Apuntes 2do parcial admin

LA MOTIVACION

 análisis de las necesidades individuales, de su satisfacción y de estímulos

 la conducta del individuo en el trabajo condiciona la marcha de la empresa

TEORIAS DE LA MOSTIVACION:

 Abraham Maslow (1908-1970): La jerarquía de las necesidades

1) AUTOREALIZACION: Necesidad de desarrollarnos en todo nuestro potencial, poder realizar todo lo que
tenemos posibilidad de ser
2) ESTIMA: Necesidad de sentirse a gusto con uno mismo y reconocido por los demás
3) SOCIALES: Necesidad de afiliación o pertenencia a una grupo o entorno social
4) SEGURIDAD: Preservación física y las de conservar la propiedad, el trabajo y lo que las asegure en el futuro
5) FISIOLOGICAS: Básicas de sustento (alimento, vestido y techo).

 La satisfacción de cada uno de los niveles no se encuentra completa en el momento en que comienzan a
surgir las necesidades del inmediato superior
 útil pero no suficiente para explicar la motivación humana
 Douglas Mc Gregor: Teoría X e Y

Teoría X: A las personas les desagrada el trabajo. Hay que dirigirlas y controlarlas con castigos que impliquen la
supresión de dinero o de seguridad en el trabajo Actitud paternalista y autoritaria

Postulados:

 Para casi todas las personas el trabajo es desagradable

 La mayoría carece de ambiciones y prefiere no adquirir responsabilidades
 La mayoría no tiene creatividad para hacer sus tareas
 Solamente se los puede motivar para satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad
 La mayoría debe ser controlada estrechamente

Teoría Y: Las personas asumen responsabilidades y les agrada trabajar y mejorar su trabajo. Se les otorga mayor
libertad para que participen en las decisiones, se distribuye la responsabilidad y se incentiva a que el individuo
busque mejorar su trabajo en función de mejorar los resultados de la empresa.

Postulados:

 Las personas pueden resolver el trabajo con creatividad

 Muchas veces se controlan a sí mismos
 La motivación puede dirigirse a las necesidades más altas y no solamente a las fisiológicas o de seguridad
 A la mayoría de las personas le gusta trabajar y está motivada para hacer su tarea cada vez mejor
 Chris Argyris: Teoría de la Inmadurez y Madurez
 Es conveniente que la organización pueda enriquecer los puestos y la flexibilizar procesos para que los
empleados que están creciendo y madurando se motiven. Para ello debe intervenir en la
organización ,planificación y control de su actividad: se sentirá motivado, percibirá sus propios logros y la
empresa alcanzará sus objetivos.

Dos tipos de individuos.

Inmaduros: pasividad y dependencia, con objetivos superficiales y perspectivas de corto plazo. Buscan ocupar
posiciones de subordinación y poseen poca conciencia del yo.

Maduros: Activos, independientes, capaces de desplegar muchos comportamientos, con objetivos precisos y
perspectivas a L.P.. Buscan posiciones de igualdad o superioridad y poseen conciencia y control del yo.
  Frederick Herzberg: Teoría de la motivación-higiene
 Retomó la categorización de Maslow: Separó aquellos factores ambientales o condiciones laborales, de
aquellos otros factores que podían motivar a los individuos

“Enriquecimiento del puesto”

AUTOREALIZACION

ESTIMA FACTORES MORIVADORES

SOCIALES

SEGURIDAD FACTORES HIGIENICOS

FISIOLOGICAS

Teoría de las tres necesidades ( Mc. Clelland)

Los principales impulsos en el trabajo son 3 necesidades Adquiridas:

Necesidad de Logro: sobresalir, tener éxito. La más investigada. Se puede capacitar a los empleados para esta
necesidad al colocarlos en situaciones que implican responsabilidad personal.

