgo‬ ‭se‬ ‭ejerce‬ ‭de‬ ‭un‬ ‭modo‬ ‭condescendiente‬ ‭(relación‬
‭“amo-criado”);‬‭la‬‭motivación‬‭es‬‭a‬‭base‬‭de‬‭recompensas;‬‭el‬‭personal‬‭directivo‬‭siente‬‭responsabilidad,‬
‭pero no se manifiesta en el nivel operativo; existe poca comunicación y poco trabajo en equipo.‬
‭3.‬ ‭Sistema‬‭consultivo:‬‭Los‬‭superiores‬‭tienen‬‭confianza‬‭en‬‭los‬‭subordinados,‬‭pero‬‭no‬‭se‬‭fían‬‭totalmente;‬
‭la‬‭motivación‬‭se‬‭ejerce‬‭por‬‭medio‬‭de‬‭premios‬‭y‬‭participación‬‭de‬‭los‬‭trabajadores;‬‭un‬‭%‬‭elevado‬‭del‬
‭personal‬ ‭tiene‬ ‭sentido‬ ‭de‬ ‭responsabilidad‬ ‭y‬ ‭se‬ ‭comporta‬ ‭de‬ ‭modo‬ ‭que‬ ‭se‬ ‭puedan‬ ‭cumplir‬ ‭los‬
‭objetivos de la empresa; existe más comunicación y grado moderado de trabajo en equipo.‬

‭1‬
 ‭TEMA 10. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. MODELOS Y ESTILOS DE‬
‭LIDERAZGO Y DIRECCIÓN‬
‭4.‬ S
‭ istema‬ ‭grupo‬ ‭participativo:‬ ‭Los‬ ‭superiores‬ ‭tienen‬ ‭plena‬ ‭confianza‬ ‭en‬ ‭sus‬ ‭subordinados;‬ ‭la‬
‭motivación‬ ‭se‬ ‭consigue‬ ‭con‬ ‭base‬ ‭en‬ ‭un‬ ‭plan‬ ‭de‬ ‭recompensas‬ ‭económicas,‬ ‭establecido‬ ‭mediante‬
‭participación;‬ ‭el‬ ‭personal‬ ‭de‬ ‭todos‬ ‭los‬‭niveles‬‭acepta‬‭y‬‭se‬‭siente‬‭responsable‬‭de‬‭los‬‭objetivos‬‭de‬‭la‬
‭empresa; las comunicaciones son buenas y existe espíritu de trabajo en equipo.‬

‭ eoría‬ ‭o‬ ‭modelo‬ ‭de‬ ‭las‬ ‭tres‬ ‭necesidades‬ ‭de‬ ‭la‬ ‭motivación‬ ‭de‬ ‭David‬ ‭McClelland‬ ‭(1917-98)‬‭,‬ ‭es‬
T
‭principalmente‬‭conocido‬‭por‬‭su‬‭trabajo‬‭desarrollado‬‭en‬‭el‬‭área‬‭de‬‭la‬‭motivación‬‭orientada‬‭al‬‭liderazgo‬‭y‬‭la‬
‭dirección de empresas.‬
‭Consideró la partición de las necesidades básicas del individuo en tres:‬
‭1.‬ ‭Necesidad‬ ‭de‬ ‭logro‬‭→lleva‬ ‭a‬ ‭imponerse‬‭elevadas‬‭metas‬‭que‬‭alcanzar.‬‭Tiene‬‭una‬‭gran‬‭necesidad‬‭de‬
‭ejecución, pero muy poca de afiliarse con otras personas.‬
‭2.‬ ‭Necesidad‬ ‭de‬ ‭poder‬‭→Necesidad‬ ‭de‬ ‭influir‬ ‭y‬ ‭controlar‬ ‭a‬ ‭otras‬ ‭personas‬ ‭y‬ ‭grupos‬ ‭y‬ ‭a‬ ‭obtener‬ ‭el‬
‭reconocimiento por parte de ellas.‬
‭3.‬ ‭Necesidad de afiliación‬‭→Necesidad de formar parte‬‭de un grupo.‬

