SEMANA 9

MÓDULO VII

ADMINISTRACIÓN
GENERAL
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO

Administración General (2023) - VII/1 -

UNIDAD VII: MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

7.1.- Dirección: concepto. Factores humanos en la administración. Motivación y

motivadores. Diferencia entre motivación y satisfacción.
7.2.- La teoría X y la teoría Y de Mc Gregor. Teoría de la jerarquía de
necesidades.
7.3.- Enfoque de la motivación. Teoría motivacional de la experiencia. Teoría
de la equidad. Teoría de las necesidades sobre la motivación de Mc Clelland.
Técnicas motivacionales especiales.
7.4.- Enriquecimiento de puestos.
7.5.- Definición de Liderazgo. Componentes. Enfoques.
7.6.- Conducta y estilos de liderazgos. La rejilla administrativa.
7.7.- Enfoques situacionales de liderazgo. Liderazgo transaccional y
transformacional

Administración General (2023) - VII/3 -

7.1.- DIRECCIÓN: CONCEPTO. FACTORES HUMANOS EN LA
ADMINISTRACIÓN. MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES. DIFERENCIA ENTRE
MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN.

Hay una relación íntima entre dirección y el liderazgo, al punto que es frecuente
que muchas personas, y algunos autores, los consideren idénticos en razón de
la esa misma relación y los resultados que se pueden obtener desde la
gerencia a partir de un liderazgo efectivo.

Tal y como ya se ha desarrollado en Unidades precedentes, la dirección se

encuentra entre las funciones de la administración y los gerentes pero no es la
única, ni siquiera la más importante.

Recordemos, brevemente, cuáles eran las cuatro funciones de la

Administración:

• Planificar, a los distintos niveles y según el detalle que

les corresponde.
• Estructurar la organización; es decir, incorporar los
recursos humanos competentes que colaborarán en
alcanzar los objetivos y metas.
• Dirigir
• Controlar, a partir de mediciones y acciones correctivas
en las actividades que desarrolla la Organización, con
la intención de llegar a las metas organizacionales en la
manera más efectiva y eficiente.

Dado que el único elemento real y concreto en las Organizaciones son sus
recursos humanos, la dirección del factor humano es primordial, esencial, para
alcanzar las metas organizacionales.

La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir sobre las

personas para que estas contribuyan en el logro del conjunto que representa la
Organización.

Este es el punto donde la Administración, como ciencia y técnica, es tangente a

otras áreas del conocimiento asociadas al comportamiento de las personas; es
aquí donde otros saberes hacen su principal contribución a la Administración.
Algunos de los conocimientos que la motivación, el liderazgo y la
comunicación.

Administración General (2023) - VII/5 -

Para obtener los mejores resultados de las personas hace falta generar un
ambiente de trabajo adecuado, desarrollar motivadores, siempre respetando la
integridad e individualidad de cada una de ellas sin caer en una manipulación,
que es tan inadmisible como considerar que un administrador está capacitado
para actuar como especialista en temas de persona y personalidad. Eso es
algo que queda reservado a psicólogos y psiquiatras.

A quienes administran les corresponde ser conscientes que los roles asumidos
por las personas son múltiples, tanto como las individualidades y
personalidades que se convierten en multiplicidad de roles. El colaborador,
considerado como recurso humano, no puede ser reducido a un factor
productivo, y tratado como el resto de esos factores productivos. Los
colaboradores son personas, elementos que participan de distintos sistemas
sociales, son consumidores de bienes y servicios y desde ese rol influyen en la
demanda.

Todo esto pone en evidencia la trama de un amplio sistema social, en el que no

existe una persona promedio; cada cual es único y diferente de cualquier otro;
quien administra debe tomar cuenta de ello para evitar asumir certezas que no
existen en la realidad.

MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES

La motivación es un término general que aplica a todo tipo de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

Los gerentes motivan a sus colaboradores, es decir, hacen cosas que esperan
satisfarán esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar en
determinada forma.

Los motivadores son aquellos conceptos que inducen a una persona a intentar
un desempeño superior o superador.

Motivador no es lo mismo que motivación; mientras que la motivación es un

reflejo de deseos y aspiraciones, los motivadores son las recompensas o
incentivos, deliberadamente identificados, que refuerzan el impulso a satisfacer
esos deseos.

SATISFACCIÓN

La necesidad se define como el reconocimiento de una carencia o faltante;

cuando esta se cubre se produce un estado de bienestar resultante de la
cancelación del anhelo se alcanza el estado de satisfacción.

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/6 -

7.2.- LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MC GREGOR. TEORÍA DE LA
JERARQUÍA DE NECESIDADES.

