TEMA 6

LAS PERSONAS EN LA EMPRESA

Cada empresa tiene los empleados que se merece

No hay malos soldados, slo malos oficiales
Napolen
Tendemos a contratar a gente con potencial, antes
que a gente con experiencia, porque el potencial es
ms valioso a largo plazo
Bill Gates
Hay que pensar en las soluciones y no en los
culpables

6.1.- El individuo en la organizacin. La direccin del comportamiento humano.

6.2.- La funcin de la direccin de recursos humanos.
6.3.- El liderazgo.
6.3.1. Liderazgo basado en las caractersticas del dirigente.
6.3.2. Liderazgo basado en las conductas del directivo.
6.3.3. Enfoque contingencial o situacional del liderazgo.
6.3.4. Enfoques emergentes sobre el liderazgo.
6.4.- Motivacin humana.
6.5.- Comunicacin.

Universidad de Jan
Departamento de Administracin de Empresas, Contabilidad y Sociologa

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6.1. El individuo en la organizacin. La direccin del comportamiento humano.

El problema de integrar al individuo en la organizacin no es nuevo, sino que surge
con la aparicin de las organizaciones, ya que resulta evidente que la relacin entre el
individuo y la organizacin no siempre es una relacin cooperativa y satisfactoria, sino
que muchas veces se vuelve tensa y conflictiva. Argyris (1979) indica la posibilidad de que
surja el conflicto entre los objetivos que las organizaciones desean alcanzar y los
objetivos que individualmente cada participante pretende conseguir.
Como afirman los tericos del comportamiento en la organizacin, tanto los
individuos como las organizaciones poseen objetivos que deben alcanzar, de entre las
diversas alternativas posibles. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus trabajadores
para, con ellos o por medio de ellos, alcanzar esos objetivos organizacionales; sin embargo,
una vez seleccionados los individuos, stos luchan por alcanzar sus objetivos personales y
muchas veces se sirven de la organizacin para conseguirlos.
Simon (1979) proporciona un modelo para comprender la relacin entre los motivos
personales y los objetivos organizacionales. Dado que la organizacin es un sistema cooperativo
racional, se hace necesario conocer los motivos que llevan a los individuos a cooperar. Para
Simon, los individuos estarn dispuestos a cooperar siempre que sus actividades dentro de la
organizacin contribuyan directamente a sus propios objetivos personales.
La interaccin individuo-organizacin es siempre un proceso de intercambio bilateral.
A menos que ambas partes se consideren beneficiadas del intercambio, la interaccin se
reducir o ser detenida por la parte insatisfecha (Homans, 1958).
Segn Chiavenato (1983), la esencia del problema es que los individuos y las
organizaciones se atraigan y seleccionen mutuamente, en el sentido, de que los primeros
encuentren las organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y objetivos personales, y
por su parte, las organizaciones encuentren a las personas ms adecuadas a sus
expectativas. Partiendo de esta base, y tras un periodo de gradual acomodacin y ajuste
recproco entre los individuos y la organizacin, se persigue que los individuos se desarrollen
profesional, personal y socialmente en el seno de las organizaciones, as como que las
organizaciones contribuyan al desarrollo de los individuos, al tratar de alcanzar los objetivos
organizacionales. De este modo, la relacin individuo-organizacin pasara por tres fases:
eleccin recproca, adaptacin mutua y desarrollo recproco.
La funcin administrativa de direccin es definida como el proceso de influir
sobre las personas para que contribuyan con entusiasmo e inters al logro de las metas de
la organizacin. La direccin de recursos humanos pretende, pues, que cada individuo
realice las actividades que fueron planificadas para l, en el modo en que fueron previstas.
Los planes y las estructuras organizativas son fundamentalmente estticas, y cobran vida a
travs del dinamismo que les imprime la direccin.

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Por tanto, los administradores a travs de la funcin de direccin, han de ayudar a

las personas (en relacin con la dicotoma objetivos individuales y organizacionales), a
percibir que pueden satisfacer sus propias necesidades y desarrollar su potencial, al tiempo
que contribuyen a lograr las metas de la empresa.
De ah que el administrador necesite comprender los fundamentos del comportamiento
humano, incluyendo aspectos como las necesidades, las motivaciones, la individualidad y la
personalidad de cada sujeto. La direccin de recursos humanos requiere por tanto, del ejercicio
de tres funciones de carcter interpersonal, como son la motivacin, el liderazgo y la
comunicacin. La direccin de una empresa, y la de las personas que la forman, requiere una
serie de cualidades en los directivos. As, deben ser lderes, capaces de conseguir que las
personas les sigan, deben ser capaces de motivar o incentivar al personal con los medios
disponibles, a actuar de una manera determinada y deben facilitar la comunicacin recproca.
La complejidad de la actividad global de la direccin de recursos humanos es
evidente, porque las personas son mucho ms que un simple factor productivo, con una
complejidad superior, y porque adems, las personas son diferentes entre si: no existe un
tipo promedio de persona.
Con objeto de comprender la complejidad de las personas, los estudiosos han
desarrollado diversos modelos descriptivos de la conducta humana. Los directivos, ya sea de
forma consciente o inconsciente, tienen tambin en mente un modelo de conducta individual en
base a lo que influye en su comportamiento, en funcin del cual desarrollan un estilo de direccin
determinado. En este sentido, comentaremos los modelos propuestos por McGregor y Likert.
Douglas McGregor observ que el comportamiento del lder (estilo de direccin)
depende en gran medida de la visin que tenga de las personas, e identific dos posiciones
extremas que denomin Teora X y Teora Y.
Los supuestos de la Teora X representan los enfoques tradicionales sobre la
naturaleza de las personas; son pesimistas, estticos y rgidos, y consideran imprescindible
un sistema de control externo, impuesto por la organizacin al empleado. Por el contrario, la
Teora Y supone un enfoque dinmico, optimista y flexible que hace hincapi en la
integracin de las necesidades individuales con las exigencias de la organizacin, y en la
capacidad de autodireccin de las personas.
Segn la Teora X, los individuos:
- trabajan lo menos posible, no les gusta el trabajo.
- evitan las responsabilidades, prefieren que les manden.
- necesitan una supervisin estrecha.
- prefieren la seguridad y el dinero, como elemento motivador.
- carecen de ambiciones, se resisten a los cambios, estn mal informados y haran
muy poco por la empresa, si no fuera por la direccin.

