Liderazgo e Inteligencia Emocional

1. Introducción
2. El líder y la estrategia.
3. La toma de decisiones.
4. Inteligencia emocional del líder.
5. Liderazgo y dirección
6. Definición de inteligencia emocional
7. Tipos de inteligencia emocional
8. Modelos
9. El proceso de la IE
10. Inteligencia emocional en el trabajo

1. Introducción 
El Diccionario de la lengua española define al liderazgo como la dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. En general,
las definiciones de liderazgo incluyen cuatro elementos (Clerc, Saldivia, & Serrano, 2006I): 

• Involucran a otras personas, a los empleados o seguidores. 

• Determinan distribuciones irregulares del poder. Por lo general el líder tiene mayor
poder aunque los subordinados le pueden dar forma a este. 
• El líder usa el poder para determinar la conducta de los subordinados. 
• El liderazgo es una cuestión de valores. 

Las cualidades de un liderazgo eficaz pueden ser las siguientes (Palomo, 2016):

1. Asertividad
2. Empatía
3. Habilidades de comunicación
4. Autocontrol
5. Confianza en los demás
6. Persistencia
7. Flexibilidad
 8. Aprecio de los demás
9. Ayudar a los demás a desarrollarse
10. Ser persistentes y responsables
11. Procurar identificar los problemas en sus estados iniciales

Según Clerc, Saldivia, & Serrano, (2006); los elementos significativos para la eficacia del
liderazgo son: 

1. La dirección: Estableciendo objetivos claros e identificando las metas que se deben

alcanzar y los medios para lograrlo. 
2. Estímulo a la excelencia: se logra cuando la jefatura demuestra preocupación por
el desarrollo de las personas. 
3. Estímulo por el trabajo en equipo: La participación organizada es el elemento
indispensable en el trabajo en equipo, la cual tiene cabida siempre y cuando se
estructure en un ambiente de apoyo mutuo. 
4. Solución de conflictos: Son percepciones e intereses diferentes que compiten
sobre una misma realidad. Enfrentarlos en conjunto conlleva un potencial de
desarrollo para la organización. 

2. El líder y la estrategia.
La planeación estratégica se desarrolla para implementarse y obtener un resultado de
crecimiento o expansión; los líderes de las empresas comienzan con el establecimiento de
misión, objetivos y metas; se lleva a cabo un análisis del entorno externo e interno de la
organización y posteriormente se formulan las estrategias que se implementarán en la
organización y serán objeto de evaluación, Villar (2019). 

3. La toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones ha sido un tema central en el estudio y configuración de
la estructura organizativa, puesto que de ello depende en parte la distribución de las
actividades y las responsabilidades de la empresa; que normalmente le corresponde
principalmente a los líderes de la organización.  El cuerpo de una organización lo
constituye fundamentalmente la distribución y la asignación de la capacidad y la autoridad
para tomar decisiones.

Daft define la toma de decisiones “como el proceso de identificar y resolver los problemas
en la organización cuando se consideran cursos alternativos de acción y se selecciona e
implanta una opción”. Responde así a una situación condicionada por recursos materiales,
cognitivos y por contraposición de intereses que lo convierte en un proceso complejo y
limitado para el individuo, entendiéndose que “los miembros de la organización pueden
pretender, con las mejores intenciones, tomar decisiones lógicas y razonables, pero las
condiciones de la vida real establecen límites y reducen su capacidad para actuar de
manera racional” 

4. Inteligencia emocional del líder.

La inteligencia emocional (IE) desempeña un papel cada vez más importante en los niveles
más altos de la empresa, donde las diferencias en las aptitudes técnicas tienen una
relevancia nimia. Dicho de otro modo, cuanto más alto es el rango de una persona
considerada de gran rendimiento, más capacidades de la inteligencia emocional se
manifiestan como motivo de su eficiencia. (Goleman, 2018). Otros especialistas han
confirmado que la inteligencia emocional no solo distingue a los líderes extraordinarios,
sino que también puede estar vinculada a un gran rendimiento. 

En la clasificación de fuentes generadoras de procesos emocionales, se identificó al

liderazgo como una fuente endógena de producción de emociones. La empatía, es un
elemento asociado a la inteligencia emocional y ha sido relacionada con la percepción de
un individuo como líder. (Villanueva Sierra, 2008).