Necesidad de poder:muy presente en los mejores administradores

Necesidad de afiliación:tener relaciones personales amigables. Poco presente en los mejores administradores

Temas actuales de motivación:

 Desafíos transculturales
 Motivación de una fuerza laboral diversa
 Motivación de los profesionales
 Motivación de trabajadores eventuales
 Motivación de empleados que están poco capacitados y que ganan el salario mínimo
 Diseño de programas de recompensas adecuados
 LIDERAZGO

 El Estilo de liderazgo define la forma en que un administrador busca organizar, planear o organizar. El estilo
varia, no solamente entre individuos, si no también entre culturas y naciones.
 La clave para un buen liderazgo radica en el poder que tiene el líder para afectar la conducta de otra persona
y lograr que actúa de cierta manera.
 la capacidad que poseen algunos individuos para influir en otros para lograr que en sus actividades persigan
los objetivos buscados por la organización. Es un proceso complejo , tanto formal como informal

Liderazgo Formal: se ejerce influencia legitimada por la organización ( cargo)

Liderazgo Informal: Se tiene influencia sin que esté especificado en su función formal, su influencia emerge de entre
un grupo de iguales.

 Liderar no es un proceso lineal de causa-efecto (tipo Taylor): influenciar no puede ser una acción mecánica.
Hay varios enfoques:
 ENFOQUE DE LOS RASGOS(1930): Un líder es decidido y seguro, aunque lo suficientemente flexible para
contemplar alternativas antes de decidir; es persistente en su empeño, está informado asume riesgos y
responsabilidades ; es comunicativo, sociable, persuasivo y tiene habilidad para desempeñarse en grupos, es
inteligente y posee capacidad de conceptualización,es ético en sus comportamientos.
 Dinamismo
 Deseo de dirigir
 Honestidad e Integridad
 Confianza en sí mismos
 Inteligencia
 Conocimientos importantes para el puesto
 Extroversión
 Propensión a la culpa (responsabilidad por los demás)
 Esto es incompleto ya que es estático. Descarta el concepto dinámico de la capacidad de “aprender” a ser
líder y tampoco tiene en cuenta a los liderados.
 ENFOQUES CONDUCTUALES (1945-60): Estilos o formas de comportarse de los líderes frente a diferentes
grupos. Se trata de ver cuál es el más efectivo. Dos ejes de orientación: hacia las personas (empleado) y
hacia las tareas(producción)
Orientación

Personas Tareas

Democrático Democrático
  ENFOQUE SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA

Hersey y Blanchard: Hay que agregar una tercera dimensión: la eficacia, que depende realizar un adecuado
diagnóstico en cada situación ( a veces es mejor orientarse a la tarea, a veces a las personas). Se centra en la
preparación de los seguidores (Grado en que las personas tienen capacidad y disposición para realizar una tarea: R1,
R2, R3, R4)

Estilos de Liderazgo (Hersey y Blanchard) :

 Hablar: (Baja Capacidad - Baja Disposición): El líder define los roles y le indica a la gente qué, cómo, cuándo y
dónde realizar diversas tareas
 Vender: (Baja Capacidad – Alta Disposición): El líder dirige y proporciona apoyo
 Participar: ( Alta Capacidad – Baja Disposición): El líder y los seguidores comparten la toma de decisiones, el
principal papel del líder es la facilitación y la comunicación
 Delegar: ( Alta Capacidad – Alta Disposición): El líder proporciona poca dirección y apoyo

Estilos de liderazgo actuales:

TRANSACCIONAL:

 Se apoya en premios y castigos.

 Establece reglas y obketivos bien diseñados
 Estilo de mando y control
 Se enfoca en procesos eficientes
TRANSFORACIONAL:

 Vision que atrae y motiva

 Es inconformista, visionario, carismatico.
 Arrastra, convence
 Tiene gran confianza en si mismo y energia para generar cambios.
 Son carismaticos
 Estimulas intelectualene a sus subordinador
 Muestran consideracion de desarrollo

Los subordinaados:

 Estan mas conscientes de la importancia de sus puestos y de un desempeño de alto nuvel

 Estan conscientes de sus necesidades perosnales de crecimiento, desarrollo y realizacion
 Trabajan para el bien de la organxiacion y no solo para el beneficio personal

RELACIONAL:

 Establece relaciones personales

 Pide sacrificio que no compensan economicamente
 Establece relaion dinamica

CARISMATICO:

 Entusiasta, seguro, poseen una visión articulada

 Disposición a arriesgarse
 Grandes comunicadores, manejo de la voz y cuerpo

VISIONARIO:

 Visión poderosa del futuro que tracciona a los seguidores

 La visión del futuro es tan atractiva que hace que despegar hoy mismo a los seguidores.
  Empowerment
 Proceso de delegar autoridad a los empleados para que tomen decisiones sin tener que consultarlas a niveles
superiores.