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Segn la Teora Y, los individuos:

- consideran el trabajo una actividad natural.
- son capaces de supervisarse a s mismos.
- estn deseosos de aprender, buscan responsabilidades.
- tienen preparacin para solucionar problemas de su trabajo.
- tienen imaginacin y creatividad.
- asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos.
- estn motivados no slo por el dinero, o la seguridad, sino tambin por la
necesidad de autoestima y realizacin.
McGregor seal tambin que el concepto que los directivos tuvieran de la gente Teora X o Y- se convertira ms tarde o ms temprano en una profeca de propio
cumplimiento (profeca que se auto-cumple), es decir, si los directivos creen en la Teora X, y
emplean un estilo de liderazgo autocrtico, la mayora de sus empleados reaccionarn
comportndose de acuerdo con dicha teora; (igual con la Teora Y); se rebelarn contra ese
autoritarismo, resistindose a la direccin, evitando responsabilidades, y trabajando lo
menos posible. Naturalmente, sta es una norma con excepciones.
La Teora Z surgi en los aos setenta y proviene de la cultura japonesa. Los
principios de esta teora segn Ouchi son:
- compromiso de empleo para toda la vida.
- lentitud en la evaluacin y en la promocin. Los periodos de evaluacin son
largos y la promocin es muy lenta.
- consenso en la toma de decisiones. Se trata de que participen y se involucren en
las decisiones todos los que puedan resultar afectados por ellas.
- responsabilidad colectiva. La responsabilidad del xito o el fracaso de la
organizacin la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es ms
responsable que otro.
- control informal e implcito. Es posible manifestar desacuerdo de forma sutil y amable.
- total atencin expresa a los empleados. La influencia de la empresa llega a casi
todos los aspectos de la vida de sus trabajadores: financia actividades sociales,
vacaciones en grupos, e incluso parte de su vivienda y transporte.

Por su parte, Likert (1976) sugiere la existencia de cuatro sistemas de

administracin:
a) Sistema explotador-autoritario. Es un sistema de administracin autocrtico,
en el que los administradores tienen poca confianza en los subordinados, motivan
a las personas a travs del temor y castigo, con recompensas ocasionales; la
comunicacin es slo descendente y la toma de decisiones queda limitada a los
niveles superiores.

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b) Sistema benevolente-autoritario. Los dirigentes tienen una confianza

condescendiente en sus subordinados, motivan con recompensas y, en cierta medida,
con temor y castigos; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas
ideas y opiniones de sus subordinados y permiten cierta delegacin en la toma de
decisiones, pero con un estrecho control mediante polticas.
c) Sistema de consulta. Estos administradores tienen una confianza considerable,
pero no completa, en sus subordinados; por lo general intentan hacer uso
constructivo de las ideas y opiniones de stos y para la motivacin utilizan
recompensas con castigos ocasionales; forman parte del flujo de comunicacin
tanto ascendente como descendente; y aunque las decisiones generales y amplias
se tomen en el nivel superior, tambin permiten decisiones especficas a niveles
inferiores y en otros casos actan consultando a sus subordinados.
d) Sistema participativo y de grupo. Los directivos tienen completa confianza
en sus subordinados en todos los aspectos; siempre obtienen ideas y opiniones
de ellos y las usan de forma constructiva; otorgan recompensas econmicas
sobre la base de la participacin e implicacin del grupo en aspectos como la
fijacin de metas y evaluacin del progreso; participan en una gran comunicacin
ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de
decisiones en toda la organizacin y, en muchos aspectos, operan entre s y con
sus subordinados como un grupo.

6.2. La funcin de la direccin de recursos humanos.

El activo ms importante que tiene una empresa est formado por las personas que
trabajan en ella. La seleccin del personal, su formacin, la evaluacin de sus resultados y
su remuneracin son cuestiones que se engloban dentro de la direccin de recursos
humanos y que tienen una importancia capital en el xito o fracaso de cualquier empresa, e
incluso de cualquier organizacin sin nimo de lucro.
La direccin de recursos humanos se define como el proceso de seleccin, formacin,
desarrollo y consecucin del nmero necesario de personas cualificadas para conseguir los
objetivos de la organizacin, asimismo, tambin se incluyen dentro de este proceso las
actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.
Aunque muchas de las actividades necesarias para conseguir un buen clima de trabajo y
que los empleados estn satisfechos han de realizarlas todos los directivos, otras como la
seleccin de personal, formacin, fijacin de criterios de remuneracin, jubilaciones, etc., en las
medianas y grandes empresas se suelen centralizar en un departamento concreto.

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Las funciones bsicas de la direccin de recursos humanos son las siguientes:

-

Planificar las necesidades de recursos humanos.

Reclutamiento y seleccin de personal.
Formacin y capacitacin profesional del personal.
Evaluacin del trabajo.
Remuneracin del personal, promocin, ...

En la prctica tambin asumen funciones de asesoramiento a otros departamentos en

materias tales como la promocin de los directivos, las modificaciones en la estructura
organizativa, la motivacin de los empleados, etc.

Planificacin de los recursos humanos. Es el proceso mediante el cual la direccin

se asegura de que tendr el nmero necesario de personas, con las capacidades
apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Para ello se parte del anlisis
del personal existente en la situacin actual, observando si es suficiente y est
adecuadamente empleado. A continuacin, se realiza una previsin de las futuras
necesidades de trabajadores en funcin de los planes de crecimiento de la empresa y de
las posibles bajas (despidos, jubilaciones, etc.). Finalmente, se desarrolla un programa
para afrontar las necesidades futuras, bien formando a los empleados actuales o
seleccionando otros nuevos.

Reclutamiento y seleccin de personal. Una cosa es saber las necesidades y otra

cubrirlas con personas que tengan las cualidades requeridas. El reclutamiento comienza
proyectando una imagen pblica de la empresa que atraiga personas cualificadas.

La mayor parte de las empresas siguen la poltica de reclutar en el interior, es decir,

tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto. Las ventajas son
evidentes: es ms sencillo y barato evaluar a personas que ya se conocen y sobre cuya
formacin, experiencia, capacidad, actitudes y hbitos de trabajo se tienen datos o se
pueden obtener fcilmente. Adems, el cambio de puesto puede resultar motivador e
incentivar a las personas, al poner de manifiesto el inters de la empresa por mejorar la
situacin profesional de sus empleados.
Sin embargo, el reclutamiento interno tambin tiene inconvenientes, ya que se pierde
la posibilidad de que la empresa se abra a ideas diferentes y nuevas, adems de que a los
empleados les resulta ms difcil aceptar cambios que al nuevo personal venido de fuera.
Asimismo, una empresa en expansin tampoco podra cubrir todos los nuevos puestos con
su personal actual.
En cuanto al reclutamiento en el exterior, el procedimiento para conseguir candidatos
vara segn el puesto de trabajo: para los puestos directivos se acude a empresas de
bsqueda de ejecutivos, universidades y asociaciones profesionales; para puestos de trabajo

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poco cualificados, se suele acudir a la oficina pblica de empleo, a amigos o familiares de los
empleados actuales.
Una vez que se dispone de candidatos, el siguiente paso es determinar cul de ellos
se adapta mejor al puesto de trabajo. Generalmente, el proceso de seleccin sigue varios
pasos, tras cada uno de los cuales van quedando menos candidatos, hasta el paso final en el
que slo ha de quedar la persona que ocupar el puesto. Este proceso completo incluye las
siguientes fases que son o pueden ser eliminatorias:
-

Entrevista preliminar, en la que se recogen datos generales sobre el candidato:

experiencia, estudios, apariencia, etc.
Cumplimentacin de la solicitud de empleo. Se obtienen datos ms concretos.
Realizacin de tests. Con ellos se trata de determinar la capacidad de la persona,
su aptitud, conocimientos, personalidad, etc.
Contrastacin de las referencias. Se suelen comprobar sobre todo los datos de
empleos anteriores: tipo de trabajo, calidad del mismo, por qu lo dej,...
Entrevista personal. Tratan de obtener una informacin ms completa en base a
los datos recogidos anteriormente, de forma que la valoracin final sea ms
adecuada.
Revisin mdica.
Decisin final.