TEORÍAS DE Mc GREGOR

El liderazgo que ejerza cada administrador es el resultado de un

comportamiento, este a su vez responde u obedece a una percepción personal
sobre quiénes y cómo son las personas con las que trabajan.

Un conocido estudioso de este tema fue Douglas McGregor, quien describió en

El lado humano de las organizaciones una teoría sobre el comportamiento de
los directivos, que tiene dos partes y se conocen como Teoría X y Teoría Y.

Cada una de ellas reúne una serie de suposiciones del administrador respecto
de la naturaleza de la persona. Se entiende que su trabajo intentó evitar la
idea de personas “buenas o malas”, “aptas o inaptas”, para el trabajo; por esa
razón utiliza una terminología neutral.

TEORÍA X – SUPUESTOS

La teoría X tiene un enfoque más pesimista, estático y rígido respecto del

comportamiento de las personas; de allí que el control deba ser externo,
impuesto al subordinado por su supervisor.

A continuación se presentan los supuestos que Mc Gregor incluyó dentro de la

Teoría X.

 Los seres humanos promedios sienten un inherente

desagrado por el trabajo y lo evitaran si pueden.
 Como consecuencia del desagrado de las personas por
el trabajo la mayoría de las personas serán obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
hacerlas realizar un esfuerzo adecuado hacia el logro
de los objetivos organizacionales.

Administración General (2023) - VII/7 -

  Los seres humanos promedios prefieren ser dirigidos,
desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente
pocas ambiciones y valoran la seguridad, ante todo.

Al aplicar estas suposiciones se instala un estilo de liderazgo en el que los

superiores crean esquemas de trabajo, diseñan los objetivos, instruyen a los
trabajadores y controlan que las tareas se desarrollen como ellos desean.
Creen, además, que los empleados deben tener claro quién es su líder y
guardarle respeto y obediencia.

TEORÍA Y – SUPUESTOS

Por oposición a la anterior la teoría Y se muestra optimista, dinámica y flexible,

centrada en la autodirección e integración de las necesidades individuales con
las demandas organizacionales.

Los supuestos de la Teoría Y son:

 El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural

como jugar o descansar.
 El control externo y la amenaza de un castigo no son
los únicos medios para producir esfuerzo hacia los
objetivos organizacionales.
 Las personas ejercerán autodirección y autocontrol en
pos de los objetivos con los que están comprometidos.
 El grado de compromiso con los objetivos está en
proporción con el tamaño de las recompensas
asociadas con su logro.

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/8 -

  Los seres humanos promedio aprenden, en las
condiciones apropiadas, no solo a aceptar
responsabilidades, sino a buscarlas.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginación, ingenuidad y creatividad en la solución de
problemas organizacionales está distribuida
ampliamente, no estrechamente en la población.

 Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las

potencialidades intelectuales del ser humano promedio
solo son utilizadas de manera parcial.

Los líderes que operan bajo estos supuestos consideran que, creando las
condiciones y dotando de las herramientas adecuadas, sus colaboradores
desempeñarán las funciones que les corresponden de manera correcta.
Además, consideran que la satisfacción de realizar un trabajo bien hecho, es
en sí mismo un factor de motivación.

El mismo McGregor realizó las siguientes aclaraciones a su teoría para evitar

malas interpretaciones sobre las mismas.

 Los supuestos de X e Y son solo suposiciones.

 Las teorías X e Y no implican una administración “dura”
o “suave”.
 Las características extremas y antagónicas son punto
de vistas de personas completamente diferentes.

Administración General (2023) - VII/9 -

  La teoría Y no es un caso para administración por
consenso, ni tampoco un argumento en contra del uso
de autoridad.
 La variedad de tareas y situaciones requiere diferentes
enfoques para la administración.
 Diferentes enfoques son efectivos en situaciones
distintas.

Por todo esto conviene aclarar que ninguna de ambas teorías funciona por sí
sola, sino que más bien hay que establecer un estilo que integre las dos
perspectivas. Es necesario permitir que los empleados desarrollen todas sus
habilidades, así como establecer cierta organización para que el trabajo se
desarrolle con cierto rigor y exigencia.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Otro estudioso comúnmente citado al tratar de motivación es Abraham Maslow,

quien propuso un agrupamiento de las necesidades humanas en orden
ascendente, de allí que normalmente se la represente como una pirámide de
necesidades. De acuerdo con esta teoría cuando una necesidad se satisface
deja de actuar como elemento motivador del accionar humano; también
propone que nadie puede satisfacer una necesidad superior si antes no
satisfizo las de orden inferior.