Este tipo de liderazgo es bueno porque:

 Los empleados se sienten responsables por los resultados de la empresa.

 Los equipos buscan mayores niveles de productividad.

 La institución genera confianza en su personal.

 Ayuda a desarrollar un sentimiento de confianza personal.

 Ayuda a los empleados a superar sentimientos de impotencia.

 Vigoriza a las personas para que tomen acción.

 Crea motivación intrínseca.

 Millones de empleados como individuos y equipos de empleados están tomando decisiones operacionales
importantes que afectan directamente sus trabajos. Desarrollan presupuestos, programan cargas de trabajo,
controlan inventarios, resuelven problemas de calidad y participan en actividades similares que hasta hace
muy poco tiempo eran vistas sólo como parte del trabajo del gerente.
 Una razón por la que más compañías están otorgando facultades de decisión a los empleados es la necesidad
de decisiones rápidas por parte de las personas que tienen más conocimientos sobre los asuntos, a menudo
quienes están en los niveles más bajos de la organización.
 Si las organizaciones desean competir con éxito en una economía global dinámica, los empleados deben
poder tomar decisiones e implementar cambios rápidamente

 Desarrollo de la Confianza
Credibilidad: Honestidad + competencia + capacidad para inspirar

Confianza: Creencia en la integridad, carácter y capacidad del líder. 5 componentes:

 Integridad: honestidad y veracidad

 Competencia: conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales
 Consistencia: confiabilidad, previsibilidad y buen juicio al manejar las situaciones
 Lealtad: disposición para proteger a una persona, tanto física como emocionalmente
 Apertura: Disposición para compartir ideas e información con libertad

 LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS

 La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque influye en la manera en que los seguidores
responderán. Los líderes no pueden (ni deben) simplemente elegir sus estilos al azar. Están restringidos por

las condiciones culturales que sus seguidores esperan. Se espera que los líderes coreanos muestren una
actitud paternalista con sus empleados.
 Los líderes árabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite, son vistos como débiles por
otros árabes.
 Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia.
 Se considera que los líderes eficaces de Malasia deban mostrar compasión y a la vez emplear un estilo más
autocrático que participativo.
 Los líderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientación al desempeño, baja compasión,
baja autoprotección, baja orientación al equipo, alta autonomía y alta participación
 LOS VALORES DE LA GESTION Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 Los gerentes, la cultura y el entorno

 Visión Omnipotente: Los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización.
 Visión Simbólica: La capacidad de un gerente de afectar resultados está influenciada y restringida por
factores externos. Los gerentes simbolizan el control y la influencia para que la complejidad del entorno
tenga sentido
 Componentes del entorno externo:
 La Organización:
 Global
 Político/Legal
 Sociocultural
 Tecnológico
 Demográfico
 Económico

 Cultura
 “la cultura es un camino de pensamientos, sentimientos y reacciones, adquirida y transmitida, básicamente ,
por medio de símbolos, formando las características distintivas de un grupo humano, incluyendo su
personificación en los artefactos. El corazón principal de la cultura consiste en ideas y en los valores a los que
se está apegado”
 La cultura afecta la puesta en marcha de estrategias, la productividad y el aprendizaje
 La particularidad de una persona se ve en su personalidad, la individualidad de una organización se ve en su
cultura particular
 Modelo de supuestos básicos que un grupo aprende, ya que le ayuda a resolver los problemas de adaptación
externa e integración interna
 Las 7 dimensiones de la Cultura en las Organizaciones
 Origen de Cultura en las Organizaciones
 La visión y las aspiraciones de los fundadores, así como sus valores y sentido de misión, juegan un papel
predominante en el establecimiento de las bases sobre las que se funda su cultura
 Pero como las empresas se fundan con un determinado objetivo, su dinámica es distinta a la de otros grupos
sociales.

 Cultura Fuerte: Difundida y aceptada por toda la organización. Sus miembros comparten creencias, valores y
normas. La intensidad de la cultura aumentará a medida que lo hagan la aceptación y el compromiso con los
valores clave de la empresa
 Cultura Débil: Cuando no está difundida ni es aceptada por toda la organización. La empresa carece de
creencias, valores y normas centrales que puedan ser aceptados por la totalidad de sus miembros.Los
empleados encuentran dificultad para identificarse con la compañía, sus objetivos y valores centrales. No
está claro qué es importante y qué no lo es.

• Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional

 Ritos, rituales, ceremonias: Las actividades que desarrollan las organizaciones son manifestaciones sociales
de sus valores y creencias y permiten observar comportamientos regulares que muestran cómo los
individuos interactúan. Son las rutinas sistemáticas y programadas del día a día.
 Símbolos y metáforas: Maneras rápidas de identificar o reconocer a la organización y sus productos.
 Lenguaje: Muchas empresas desarrollan el propio, con el cual sus miembros se identifican y actúa como una
barrera para los que no pertenecen a ella.
 Historias y mitos: Transmitir lo que es la organización o lo que está permitido o prohibido por medio de
historias.
 Entorno Físico: Compuesto por estructura física (diseño del edificio, distribución y tamaño de las oficinas,
espacios verdes), estímulos físicos (reparto de correo, fichado, llamadas) y artefactos simbólicos (Guían
individual y colectivamente la interpretación de la composición social: mobiliario, austeridad, gastos
directivos con choferes, viajes en jet, parking)
• Como se ven afectados los gerentes por la cultura
 La cultura afecta la puesta en marcha de estrategias, la productividad y el aprendizaje.
 La cultura pone límites a lo que los miembros de la Organización pueden y no pueden hacer y a la manera en
que pueden hacerlo. Pero esos límites no son explícitos, no están escritos, e inclusive no siempre se expresan
verbalmente.
• Reglas que no se escriben:
 Aparente que está ocupado aunque no lo esté
 Si Ud. asume riesgo y fracasa, pagará las consecuencias
  Antes de tomar una decisión, consulte con su jefe para que no lo tome por sorpresa
 Nos limitamos a fabricar un producto tan bueno como la competencia nos fuerza a hacerlo
 Lo que nos permitió tener éxito en el pasado también nos lo dará en el futuro
 Si quiere llegar al nivel más alto de la empresa, tendrá que trabajar en equipo
 Cómo la cultura AFECTA las decisiones gerenciales

 Las actitudes, estilo de conducción y trabajo coherentes con la Cultura

 Cultura sensible al cliente

 Tipo de empleado: amigables, atentos, entusiastas, pacientes, habilidades de escucha.
 Tipo de entorno laboral: Que los empleados tengan control en términos de satisfacer a los clientes. Evitar
reglas y procedimientos rígido.
 Empoderamiento: Que los empleados puedan ejercer su criterio en las decisiones cotidianas.
 Responsabilidades claras: Minimizar la incertidumbre de los empleados respecto de que les esta permitido
hacer, capacitación constante en conocimiento productos, y habilidades de escucha y aptitudes
conductuales.
 Deseo permanente de satisfacer y complacer a los clientes: dejar en claro el compromiso de la organización.
 Legitimidad y Cultura: Los gerentes y el comportamiento ético
 Definición de Ética
 Principios, valores y creencias que definen el comportamiento bueno y malo.
 RAMA DE LA FILOSOFÍA MORAL: “CIENCIA QUE ESTUDIA LAS ACCIONES HUMANAS EN CUANTO SON BUENAS
O MALAS”
 SE OCUPA DEL “DEBER SER”.
  PRESENTA UN CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y NORMAS QUE FORJAN EL “MODO” EN QUE EL SER HUMANO
SERÁ MÁS VIRTUOSO.
 ES UN SABER ANALÍTICO (CAUSAS DE LAS ACCIONES )
 ES NORMATIVA (LO QUE DEBEMOS HACER)
 NO ES DESCRIPTIVA (NO SE REDUCE A “CONTAR”)
 ES PRÁCTICA ESTÁ ORIENTADA A LA ACCIÓN
 Factores que determinan comportamientos éticos e inmorales en las Organizaciones

Factores que afectan a la ética de los empleados

• Etapas de Desarrollo Moral (Kohlberg)

 Medida de la independencia de las influencias externas.
 La etapa del desarrollo moral interactúa con:
 Las características individuales.
 El diseño estructural de la organización.
 La cultura de la organización.
 La intensidad del problema ético.