‭ studió‬‭como,‬‭potenciando‬‭unos‬‭valores,‬‭se‬‭conseguía‬‭influir‬‭en‬‭los‬‭resultados‬‭de‬‭los‬‭trabajadores,‬‭porque‬
E
‭estaban‬ ‭más‬ ‭motivados.‬ ‭Esta‬ ‭teoría‬ ‭ayudó‬ ‭a‬ ‭desarrollar‬ ‭el‬ ‭concepto‬ ‭de‬ ‭competencia‬ ‭como‬ ‭habilidad‬
‭personal cuantificable, un término clave en muchos procesos de selección de personal para la empresa.‬

‭ braham‬ ‭H.‬ ‭Maslow‬ ‭en‬ ‭su‬ ‭obra‬ ‭Motivación‬ ‭y‬ ‭personalidad‬ ‭(‬‭Motivation‬ ‭and‬ ‭Personality,‬ ‭New‬‭York,‬
A
‭1952‬‭),‬ ‭trata‬‭de‬‭explicar‬‭por‬‭qué‬‭las‬‭personas‬‭son‬‭impulsadas‬‭a‬‭particulares‬‭necesidades‬‭jerarquizadas‬‭en‬
‭cinco niveles. Dichos niveles o jerarquías de necesidades son:‬
‭1.‬ ‭Necesidades‬ ‭fisiológicas:‬ ‭Las‬ ‭necesidades‬ ‭básicas,‬ ‭primarias‬ ‭y‬ ‭esenciales‬ ‭como‬ ‭seres‬ ‭vivos‬
‭(alimentos, agua, cobijo o vivienda, vestidos, reproducción).‬
‭2.‬ ‭Necesidades‬ ‭de‬ ‭seguridad:‬ ‭Las‬ ‭personas‬ ‭quieren‬ ‭estar‬ ‭libres‬ ‭de‬ ‭acechos‬ ‭o‬ ‭peligros‬ ‭(seguridad‬
‭personal, seguridad profesional, seguridad financiera, seguro de enfermedad, etc.).‬
‭3.‬ ‭Necesidades‬ ‭de‬ ‭aceptación‬ ‭social:‬ ‭necesidades‬ ‭sociales‬ ‭de‬ ‭amor,‬‭pertenencia‬‭y‬‭aceptación‬‭(amor,‬
‭afecto, sentimientos de pertenencia, etc.).‬
‭4.‬ ‭Necesidades‬‭de‬‭estima:‬‭Necesidad‬‭estable‬‭y‬‭continuada‬‭a‬‭ser‬‭reconocido‬‭y‬‭aceptado‬‭por‬‭los‬‭demás‬‭y‬
‭por uno mismo (autoestima, reconocimiento, respeto, confianza, estatus social, etc.).‬
‭5.‬ ‭Necesidades‬ ‭de‬ ‭autorrealización:‬ ‭Necesidades‬ ‭de‬ ‭desarrollo‬‭integral‬‭del‬‭potencial‬‭personal‬‭de‬‭un‬
‭individuo‬ ‭y‬ ‭que‬ ‭le‬ ‭llevan‬ ‭a‬ ‭un‬ ‭estado‬ ‭de‬ ‭paz‬‭personal‬‭y‬‭eliminación‬‭de‬‭tensión‬‭relacionada‬‭con‬‭la‬
‭autoevaluación de capacidades (autorrealización, autodesarrollo personal, etc.).‬
‭ ‬ ‭Liderazgo, dirección y plan de negocio: el modelo Canvas:‬
●
‭Alexander‬‭Osterwalder‬‭definió‬‭un‬‭modelo‬‭de‬‭negocio‬‭como‬‭una‬‭descripción‬‭de‬‭como‬‭una‬‭organización‬
‭debe‬‭crear,‬‭entregar‬‭y‬‭capturar‬‭valor,‬‭una‬‭definición‬‭excelente‬‭para‬‭un‬‭líder‬‭y‬‭director‬‭de‬‭una‬‭empresa.‬‭El‬
‭“‭B ‬ usiness‬ ‭Model‬ ‭Canvas‬‭”‬ ‭constituye‬ ‭una‬ ‭herramienta‬ ‭de‬ ‭calidad‬ ‭para‬ ‭crear‬ ‭modelos‬ ‭de‬ ‭negocios,‬
‭describiendo‬ ‭diferentes‬ ‭aspectos‬‭de‬‭la‬‭idea‬‭de‬‭negocio,‬‭necesarios‬‭para‬‭la‬‭correcta‬‭puesta‬‭en‬‭marcha‬‭del‬
‭proyecto empresarial.‬