Fig. 1 Maslow – Teoría de la Jerarquía de las Necesidades

En orden creciente o ascendente ellas son:

 Necesidades fisiológicas.
Son las necesidades básicas para sostener la vida
humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño.

 Necesidades de seguridad.

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/10 -

 Las personas quieren estar libres de peligros físicos y
del temor de perder su trabajo, propiedades,
alimentos o abrigo.

 Necesidades de afiliación o aceptación, o también

sociales.
Las personas son entes sociales que necesitan
pertenecer a grupos y ser aceptados por otros.

 Necesidades de estima.
Una vez que las personas empiezan a satisfacer sus
necesidades de pertenecía, tienden a querer ser
tenidas en alta estima, tanto por sí misma, como por
otros. Este tipo de necesidad se satisface a partir del
poder, prestigio, status y confianza en sí mismo.

 Necesidad de autorrealización.
Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de
convertirse, maximizar nuestro potencial y lograr algo.
Esta es la necesidad más alta en la jerarquía
propuesta por A. Maslow; posteriormente otros
estudiosos propusieron incluir una superior que sería
la Necesidad de Trascender.

Fig. 2 Maslow en lo laboral

Administración General (2023) - VII/11 -

7.3.- ENFOQUE DE LA MOTIVACIÓN. TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA
EXPERIENCIA. TEORÍA DE LA EQUIDAD. TEORÍA DE LAS NECESIDADES
SOBRE LA MOTIVACIÓN DE MC CLELLAND. TÉCNICAS
MOTIVACIONALES ESPECIALES.

TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Esta teoría sostiene que las personas serán motivadas a hacer cosas para
alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen la ayudará
a lograrla.

La teoría de Vroom indica que la motivación de las personas a hacer cualquier

cosa será determinada por el valor que colocan en el resultado de su esfuerzo
(ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que su
esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una meta. En propios términos, la
teoría de Vroom puede expresarse como

𝐹𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 = 𝑉𝑎𝑙𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐸𝑥𝑝𝑒𝑐𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎

Fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valencia es la fortaleza

de la preferencia de un individuo por el resultado, y
Expectativa es la probabilidad de que una acción en particular llevará a un
resultado deseado.

Cuando una persona es indiferente en cuanto a lograr cierta meta su valencia

es de cero y hay una valencia negativa cuando la persona preferiría no lograr la
meta.

En ambos casos la motivación es nula. La fuerza ejercida para hacer algo

dependerá tanto de la valencia como de le expectativa.

TEORÍA DE LA EQUIDAD

Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben la

recompensa como justa. El individuo realiza un juicio subjetivo acerca de lo
justo de la recompensa que recibe en relación con los insumos que incluyen
muchos factores como el esfuerzo, experiencia y educación, en comparación
con las recompensas de otro.

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 Fig. 3 Teoría Equidad - Relaciones

Debe haber un balance de la relación resultados/insumos para una persona en

comparación con la de otra.

Fig. 4 Teoría Equidad - Relaciones

Si las personas consideran que no son recompensadas con equidad, pueden

estar insatisfechas, reducir la cantidad o calidad de la producción o hasta dejar
la organización. Si las recompensas son percibidas como equitativas, tal vez
continuaran al mismo nivel. Si creen que las recompensas son mayores que lo
considerado como equitativo pueden trabajar más.

Se presentan problemas cuando las personas sobreestiman sus propias

contribuciones y las recompensas que otros reciben. Los empleados pueden
soportar ciertas inequidades por algún tiempo, pero si esos sentimientos se
prolongan resultan en fuertes reacciones a hechos en apariencia menor.

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 Fig. 5 Teoría Equidad - Inequidades Percibidas

MCCLELLAND - TEORÍA DE LAS 3 NECESIDADES

McClelland identificó tres tipos de necesidades básicas motivadoras. Las

clasifica en necesidades de:
 Poder
 Afiliación
 Logro.

Fig. 6 Mc Clelland – Teoría 3 Necesidades

Necesidad de poder
Las personas con una alta necesidad de poder tienen gran preocupación por
ejercer influencia y control. Estos individuos buscan posiciones de liderazgo,
suelen ser buenos conversadores, pero suelen discutir mucho, les gusta
imponerse, suelen ser muy expresivos, testarudos y exigentes; disfrutan hablar
en público y enseñar.

Necesidad de afiliación
Las personas con alta necesidad de afiliación por lo común derivan placer
cuando son amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo

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social. Les preocupa mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un
sentido de intimidad y comprensión, estar prestos para consolar y ayudar a
otros con problemas y disfrutar una interacción amistosa con los demás.