Formacin y capacitacin profesional del personal. Independientemente de la

experiencia de un empleado, casi siempre es necesaria cierta formacin, que
bsicamente es de dos tipos: formacin en el puesto de trabajo y formacin fuera del
puesto de trabajo.

La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de

modo que los trabajadores aprenden con la prctica. Por su parte, la formacin fuera del
puesto de trabajo evita la presin derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y
aprendiendo a hacerlo.

Evaluacin del trabajo. Consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo

aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparacin para tomar
decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio de puesto de trabajo y
despido. La evaluacin tiene tres objetivos principales:
-

Informar al trabajador, quien as puede conocer sus puntos fuertes y dbiles, y

las cosas en las que necesita mejorar.
Informar a la direccin, para que se tomen las medidas oportunas.
Motivar al trabajador, al permitir la evaluacin determinar quines merecen una
remuneracin mayor y una promocin.

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Remuneracin del personal y promocin. Las decisiones de determinacin de las

remuneraciones se encuentran limitadas por distintas disposiciones: leyes, convenios
colectivos, etc. El salario es la principal compensacin que los trabajadores perciben por
su trabajo y, evidentemente, a travs de sus representantes, tratan de que sea tan
elevado como sea posible. Sin embargo, dentro del margen de maniobra disponible, las
remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoracin de los puestos de
trabajo, procedimiento que tiene en cuenta entre otros los siguientes factores:
-

Capacitacin precisa para desempear el puesto, en trminos de nivel de

educacin, experiencia, caractersticas fsicas y sociales precisas, etc.
Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los que
existen pocas personas cualificadas para desempearlos, estn ms remunerados
que los dems.
Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponde al puesto.
Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa.
Sueldo que abonan otras empresas a puestos semejantes.

La promocin consiste en el ascenso de una persona a otro puesto de la organizacin

al que le corresponde mayor autoridad y responsabilidad y, por regla general, una
remuneracin ms elevada. Toda promocin debe basarse en una adecuacin entre la
persona y el puesto.

6.3. El liderazgo.
Es uno de los aspectos fundamentales de la funcin de direccin junto con la
motivacin y comunicacin. El liderazgo se define como el arte o el proceso de influir sobre
las personas para que stas intenten, con buena disposicin y entusiasmo, lograr o
contribuir a las metas del grupo. Dicho de otro modo, el liderazgo es el proceso de dirigir y
orientar las actividades relativas a una tarea de los miembros de un grupo de trabajo.
Es importante diferenciar entre gerentes y lderes, ya que en muchas ocasiones se
confunden ambos trminos que no son necesariamente lo mismo. A los gerentes se les
designa. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posicin
jerrquica en la empresa. En cambio, los lderes pueden designarse o surgir del grupo. Los
lderes pueden influir en otros para que vayan ms all del cumplimiento de las actividades
propuestas por la autoridad formal.
Todos los gerentes deben ser lderes?, todos los lderes deben ser gerentes?. En
principio todos los gerentes idealmente deberan ser lderes. Sin embargo, no todos los
lderes necesariamente tienen las capacidades o habilidades en otras funciones gerenciales
y, por tanto, no todos deberan ocupar puestos gerenciales. El hecho de que un individuo
pueda influir en otros no nos dice si puede planificar, organizar y controlar de forma eficaz.

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Los componentes fundamentales del liderazgo son:

-

La autoridad o el poder del lder, entendiendo el poder como la capacidad de

un individuo para influir en las creencias o en las acciones de otros individuos,
mientras que la autoridad es el poder derivado de la posicin que se ocupa
dentro de la estructura organizacional. Las fuentes de poder o influencia del
dirigente son diversas:
Poder de recompensa, que gratifica ciertas actuaciones o
comportamientos.
Poder coercitivo, o capacidad de castigar.
Poder legtimo o autoridad propiamente dicha, por la que el subordinado
reconoce en un superior el derecho a mandarle.
Poder de experiencia, derivado de los conocimientos en un tema
especfico.
Poder referencial, por el que los individuos o el grupo influido desean
imitar o identificarse con el lder.

La habilidad para comprender a los subordinados y entender que los seres

humanos tienen motivaciones diferentes, entre ellos y tambin en situaciones y
momentos distintos.

La habilidad de inspirar a los seguidores actitudes y predisposiciones para

que apliquen todas sus capacidades en la realizacin de un proyecto.

El estilo del lder y el clima que ste crea en su entorno y dentro del grupo, de
modo que favorezca la actividad del grupo para conseguir los objetivos de la
empresa.

Por tanto, el concepto de liderazgo se asocia a la idea de que los lderes actan para
ayudar a un grupo a lograr unos objetivos mediante la aplicacin al mximo de sus
capacidades. El liderazgo implica el hecho de que las personas tienden a seguir a quienes
consideran que les proporcionan los medios para alcanzara sus propias metas y satisfacer
sus necesidades. Por esto es ms probable que los lderes sean ms efectivos cuanto mejor
comprendan lo que motiva a sus subordinados y la forma en que operan esas motivaciones
y conforme mejor reflejen esa comprensin en su actuacin directiva.
En definitiva, el liderazgo es la cualidad que hace que los directivos ejerzan un poder
generalmente no coactivo, sobre otras personas de la organizacin. Este poder se debe no
slo al status y al nivel de autoridad legtima del directivo, sino tambin, a la influencia de su
prestigio profesional, y a sus cualidades personales (don de gentes, carisma).
El liderazgo es un tema muy estudiado en la teora general de la Administracin. Las
principales teoras sobre el liderazgo se orientan en tres direcciones: el enfoque de las

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caractersticas del dirigente, el del comportamiento del directivo y el contingente o

situacional. Asimismo, tambin comentaremos algunos enfoques emergentes sobre el tema.
6.3.1. Liderazgo basado en las caractersticas del dirigente (teora de los rasgos).
Se basa en consideraciones en torno a los rasgos personales que debe poseer el
lder, (sobre si ste nace o se hace), intentando definir las cualidades que diferencian a un
buen lder de otros menos eficaces y eficientes, pero las investigaciones no han descubierto
nada concluyente. Aspectos tales como presencia fsica, extroversin, confianza en s mismo,
iniciativa, inteligencia, flexibilidad, etc., no parecen coincidir en todos los lderes ms
destacados.
Los intentos por identificar los rasgos consistentemente asociados con el liderazgo
han dado algunos resultados frente al intento de descubrir en todos los lderes un conjunto
de rasgos que los distinguieran del resto de personas. As, algunos rasgos en los que los
lderes parecen distinguirse de los no lderes son el empuje, el deseo de dirigir, la honestidad
e integridad, la confianza en s mismos, y la inteligencia y el conocimiento relativo al puesto.
En cualquier caso, los rasgos en s mismos no son suficientes para explicar el
liderazgo, ya que dejan de lado las interacciones del lder con sus subordinados y los
factores situacionales. Poseer las caractersticas adecuadas slo facilita que un individuo sea
un buen lder, pero es ste quien debe actuar en cada momento, y lo que es adecuado en
una situacin puede no serlo necesariamente en otra diferente.

