Proceso administrativo en las organizaciones.

Las organizaciones están en permanente interacción con su entorno y

este las afecta de forma significativa en muchos de sus ámbitos.
Las empresas se deben organizar para desarrollar sus actividades en
función de su filosofía corporativa y objetivos estratégicos, con el fin de
ser competitivas y obtener los mejores resultados.
- Concepto de organización y estructura organizacional.
Planeación: lo que se pretende Organización: la forma como se
lograr en un periodo de tiempo estructuran las actividades y se
dan las relaciones de autoridad,
como la asignación, para lograr lo
planeado
Organizar implica coordinar y asignar los recursos de las
organizaciones de forma que están sean capaces de desarrollar sus
planes y alcanzar los resultados allí previstos. La organización debe
responder a los planes creados en forma de estrategia.
¿Qué es una estructura organizacional? Es la forma como se agrupan
los trabajos y se definen las relaciones de autoridad en una
organización o empresa.
Componentes en la definición de las estructuras organizacionales,
según Daft: La estructura organizacional
1. Designa las relaciones formales de mando, niveles jerárquicos y
el tramo de control de los directivos.
2. Identifica el agrupamiento de las personas en departamentos.
3. Incluye el diseño de sistemas que coordinan los esfuerzos de los
departamentos, optimiza la comunicación.

- La estructura organizacional y el entorno.

El cambio drástico del entorno ha desafiado a los directivos a crear
una estructura organizacional en la que se trabaje de forma eficiente y
eficaz y que haga de la compañía una competitiva. En el nuevo
ambiente organizacional solo perduran aquellas organizaciones que se
adaptan a los cambios. (Robbins y Coulter.)
La flexibilidad es una de las cualidades más necesitadas en la
estructura organizacional. La jerarquía no da cabida al
empoderamiento de los trabajadores y es por esto que ha sido
cuestionada y dejada de lado para pasar a un modelo organizacional
descentralizado. (Hammer y Champy)
Las organizaciones deben poder responder de manera rápida a los
retos de sus clientes, competencia e incluso trabajadores y, al tiempo,
organizar sus recursos forma creativa. Es necesaria una
autoevaluación organizacional en orden de mejorar estructuralmente,
estos ajustes se hacen gracias al uso de las TIC. (Gitman y McDaniel)
- Factores que afectan la estructura organizacional
1. Estrategias definidas en la planeación para el logro de objetivos.
2. Tamaño de la organización.
3. Disponibilidad y uso de las TIC (tecnología de la información y
las comunicaciones).
4. Cambios en el entorno.
5. Mercados a los que atiende la organización y su tipo de
actividad.
6. Grado de calificación de los trabajadores.

El diseño organizacional siempre debe priorizar una optimización del

trabajo de las personas y la estructura siempre se debe considerar un
medio, no un fin. (Robbins y Coulter)
- Diseño de la estructura organizacional
Representación formal de las relaciones laborales en las
organizaciones. Los aspectos que involucra son (estos aspectos son
interdependientes entre sí, si se afecta uno se afectan los demás):
1. División y especialización del trabajo. (Administración general,
producción y operaciones, mercadeo, contabilidad y finanzas y
desarrollo humano)
2. Jerarquías administrativas. (Se delega la responsabilidad de las
decisiones y operaciones. Prescindir de esta implica
trabajadores empoderados y capacitados para la toma de
decisiones)
3. Líneas de autoridad. (Autoridad de línea, jerarquía de superior a
inferior; autoridad de staff, asesoría de personas experimentadas
y autoridad de comité, equipos de trabajo que gestionan) (Una
persona debe tener solo un superior ante el cual reporta y del
que recibe órdenes y supervisión. La autoridad se concede a los
cargos, no a las personas; debe ser obedecida por su legitimidad
y fluye desde la dirección hacia los trabajadores)
4. Amplitud de control. (Naturaleza de la tarea, a mayor
complejidad menor amplitud; roles de trabajadores, a mayor
motivación y asignación correcta mayor amplitud; capacidad de
delegar, directamente proporcional a la amplitud; calificación, a
mayor calificación y competencia mayor amplitud de control y
grado de automatización de las actividades, a mayor
automatización mayor amplitud)
5. Centralización (la toma de decisiones se concentra en los
directivos, se demanda obediencia) o descentralización (se
delega la toma de decisiones) en el proceso de toma de
decisiones.
6. Formalización de las relaciones y procedimientos. (Se ve
complementada por la informalidad. Ambas hacen referencia a
las normas que guían la labor a desarrollar en el trabajo)
7. Departamentalización. (Tradicional y moderna) (Se representa
en un organigrama, es decir, la división formal del trabajo en
niveles jerárquicos.
 Departamentalización funcional: agrupación de acuerdo a
criterios de funciones, competencias y recursos similares. Se
adapta bien a las estructuras básicas de segmentación
(marketing, recursos humanos, contabilidad, etc.)
Ventajas: apropiada para Desventajas: no se adapta
organizaciones que ofrecen poca rápido a los cambios de entorno,
variedad de bienes o servicios, dificulta el logro de los objetivos
logra el uso eficiente de los generales pues prioriza los
recursos, facilita la capacitación y departamentales, dificulta la
el trabajo en equipo, se impulsa coordinación entre
el perfeccionamiento de los departamentos, la creatividad
trabajadores, facilita la toma de corporativa y la asignación de
decisiones, facilita la amplitud de responsabilidades, no logra una
control y coordinación. visión colectiva.

