Tema 10: El sistema de dirección de la empresa.

Modelos y estilos de liderazgo y

dirección

10.1. Liderazgo y dirección empresarial. Estilos y modelos de liderazgo,

comportamiento y motivación

LIDERAZGO: Capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a un grupo de

personas (a los demás) hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la
acción y haciéndolos responsables por su desempeño.

El liderazgo define una influencia que se ejerce sobre las personas. Quien ejerce el liderazgo,
como se sabe, se conoce como líder.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes posibles, incluyendo el estudio de los tipos o
estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y
personalidad de los líderes, la formación de los líderes y la motivación.

Se entiende por “estilo de liderazgo” el “comportamiento observado por el líder ante el grupo
de seguidores, en una situación determinada”.

Estilos de liderazgo:

- Liderazgo 'Laissez Faire‘: Se basa en el principio de que los trabajadores tienen las
competencias y experiencia necesarias para desempeñar su labor y de que, por tanto,
cualquier intervención de la dirección es perjudicial.
- Liderazgo Democrático: El líder democrático promueve la participación de todo el
equipo —consulta a sus trabajadores y tiene en cuenta sus opiniones a la hora de
tomar decisiones—. Por tanto, fomenta el diálogo y hace que los trabajadores se
sientan parte de la empresa mejorando su compromiso con esta.
- Liderazgo Transaccional: Se basa en un sistema de recompensas. El líder premia a
los trabajadores por su desempeño y esa transacción es la que los incentiva a cumplir
sus objetivos. La principal función de este líder es crear estructuras para que cada
miembro del equipo pueda trabajar en la consecución de sus metas.
- Liderazgo Transformacional: Impulsa la innovación. Estos líderes poseen grandes
dotes de comunicación y fomentan la participación creativa inspirando al equipo.
Además, no temen afrontar riesgos. Así es como provocan transformaciones en la
empresa y en los trabajadores para adaptarse a los nuevos tiempos.
 - Liderazgo Situacional: Es flexible, es decir, se adapta a las circunstancias. El líder
conoce la madurez de sus trabajadores y las necesidades de su empresa y, en función
de esto, aplica el estilo de liderazgo más apropiado, cambiándolo cuando la situación
lo requiere o dirigiendo a cada empleado con un estilo diferente.

Comportamiento y motivación:

Douglas McGregor, en su libro “El lado humano de la empresa” (1968) explica que detrás de
cada decisión o acción de cualquier tipo existen dos teorías, en controversia mutua:

1. La Teoría “X” que se identifica ciertamente con un estilo de dirección autocrático o

autoritario.
2. La Teoría “Y” que se identifica con un estilo de dirección democrático
Comportamiento y motivación:

Los trabajos y estudios de Rensis Likert, publicados en “The Human Organization” (McGraw-
Hill, NY, 1967) son complementarios con los de Douglas McGregor, y proponen cuatro
sistemas o formas de organización según cuatro estilos de liderazgo-dirección, de los cuales
el cuarto, llevaría a los mejores resultados a largo plazo.

1. SISTEMA AUTORITARIO-EXPLOTADOR: Se imponen las decisiones a los

subordinados; se motiva con amenazas expresas; la alta dirección tiene grandes
responsabilidades pero a nivel operativo no existe prácticamente responsabilidad; hay
muy poca comunicación y apenas existe trabajo en equipo. Se impone siempre el
radicalismo autoritario del líder .
2. SISTEMA AUTORITARIO-BENEVOLENTE: El liderazgo se ejerce de un modo
condescendiente al modo de la relación “amo-criado”; la motivación se hace a base
de recompensas; la mayoría del personal directivo siente cierta responsabilidad, pero
ésta no se manifiesta en el nivel operativo; existe poca comunicación y poco trabajo
en equipo.
3. SISTEMA CONSULTIVO: Los superiores tienen bastante confianza en los
subordinados, pero no se fían totalmente de ellos; la motivación se ejerce por medio
de premios y participación de los trabajadores; un % elevado del personal tiene
sentido de responsabilidad y se comporta de modo que se puedan cumplir los
objetivos de la empresa; existe más comunicación y grado moderado de trabajo en
equipo.
4. SISTEMA GRUPO PARTICIPATIVO: Es el más recomendable según Likert. Los
superiores tienen plena confianza en sus subordinados; la motivación se consigue en
base a un plan de recompensas económicas, establecido mediante participación; el
personal de todos los niveles acepta y se siente responsable de los objetivos de la
empresa; las comunicaciones son buenas y existe espíritu de trabajo en equipo.
Comportamiento y motivación:

Teoría o modelo de las tres necesidades de la motivación de David McClelland. David

Clarence McClelland (1917-98), es principalmente conocido por su trabajo desarrollado en el
área de la motivación orientada al liderazgo y la dirección de empresas.