Seis caractersticas que distinguen a los lderes de los que no lo son

1. Empuje. Los lderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un deseo de logro relativamente alto, son
ambiciosos, tienen mucha energa, son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran
iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Demuestran la disposicin
a asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad. Los lderes construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos, al
ser sinceros o no engaando, y al mostrar una alta consistencia entre su palabra y los hechos.
4. Confianza en s mismos. Los subalternos ven a sus lderes como carentes de dudas. Los lderes, por
tanto, deben mostrar confianza en s mismos con el fin de convencer a sus subalternos de los correcto
de las metas y decisiones.
5. Inteligencia. Los lderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir, resumir e interpretar grandes
cantidades de informacin; y ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar las
decisiones correctas.
6. Conocimiento relativo al trabajo. Los lderes tienen un alto grado de conocimiento acerca de la
compaa, la industria y cuestiones tcnicas. El conocimiento profundo permite a los lderes tomar
decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas decisiones.
Fuente: Shelly A. Kirkpatrick y Edwin A. Locke., 1991, Leadership: Do Traits Really Matter?, Academy of
Management Executive, 48-60.

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6.3.2. Liderazgo basado en las conductas del directivo (teora conductual).

La imposibilidad de encontrar rasgos para caracterizar a los lderes llev a los
investigadores a buscar los comportamientos que presentan lderes especficos,
preguntndose si hay algo nico en lo que hacen los buenos lderes, en su comportamiento,
con los que se pretende descubrir cules son las conductas de los lderes eficaces, de
manera que sea posible ensear qu comportamiento permite acceder al liderazgo. Existen
dos lneas de investigacin: la de las funciones, y la de los estilos de direccin.
Segn la primera, las funciones que se necesita que el lder desarrolle son al menos, dos:
1) relativas a las tareas, ofreciendo informacin, soluciones, resultados, ...
2) funcin de cohesionar el grupo, de mantenerlo unido, de que funcione
armoniosamente.
Dentro de las investigaciones sobre el comportamiento de los lderes, un aspecto en el
que se ha profundizado ampliamente ha sido el referente a los estilos de direccin y los
resultados a los que conduce cada uno de ellos. El ms conocido fundamenta la distincin entre
los estilos de direccin en el uso que hacen los lderes de la autoridad. As se distingue entre:
Lderes autocrticos o autoritarios, que toman decisiones sin consultar a sus
subordinados, tienden a ser dogmticos, orientados a la asignacin de tareas, y
esperan que sus subordinados acaten su mando.
Lderes democrticos, hacen que sus subordinados participen en la toma de
decisiones, solicitan opiniones e ideas del grupo, tienden a ser ms abiertos, facilitar
la cooperacin y apoyar a los miembros del grupo.
Laissez-faire, generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar sus
decisiones. Con este estilo los lderes dan muy poca o ninguna orientacin a sus
subordinados, limitndose a dejar que ellos decidan la mejor forma para realizar el
trabajo.
Los distintos estilos de liderazgo se definen, pues, en funcin de los distintos grados
de ejercicio de autoridad usada por los lderes, y por el rea de libertad otorgada al
subordinado.
Dentro de las investigaciones sobre el comportamiento de los lderes, un aspecto en
el que se ha profundizado ampliamente ha sido el referente a los estilos de direccin y los
logros a los que conduce cada uno de ellos. En unos casos, como son los planteamientos de
McGregor y Likert, se considera como variable clave y distintiva de los estilos de direccin el
uso que hacen los lderes de la autoridad, es decir, si son autocrticos, benevolentes,
participativos, etc. En otros casos, como el de las investigaciones de Blake y Mouton
(1978) la distincin entre los estilos de direccin se apoya en dos variables: una, relativa al

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1.9

9.9

8
7
6
5

5.5

4
3
BAJA

Preocupacin por las personas

ALTA

inters del directivo por la produccin, y otra, referente al inters del lder por el personal a
su cargo. Estas dos variables configuran los ejes de la denominada rejilla gerencial que
acota diferentes combinaciones de los valores de dichas variables y, por consiguiente,
distintos estilos de direccin.

2
1

1.1
1

9.1
2

BAJA

9
ALTA

Preocupacin por la produccin

Estilo 1.1. Administracin empobrecida o Laissez-Faire. Se aporta el mnimo
esfuerzo para el cumplimiento del trabajo y apenas el necesario para conservar la integracin
en la organizacin. Hay una baja preocupacin por las personas y la produccin. El directivo
casi no acta como tal. Slo sirve de transmisin entre superiores y subordinados.
Estilo 1.9. Administracin a lo Country Club. Alta preocupacin por el
personal y muy baja por las tareas. Favorece un ambiente relajado y amistoso, en el que no
hay preocupacin por aplicar un esfuerzo coordinado que permita conseguir los objetivos de
la empresa.
Estilo 9.1. Administracin autocrtica del trabajo. El lder slo se preocupa por la
tarea. Pretende aumentar la eficiencia, siguiendo una conducta totalmente autocrtica, e
intentando que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.
Estilo 9.9. Gerencia de equipo, o Democrtica. Existe una mxima preocupacin
por la produccin y las personas. Se trata de armonizar las necesidades en ambos casos. El
lder facilita la eficiencia en la tarea y un bienestar elevado al coordinar e integrar las
actividades relacionadas con el trabajo.

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Estilo 5.5. Administracin de trmino medio. Existe similar preocupacin por las
personas y por la produccin. Permite lograr una moral y produccin adecuadas, pero no
excelentes.
Si las investigaciones sobre los rasgos de los lderes hubieran tenido xito, se
dispondra de una base para seleccionar a las personas correctas para asumir el liderazgo
formal en las organizaciones. Asimismo, en caso de que los estudios del comportamiento
encontraran determinantes decisivas del comportamiento de liderazgo, podramos entrenar a
las personas para ser lderes.