Departamentalización por productos o divisional: los

departamentos obedecen a una agrupación de actividades por
línea de productos similares.
Ventajas: cada producto se Desventajas: dificulta la
adapta rápidamente a las coordinación entre divisiones,
necesidades del entorno, facilita requiere duplicación de personal,
la descentralización en la toma hace que se pierda la visión
de decisiones, espacios para la sistémica del conjunto de la
creatividad y la coordinación
entre las áreas funcionales de
cada división, se ajusta a las
organizaciones de gran tamaño,
estimula la competencia entre las
unidades de negocio.
organización por concentrarse en
cada departamento y dificulta la
asignación de responsabilidades
frente a situaciones de conjunto.

Departamentalización por procesos: se agrupan las actividades

de acuerdo con las fases en que se realiza el proceso productivo
que se requieren para convertir los insumos en el producto final.
Ventajas: facilita el uso de la Desventajas: dificulta la
tecnología especializada, la coordinación entre etapas
descentralización y la productivas y la visión holística y
coordinación de las personas de del conjunto de la organización;
cada fase del proceso; simplifica la responsabilidad recae en la
la capacitación y permite dirección, forma buenos gerentes
alcanzar altos niveles de calidad. de procesos pero no gerentes
generales.
 Departamentalización geográfica: se utiliza cuando la compañía
realiza su actividad con oficinas o plantas en diversas zonas
geográficas distantes.
Ventajas: facilita la adaptación al Desventajas: dificulta la
entorno, la descentralización, los coordinación entre sucursales,
espacios para la creatividad y la requiere duplicación de personal,
coordinación entre áreas da prelación a objetivos de las
funcionales de cada sucursal; la sucursales, dificulta la asignación
responsabilidad recae en las de responsabilidades y hace que
plantas, estimula la competencia se pierda la visión sistémica de
y puede lograr un buen desarrollo conjunto de la compañía.
de gerentes..
 Departamentalización por proyectos: se utiliza en compañías de
gran tamaño que desarrollan proyectos, igualmente de gran
tamaño, de forma simultánea.
Ventajas: la responsabilidad Desventajas: dificulta la
recae en las direcciones de coordinación entre unidades de
proyecto, los proyectos se proyectos, requiere duplicación
adaptan al entorno, estimula la del personal, da prelación a los
competencia entre proyectos, objetivos de cada proyecto,
facilita la descentralización, la dificulta la asignación de
capacitación del personal, los responsabilidades y hace que se
espacios creativos y la pierda la visión del conjunto.
coordinación entre áreas y logra
un desarrollo de gerentes.

Departamentalización por clientes: agrupación sobre la base de

los tipos de clientes con el fin de satisfacer las necesidades de
estos, utilizando la estrategia de la cultura de servicio al cliente.
Ventajas: cada división se Desventajas: dificulta la
adapta de forma flexible al coordinación de operaciones
entorno, estimula la importancia entre demandas, da prelación a
del cliente, facilita la capacitación los objetivos de cada unidad,
del personal y hace sentir a los hace que se pierda la visión
clientes el interés de la compañía sistémica y muchas veces los
por ellos. resultados financieros no
recompensan la inversión.
 Departamentalización matricial: combina dos o más de los
diseños estructurales ya enumerados, especialmente la
departamentalización con otros tipos de diseño. Se recomienda
para compañías medianas que encajen en las necesidades que
atiende cada estructura.
Ventajas: se ajusta a las Desventajas: los trabajadores
necesidades de compañías reciben autoridad dual, requieren
medianas, se comparte la excelentes habilidades
responsabilidad equitativamente, interpersonales, puede incurrir en
hay una mejor división de la un derroche de tiempo en
organización, facilita el trabajo en reuniones, suele generar
equipo, el equilibrio de la competencia por la apropiación
autoridad, la flexibilidad a los de recursos limitados y demanda
cambios y la delegación de altos grados de coordinación
autoridad en las personas. entre los directivos.