Necesidad de logro
Las personas con una lata necesidad de logro tienen el intenso deseo del éxito
y un igual temor al fracaso. Ellas quieren ser desafiadas y establecen metas
moderadamente difíciles y algunas difíciles casi imposibles de alcanzar.
Asumen enfoque realistas del riego, no son jugadores, prefieren analizar y
evaluar problemas y asumir responsabilidad personal de ver que se realice el
trabajo y les gusta la realimentación pronta y específica sobre cómo se
desempeñan. Tienden a ser inquietos, les gusta trabajar jornadas largas, no
les preocupa mucho el fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propio
espectáculo.

McClelland detectó que los emprendedores que empiezan y desarrollan su

negocio mostraron impulsos de una alta necesidad de logro y relativamente alta
necesidad de poder, pero baja necesidad de afiliación. Los gerentes se
mostraron altos en logro y poder y bajos en afiliación, pero no tan altos y bajos
como los emprendedores.

Las personas que califican alto tienden a avanzar más rápido que las que no.

Las necesidades de afiliación son importantes para trabajar con las personas y
para coordinar los esfuerzos de individuos que trabajan en grupos.

TÉCNICAS DE MOTIVACIONALES ESPECÍFICAS

Dinero
El dinero nunca puede ser sobreestimado como motivador. Puede tener
distintas formas o manifestaciones: salario, trabajo pagado por unidades
producidas o cualquier otro incentivo de pago, bonos, opciones de acciones o
cualquier otra cosa que pueda darse a la persona por su desempeño.

El dinero es importante pero muchas personas además del valor monetario,

valoran el status o el poder que otorga.

El dinero parece ser más importante para las personas que tienen familia a
cargo. El dinero es un medio para lograr un estándar de vida mínimo. Para
algunas personas, el dinero siempre será de mayor importancia, en tanto que
para otros puede nunca serlo.

Otras recompensas
Las recompensas se clasifican en intrínsecas y extrínsecas.

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/16 -

Las primeras incluyen las sensaciones de logros, o hasta autorrealización. Las
segundas, beneficios, reconocimientos, símbolos de estatus y por supuesto
dinero.

Cuando el pago se hace según el desempeño individual las personas compiten

entre ellas, lo cual hace difícil el trabajo en equipo y la cooperación. Por otra
parte, si el desempeño del grupo es el único criterio para el pago por méritos,
algunos individuos pueden no contribuir su parte justa del esfuerzo, lo que se
conoce como viajar sin pagar el boleto. Por lo general, las empresas usan
sistemas que combinan las distintas alternativas para recompensar a sus
empleados.

Participación
Las personas se motivan cuando son consultadas sobre una acción que las
afecta, se sienten parte. La mayoría de las personas que están en el centro de
una operación tienen conocimiento de los problemas y sus soluciones.

La participación correcta rinde motivación y conocimientos valiosos para el

éxito de la empresa. La participación también es un medio de reconocimiento.
Es atractiva para la necesidad de afiliación y aceptación.

Calidad de vida laboral

Los programas de calidad laboral son programas interdisciplinarios donde
además del enriquecimiento del puesto se combina la psicología industrial y
organizacional y el desarrollo, la teoría de la motivación y del liderazgo y las
relaciones industriales.

Estos programas se consideran prometedores para elevar la productividad y

mejorar las condiciones de trabajo.

Administración General (2023) - VII/17 -

7.4.- ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

El enriquecimiento de puesto está relacionado a la teoría de la motivación

donde factores como desafío, logro, reconocimiento y responsabilidad son los
verdaderos motivadores.

El enriquecimiento de puesto no se debe confundir con el crecimiento de

puesto.

El crecimiento intenta hacer un trabajo más variado, eliminando el trabajo

repetitivo para evitar el aburrimiento, agregando tareas similares sin aumentar
la responsabilidad.

En cambio, el enriquecimiento es el intento por dar a los puestos un más alto

sentido de desafío y de logro. Los puestos pueden ser enriquecidos por la
variedad; pero existen posibilidades tales como:

 Dar a los trabajadores más libertad de decidir acerca

de temas como métodos de trabajo, secuencias y
ritmos de aceptación o rechazo de materiales;
 Alentar la participación de los subordinados y la
interacción entre los empleados;
 Darles a estos la sensación de responsabilidad
personal por sus tareas; dando pasos para asegurar
que ellos puedan ver como sus tareas contribuyen a un
producto terminado y al bienestar de la empresa;
 Dar a las personas realimentación sobre su desempeño
en el puesto;
 Involucrar a los trabajadores en el análisis y cambio de
aspectos físicos del ambiente de trabajo, como la
distribución, temperatura, iluminación y limpieza de la
oficina o planta.