6.3.3. Enfoque contingencial o situacional del liderazgo.

Considera que cada situacin requiere un estilo de liderazgo determinado, para
alcanzar una administracin ptima. Tratan de centrar su objetivo en la determinacin de
cules son los factores que pueden afectar al comportamiento del directivo y por tanto a la
eficacia del liderazgo:
-

Caractersticas del propio directivo, sus conocimientos, sus valores, experiencia, ...
Caractersticas de los subordinados: actitudes de responsabilidad, de independencia,
identificacin con los objetivos empresariales, conocimientos, experiencia, ...
Caractersticas del entorno: estilos de direccin de la empresa, presin del
entorno, complejidad de la tarea, ...

La teora del liderazgo situacional de Hersey-Blanchard pone el nfasis en los

subordinados, ya que son ellos los que aceptan o rechazan al lder, indicando que el
liderazgo adecuado es contingente a su nivel de madurez o disponibilidad (capacidad y
disponibilidad de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento).
El liderazgo situacional emplea dos dimensiones de liderazgo: el comportamiento
hacia las tareas y hacia las relaciones, que combinados dan lugar a cuatro estilos de
liderazgo:
-

Decir (alta tarea baja relacin): El lder define los papeles y dice a las personas
qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas.
Vender (alta tarea alta relacin): El lder muestra tanto comportamiento
directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (baja tarea alta relacin): El lder y sus seguidores comparten la
toma de decisiones; el papel principal del lder es facilitar y comunicar.
Delegar (baja tarea baja relacin): El lder proporciona poca direccin o apoyo.

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Como resultado, pueden existir cuatro etapas en la disposicin del empleado, y el

lder elegira su estilo de liderazgo basado en el nivel de disposicin o madurez de sus
subordinados:
1. Los empleados son incapaces y no estn dispuestos a asumir la responsabilidad
por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.
2. Los empleados son incapaces, pero estn dispuestos a hacer las tareas
necesarias. Estn motivados, pero actualmente carecen de las habilidades
apropiadas.
3. Los empleados son capaces, pero no estn dispuestos a hacer lo que el lder
quiere.
4. Los empleados son capaces y estn dispuestos a hacer lo que se les pide.
La teora de la ruta meta desarrollada por House considera que el papel del lder
es apoyar a sus subordinados para alcanzar sus metas, y proporcionar la direccin necesaria
y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales
del grupo o de la organizacin.
Segn la teora de la ruta meta, el comportamiento de un lder es aceptable para
sus subordinados en la medida en que lo perciban como una fuente inmediata de
satisfaccin o como un medio para satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es
motivante en la medida que:
1.
2.

hace que la satisfaccin-necesidad del subordinado sea contingente a un

desempeo efectivo.
proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un
desempeo efectivo.

House identific cuatro comportamientos de liderazgo:

- Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos,
programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir
las tareas.
- Lder apoyador: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los
subordinados.
- Lder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias
antes de tomar una decisin.
- Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los
subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

El modelo de participacin del lder relaciona el comportamiento del liderazgo y la

participacin en la toma de decisiones. As, el comportamiento del lder debe ajustarse para
reflejar la estructura de la tarea, ya sea rutinaria, no rutinaria o cualquier punto intermedio.
El modelo identifica cinco estilos de liderazgo alternativos:

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Autocrtico I: El lder resuelve el problema o toma una decisin empleando la

informacin disponible en el momento.

Autocrtico II: El lder obtiene la informacin necesaria de los subordinados y

entonces decide la solucin al problema.

Consultivo I: Comparte el problema con sus subordinados importantes

individualmente, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como un grupo,
luego toma la decisin que puede no reflejar la influencia de sus subordinados.

Consultivo II: Comparte el problema con sus subordinados como un grupo,

obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisin que
puede reflejar o no la influencia de sus subordinados.

Grupo: Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan
y evalan alternativas e intentan llegar a un acuerdo (consenso) sobre una
solucin.

6.3.4. Enfoques emergentes sobre el liderazgo.

Para concluir el anlisis del liderazgo presentamos tres enfoques emergentes sobre el
tema, ms prcticos que las anteriores teoras: la teora de la atribucin del liderazgo,
el liderazgo carismtico y el liderazgo transformacional versus transaccional.
La teora de la atribucin se ocupa de que tengan sentido las relaciones causaefecto. Cuando algo sucede, las personas quieren atribuirlo a una cierta causa. La teora de
la atribucin del liderazgo considera que el liderazgo es slo un atribucin que las personas
hacen acerca de otros individuos. Se considera a los lderes como poseedores de
caractersticas tales como inteligencia, personalidad abierta, grandes habilidades verbales,
emprendedores, comprensivos y dedicados.
La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin y
considera que los empleados atribuyen capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias
cuando observan ciertos comportamientos. Las personas que trabajan para lderes
carismticos estn motivados para efectuar un esfuerzo adicional en el trabajo y, porque
tienen agrado por sus lderes, expresan una mayor satisfaccin.
No obstante, la exagerada confianza en s mismos de los lderes carismticos puede
ser un problema para la organizacin si no son capaces de escuchar a los dems, si se
sienten incmodos cuando son desafiados por subordinados agresivos y empiezan a
mantener una creencia injustificada de su visin correcta de los problemas.

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Caractersticas clave de los lderes carismticos

1. Confianza en s mismo. Los lderes carismticos tienen una confianza absoluta en su juicio y habilidad.
2. Visin. Tienen una meta idealizada que propone un futuro mejor que el de la situacin actual.
Mientras mayor sea la disparidad entre esta meta idealizada y la situacin actual, ms probable ser
que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder.
3. Capacidad de articular la visin. Son capaces de esclarecer y establecer la visin en trminos que
sean comprensibles para los dems. Esta articulacin demuestra una comprensin de las necesidades
de los seguidores y, por tanto, acta como una fuerza motivadora.
4. Convicciones firmes acerca de la visin. Los lderes carismticos son percibidos como poseedores de
un fuerte compromiso y estn dispuestos a asumir altos riesgos personales, incurrir en altos costos y
hasta practicar el autosacrificio para alcanzar su visin.
5. Comportamiento que va ms all de lo ordinario. Emprenden un comportamiento que se percibe
como novedoso, nada convencional y contrario a las normas. Cuando tienen xito, estos
comportamientos evocan sorpresa y admiracin en los seguidores.
6. Presentacin como un agente del cambio. Los lderes carismticos se perciben como agentes del
cambio radical, ms que como guardianes de la situacin actual.
7. Sensibilidad ambiental. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y
los recursos necesarios para producir el cambio.
Fuente: Conger y Kanungo, 1988.