Con la introducción del concepto de inteligencia emocional y el desarrollo de medidas de

evaluación pronto se empezaron a hipotetizar los posibles vínculos entre la inteligencia
emocional y liderazgo; se sugiere que la inteligencia emocional en sus distintas
dimensiones (desde el modelo de habilidad de Mayer y Salovey) podría potencialmente
contribuir a un liderazgo efectivo. El estilo de liderazgo transformacional posiblemente ha
sido el mayor foco de atención de varias investigaciones recientes sobre IE y liderazgo
debido al componente emocional de su dimensión carismática y a su vinculación a un
estilo de liderazgo considerado como efectivo. (Villanueva Sierra, 2008).

El ambiente de la organización se ve influido por el estilo de liderazgo: cómo esos

directivos motivan a sus subordinados directos, recaban y utilizan información, toman
decisiones, gestionan iniciativas de cambio y afrontan las crisis. Hay seis estilos de
liderazgo básicos. Cada uno de ellos se deriva de diferentes competencias de la
inteligencia emocional, funciona mejor en situaciones concretas y afecta al ambiente de la
organización de diferentes maneras. Según Goleman (2018) los estilos son los siguientes:  

El estilo coercitivo: el planteamiento de «haz lo que yo digo» puede ser muy eficaz en una
situación de renovación o desastre natural o cuando se trabaja con empleados
problemáticos. Pero, en la mayoría de las situaciones, inhibe la flexibilidad de la
organización y disminuye la motivación de los trabajadores. 

El estilo autoritario: un líder autoritario adopta un planteamiento de «acompáñame»;

estipula el objetivo general, pero da libertad para que la gente elija su medio de llegar
hasta él. Este estilo funciona sobre todo cuando una empresa va a la deriva, pero es
menos eficaz cuando el líder trabaja con un equipo de expertos que poseen más
experiencia que él. 

El estilo afiliativo: el sello distintivo del líder afiliativo es una actitud de «la gente es lo
primero». Este estilo resulta especialmente útil para generar armonía o subir la moral en
un grupo. Pero el hecho de que solo ponga el acento en los elogios también puede causar
que un bajo rendimiento no sea corregido. Asimismo, los líderes afiliativos rara vez
ofrecen consejos, lo cual a menudo sume en un dilema a los empleados.

 El estilo democrático: el impacto de este estilo en el ambiente de la organización no es

tan grande como cabría imaginar. Al otorgar voz a los trabajadores a la hora de tomar
decisiones, los líderes democráticos fomentan la flexibilidad y la responsabilidad en la
organización y ayudan a generar ideas nuevas. Pero a veces el precio son reuniones
interminables y unos empleados confusos que sienten que carecen de un líder. 

El estilo pionero: un líder que establece elevados criterios de rendimiento y que sirve de
ejemplo tiene un impacto muy positivo en los empleados que están motivados y son muy
competentes. Pero otros tienden a sentirse abrumados por las exigencias de excelencia de
un líder de este tipo, y a molestarse por su tendencia a tomar las riendas de cualquier
situación. 

El estilo formativo: este estilo se centra más en el desarrollo personal que en tareas
estrictamente relacionadas con el trabajo. Funciona bien cuando los empleados ya son
conscientes de sus flaquezas y quieren mejorar, pero no cuando se resisten a modificar
sus costumbres