‭ a‬ ‭herramienta‬ ‭no‬ ‭es‬ ‭más‬ ‭que‬ ‭una‬ ‭hoja‬ ‭con‬ ‭distintos‬ ‭apartados‬ ‭interrelacionados‬ ‭entre‬ ‭si,‬ ‭que‬ ‭cubren‬
L
‭todos‬ ‭los‬ ‭aspectos‬ ‭básicos‬ ‭de‬‭un‬‭negocio:‬‭1.‬‭Socios‬‭clave;‬‭2.‬‭Actividades‬‭clave;‬‭3.‬‭Recursos‬‭clave;‬‭4.‬
‭Propuesta‬‭de‬‭valor;‬‭5.‬‭Relación‬‭con‬‭los‬‭Clientes;‬‭6.‬‭Canales;‬‭7.‬‭Estructura‬‭de‬‭costes;‬‭8.‬‭Fuentes‬‭de‬
‭Ingresos, y 9. Segmentos de clientes.‬

‭2.‬ C‭ oncepto y esquema del proceso directivo o gerencial. Visión, misión, objetivos y metas, y políticas.‬
‭Desarrollo de las fases directivas‬
‭●‬ ‭Elementos esenciales en la administración y organización de una empresa‬
‭1.‬ ‭La presencia de un fin u objetivo común y una estrategia.‬
‭2.‬ ‭Un‬ ‭conjunto‬ ‭de‬ ‭hombres/mujeres‬ ‭y‬ ‭de‬ ‭medios‬ ‭materiales‬ ‭y‬ ‭no‬ ‭materiales‬ ‭que‬ ‭se‬ ‭combinan‬ ‭con‬
‭conocimientos, tecnologías, talento, experiencia y saber hacer.‬
‭2‬
 ‭TEMA 10. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. MODELOS Y ESTILOS DE‬
‭LIDERAZGO Y DIRECCIÓN‬
‭ .‬ U
3 ‭ n esfuerzo solidario, combinado y coordinado.‬
‭4.‬ ‭Un sistema de dependencias, de relaciones, y de expectativas.‬
‭5.‬ ‭Las aspiraciones o expectativas de unos logros o resultados obtenibles.‬

‭-‬ ‭ mpresa:‬ ‭Unidad‬ ‭Organizada‬ ‭de‬ ‭Producción.‬ ‭Puede‬ ‭producir‬ ‭bienes,‬ ‭servicios‬ ‭e‬ ‭ideas‬ ‭o‬ ‭una‬
E
‭combinación de dichos elementos.‬
‭-‬ ‭Administración‬‭:‬ ‭Proceso‬ ‭de‬ ‭diseñar‬ ‭y‬ ‭mantener‬ ‭un‬ ‭entorno‬ ‭en‬ ‭el‬ ‭que,‬ ‭trabajando‬ ‭en‬ ‭grupos,‬ ‭los‬
‭individuos cumplan eficientemente objetivos específicos (‬‭Koontz, Weihrich‬‭).‬
‭-‬ ‭Organización‬‭:‬ ‭Combinación‬ ‭de‬ ‭medios‬ ‭humanos‬ ‭y‬ ‭materiales‬ ‭disponibles,‬ ‭en‬ ‭función‬ ‭de‬ ‭la‬
‭consecución‬ ‭eficiente‬ ‭de‬ ‭un‬ ‭fin,‬ ‭según‬‭un‬‭esquema‬‭preciso‬‭de‬‭dependencias‬‭e‬‭interrelaciones‬‭entre‬
‭los distintos elementos que la constituyen (‬‭Zerilli‬‭).‬
‭-‬ ‭Dirección‬‭:‬ ‭Proceso‬ ‭de‬ ‭guía‬ ‭y‬ ‭constante‬ ‭adaptación‬ ‭de‬ ‭una‬ ‭organización,‬ ‭a‬ ‭través‬ ‭de‬ ‭un‬ ‭esquema‬
‭lógico de acción, para la consecución en el máximo grado y con la máxima eficiencia los objetivos.‬