PUESTA EN PRÁCTICA DEL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

Varios son los enfoques que pueden aplicarse para el enriquecimiento del
puesto:

1. Las organizaciones necesitan comprender y actuar

respecto de aquello que las personas quieren. Son
varios los investigadores de la motivación quienes

Administración General (2023) - VII/19 -

 señalaron que los deseos varían con las personas y las
situaciones.
Con sus investigaciones han demostrado que los
trabajadores con pocas habilidades quieren factores
como seguridad en el empleo, pago, beneficios, reglas
menos restrictivas y supervisores más amables y
comprensivos. Según las personas ascienden en la
pirámide organizativa encuentran otros factores que se
tornan cada vez más importantes; aunque todavía se
requeriría de mayor investigación sobre la ampliación
de las responsabilidades laborales para profesionales y
gerentes de alto nivel.

2. Si la principal meta de la ampliación de las

responsabilidades laborales es mejorar la
productividad, el programa debe mostrar cómo se
beneficiarán los trabajadores.

3. Bajo el supuesto que a las personas les gusta

participar, que se les consulte y se les dé la
oportunidad de ofrecer sugerencias, es decir, les gusta
que ser consideradas personas.

4. Otro punto en cuestión es que a las personas les

agrada sentir que a sus gerentes de verdad les
preocupa su bienestar. A los trabajadores les gusta
saber lo que hacen y por qué, les gusta tener
realimentación sobre su desempeño, que los aprecien y
reconozcan por su trabajo.

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/20 -

7.5.- DEFINICIÓN DE LIDERAZGO. COMPONENTES. ENFOQUES.

Fig. 7 Líder y Administrador

El liderazgo se define como la influencia, es decir el arte o proceso de influir en

las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de
metas de grupo.

Fig. 8 Liderazgo como Proceso de Influencia

Los líderes actúan para ayudar a un grupo a alcanzar los objetivos a partir de la
aplicación máxima de sus capacidades. Un líder se coloca ante el grupo para
facilitar el progreso e inspirar el logro de metas organizacionales.

Administración General (2023) - VII/21 -

 Fig. 9 Líder - Acciones

COMPONENTES

El liderazgo tiene cuatro componentes importantes:

1. Capacidad de utilizar el poder con efectividad y de

manera responsable.
2. Capacidad de comprender que los seres humanos
tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en diferentes situaciones.
3. Capacidad de inspirar.
4. Capacidad de actuar de una manera que desarrolle un
clima que conduzca a responder y despertar
motivaciones.

El principio fundamental del liderazgo es que las personas tienden a seguir a

aquellos que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus
metas personales. Cuánto más comprendan los administradores que motiva a
sus supervisados y cómo operan estos motivadores, y cuánto más reflejan esta
comprensión al realizar sus acciones gerenciales, mayor es su probabilidad de
comportarse como líderes efectivos.

ENFOQUES

Los estudios de liderazgo se basaban en su mayoría en un intento por

identificar los rasgos que los líderes poseen.

Enfoque de liderazgo carismático

El líder carismático tiene confianza en sí mismo, convicciones fuertes,
capacidad de articular visiones, iniciadores de cambios, comunicar altas
expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos,
demostrar entusiasmo y emoción y estar en contacto con la realidad.

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7.6.- CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGOS. LA GRILLA
ADMINISTRATIVA.

COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Hay varias teorías sobre el comportamiento y estilos de liderazgo.

Liderazgo basado en el uso de la autoridad

Los líderes aplican tres estilos básicos:

El líder autocrático, aquel que ordena y espera cumplimiento, es dogmático y

positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos.
Existe una versión llamada líder autocrático benevolente, que es aquel que
escucha a sus subordinados antes de tomar él la decisión.

El líder democrático o participativo, quien consulta con los subordinados y

alienta su participación. Existen líderes democráticos que dan apoyo a sus
subordinados para cumplir con sus deberes.

El líder rienda suelta, él usa su poder muy poco y si lo hace, dá a los

subordinados un alto grado de independencia.

Las mujeres pueden utilizar un estilo de liderazgo distinto al de los hombres.

Practican un liderazgo interactivo que incluye compartir información y poder e

inspirar la participación y hacer saber a la gente qué es lo importante.

LA GRILLA GERENCIAL ((MATRIZ O REJILLA)

La grilla gerencial, es utilizada como un medio para capacitar a los gerentes e

identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.

La grilla tiene dos dimensiones:

 Preocupación por la gente y
 Preocupación por la producción.