Consideró la partición de las necesidades básicas del individuo en tres:

1. NECESIDAD DE LOGRO
2. NECESIDAD DE PODER
3. NECESIDAD DE AFILIACIÓN

Estudió cómo, potenciando unos valores determinados, se conseguía influir en los resultados
de los trabajadores, porque estaban más motivados en su trabajo. Esta teoría ayudó a
desarrollar el concepto de competencia como habilidad personal cuantificable, un término
clave en muchos procesos de selección de personal para la empresa, o en el currículum
educativo.

Comportamiento y motivación:

Teoría de Maslow: Abraham H. Maslow en su obra Motivación y personalidad (Motivation and

Personality, New York, 1952), trata de explicar por qué las personas son impulsadas a
particulares necesidades jerarquizadas en cinco niveles Dichos niveles o jerarquías de
necesidades son:

1. Necesidades fisiológicas: Maslow plantea un primer nivel muy importante, básico y

esencial que recoge las necesidades fisiológicas (alimentos, agua, cobijo o vivienda,
vestidos, reproducción) que son las necesidades básicas, primarias y esenciales
como seres vivos.
2. Necesidades de seguridad: Las personas quieren estar libres de acechos o peligros
(seguridad personal, seguridad profesional o de medio de vida, seguridad financiera,
seguridad frente accidentes, seguro de enfermedad, etc.).
3. Necesidades de aceptación social: El tercer nivel lo forman las denominadas
necesidades sociales de amor, pertenencia y aceptación (amor, afecto, sentimientos
de pertenencia, etc.).
 4. Necesidades de estima: El cuarto nivel lo forman las necesidades de estima dentro
de la esfera afectiva de alto nivel y que suponen la necesidad estable y continuada a
ser reconocido y aceptado por los demás y por uno mismo (autoestima,
reconocimiento, respeto, confianza, estatus social, etc.).
5. Necesidades de autorrealización: El quinto nivel lo componen las necesidades de
desarrollo integral del potencial personal de un individuo y que le llevan en su
consecución a un estado de paz personal y eliminación de tensión relacionada con la
autoevaluación de capacidades: son las necesidades de autoactualización
(autorrealización, autodesarrollo personal, etc.).

Liderazgo, dirección y plan de negocio: el modelo CANVAS:

Alexander Osterwalder definió un modelo de negocio como una descripción de como una
organización debe crear, entregar y capturar valor, una definición excelente para un líder y
Director de una empresa. El “Business Model Canvas” constituye una herramienta de calidad
para crear modelos de negocios, describiendo diferentes aspectos de la idea de negocio,
necesarios para la correcta puesta en marcha del proyecto empresarial.

La herramienta no es más que una hoja con distintos apartados interrelacionados entre si,
que cubren todos los aspectos básicos de un negocio:
1. Socios clave; 2. Actividades clave; 3. Recursos clave; 4. Propuesta de valor; 5. Relación
con los Clientes; 6. Canales; 7. Estructura de costes; 8. Fuentes de Ingresos, y 9. Segmentos
de clientes.
10.2. Concepto y esquema del proceso directivo gerencial. Visión, Misión, Objetivos y
Metas, y políticas. Desarrollo de las fases directivas.

ELEMENTOS ESENCIALES EN LA ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE UNA

EMPRESA:

1. La presencia de un FIN u OBJETIVO COMÚN y una ESTRATEGIA.

2. Un conjunto de HOMBRES / MUJERES y de MEDIOS MATERIALES y NO
MATERIALES que se combinan con conocimientos, tecnologías, talento, experiencia
y saber hacer.
3. Un esfuerzo SOLIDARIO, COMBINADO y COORDINADO.
4. Un SISTEMA de DEPENDENCIAS, de RELACIONES, y de EXPECTATIVAS.
5. Las aspiraciones o expectativas de UNOS LOGROS o RESULTADOS obtenibles.

ELEMENTOS ESENCIALES EN LA ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE UNA

EMPRESA:

- La EMPRESA es una Unidad Organizada de Producción. Puede producir bienes,

servicios e ideas o una combinación de dichos elementos.
- ADMINISTRACIÓN: Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos
(Koontz, Weihrich). Algunos autores expresan cierta sinonimia con Organización.
- ORGANIZACIÓN: La combinación de los medios humanos y materiales disponibles,
en función de la consecución eficiente de un fin, según un esquema preciso de
dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen
(Zerilli).
- DIRECCIÓN: El proceso de guía y constante adaptación de una organización
(empresa), a través de un preciso esquema lógico de acción, para la consecución en
el máximo grado y con la máxima eficiencia los objetivos de dicha organización
(empresa).
El término “ESTRATEGIA” deriva del vocablo griego “strategos” que significa “general”.
Algunos autores proponen como parte de ellas tanto los elementos terminales a alcanzar
(misión o propósito, metas u objetivos básicos) como los medios para alcanzarlos (políticas,
recursos, programas y planes). Otros subrayan más en la Estrategia los medios para obtener
los fines, por encima se estos fines en sí mismos.