‭ l‬ ‭término‬ ‭“‬‭estrategia‬‭”‬‭deriva‬‭del‬‭vocablo‬‭griego‬‭“‬‭strategos‬‭”‬‭que‬‭significa‬‭“‬‭general‬‭”.‬‭Algunos‬‭autores‬
E
‭proponen‬ ‭como‬ ‭parte‬ ‭de‬ ‭ellas‬ ‭tanto‬ ‭los‬ ‭elementos‬ ‭terminales‬ ‭a‬ ‭alcanzar‬ ‭(misión‬ ‭o‬ ‭propósito,‬ ‭metas‬ ‭u‬
‭objetivos‬ ‭básicos)‬ ‭como‬ ‭los‬ ‭medios‬ ‭para‬ ‭alcanzarlos‬ ‭(políticas,‬ ‭recursos,‬ ‭programas‬ ‭y‬ ‭planes).‬ ‭Otros‬
‭subrayan‬‭más‬‭en‬‭la‬‭Estrategia‬‭los‬‭medios‬‭para‬‭obtener‬‭los‬‭fines,‬‭por‬‭encima‬‭se‬‭estos‬‭fines‬‭en‬‭sí‬‭mismos.‬
‭Estrategia‬‭es‬‭la‬‭definición‬‭y‬‭determinación‬‭de‬‭la‬‭misión‬‭o‬‭propósito,‬‭y‬‭de‬‭los‬‭objetivos‬‭básicos‬‭o‬‭generales‬
‭a‬‭largo‬‭plazo‬‭de‬‭una‬‭empresa,‬‭así‬‭como‬‭la‬‭propuesta‬‭y‬‭adopción‬‭de‬‭las‬‭líneas‬‭de‬‭acción‬‭y‬‭la‬‭asignación‬‭de‬
‭recursos‬ ‭necesarios‬ ‭para‬ ‭cumplirlos.‬ ‭Denominaremos‬ ‭políticas‬ ‭a‬ ‭los‬ ‭enunciados‬ ‭o‬ ‭interpretaciones‬
‭generales‬ ‭que‬ ‭orientan‬ ‭el‬ ‭pensamiento‬ ‭de‬ ‭los‬‭administradores‬‭y‬‭directores‬‭en‬‭la‬‭toma‬‭de‬‭decisiones,‬‭las‬
‭limitan y fijan guías para el cumplimiento de compromisos.‬