La preocupación por las personas es igualmente interpretada de forma amplia

e incluye elementos como el grado de compromiso personal hacia la
consecución de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la colocación de su responsabilidad con base en la confianza,

Administración General (2023) - VII/23 -

más que de obediencia, provisión de buenas condiciones de trabajo y
mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

La preocupación por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una

amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de políticas,
procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad de servicios,
eficiencia en el trabajo y volumen de la producción.

Fig. 10 Grilla Gerencial

Se reconocen cuatro estilos extremos en la grilla gerencial:

1.1 Estilo de Mando empobrecido

Los administradores se preocupan muy poco por las personas o por la
producción y tienen una participación mínima en sus tareas, han abandonado
sus puestos y solo hacen acto de presencia o actúan como mensajeros,
comunicando decisiones de los superiores a los subordinados.

1.9 Administración estilo Country Club

En este estilo los administradores tienen poco o ninguna preocupación por la
producción, pero solo les preocupan las personas. Promueven un ambiente en
el que todos están relajados, son amistosos y felices y nadie se preocupa por
hacer un esfuerzo coordinado por alcanzar las metas de la empresa. En el
extremo opuesto están los administradores 9.1 estos solo se preocupan por
desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por
las personas y que son bastantes autocráticas en su estilo de liderazgo.

9.1 Estilo de Mando Autoridad Obediencia

Su nombre lo explica todo

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 Fig. 11 Grilla Gerencial – Posiciones Identificadas

9.9 Estilo de Mando del Trabajo en Equipo

Es el extremo opuesto a la opción anterior. Estos gerentes muestran en sus
acciones la mayor dedicación posible, tanto a las personas como a la
producción. Son los verdaderos gerentes de equipo capaces de mezclar las
necesidades de producción de la empresa con las necesidades de los
individuos.

5.5 Estilo Hombre Organización

Quienes se identifican con esta posición tienen preocupación mediana por la
producción y por las personas. Obtienen moral y producción adecuada, pero no
sobresaliente. No establecen metas demasiadas altas y es probable que
tengan una actitud autocrítica un tanto benevolente hacia las persona.

La grilla gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos

gerenciales, pero no nos dice por qué un administrador cae en una parte u otra
de esta. De igual forma, debe tenerse presente que no existe una posición
preferible a otra; se trata, sobre todo, de una herramienta descriptiva.

Administración General (2023) - VII/25 -

 Fig. 12 Grilla Gerencial - Conclusiones

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/26 -

7.7.- ENFOQUES SITUACIONALES DE LIDERAZGO. LIDERAZGO
TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGO

Conforme la desilusión con los enfoques de los líderes y los rasgos para
comprender el liderazgo crecían, la atención se volvió al estudio de las
situaciones y la creencia de que los líderes son producto de situaciones dadas.

Enfoque de contingencia de Fiedler al liderazgo

Esta teoría sostiene que las personas se convierten en líderes no solo por sus
atributos de personalidad, si no también debido a varios factores situacionales
y las interacciones entre líderes y los miembros del grupo.

Con base en sus estudios, Fiedler describe tres dimensiones críticas a la

situación que ayudan a determinar que estilo de liderazgo será más efectivo:

Fig. 13 Modelo de Fiedler

1.- Posición de poder. Este es el grado al cual el poder de

una posición, distinguida de otras fuentes de poder,
como personalidad o experiencia, permite a un líder
hacer que los miembros del grupo cumplan sus
instrucciones. En el caso de los administradores, es el
poder que surge de la autoridad organizacional.

Administración General (2023) - VII/27 -

 2.- Estructura de la tarea. Es el grado en que las tareas se
pueden establecer con claridad y se hace a las
personas responsables de ellas. Al asignar las tareas
con claridad, el desempeño se puede controlar con
mayor facilidad. Aumenta la responsabilidad de los
miembros del grupo.

3.- Relaciones líder – miembros. Esta dimensión es la

más importante desde el punto de vista de un líder. El
poder de la posición y la estructura de la tarea pueden
estar bajo el control de una empresa. Se relaciona con
el grado al que los miembros del grupo tienen
satisfacción y confianza por un líder y están dispuestos
a seguir a ese líder.

Fiedler estableció dos estilos de liderazgos importantes. Uno orientado a la

tarea, en este el líder obtiene satisfacción de ver que las tareas se cumplan. El
otro orientado a lograr buenas relaciones interpersonales Fielder encontró
que las personas que calificaron alto a sus compañeros de trabajo fueron
aquellas que derivan su mayor satisfacción de relaciones interpersonales
exitosas. Mientras que las personas que calificaron bajo a sus compañeros de
trabajo fueron vistas como que derivan su mayor satisfacción del desempeño
de tarea.