5. Liderazgo y Dirección

5.1 Habilidades Duras:

 
     5.1.  Habilidades de Gestión: Este rubro se refiere a toda la actividad
administrativa que requiere la naturaleza de la gestión empresarial. Estas
habilidades están relacionadas con:
          5.1.1 Habilidades Financieras: El director es el responsable de la gestión,
control y análisis financiero de la empresa, teniendo una visión general del
negocio, gestión de riesgo, analítico y de rápida adaptación al cambio, entre otros.
          5.1.2 Habilidades Técnicas/ Tecnológicas: El mundo actual requiere que los
líderes adquieran más y mejores competencias digitales. El líder digital busca la
diversidad, la colaboración y la inclusión.
          5.1.3 Proceso Administrativo (PHVA): la labor de un gerente o director es
fundamental, teniendo en cuenta que es el llamado a planificar, coordinar, dirigir y
ejecutar las acciones necesarias para mantener una correcta gestión de la
 organización, por lo que requiere de habilidades muy específicas para desempeñar
los deberes y las actividades inherentes a su cargo; entre otras, debe desarrollar el
liderazgo. El líder debe poseer habilidades como competencias suficientes para las
tareas de diagnóstico, planificación, organización, supervisión y evaluación, dentro
de su proceso administrativo. (García Payares, Boom Cárcamo & Schneyder (2017).
          5.1.4 Administración de personal: El gestor de talento humano debe tener
una amalgama de capacidades que le permita desarrollar y sacar adelante el motor
de la organización: la gente.
          5.1.5 Toma de decisiones: Como menciona Villar, C. D. J. B. (2019), es la
elección entre varias alternativas, implica lograr un objetivo conforme a la
planeación, Villar y existen dos tipos de decisiones:

I. Programadas o estructuradas (de rutina, repetitivas).

II. No programadas o no estructuradas (Situaciones complejas)

Para tomar las decisiones se tiene que seguir el siguiente proceso:

A. Identificar y definir el problema
B. Establecer prioridades
C. Considerar causas
D. Desarrollar las posibles soluciones
E. Evaluar las soluciones
F. Seleccionar.

          5.1.6 Negociación/ Resolución de conflictos: Son percepciones e intereses

diferentes que compiten sobre una misma realidad. Enfrentarlos en conjunto
conlleva un potencial de desarrollo para la organización. 

5.2 Habilidades Blandas:

      5.2.1.  Inteligencia Emocional: habilidad para controlar los sentimientos y
emociones en    uno mismo y en otros, discriminar entre ellos y usar esta información
para guiar las acciones y el pensamiento de uno”. (Mestré, Guil, & Brackett, 2008)

            5.2.1.1 Intra-Personales: Capacidad de formar un modelo realista y preciso de

uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos y a usarlos como guías en la
conducta, (Goleman, 2001).
            5.2.1.2 Inter-Personales: Capacidad de comprender a los demás; qué los motiva,
cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar
ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, (Goleman, 2001).
          5.2.1.3 Grupales: La IE y la inteligencia social son consideradas un conjunto de
factores de interrelaciones emocionales, personales y sociales que influyen en la
habilidad general para adaptarse de manera activa a las presiones y demandas del
ambiente. En este sentido, el modelo “representa un conjunto de conocimientos
utilizados para enfrentar la vida efectivamente”. (Gabel Shemueli, 2005)
        5.2.2. Comunicación:

Cuadro: (Villar, C. D. J. B. ,2019). 

      5.2.3.  Trabajo en Equipo: Al respecto, Villar, C. D. J. B. (2019) nos menciona que
es un número de personas con habilidades complementarias, constituyen los
medios para lograr objetivos y expectativas con un método de trabajo de los cuales
son mutuamente responsables. Para componerlo es necesario que se cumplan
ciertos factores como son las aptitudes, personalidad, roles, diversidad, tamaño y
preferencias.

       5.2.4.  Valores/Ética: 
 Se consideran habilidades blandas las relacionadas con una educación en valores
que promueva la ética del cuidado, el fortalecimiento de las relaciones humanas y
el pensamiento creativo. La educación en valores se plantea ahora como una
posibilidad de reorientar la educación hacia finalidades más acordes con los retos
que nos ofrece la sociedad. (Estrada, 2013)
 
5.3    Combinación de Habilidades Blandas y Duras:
 
5.3.1.  Socialmente Responsable: 
La sostenibilidad se refiere a la satisfacción de las insuficiencias de hoy en día, sin
afectar los recursos del futuro avalando el equilibrio entre el crecimiento
económico, cuidado del ambiente y la estabilidad social.  El desarrollo sostenible
sirvió de base para soportar los lineamientos asentados en el enfoque gerencial y
organizacional, es de allí donde surge la gerencia sustentable. Gómez (2016) define
la gerencia sustentable, como la práctica orientada hacia una ecología
organizacional; extendiéndose en el tiempo por medio del aprovechamiento del
conocimiento institucional y unido al recurso humano, por medio del apoyo de las
tecnologías de información y comunicación, es por ello, la gerencia sustentable
representa el punto de equilibrio homeostático del sistema. (Gimenez, 2021)
 