• Conclusiones de la investigación:
 La gente pasa en secuencia por las etapas de desarrollo moral.
 No hay garantía de un desarrollo moral continuo.
 La mayoría de los adultos se encuentran en la etapa 4, “buen ciudadano corporativo”.

 Características individuales
• Valores:
 Convicciones básicas sobre lo que es correcto e incorrecto.
• Personalidad_
 Fuerza del ego: una medida de la fuerza de las convicciones de una persona.
 Locus de control: Un atributo que mide el grado en que la gente cree que controla su propia vida.
 Locus interno: la creencia de que uno controla su propio destino.
 Locus externo: la creencia de que lo que le ocurre a uno se debe a la suerte o a la casualidad.
 Variables estructurales
  Características y mecanismos de una organización que guían e influyen en la ética individual:
 Sistemas de evaluación de desempeño.
 Sistemas para la asignación de reconocimientos.
 Comportamientos éticos de los gerentes.
 Cultura organizacional
 Administración basada en valores:
 Un enfoque en el que los gerentes establecen y mantienen los valores compartidos de una organización.
 Propósitos de los valores compartidos:
 Guiar las decisiones de los gerentes.
 Moldear el comportamiento de los empleados.
 Influir en la dirección de las campañas de marketing.
 Desarrollar el espíritu de equipo.
 Resultado final de los valores corporativos compartidos:
 Los valores de una organización se reflejan en las decisiones y acciones de sus empleados.

 Criterios acerca de la conducta ética.

 UTILITARIOS: Las decisiones se toman en base de los resultados o consecuencias aparejadas, de manera que
se beneficie el mayor número de personas. Método cuantitativo cuyo objetivo es Maximizar la ganancia.
 BASADOS EN LOS PRINCIPIOS: Se intenta defender los derechos y/o principios fundamentales de los
individuos ( incluidos privacidad, libertad de expresión, conciencia, proceso judicial justo) más allá de sus
consecuencias (ser una personas de “principios”).Sin embargo, se debe evitar que por proteger los derechos
de los trabajadores se minimice la realización del trabajo productivo y eficiente. Se intenta imponer y aplicar
las reglas con justicia e imparcialidad.

Los estudios demuestran que la mayoría de los empresarios avalan actitudes utilitaristas. Sin embargo, la compleja
resolución de los problemas éticos actuales expone al empresariado al reto de ampliar su perspectiva ética,
considerando también los derechos de las personas, la justicia e imparcialidad de las decisiones y la comprensión de
las normas vigentes

 La ética en un contexto internacional

 Los estándares éticos no son universales.
 Las diferencias sociales y culturales determinan los comportamientos aceptables.
 Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas
 Marca como ilegal el hecho de corromper a un funcionario extranjero, aunque se permiten los pagos
“pequeños” a funcionarios cuando hacerlo es una práctica aceptada en ese país.

 El Pacto Global:
 Cómo pueden los gerentes fomentar el comportamiento ético en una organización

Estructura de las organizaciones

 Diseño de la estructura organizacional

 Organizar: Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización.
 Estructura organizacional: La distribución formal de los puestos de una organización.
 Diseño organizacional: Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
 Especialización del trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización

 ORGANIZAR
 Propósitos de organizar
 Especialización del trabajo
 El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado
por una persona diferente.
 La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés,
mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal.
 CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIÓN, MAYOR LA ESPECIALIZACIÓN Y, POR LO TANTO, MAYOR LA
DEPARTAMENTALIZACIÓN
 Departamentalización por tipo
 Funcional: Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas.

 Por productos: Agrupa los puestos por línea de productos.

 Geográfica: Agrupa los puestos de acuerdo con el territorio o la geografía.