El desempeño de liderazgo depende tanto de la organización, como de los

atributos del líder mismo. Si se quiere incrementar la efectividad organizacional
y del grupo, debemos aprender no solo a capacitar al líder con mayor
efectividad, sino a cómo construir un ambiente organizacional en el que el líder
pueda desempeñarse bien.

Cuando la posición de poder del líder es débil, la estructura de la tarea no es

clara y las relaciones líder-miembro son moderadamente pobres, la situación
es desfavorable para el líder y el líder más efectivo será el que tenga una
orientación a la tarea.

En el extremo opuesto donde la posición es fuerte, la estructura de la tarea es

clara y las relaciones líder-miembro son buenas, situación favorable para el
líder, el líder orientado a la tarea también será más efectivo.

En una situación intermedia o moderadamente desfavorable o favorable el líder

orientado a las relaciones será más efectivo.

Es importante identificar que el estilo de liderazgo efectivo depende de la

situación.

El enfoque de ruta – meta a la efectividad del liderazgo

Esta teoría sugiere que la principal función del líder es aclarar y establecer
metas con los subordinados, ayudándolos a encontrar la mejor ruta para
alcanzar los metas y retirar obstáculos.

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/28 -

Esta teoría propone que deben considerarse los factores situacionales que
contribuyen al liderazgo efectivo. Estos factores incluyen:

1.- Las características de los subordinados, como sus

necesidades, confianza en sí mismo y habilidades.
2.- El ambiente de trabajo, que incluye componentes
como la tarea, el sistema de recompensas y la relación
con compañeros de trabajo.

La teoría cataloga el comportamiento del líder en cuatro grupos.

1.- Liderazgo de apoyo: considera las necesidades de los

subordinados, muestra preocupación por su bienestar y
crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor
efecto en el desempeño de los subordinados cuando
están frustrados e insatisfechos.

2.- Liderazgo participativo: permite a los subordinados

influir en las decisiones de sus superiores, lo cual
puede incrementar la motivación.

3.- Liderazgo instrumental: da a los subordinados guía

específica y aclara lo que se espera de ellos. Incluye
aspectos de planeación, organización, coordinación y
control.

4.- Liderazgo orientado al logro: incluye el establecimiento

de metas desafiantes, buscar el mejoramiento del
desempeño y tener confianza en que los subordinados
alcanzarán metas elevadas.

Esta teoría sugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Además, el

comportamiento del líder es aceptable y satisface a los subordinados al grado
en que lo ven como una fuente de satisfacción. Otro supuesto de la teoría es el
que comportamiento del líder incrementa el esfuerzo de los subordinados.

La clave a la teoría es que el líder influye en la ruta entre el comportamiento y

las metas. El líder puede hacer esto al definir posiciones y roles, al retirar
obstáculos al desempeño, al reclutar asistencia de miembros del grupo para
establecer metas, al promover la cohesión del grupo y esfuerzos de equipo, al
incrementar las oportunidades de la satisfacción personal en el desempeño del
trabajo, al reducir tensiones y controles externos, al hacer claras las
expectativas y al cumplir las expectativas de los miembros.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Los líderes transaccionales identifican que necesitan hacer los subordinados

para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y tareas

Administración General (2023) - VII/29 -

organizacionales, establecer una estructura de organización, recompensar el
desempeño y aportar para las necesidades de los seguidores.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a los seguidores.

Tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la organización y crear
un clima favorable para el cambio organizacional.

Fig. 14 Liderazgo Transformacional

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/30 -

INDICE TEMÁTICO

UNIDAD VII: MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO 3

7.1.- DIRECCIÓN: CONCEPTO. FACTORES HUMANOS EN LA
ADMINISTRACIÓN. MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES. DIFERENCIA ENTRE
MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN. 5
MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES 6
SATISFACCIÓN 6
7.2.- LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MC GREGOR. TEORÍA DE LA
JERARQUÍA DE NECESIDADES. 7
TEORÍAS DE MC GREGOR 7
TEORÍA X – SUPOSICIONES 7
TEORÍA Y – SUPOSICIONES 8
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW 10
7.3.- ENFOQUE DE LA MOTIVACIÓN. TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA
EXPERIENCIA. TEORÍA DE LA EQUIDAD. TEORÍA DE LAS NECESIDADES
SOBRE LA MOTIVACIÓN DE MC CLELLAND. TÉCNICAS MOTIVACIONALES
ESPECIALES. 13
TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA 13
TEORÍA DE LA EQUIDAD 13
MCCLELLAND - TEORÍA DE LAS 3 NECESIDADES 15
TÉCNICAS DE MOTIVACIONALES ESPECÍFICAS 16
DINERO 16
OTRAS RECOMPENSAS 16
PARTICIPACIÓN 17
CALIDAD DE VIDA LABORAL 17
7.4.- ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS 19
PUESTA EN PRÁCTICA DEL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO 19
7.5.- DEFINICIÓN DE LIDERAZGO. COMPONENTES. ENFOQUES. 21
COMPONENTES 22
ENFOQUES 22
ENFOQUE DE LIDERAZGO CARISMÁTICO 22
7.6.- CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGOS. LA GRILLA
ADMINISTRATIVA. 23
COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO 23
LIDERAZGO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD 23
LA GRILLA GERENCIAL ((MATRIZ O REJILLA) 23