   5.3.2.  Motivación: Goleman (2014) la define como la pasión por trabajar por
razones que van más allá del dinero o el estatus, o la tendencia a luchar por los
objetivos con energía y persistencia. 
     5.3.2.1.   Auto Motivación: La definición de la automotivación es darse a uno
mismo las razones, impulso, entusiasmo e interés que provoca una acción
específica o un determinado comportamiento. La motivación está presente en
todas las funciones de la vida: actos simples, como el comer que está motivado por
el hambre, la educación está motivado por el deseo de conocimiento. Pero cuando
 hablamos de automotivación es algo diferente ya que es la motivación hacia uno
mismo. (Quispe, 2019).
       5.3.2.2.   Motivación a los Demás:
Tanto a nivel personal como organizacional, las consecuencias de un elevado grado
de motivación en el empleado son siempre positivas. En una empresa en la que
hay motivación se acometen las tareas con entusiasmo, y con una visión optimista
y esperanzadora en cuanto a los resultados que van a obtenerse con el propio
esfuerzo. El clima que se crea hace que todo el mundo participe con todas sus
potencialidades en la consecución de los objetivos de la organización, liberándose
todo el poder creativo de las personas que la componen. (Frank Tyger, 2013)

Seis enfoques diferenciados en la competencia para Inspirar y motivar a otros.

1. Visionario: estos líderes crean una imagen de futuro clara, concreta y vibrante. Son
progresistas y estratégicos más que meramente tácticos, y hacen que los altos
objetivos futuros parezcan alcanzables.
2. Potenciador: estos líderes están muy centrados en las relaciones positivas y tratan
a los demás con respeto. Son positivos y transmiten un gran interés en las
opiniones e ideas de los demás.
3. Conductor: estos líderes enfatizan el logro de lo que la organización necesita y
espera alcanzar. Cumplen con los plazos y los compromisos sin importar lo que
ocurra. Creen que estar a tiempo y dentro del presupuesto son resultados
necesarios, no buenas aspiraciones.
4. Principios: líderes que enfatizan y modelan una alta integridad. Animan
fuertemente a otros a seguir reglas y establecer procedimientos. Nunca piden a
otros que pongan en peligro lo que es correcto o ético.
5. Entusiasta: muestran pasión, vitalidad y vigor. Son dinámicos en lugar de pasivos y
pueden generar energía y emoción.
 6. Experto: estos líderes aportan al equipo información importante y actualizada.
Pueden encontrar una solución innovadora para problemas espinosos y usar su
experiencia personal para ayudar a implementar soluciones.

 5.3.3.  Misión/Visión: También llamada filosofía empresarial, aquellos

fundamentos fuertes y claros que expresan el propósito de la organización,
elementos rectores que han venido a dar orden al conjunto de ideas que inician la
organización, (David, 2013).
 
5.3.4.  Adaptación al cambio:
Hoy en día, continuamos viviendo velozmente en permanente transformación. No
existe un ser vivo que no cambie y se esté moviendo constantemente. Lo único
realmente cierto sobre la naturaleza del hombre es que continuamente hay
cambio, y esta inestabilidad es la única cualidad que se puede proclamar sobre
ella: Los sistemas que fracasan son aquellos creyentes en la permanencia de la
naturaleza humana y no en su crecimiento y desarrollo, esto es, aquellos estáticos,
anquilosados y paquidérmicos. (Ospina, 2013)

5.3.4.1 Personal:
Es cierto que todo rota cíclicamente y considerando que el cambio constituye una
etapa fundamental para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas, se debe
tener presente que esa transformación no se desarrolla positivamente si no existe
claramente un liderazgo bien definido, con una estrategia amplia, convincente e
incluyente. (Ospina, 2013)

Esta propuesta de liderazgo se enmarca en un comportamiento estable basado en la

solidez de sus valores y con unos ideales bien cimentados, con gran solidez en las propias
convicciones, lo que sólo es posible cuando éstas se fundamentan en principios
inquebrantables.  Es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada y
balanceada. Un buen líder, logra que su gente alcance lo que no ha hecho antes,
obteniendo en equipo un éxito grupal, no individual; proporciona un sentido de dirección
y propósito al negocio de interés o empresa, y establece los criterios y argumentos
definitivos por los cuales uno como funcionario querrá seguirlo y desempeñar fielmente
su trabajo. (Ospina, 2013)