Finalmente, la investigacin ms reciente trata de diferenciar entre lderes

transformacionales y transaccionales. Los primeros tambin son carismticos, con lo
que existe cierta coincidencia. La mayora de las teoras sobre el liderazgo se refieren a
lderes transaccionales, que guan o motivan a sus subordinados en direccin a las metas
establecidas al esclarecer los requerimientos de roles y tareas.
Pero existe otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a trascender sus intereses
personales por el bien de la organizacin y es capaz de tener un efecto profundo y
extraordinario en sus subordinados. stos son los lderes transformacionales. Prestan atencin
a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus seguidores en lo individual, cambian la
percepcin de los problemas de sus subordinados, al ayudarlos a ver sus antiguos problemas
de una nueva forma, y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores para
que hagan un esfuerzo adicional que permita alcanzar las metas de grupo.
El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como
enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El liderazgo transformacional
se levanta por encima del transaccional. El primero produce niveles de esfuerzo y
desempeo del subordinado que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque
exclusivamente transaccional.
El liderazgo transformacional es ms que el carisma. El lder puramente carismtico
puede querer que sus subordinados adopten su carismtica visin del mundo y que no
vayan ms all; el lder transformacional intentar infundir en sus seguidores la capacidad de
cuestionar no slo los puntos de vista establecidos, sino eventualmente los propuestos por el

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lder. Las investigaciones revelan que el liderazgo transformacional comparado con el

transaccional est ms estrechamente correlacionado con ndices de rotacin ms bajos,
mayor productividad y una mayor satisfaccin de los empleados.

6.4. Motivacin humana.

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y,
a la vez, ms desafiantes que lleva a cabo un gerente. Un directivo no puede llevar a cabo
su tarea sin comprender qu es lo que mueve a las personas a actuar de una determinada
manera. El estudio de la motivacin pretende ayudarnos a comprender los por qu de la
conducta humana.
Podemos definir la motivacin como la disposicin a emplear grandes niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de que el esfuerzo satisfaga
alguna necesidad individual. Los tres elementos clave de la definicin son esfuerzo, metas
organizacionales y necesidades.
El esfuerzo es una medida de intensidad o impulso. Cuando alguien est motivado se
esfuerza ms, y hay que intentar que ese esfuerzo est dirigido hacia y sea consistente con las
metas de la organizacin. La motivacin tambin es un proceso que satisface una necesidad.
El punto de partida en el estudio de la motivacin es el concepto de motivo,
entendido como razn de un comportamiento, esto es, toda causa interna, consciente o
subconsciente, que puede activar una accin voluntaria e inducir a un comportamiento
especfico en una situacin social dada.
Desde el punto de vista de la teora de la Administracin, la motivacin es la accin
directiva encaminada a impulsar el comportamiento de otras personas en una determinada
direccin, hacia los intereses de la organizacin.
Una persona se encuentra motivada para hacer algo cuando le satisface necesidades.
La necesidad es la falta de algo que es til, la discrepancia entre una situacin deseada y la
situacin actual y provoca una situacin de tensin. El motivo es un estado ms profundo
que dirige al individuo hacia el objetivo de satisfacer su necesidad. El individuo es movido a
actuar para eliminar un estado de tensin y volver al estado de equilibrio.
Necesidad Tensin Motivacin Comportamiento Satisfaccin Reduccin
dirigido a un objetivo de la necesidad de la tensin
Por tanto, podemos decir que los empleados motivados estn en estado de tensin.
Para aliviar esta tensin, ejercen un esfuerzo. Mientras mayor sea la tensin, ms alto ser
el nivel de esfuerzo. Se reduce la tensin si este esfuerzo conduce con xito a la satisfaccin
de la necesidad.

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Teoras sobre la motivacin.

Segn Maslow, las necesidades explican todo el comportamiento humano. La nica
razn por la que una persona hace algo es para satisfacer necesidades.
Maslow dividi las necesidades humanas de forma jerrquica en cinco niveles:
-

Necesidades fisiolgicas, relacionadas con la propia supervivencia del sujeto:

comida, bebida, sueo, abrigo, satisfaccin sexual y otros requerimientos fsicos.

Necesidades de seguridad. Las personas tienen necesidad de protegerse

contra la amenazas, y buscan cierto grado de estabilidad en su vida y en su
trabajo. En este sentido, se busca vivienda, proteccin frente al riesgo, frente a
daos fsicos y emocionales, seguridad de que las necesidades fsicas seguirn
siendo satisfechas, etc.

Necesidades sociales. El hombre como ser social tiene necesidad de amistad,

afecto, pertenencia, aceptacin e interaccin con otras personas: integracin en
un grupo, ser aceptado, afiliacin, asociacin, ...

Necesidades de estima. Todo individuo busca el reconocimiento propio y

externo. Para el primero, destaca el deseo de logro, competencia en el trabajo,
confianza ante los dems y autonoma. En la segunda forma de reconocimiento,
el prestigio, la reputacin, el estatus, el reconocimiento y el aprecio.

Necesidades de autorrealizacin. La persona busca experimentar

sentimientos de que ha desarrollado todo el potencial que posee, haciendo
aquello para lo que cada uno est especialmente capacitado, llegar a ser lo que
se puede ser, alcanzar la mxima expresin del yo.

Autorrealizacin
Estima

Sociales
Seguridad

Fisiolgicas

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Conforme cada necesidad se satisface plenamente, la siguiente necesidad se

convierte en dominante. Segn Maslow, para motivar a alguien es preciso determinar en qu
nivel de la jerarqua se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer necesidades a
se o a un nivel superior.
An reconociendo que existen excepciones a esta teora general, Maslow seal que
las necesidades de orden superior no se activan en tanto no estn adecuada o
razonablemente satisfechas las de orden inferior. Adems puso de manifiesto la incapacidad
para motivar de las necesidades ya convenientemente satisfechas.
Por su parte, Herzberg formul su teora bifactorial en base tambin a las
necesidades, distinguiendo entre:
-

Factores de mantenimiento o higiene, cuya falta provoca insatisfaccin, pero

cuya presencia no provoca motivacin, sino ausencia de insatisfaccin. Son en
general, los factores del contexto del trabajo: condiciones materiales del trabajo,
salario, seguridad... Deben estar cubiertas para que no provoquen insatisfaccin,
pero su presencia no motiva.

Factores motivadores, relacionados intrnsecamente con el puesto de trabajo,

como el contenido de la tarea, el reconocimiento, la responsabilidad, logros,
desarrollo personal... que son capaces de motivar. Su ausencia no provoca
insatisfaccin, pero su presencia motiva.

Por otra parte, McClelland propone la teora de las tres necesidades, al

considerar que existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo:
1.

Necesidad de logro. El impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en

relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito. Se buscan
situaciones en las que se puedan asumir responsabilidades personales, encontrar
soluciones a los problemas, recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su
desempeo para saber si estn mejorando o no. Las personas que buscan
satisfacer esta necesidad prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar
la responsabilidad personal del xito o fracaso, ms que dejar el resultado al azar
o a las acciones de otros. Evitan lo que perciben como demasiado fcil o
demasiado difcil.

2.

Necesidad de poder. La necesidad de hacer que otros se comporten de una

manera en la que ellos no habran actuado diferente. Es el deseo de tener un
impacto y ejercer influencia. Los individuos con alta necesidad de poder disfrutan
de estar a cargo, luchan por influir en los dems y prefieren estar en
situaciones competitivas y orientadas hacia la posicin o estatus.