Administración General (2023) - VII/31 -

7.7.- ENFOQUES SITUACIONALES DE LIDERAZGO. LIDERAZGO
TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL. 27
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGO 27
ENFOQUE DE CONTINGENCIA DE FIEDLER AL LIDERAZGO 27
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL 29
INDICE TEMÁTICO 31
INDICE FIGURAS 33
GLOSARIO 34
REFERENCIAS 36

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/32 -

INDICE FIGURAS

Fig. 1 Maslow – Teoría de la Jerarquía de las Necesidades 10

Fig. 2 Maslow en lo laboral 11
Fig. 3 Teoría Equidad - Relaciones 14
Fig. 4 Teoría Equidad - Relaciones 14
Fig. 5 Teoría Equidad - Inequidades Percibidas 15
Fig. 6 Mc Clelland – Teoría 3 Necesidades 15
Fig. 7 Líder y Administrador 21
Fig. 8 Liderazgo como Proceso de Influencia 21
Fig. 9 Líder - Acciones 22
Fig. 10 Grilla Gerencial 24
Fig. 11 Grilla Gerencial – Posiciones Identificadas 25
Fig. 12 Grilla Gerencial - Conclusiones 26
Fig. 13 Model de Fiedler 27
Fig. 14 Liderazgo Transformacional 30

Administración General (2023) - VII/33 -

GLOSARIO

Propios de esta Unidad

Es incremental e incluye términos aprendidos y usados en módulos previos

Aceptable Empresa transnacional

Administración Encolumnar
Administración por Objetivos Entorno
Alcance Equilibrado
Ambiente Equipotencial
Amenaza Especificidad
Amplitud Específico
Árbol de Decisión Estado de Naturaleza
Arte Estrategia
Benchmarking Estrategia a nivel Negocios
Beneficios Estrategia Corporativa
Bien Social Estrategia Funcional
Cambio Estructura
Capacitación Ética
Capital Evaluación de Desempeño
Capital emocional Evaluación de Potencial
Capital financiero Falsación
Capital social Feed-back
Ciencia Filantropía Corporativa
Compensaciones Flexibilidad
Complejidad Fortaleza
Condición social Frecuencia de Uso
Contexto Fundraising
Control Grassroots
Control social Grasstops
Corto Plazo Hipótesis
Dato Incentivos
Debilidad Incertidumbre
Decididor Inducción
Decisor Información
Departamentalización Internacional
Departamento Job Description
Descripción de Tareas Largo Plazo
Desreclutamiento Límite de tiempo
Desvinculación Línea
Dirección Marketing de Causa
Direccionales Marketing Social
Donaciones Matriz
Eficacia Matriz BCG
Eficiencia Matriz FODA
Empowerment Matriz Mc Kinsey
Empresa familiar Mecenazgo
Empresa multinacional Mediano Plazo

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/34 -

Medible Reclutamiento
Metas Reingeniería
Mínimo Arrepentimiento Remuneración total
Multidivisional Remuneraciones
Multi-negocios Responsabilidad Social
Objetividad Retroalimentación
Objetivos Roles
Oportunidad Roles de Decisión
Optimista Moderado Roles de Información
Optimista Puro Roles Interpersonales
Organización Salario
Patrocinio Sector Industrial
Pesimista puro Sensibilidad Social
Plan Sistema de Gestión
Planeación SMART
Planeamiento Sociedad
Planes Estratégicos Sponsorship
Planes Operativos Subcontexto
Planificación Sucesión
Planificación Sueldo
Planificar SWOT
Portfolio Técnica
Portfolio de Negocios Temporalidad
Proceso Transnacional
Productividad Unidad de Mando
Propósito Unidad Estratégica de Negocios
Propósitos Unidad social
Realista Valor Económico Esperable

Administración General (2023) - VII/35 -

REFERENCIAS

Contador (55-01-1-03/2023) - VII/36 -