5.3.4.2 Equipo/ Empresa:

Se comprende a la organización como un sistema dinámico en permanente proceso de
cambio que se moviliza, en virtud de la relación dinámica, que se da entre líderes y
colaboradores. Se puede afirmar que el liderazgo y el poder movilizan a la organización y
pueden llevarla a desequilibrios productivos, los cuales favorecen el desarrollo de las
organizaciones y su perdurabilidad. (Torres & Ríos, 2013)

Es función del líder permitir al sistema autoorganizarse para adaptarse a los cambios del
contexto, lo cual requiere que este promueva un diálogo continuo entre los agentes que
conforman el sistema a través de su potencial de influencia más que de control. En este
orden de ideas, el líder se convierte en un agente facilitador del cambio, asumiendo que
este podrá darse incluso independientemente de su direccionamiento (Torres & Ríos,
2013).
6. La administración del tiempo
Para optimizar el tiempo es necesario separar los asuntos del trabajo de los de índole
familiar y a su vez de otros aspectos en los cuales se participa. Para la toma de decisiones
y resolución de conflictos es indispensable organizar  actividades, establecer objetivos,
prioridades, delegar en los empleados, tiempos y espacios para cada actividad, trazando
metas realizables;  para su realización es necesario implementar estrategias y
cronogramas, Villar (2019).

Conforme a lo expuesto  Villar (2019) considera lo siguiente:

Los ejecutivos llevarán un registro de la forma en que administran su tiempo.

 Cada líder anotará las expectativas de cada actividad.
  Los calendarios ofrecerán cierta flexibilidad.
 Eliminar distractores.
 Organizar juntas cuando sea estrictamente necesario.
 El tiempo productivo debe destinarse a las actividades más importantes sin
interrupciones.
 Establecer horarios para lo rutinario.
 Ser puntual.
 Se debe calcular cuánto vale por cada actividad que se lleva a cabo.

7. Juntas efectivas
Existen cinco pasos básicos para realizar presentaciones eficaces, que Whetten y Cameron
(2011) llaman las cinco reglas:

1. Formular una estrategia para la audiencia y la ocasión específicas. Se

definen los objetivos en relación con la audiencia y la situación. La clave para
desarrollar un mensaje adecuado para la audiencia consiste en saber cuál es el
conocimiento de sus receptores sobre el tema, su actitud hacia su mensaje y las
expectativas ante su presentación.

2. Desarrollar una estructura clara con un contenido específico. En general, una

introducción eficaz logra tres cosas: Primero, capta la atención de los que escuchan
y establece un tono para el mensaje; segundo, ofrece a la audiencia una razón para
escuchar o leer. Finalmente, les da un mapa del camino o un rápido esbozo del
mensaje. 

2. Sustentar las ideas con ejemplos, ilustraciones y otro material adaptado para la
audiencia. Además de mejorar la comprensión y la memoria, los auxiliares visuales
pueden incrementar el efecto de persuasión de sus ideas si comprometen a los
 receptores activamente en el intercambio de comunicación. Su credibilidad y su
capacidad de persuasión mejoran mediante auxiliares visuales adecuados. 

4. Preparar el material para crear un estilo de presentación que enriquezca las ideas.
Los presentadores eficaces se distinguen por una aparente falta de esfuerzo.
Algunos oradores tienen tal dominio de su material que parece que están
improvisando.

5. Complementar la presentación con respuestas seguras e informadas a las

preguntas y los desafíos. Responder a las preguntas y objeciones es parte vital del
proceso de comunicación, porque genera una interacción con la audiencia. 