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3.

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Necesidad de afiliacin. El deseo de relaciones interpersonales amistosas y

estrechas. Es el deseo de ser del agrado y aceptado por los dems. Los
individuos con alta necesidad de afiliacin buscan amistades, prefieren
situaciones de cooperacin ms que las de competencia y desean relaciones que
impliquen un alto grado de comprensin mutua.

Actualmente, la teora de la motivacin pone un gran nfasis en considerar los procesos

individuales de motivacin. El mecanismo de la motivacin no acta siempre igual, ni en todas
las personas, ni en todas las situaciones. En este sentido, segn la Teora de las
expectativas de Vroom, el ser humano sigue un proceso eminentemente racional en la
seleccin de alternativas de comportamiento, orientado a la maximizacin de la satisfaccin.
Segn la teora de las expectativas una persona se sentir motivada a actuar de una
determinada manera si percibe que es capaz de desarrollar determinado comportamiento, y
si adems, asocia a dicho comportamiento unas consecuencias directas e indirectas
deseables. Es decir, un trabajador se sentir motivado a poner su esfuerzo para alcanzar un
nivel determinado de rendimiento si cree que es capaz de lograrlo y, adems, si cree que
ello le va a proporcionar consecuencias positivas, como el reconocimiento de sus superiores,
mayor remuneracin, posibilidades de progresar en el trabajo, etc.
La teora incluye tres variables o relaciones:
1. Expectativa o relacin esfuerzo-desempeo. Es la probabilidad percibida por
el individuo de que al ejercer cierta cantidad de esfuerzo obtendr cierto nivel de
desempeo.
2. Instrumentalidad o relacin desempeo-recompensa. Es el grado en el
cual el individuo cree que desempearse a un nivel particular es til para llevarlo a
la consecucin de un resultado deseado.
3. Valencia o atractivo de la recompensa. Es la importancia que el individuo da
al resultado potencial o recompensa que puede alcanzar en el trabajo. El valor
considera tanto las metas como las necesidades del individuo.
La teora hace nfasis en pagos o recompensas, por lo que es necesario que las
recompensas que ofrece la organizacin sean acordes con las que el individuo desea. Es una
teora basada en el autointers, ya que cada individuo busca dar la mxima importancia a
sus expectativas de satisfaccin de las necesidades. En segundo lugar, la teora de las
expectativas obliga a los gerentes para que comprendan por qu los empleados ven ciertos
resultados como atractivos o no atractivos, ya que se debe recompensar a los individuos con
lo que ellos evalen positivamente. Tercero, la teora de las expectativas se concentra en
comportamientos esperados, por lo que es necesario que los empleados tengan claro lo que
se espera de ellos y cmo sern evaluados. Finalmente, la teora se ocupa de percepciones.
La realidad no tiene importancia. Las percepciones de un individuo sobre su desempeo,
recompensas y satisfaccin global como resultados (no los resultados objetivos en s
mismos) determinarn su nivel de esfuerzo.

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De las teoras de la motivacin se deduce la necesidad de estudiar tcnicas que las

lleven a la prctica. La prctica motivacional en la empresa emplea varias tcnicas
instrumentales, entre otras:
-

El dinero, (y en general, recompensas materiales), es el mecanismo ms

utilizado para modificar el comportamiento en la empresa, pero su significado
como motivo vara con las personas y las ocasiones. El dinero sirve para
satisfacer necesidades primarias, pero tambin de mayor nivel (prestigio, estima,
estatus, poder,...).

El enriquecimiento del puesto de trabajo, mediante un incremento de la

variedad de tareas, as como de la responsabilidad y del autocontrol del
trabajador sobre los resultados. Representa una reaccin contra los efectos
negativos que sobre el individuo tienen la excesiva divisin del trabajo,
configurando el puesto de trabajo como una unidad natural con entidad propia,
percibiendo el trabajador que su trabajo es til, significativo y valioso.
Dimensiones claves del puesto de trabajo

Variedad de habilidades. Grado en el que un puesto requiere de una variedad de actividades en

donde el trabajador pueda emplear varias habilidades y talentos.
Identidad de la tarea. Grado en el que un puesto requiere que se termine una pieza completa o
identificable de trabajo.
Relevancia de la tarea. Grado en el que un puesto tiene un efecto importante en las vidas o el
trabajo de otras personas.
Autonoma. Grado en el que un puesto otorga suficiente libertad, independencia e influencia para el
individuo en la programacin y en la determinacin de los procedimientos a emplear para realizar su trabajo.
Retroalimentacin. Grado en el cual desempear las actividades de trabajo requeridas por un puesto dan
como resultado que el individuo obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su desempeo.

Los programas de calidad de vida en el trabajo, por los que todos los
miembros de la organizacin, mediante los adecuados canales de comunicacin,
participan en el diseo de sus puestos, y en el entorno general del trabajo.

Los crculos de calidad, que son grupos voluntarios de trabajadores (de cinco a
diez) del mismo rea que se renen regularmente y de forma voluntaria para
tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos. Aunque
no nacieron con intencin motivadora, contribuyen a mejorar el inters y la
satisfaccin en el trabajo.

La flexibilidad de horarios, estableciendo cada trabajador sus horarios de

entrada y de salida del trabajo, sometindose a unos determinados lmites.
Permiten al trabajador organizar mejor su jornada, mejorar la productividad, reducir
el absentismo, el retraso, etc., pero no son aplicables en todos los tipos de trabajo,
por ej. los vinculados a la produccin continua o a las cadenas de montaje.

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La direccin por objetivos es un programa diseado para motivar a los

empleados mediante su participacin en la fijacin de sus propios objetivos y el
conocimiento de los factores que se utilizan para valorar peridicamente sus
rendimientos. Siempre que sea posible, los objetivos han de estar expresados
numricamente, y siempre han de resultar de un acuerdo, ya que si son
impuestos desaparece la motivacin.

Por ltimo, destacaremos que una direccin eficaz tambin puede resultar
motivadora. Algunas lneas generales para ello son:
-

Delegar autoridad y responsabilidad.

Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
Reconocer a los trabajadores sus mritos.
Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer sus progresos (grado de
consecucin de los objetivos).
- Hacer que el trabajador participe en las decisiones que concierne a su trabajo.
- Facilitar la formacin y el desarrollo personal de los trabajadores.
- Hacer que la remuneracin y la promocin se corresponda con los mritos.
- Estimular la creatividad de los empleados.