‭ a‬‭Visión‬‭y‬‭la‬‭Misión‬‭suponen‬‭el‬‭principio‬‭de‬‭la‬‭garantía‬‭de‬‭una‬‭dirección‬‭eficaz.‬‭Se‬‭trata‬‭de‬‭programar‬‭y‬
L
‭tener claros e identificados unos resultados que deseamos obtener con nuestra acción empresarial.‬
‭-‬ ‭Visión‬‭:‬‭¿Qué‬‭queremos‬‭llegar‬‭a‬‭ser‬‭en‬‭y‬‭con‬‭nuestra‬‭empresa?‬‭Perfilar‬‭orientaciones,‬‭valores,‬‭clima‬
‭organizacional, relación interna y externa, preferencias y actitudes de la dirección estratégica.‬
‭-‬ ‭Misión‬ ‭o‬ ‭propósito‬‭:‬ ‭Identifica‬ ‭la‬ ‭función‬ ‭global‬ ‭o‬ ‭tarea‬ ‭básica‬ ‭de‬ ‭una‬‭empresa‬‭o‬‭de‬‭una‬‭parte‬‭de‬
‭esta.‬ ‭Cada‬ ‭empresa‬ ‭debe‬‭desarrollar‬‭su‬‭propósito‬‭corporativo‬‭como‬‭es‬‭la‬‭producción‬‭y‬‭distribución‬
‭de‬‭determinados‬‭bienes,‬‭servicios‬‭e‬‭ideas;‬‭pero‬‭también‬‭se‬‭pueden‬‭definir‬‭propósitos‬‭de‬‭compromiso‬
‭con‬ ‭la‬ ‭sociedad‬ ‭e‬ ‭implicación‬ ‭comunitaria,‬ ‭servicios‬ ‭concretos‬ ‭o‬ ‭especiales,‬ ‭declaración‬ ‭de‬
‭honestidad‬ ‭y‬ ‭respeto,‬‭o‬‭una‬‭intencionalidad‬‭en‬‭el‬‭desarrollo‬‭del‬‭personal.‬‭La‬‭declaración‬‭de‬‭misión‬
‭establece‬‭una‬‭serie‬‭de‬‭valores,‬‭hace‬‭alusión‬‭a‬‭ámbitos‬‭geográficos,‬‭relaciones‬‭o‬‭compromisos‬‭con‬‭la‬
‭sociedad, de respeto medioambiental, visión del futuro, el perfil de la empresa, etc.‬

‭3.‬ D ‭ irección por objetivos (DPO). Fortalezas y debilidades de la DPO. Sistema y proceso de control‬
‭La‬ ‭Dirección‬ ‭por‬ ‭Objetivos‬ ‭(DPO)‬ ‭o‬ ‭Management‬ ‭by‬ ‭Objectives‬ ‭(MBO)‬ ‭fue‬ ‭un‬ ‭concepto‬ ‭que‬ ‭aparece‬ ‭en‬
‭“‬‭The‬‭Practice‬‭of‬‭Management‬‭”‬‭de‬‭Peter‬‭F.‬‭Drucker.‬‭Estableció‬‭que‬‭se‬‭debían‬‭de‬‭fijar‬‭objetivos‬‭en‬‭todas‬‭las‬
‭áreas‬ ‭empresariales‬ ‭en‬ ‭que‬ ‭las‬ ‭tareas‬ ‭desarrolladas‬ ‭afectaran‬ ‭más‬ ‭a‬ ‭la‬ ‭supervivencia,‬ ‭resultados‬ ‭y‬
‭prosperidad.‬‭De‬‭esta‬‭forma‬‭propuso‬‭una‬‭filosofía‬‭de‬‭actuación‬‭que‬‭enfatizaba‬‭o‬‭insistía‬‭en‬‭el‬‭autocontrol‬‭y‬‭en‬
‭la‬ ‭autodirección‬ ‭de‬ ‭cada‬ ‭área.‬ ‭Drucker,‬ ‭con‬ ‭este‬ ‭propósito,‬ ‭identificó‬ ‭una‬ ‭serie‬ ‭de‬ ‭8‬ ‭áreas‬ ‭clave‬ ‭en‬ ‭la‬
‭empresa,‬‭en‬‭las‬‭que‬‭había‬‭que‬‭fijar‬‭objetivos:‬‭1.‬‭Posición‬‭del‬‭mercado‬‭2.‬‭Innovación‬‭3.‬‭Productividad‬‭4.‬
‭Recursos‬ ‭físicos‬ ‭y‬ ‭financieros‬ ‭5.‬ ‭Rentabilidad‬ ‭6.‬ ‭Actuación‬ ‭(performance)‬ ‭y‬ ‭desarrollo‬ ‭de‬‭mandos‬‭y‬
‭directivos‬ ‭7.‬ ‭Actuación‬ ‭(performance)‬ ‭y‬ ‭actitud‬ ‭de‬ ‭los‬ ‭trabajadores‬ ‭8.‬ ‭Responsabilidad‬ ‭política‬ ‭y‬
‭comunitaria (pública).‬