8. La creatividad en el líder

Las personas a cargo de liderar la organización son quienes deben convertir la

creatividad de sus empleados en un potencial que se traduzca en indicadores y
resultados, pero no mediante procesos tradicionales que no incluyen a cada
persona y que se enfocan en áreas que normalmente se han asociado a este
concepto. El clima organizacional depende en gran parte de quienes lideran la
organización y cómo esto repercute en los empleados, de ahí la importancia del
líder creativo como gestor de nuevos procesos. (Quintero, Alvarez, & Calderón,
2011)
9. Definición de inteligencia emocional

El concepto de “inteligencia emocional” fue introducido en 1990 en el artículo

denominado “Emotional Intelligence” (Salovey y Mayer, 1990) que definieron
formalmente la IE como “la habilidad para controlar los sentimientos y emociones en
uno mismo y en otros, discriminar entre ellos y usar esta información para guiar las
acciones y el pensamiento de uno”. (Mestré, Guil, & Brackett, 2008)
Conjunto de habilidades entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la
perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo. inteligencia emocional
determina la capacidad potencial de que dispondremos para el aprendizaje de
habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes cinco elementos: la conciencia
de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación.
(Goleman, 2011) 

10. Tipos de Inteligencia Emocional

La Inteligencia emocional está basada en cómo cada ser humano vive sus emociones:
Habla de las cinco emociones básicas que desde su punto de vista destacan y que son
las reacciones primitivas que el ser humano comparte con los mamíferos, con la
diferencia de que nosotros los humanos somos conscientes de ellas, sabemos que
sentimos. Tales emociones vienen a cubrir unos objetivos de supervivencia, Manejo de
Sentimientos Básicos (MATEA) (Salovey & Mayer, 1990):
 Miedo: el objetivo es la protección y el cuidado.
 Afecto: el objetivo es la vinculación.
 Tristeza: el objetivo es el retiro. Cuando sentimos tristeza nuestro organismo nos
está diciendo “retírate de ahí y vuelve a estar contigo”.
 Enojo: el objetivo es la defensa.
 Alegría: su objetivo es la vivificación. Viene a ser la batería de nuestra existencia.

Según Goleman (2011) la inteligencia emocional puede dividirse en dos áreas:

1. Inteligencia intrapersonal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso

de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos y a usarlos como
guías en la conducta.
2. Inteligencia interpersonal: Capacidad de comprender a los demás; qué los
motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente. Capacidad de
 reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los
otros.

11. Modelos

Durante la última década, los teóricos han elaborado un gran número de modelos
distintos de IE. En términos generales, los modelos desarrollados de IE se han basado
en tres perspectivas: las habilidades o competencias, los comportamientos y la
inteligencia.
Modelo de cuatro-fases de inteligencia emocional de Mayer y Salovey
En 1997, Mayer y Salovey reorganizan la IE en 4 ramas (percepción, facilitación,
comprensión y regulación) y se enfatiza en las habilidades cognitivas implícitas en la
conducta emocionalmente inteligente. (Mestré, Guil, & Brackett, 2008)

Cuadro: (Mestré, Guil, & Brackett, 2008)

Modelo de las competencias emocionales

El modelo original de Goleman consistió en cinco etapas, las cuales posteriormente se

redujeron a cuatro grupos (Goleman, 2001) con veinte habilidades cada uno: 
1. Autoconciencia, el conocimiento de nuestras preferencias, sensaciones, estados y
recursos internos; 
 2. Autocontrol, manejo de nuestros sentimientos, impulsos, estados y obligaciones
internas;
3. Conciencia social, el reconocimiento de los sentimientos, preocupaciones y
necesidades de otros y 
4. Manejo de las relaciones, la habilidad para manejar bien las relaciones y construir
redes de soporte

Modelo de la inteligencia emocional y social

El modelo de Bar-On–Inteligencias no cognitivas (EQ-i)– se fundamenta en las

competencias, las cuales intentan explicar cómo un individuo se relaciona con las
personas que le rodean y con su medio ambiente. Por tanto, la IE y la inteligencia
social son consideradas un conjunto de factores de interrelaciones emocionales,
personales y sociales que influyen en la habilidad general para
adaptarse de manera activa a las presiones y demandas del ambiente. En este sentido,
el modelo “representa un conjunto de conocimientos utilizados para enfrentar la vida
efectivamente”. (Gabel Shemueli, 2005)

El modelo de Bar-On (1997) está compuesto por cinco elementos: 

1. El componente intrapersonal, que reúne la habilidad de ser consciente, de

comprender y relacionarse con otros; 
2. El componente interpersonal, que implica la habilidad para manejar emociones
fuertes y controlar sus impulsos; 
3. El componente de manejo de estrés, que involucra la habilidad de tener una visión
positiva y optimista; 
4. El componente de estado de ánimo, que está constituido por la habilidad para
adaptarse a los cambios y resolver problemas de naturaleza personal y social; y,
por último, 
 5. El componente de adaptabilidad o ajuste

Cuadro comparativo de modelos. 