6.5. Comunicacin.
El concepto de comunicacin se ha definido de muy diversas formas. Sin embargo, la
definicin ms extendida es la que entiende por comunicacin la transferencia de
informacin de un emisor a un receptor de tal manera que ste la comprenda.
Lograr una comunicacin eficaz es importante para los directivos por varias razones,
entre las que cabe destacar, de una parte, que la comunicacin es el proceso que les
permite efectuar las tareas que corresponden a su cargo y, de otra parte, el hecho de que
los directivos dedican una parte muy importante de su tiempo a la comunicacin, tanto oral
como escrita.
La eficacia de la comunicacin es, por tanto, determinante para la organizacin o
empresa en su conjunto, ya que la comunicacin es el mecanismo que enlaza a las personas
de la organizacin con el objetivo de alcanzar propsitos comunes. La propia estructura
organizativa es, en su esencia, un complejo diseo de redes de comunicacin dentro de un
grupo humano. De este modo, cuanta mayor deba ser la interdependencia de los elementos
de una organizacin, mayor ser la necesidad de coordinacin y ello slo puede lograrse a
travs de la comunicacin, que proporciona a los individuos la informacin fundamental para
sus actuaciones, as como la motivacin necesaria para realizar sus cometidos.

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La comunicacin tambin relaciona a la empresa con el mundo exterior y es uno de

los cauces de interaccin del sistema abierto con el medio. En este sentido, la promocin
comercial, la publicidad y las relaciones pblicas son expresiones de la comunicacin entre
empresa y entorno.
Los elementos fundamentales del proceso de comunicacin son los que
aparecen en el siguiente esquema:
Emisor
Codifica
Mensaje
Canal
Mensaje
Decodifica
Receptor
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Ruidos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Decodifica
Mensaje
Canal
Mensaje
Codifica
-

Emisor o remitente, es la persona que tiene la necesidad o el deseo de

transmitir una informacin a otra u otras personas.

Codificacin, que consiste en la traduccin a un lenguaje compartido

determinado de la informacin que se desea transmitir, permitiendo la
comunicacin.

Mensaje. Es la forma material en que el remitente codifica la informacin (voz,

escritura, gestos, etc.) que constituye el mensaje, forma que ha de poder ser
captada por los sentidos del receptor y entendida.

Canal o medio de transmisin elegido (aire, papel, correo, lnea telefnica,

etc.) que es muchas veces inseparable del propio mensaje, al que debe ser
adecuado, as como tambin al receptor.

Decodificacin, que consiste en el proceso mediante el cual el receptor

interpreta el mensaje y lo convierte en informacin significativa para l.

Receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje. Puede haber uno o

varios, ya que en caso de que no haya ninguno, no habr comunicacin.

El ruido es cualquier factor perturbador del proceso de comunicacin, pudiendo

aparecer en cualquier fase del mismo.

La retroalimentacin expresa la reaccin a la comunicacin del receptor.

Cuanto mayor sea esta retroalimentacin, ms posibilidades hay de que la
comunicacin sea ms eficaz.

Al emisor le interesa determinar la efectividad de la comunicacin, por lo que

necesita recurrir a la retroalimentacin. La retroalimentacin se justifica por la existencia
de barreras o ruidos que puede dificultar la comunicacin.

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En el emisor, por la existencia de un mensaje ambiguo o falto de claridad. En el

receptor por falta de atencin, evaluacin prematura del mensaje, preparacin de la propia
respuesta, en lugar de escuchar atentamente, interpretacin incorrecta, etc. En la
transmisin, por distorsin por parte de los intermediarios, sobrecarga en los canales,
conflicto de prioridades a la hora de transportar el mensaje, etc.
En la retroalimentacin, el emisor es receptor y viceversa. A nivel organizacional la
retroalimentacin juega un papel esencial, ya que permitir a los gerentes tener constancia
de que sus instrucciones han sido comprendidas y aceptadas.

El flujo de la comunicacin en las organizaciones se presenta en varias direcciones:

descendente, ascendente y cruzada.
La comunicacin descendente es la que fluye desde los escalones superiores de
la jerarqua organizativa hacia los inferiores, es decir, de los jefes a los subordinados. Este
tipo de comunicacin se da en todas las clases de organizaciones, pero abunda ms en las
de carcter autoritario. La informacin que se comunica consiste en instrucciones para el
desarrollo del trabajo, especificaciones sobre las tareas, sus resultados, procedimientos y
relaciones, polticas y prcticas de empresa, reglas, metas y objetivos, as como
retroalimentacin sobre el trabajo de los subordinados. La comunicacin descendente corre
el peligro de distorsionarse a medida que se aleja del emisor original y cuanto ms larga sea
la cadena de mando.
La comunicacin ascendente es la que fluye de los subordinados hacia los
superiores, subiendo por la cadena de mando. El desarrollo eficaz de este tipo de
comunicacin requiere un ambiente distendido en el que los subordinados se sientan libres
para comunicarse, aunque en la prctica no abundan estas condiciones y con frecuencia no
se produce esta comunicacin ascendente por diferentes motivos: filtro que realiza algn
nivel de la cadena de mando sobre la informacin, falta de confianza, porque se tema
transmitir malas noticias al superior, etc.
La comunicacin cruzada en la organizacin incluye el flujo de informacin en
sentido horizontal, entre personal de similar nivel en la estructura organizativa y el flujo
diagonal, entre personas de diferente nivel, sin relacin de dependencia lineal. Este tipo de
comunicacin, que normalmente es oral, proporciona informacin para coordinar actuaciones
y resolver problemas. Para que resulte positiva la comunicacin cruzada es preciso que se
realice slo cuando sea necesaria, que los subordinados no se comprometan ms all de sus
atribuciones reales y que mantengan informados a sus superiores para que stos no sientan
su autoridad ignorada.
En la organizacin podemos encontrar diferentes tipos de redes de comunicacin, ms o
menos centralizadas o descentralizadas.

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Las redes en estrella o aspa, en Y y en cadena, son total o parcialmente centralizadas.

Existe un emisor que ocupa una posicin central en la red, del cual se recibe la informacin. Dan
mejor resultado si las tareas son sencillas, repetitivas y estructuradas (sistemas burocrticos).
La red en crculo y la red total son descentralizadas. En ellas, cualquier elemento
puede actuar como emisor o como receptor. Son aptas para tareas complejas o no estructuradas,
que requieren grandes dosis de coordinacin a travs de la adaptacin mutua (sistemas
adhocrticos).

Estrella

Red en Y

Cadena

Crculo

Red total

En el captulo anterior se abord el tema de la existencia e importancia de la

organizacin informal. Por tanto, en dicha organizacin existir tambin una red de
transmisin y recepcin de informacin, no necesariamente coincidente ni requerida por los
patrones formales de comunicacin. Como principales diferencias entre la comunicacin
formal e informal destacan:
-

La comunicacin formal sigue las lneas de relacin establecidas en el

organigrama, mientras que la informal no conoce lmites y se puede producir en
cualquier lugar y entre personas no conectadas oficialmente.

La comunicacin formal trata nicamente temas relacionados con la empresa,

mientras que la informal abarca temas laborales y ajenos a la organizacin.

La rapidez de transmisin suele ser mayor en la comunicacin informal, si bien la

precisin y exactitud no alcanza los niveles de las transmisiones reglamentadas.

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