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‭TEMA 10. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. MODELOS Y ESTILOS DE‬
‭LIDERAZGO Y DIRECCIÓN‬
‭Se consideran FORTALEZAS O VENTAJAS de la DPO:‬
‭-‬ ‭Perfeccionamiento‬ ‭de‬ ‭la‬ ‭administración‬ ‭y‬ ‭del‬ ‭proceso‬ ‭gerencial‬ ‭mediante‬ ‭la‬ ‭planificación‬‭orientada‬‭a‬
‭resultados.‬
‭-‬ ‭Mayor‬ ‭precisión‬ ‭en‬ ‭las‬ ‭estructuras‬ ‭y‬ ‭funciones,‬ ‭así‬ ‭como‬ ‭en‬ ‭la‬ ‭delegación‬ ‭de‬ ‭autoridad‬ ‭según‬ ‭los‬
‭resultados de las personas que desempeñan las funciones.‬
‭-‬ ‭Fomento al compromiso con las metas personales y las de la empresa.‬
‭-‬ ‭Diseño‬ ‭e‬ ‭implementación‬ ‭de‬ ‭indicadores‬ ‭que‬ ‭permitan‬ ‭una‬ ‭mejor‬ ‭evaluación‬ ‭de‬ ‭tareas‬ ‭y‬ ‭acciones‬
‭empresariales y sus resultados.‬
‭-‬ ‭Desarrollo‬‭de‬‭controles‬‭efectivos‬‭que‬‭medirán‬‭los‬‭resultados‬‭y‬‭en‬‭caso‬‭de‬‭desvíos‬‭negativos,‬‭conducirán‬
‭a acciones correctoras o reingeniería de procesos y tareas.‬

‭Se consideran DEBILIDADES O DESVENTAJAS de la DPO:‬

‭-‬ ‭La mayoría de las debilidades tiene como factor común los errores de aplicación de la DPO.‬
‭-‬ ‭No‬ ‭establecer‬ ‭bien‬ ‭los‬ ‭objetivos‬ ‭o‬ ‭metas‬ ‭por‬ ‭áreas,‬ ‭o‬ ‭el‬ ‭personal‬ ‭que‬ ‭las‬ ‭establece‬ ‭no‬ ‭ha‬ ‭sido‬ ‭bien‬
‭orientado o formado.‬
‭-‬ ‭Mal‬ ‭conocimiento‬ ‭global‬ ‭de‬ ‭la‬ ‭empresa,‬ ‭de‬ ‭su‬ ‭estrategia‬ ‭y‬ ‭sus‬ ‭políticas‬ ‭inciden‬ ‭en‬ ‭no‬ ‭plantear‬ ‭los‬
‭objetivos o metas importantes o clave.‬
‭-‬ ‭Proponer objetivos o metas poco verificables o medibles.‬
‭-‬ ‭Excesiva‬‭importancia‬‭a‬‭objetivos‬‭a‬‭corto‬‭plazo‬‭como‬‭puede‬‭ser‬‭el‬‭beneficio‬‭empresarial,‬‭en‬‭grado‬‭muy‬
‭alto‬ ‭(o‬ ‭poco‬ ‭razonable),‬ ‭que‬ ‭presiona‬ ‭a‬ ‭determinados‬ ‭individuos‬ ‭a‬ ‭tomar‬ ‭decisiones‬ ‭a‬ ‭veces‬
‭comprometidas con la conducta ética, o con la salud empresarial a largo plazo.‬
‭-‬ ‭Falta de flexibilidad, y también excesivo uso de metas cuantitativas.‬

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