Modelo Mayer y
Modelo Salovey (1997)  Bar On (2000)  Goleman (1998)
Inteligencias cognitivas y
no cognitivas. Teorías de
la cognición,
personalidad,
motivación, emoción,
Inteligencia Inteligencias no inteligencia y
Base teórica cognitiva. cognitivas. neurociencia
El proceso de Identificar el grado en el
información que se presentan los Busca la relación con el
emocional a través componentes desempeño laboral del
de la manipulación emocionales y sociales individuo en la
Objetivo cognitiva. en la conducta. organización
Componentes Áreas  Áreas y componentes   Áreas y componentes
del modelo  Percibir,  Intrapersonal:  Autoconciencia:
apreciar y autoconciencia autoconciencia
expresar emocional, emocional,
emociones.  asertividad, autoevaluación y
 Asimilar las autorrealización, autoconfianza. 
emociones.  independencia  Autodirección:
 Entender y emocional.  autocontrol,
analizar  Interpersonal: fiabilidad, conciencia,
emociones. empatía, logros de orientación,
Aplicar responsabilidad iniciativa. •Aptitud
conocimiento social, relaciones social: influencia,
 sociales. 
 Manejo de comunicación,
emociones/estrés: manejo de conflictos,
de las capacidad para liderazgo, cambio,
emociones.  tolerar presiones, construcción de
 • capacidad para vínculos. 
Reflexionar y controlar impulsos.  • Relaciones de
regularizar las  Estado de ánimo: dirección: trabajo en
emociones para optimismo, equipo, creación de
promover el seguridad y una visión
intelecto y satisfacción. compartida, trabajo
crecimiento. Adaptación con otros.
Cuadro: (Gabel Shemueli, 2005)

12. El proceso de la IE
En aportaciones posteriores, Mayer, Salovey y Caruso conciben la inteligencia
emocional como un modelo de cuatro ramas interrelacionadas (Leal, 2011): 

1. Percepción emocional. Las emociones son percibidas y expresadas. 

2. Integración emocional. Las emociones sentidas entran en el sistema cognitivo
como señales que influyen en la cognición (integración emoción-cognición). 
3. Comprensión emocional. Señales emocionales en relaciones interpersonales son
comprendidas, lo cual tiene implicaciones para la misma relación; se consideran las
implicaciones de las emociones, desde el sentimiento a su significado; esto
significa comprender y razonar sobre las emociones.
4. Regulación emocional (emotional management). Los pensamientos promueven el
crecimiento emocional, intelectual y personal. 

El punto de vista de Goleman (2011), la inteligencia emocional consiste en: 

1. Conocer las propias emociones. El principio de Sócrates «conócete a ti mismo»
nos habla de esta pieza clave de la inteligencia emocional: tener conciencia de las
propias emociones; reconocer un sentimiento en el momento en que ocurre. Una
incapacidad en este sentido nos deja a merced de las emociones incontroladas.
2. Manejar las emociones. La habilidad para manejar los propios sentimientos a fin
de expresarlos de forma apropiada se fundamenta en la toma de conciencia de las
propias emociones. La habilidad para suavizar expresiones de ira, furia o
irritabilidad es fundamental en las relaciones interpersonales. 
3. Motivarse a sí mismo. Una emoción tiende a impulsar una acción. Por eso las
emociones y la motivación están íntimamente interrelacionadas. Encaminar las
emociones, y la motivación consecuente, hacia el logro de objetivos es esencial
para prestar atención, automotivarse, manejarse y realizar actividades creativas. El
autocontrol emocional conlleva la demora de gratificaciones y el dominio de la
impulsividad, lo cual suele estar presente en el logro de muchos objetivos. Las
personas que poseen estas habilidades tienden a ser más productivas y efectivas
en las actividades que emprenden. 
4. Reconocer las emociones de los demás. El don de gentes fundamental es la
empatía, la cual se basa en el conocimiento de las propias emociones. La empatía
es el fundamento del altruismo. Las personas empáticas sintonizan mejor con las
sutiles señales que indican lo que los demás necesitan o desean. Esto las hace
apropiadas para las profesiones de la ayuda y servicios en sentido amplio
(profesores, orientadores, pedagogos, psicólogos, psicopedagogos, médicos,
abogados, expertos en ventas, etc.).
5.  Establecer relaciones. El arte de establecer buenas relaciones con los demás es,
en gran medida, la habilidad de manejar sus emociones. La competencia social y
las habilidades que conlleva son la base del liderazgo, popularidad y eficiencia
interpersonal. Las personas que dominan estas habilidades sociales son capaces de
interactuar de forma suave y efectiva con los demás. 
 13. La Inteligencia Emocional en el trabajo