ESTRATEGIA es la definición y determinación de la misión o propósito, y de los objetivos

básicos o generales a largo plazo de una empresa, así como la propuesta y adopción de las
líneas de acción y la asignación de recursos necesarios para cumplirlos.

Denominaremos POLÍTICAS de empresa a los enunciados o interpretaciones generales que

orientan el pensamiento de los administradores y directores en la toma de decisiones, las
limitan y fijan guías para el cumplimiento de compromisos.

La Visión y la Misión suponen el principio de la garantía de una dirección eficaz. Se

trata de programar y tener claros y bien identificados una serie de resultados que
deseamos obtener en el tiempo con nuestra acción empresarial.

VISIÓN: Es llegar a contestar a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser en y con nuestra
empresa?. Se trata de perfilar orientaciones, valores, clima organizacional, relación interna y
externa, preferencias y actitudes por parte de la dirección estratégica.

MISIÓN O PROPÓSITO: La Misión o Propósito identifica la función global o tarea básica de

una empresa o institución, o de una parte de ésta. Cada empresa debe desarrollar su
propósito corporativo como es la producción y distribución de determinados bienes, servicios
e ideas; pero también se pueden definir propósitos de compromiso con la sociedad e
implicación comunitaria, servicios concretos o especiales, declaración de honestidad y
respeto, o una intencionalidad en el desarrollo del personal. En muchos casos la declaración
de misión establece una serie de valores esenciales, hace alusión a ámbitos geográficos,
relaciones o compromisos con la sociedad, compromisos de respeto medioambiental, visión
del futuro, el perfil de la empresa, etc.
10.3. Dirección por objetivos (DPO) fortalezas y debilidades de la DPO. Sistema y
proceso de control

LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La Dirección por Objetivos (DPO) o Management by Objectives (MBO) fue un concepto que
inicialmente aparece en la literatura del management de la mano de Peter F. Drucker en “The
Practice of Management”.

Drucker estableció que se debían de fijar objetivos en todas las áreas empresariales en que
las tareas desarrolladas afectaran más a la supervivencia, resultados y prosperidad de la
empresa. De esta forma propuso una filosofía de actuación que enfatizaba o insistía en el
autocontrol y en la autodirección de cada área.

Drucker, con este propósito, identificó una serie de 8 áreas clave en la empresa, en las que
había que fijar objetivos:

1. POSICIÓN DEL MERCADO

2. INNOVACIÓN
3. PRODUCTIVIDAD
4. RECURSOS FÍSICOS Y FINANCIEROS
5. RENTABILIDAD
6. ACTUACIÓN (PERFORMANCE) Y DESARROLLO DE MANDOS Y DIRECTIVOS
7. ACTUACIÓN (PERFORMANCE) Y ACTITUD DE LOS TRABAJADORES
8. RESPONSABILIDAD POLÍTICA Y COMUNITARIA (PUBLICA)
Se consideran FORTALEZAS O VENTAJAS de la DPO:

Perfeccionamiento de la administración empresarial y del proceso gerencial mediante la

planificación empresarial orientada a resultados.

Mayor precisión en las estructuras y funciones, así como en la delegación de autoridad según
los resultados de las personas que desempeñan las funciones.

Fomento al compromiso con las metas personales y las de la empresa.

Diseño e implementación de indicadores que permitan una mejor evaluación de tareas y

acciones empresariales y sus resultados.

Desarrollo de controles efectivos que medirán los resultados y en caso de desvíos negativos,
conducirán a acciones correctoras o reingeniería de procesos y tareas.

Se consideran DEBILIDADES O DESVENTAJAS de la DPO:

La mayoría de las debilidades tiene como factor común los errores de aplicación de la DPO.

En muchos casos se empieza mal al no establecer bien los objetivos o metas por áreas, o
bien el personal que las establece no ha sido bien orientado o formado.

A veces el mal conocimiento global de la empresa, de su estrategia y sus políticas inciden en

no plantear los objetivos o metas importantes o clave.

Otra debilidad es que puede ser posible proponer objetivos o metas poco verificables y
medibles.

A veces se le dan excesiva importancia a objetivos a corto plazo como puede ser el beneficio
empresarial, en grado muy alto ( o poco razonable), que presiona a determinados individuos
a tomar decisiones a veces comprometidas con la conducta ética, o con la salud empresarial
a largo plazo.

A veces se detectan problemas de falta de flexibilidad, y también excesivo uso de metas

cuantitativas.