 Por procesos: Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes.
  Por clientes: Agrupa los puestos por tipo de clientes y necesidades

 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Cadena de mando: La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la
organización hacia los más bajos: especifica quién le reporta a quién.
 Autoridad: Los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y
esperar que lo haga.
 Responsabilidad: La obligación o expectativa de desempeño.
 Unidad de mando:El concepto de que una persona debe reportarle sólo a un jefe y sólo a esa
persona.
 Línea: Gerentes cuya función contribuye directamente al cumplimiento de los objetivos organizacionales
 Staff: puestos con cierta autoridad que han sido creados para respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen
una autoridad de línea

 Tramo de control: El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.
La amplitud del tramo depende de:
 Las habilidades y capacidades del gerente.
 Las características de los empleados.
 Las características del trabajo que va a realizarse.
 La similitud de las tareas.
 La complejidad de las tareas.
 La proximidad física de los subordinados.
 La estandarización de las tareas.
 La fortaleza de la cultura de la organización.
 El estilo preferido del gerente.
 La sofisticación del sistema de información de la organización.
  Centralización
 El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
 Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones, y los empleados de
nivel inferior simplemente las cumplen.
 Descentralización
 Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que están más cerca de la
acción.
 Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados
 Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones.
• Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización

 Formalización
 El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos
guían el comportamiento de los empleados.
 Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse.
 La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su
trabajo.

 Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas

• Factores de contingencia

Las decisiones estructurales se ven influidas por:

 La estrategia general de la organización:La estructura de la organización sigue a la estrategia.

 El tamaño de la organización: Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de
tamaño.
 La tecnología que usa la organización: Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.
 El grado de incertidumbre del entorno: Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las
estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.
  Factores de contingencia/Estrategia: el logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la
estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio.

Marcos de las estrategias:

 Innovación: Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece una
estructuración orgánica.
 Minimización de costos: Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la
organización tenga una estructura mecanicista.
 Factores de contingencia/Tamaño: A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de
orgánica a mecanicista con mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas.
 Factores de contingencia / Tecnología: Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.

Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología:

 Producción de unidades simples o pequeños lotes.

 Producción masiva de grandes lotes.
 Producción por procesos en procesos continuos.

 Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.

 Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas.
 Factores de contingencia/Incertidumbre ambiental
Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos.

La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos.

 DISEÑOS ORGANIZACIONALES
 Diseños tradicionales
 Estructura simple: Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca
formalización.

 Estructura funcional: Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de

productos.

 Estructura divisional: Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada
bajo la coordinación y control de la corporación matriz.
Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionales

 Diseños organizacionales contemporáneos

• Estructuras de equipo: Toda la organización está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de
empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión.
• Estructuras matricial y de proyectos
 Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos
por gerentes de proyecto.
 Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.
 En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro
cuando concluyen.
 • Organización sin límites: Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por
tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores.
 Elimina límites internos (horizontales):
 Elimina la cadena de mando.
 Tiene tramos de control sin límites.
 En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.
 Elimina los límites externos: Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a
las partes interesadas.
 Organización virtual: Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo
completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
 Organización de red: Una pequeña organización que contrata proveedores externos para realizar
sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.

• MANAGEMENT 2.0
 MODELO JERÁRQUICO PIRAMIDAL
 El Poder se gana “subiendo” por la organización
 Cuando la jerarquía se expande, se agregan “boxes” en la base de la pirámide
 Expansión a través del control y más “boxes”
 Los límites a la expansión del control llevan a necesitar más “Boxes”
 Gente encerrada en el ámbito de su box a pesar de lo que la organización necesita
 Promoción a menos y menos “boxes” superiores resulta en una poco saludable competencia
enfocada sólo en lo interno
 COMUNIDAD DE CRECIMIENTO (ATMÓSFERA DE INFLUENCIA)
 Influencia Ganada por moverse al centro de la Comunidad
 Los miembros de los equipos de influencia y de guía crecen a medida que la comunidad crece
 Crecimiento a través de la posibilidad de sostener más y más equipos de performance
 La expansión de influencia crea nuevas oportunidades para moverse hacia el centro
 Se permite a la gente tener varios roles simultáneamente en cada nivel, según la necesidad de la
organización
 El crecimiento de la comunidad de influencia se basa en el valor, no en el título.
 Los límites a la influencia están basados en la capacidad y el deseo.

Diseños organizacionales

 La organización que aprende: Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender

continuamente, de adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del conocimiento por
parte de los empleados.
 Características de una organización que aprende:
 Un diseño de organización abierta basada en equipos que otorga facultades de decisión a sus empleados.
 La información se comparte de manera amplia y abierta.
 Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización.
 Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad.

Desafíos actuales del diseño organizacional

 Comunicación con los empleados: Empleados muy móviles y dispersos.

 Manejo de problemas estructurales globales: Implicaciones culturales de los elementos de diseño