El estudio de la inteligencia emocional ha cobrado especial interés en el mundo

empresarial una vez que se ha comprendido por una parte que todas las personas
desarrollan distintas inteligencias a distintos niveles, y, por otro lado, que es sobre todo a
nivel productivo que el desenvolvimiento y la utilización de la inteligencia emocional es
fundamental para definir la forma en que los trabajadores habrán de relacionarse con los
demás.

En la actualidad, en el ámbito laboral ya no sólo es importante la formación y experiencia

para la contratación de personal sino también la capacidad que se tiene para sacar
adelante las relaciones interpersonales de tal manera que se afecte de manera positiva a
la organización. 

Evidentemente es labor de la dirección identificar las condiciones de madurez que la

persona ha adquirido y las experiencias que ha acumulado a lo largo de la vida (Carmona,
P., Vargas, José., Rosas, R., 2015), establecer lo anterior le permitirá reconocer y ubicar las
emociones de sus colaboradores al producirse determinadas situaciones, bajo este
supuesto, si los trabajadores logran hacerles frente desde ciertas perspectivas, con ello
demuestran el incremento de su inteligencia emocional.

Según afirma Goleman (2011), la declaración de objetivos de una organización cumple una
función emocional ya que al articular cierto sentido de bondad permite pensar que se está
haciendo juntos algo verdadero. En este mismo sentido afirma que “la organización
dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente
entre los valores proclamados y los que aplica”. 

Dado lo anterior podemos entender por una parte que los individuos aportan a la
organización las interacciones interpersonales que son capaces de desarrollar gracias a la
inteligencia emocional; por otra parte, la propia organización exhibe su nivel de
inteligencia emocional en la medida que es capaz de convertir sus objetivos en una visión
compartida que se aplica a partir de principios y valores para que todos los miembros de
la organización identifican y entienden al mismo tiempo que existen mecanismos para
cerrar la brecha cuando existen condiciones que provocan un distanciamiento entre
ambos elementos. De esta forma se entiende que, si el clima organizacional refleja la
interacción entre las características de la organización y las personales de los individuos
que la integran (de Pelekais, C., Nava, A., Tirado, L., 2006), entonces el clima
organizacional es una suerte de termómetro de la inteligencia emocional en el trabajo.

Diversos autores plantean que la aptitud emocional es una capacidad aprendida que se
desprende de la inteligencia emocional y que genera una productividad sobresaliente en
el trabajo, tal como asegura de Pelekais, C. et al., quienes subrayan que los individuos al
hacer uso de la inteligencia emocional desarrollan ciertas aptitudes y determinadas
posiciones de autenticidad que detonan la creatividad, la responsabilidad, la integridad y
el compromiso que generan a su vez valores como la honestidad, el respeto y el afán de
triunfo que se refleja en la acción organizacional, grupal y de equipo.

Queda claro que los gerentes deben desarrollar sus aptitudes, a través de una
capacitación permanente, utilizando un factor motivacional que les permita identificar sus
emociones y sentimientos categorizadas por la Inteligencia Emocional (lE), la cual debe
permitir detectar y manejar habilidades como el autoconocimiento emocional, la
automotivación, el reconocimiento de las emociones ajenas, el control emocional, así
como habilidades para las relaciones interpersonales (de Pelekais, C. et al, 2006).

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