Diseños organizacionales mecanicistas y orgánicos

Según el grado de rigidez o adaptabilidad a los cambios del entorno
externo e interno, las organizaciones se clasifican en mecanicistas u
orgánicas.
Organización
Estructura mecanicista Estructura orgánica
Alto grado de especialización, Equipos internacionales e
departamentalización rígida, interjerárquicos, libre flujo de
cadena de mando definida, información, gran amplitud de
amplitud de control reducida, control, toma de decisiones
toma de decisiones centralizada descentralizada y poca
y alta formalización. formalización.

- Estructuras organizacionales planas: nacen de la necesidad de

adaptación al cambio de las estructuras organizacionales
verticales (jerárquicas), para dar una respuesta eficaz a los
requerimientos del entorno. Este aplanamiento es posible a
través de las TIC que facilitan la coordinación de
comunicaciones y el desarrollo de las actividades laborales. Se
caracterizan por un número reducido de niveles jerárquicos, la
delegación de autoridad, la descentralización y la flexibilidad.
Ventajas: son flexibles, el logro Desventajas: prima el interés de
de los objetivos se comparte, los objetivos de cada
permite la especialización del departamento y dificultan la
trabajo, la comunicación es coordinación entre las áreas de
ascendente y descendente, trabajo.
facilita la interacción entre
directivo y trabajadores y la
delegación de autoridad.

- Estructuras
organizacionales horizontales: elimina jerarquías y barreras en
los departamentos y entre ellos y adoptan un sistema de
administración basado en el conjunto de actividades
interfuncionales requeridas para desarrollar un proyecto.
Ventajas: la responsabilidad se Desventajas: requieren cambios
comparte entre directivos significativos en la cultura
generales y de proyecto, facilitan organizacional, excelentes
la unión de aportes, estimulan el competencias interpersonales y
trabajo en equipo y la actividad una definición muy clara de los
creativa, hay más motivación y proyectos.
forma directivos generales,

- Estructuras por equipos: toda la organización se estructura por

grupos o equipos de trabajo. Utilizado usualmente por
compañías japonesas. Son estructuras en las que los grupos se
conforman con personas que tienen varias especializaciones
funcionales y se reúnen como equipo para desarrollar
actividades de proyectos específicos.
Ventajas: la responsabilidad se Desventajas: exigen excelentes
comparte entre directivos y los habilidades interpersonales,
grupos, hay mayor motivación, requieren cambios significativos y
estimula el trabajo independiente, una definición muy clara de los
disminuyen barreras entre las proyectos y sus objetivos.
áreas funcionales y facilitan la
creatividad y la visión de
conjunto.

Estructuras por redes o modulares: incluye el concepto de

coordinación horizontal y de actividad más allá de las fronteras
de una organización. Se utiliza cuando una compañía
subcontrata varias de sus operaciones principales a otras
compañías y la coordinación de dichas actividades se realiza
desde su sede principal.
Ventajas: permite una mejor Desventajas: puede causar
organización en las diferentes inseguridad ya que la compañía
actividades fundamentales, es reemplazable, requieren
estimulan la creación y optimizan buena coordinación y pueden
el uso de recursos. crear dependencia.

- Estructuras con enfoque virtual: gracias al gran desarrollo de las

TIC, hoy se puede hablar de organizaciones virtuales, es decir,
entidades sin instalaciones físicas que tienen una estructura que
consiste en un diseño de división del trabajo altamente
empoderado.
Ventajas: no se requiere de un Desventajas: requieren gran
espacio físico permanente, formación en el uso de la
optimizan ventajas que ofrecen tecnología, requieren altos
las TIC, permiten realizar gran grados de empoderamiento por
volumen de actividades parte de los trabajadores y
comerciales sin necesidad de requieren un cambio de la cultura
encuentros físicos, son flexibles organizacional tradicional.
en tiempo.

- Otros diseños de departamentalización modernos: hoy en día

existe una gran variedad de diseños de estructuras
organizacionales que pretenden responder a las exigencias del
nuevo entorno caracterizado por rápidos, complejos e inciertos
cambios. Las estructuras organizacionales deben responder a
las características y necesidades particulares de cada compañía.
No hay un diseño de estructura organizacional que de manera
general sea mejor que los demás, sino que cada diseño será
mejor o no según las condiciones de cada organización y del
entorno en que esta actúa.
Desde la flexibilidad y la autonomía laboral, las organizaciones
tienden cada vez más al aplanamiento de sus estructuras y a la
creación de una nueva cultura administrativa donde se
manifiesta el cambio de roles de los directivos a facilitadores.
Las estructuras piramidales jerárquicas pierden vigencia y
surgen nuevas relaciones de trabajo y es así como muchas
compañías rediseñan sus estructuras de forma permanente
hacia otras más flexible y definen nuevos roles para los
directivos y los demás recursos humanos en la compañía.