RECURSOS HUMANOS

UNIDAD 1: La Organización y Las Personas

LA ORGANIZACIÓN

 Las organizaciones actuales son diversas y complejas. El cambio es una constante,

obligándolas a reinventarse continuamente para adaptarse a las nuevas tendencias.
 El término organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y
formalizada.
 Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realiza cuáles
tareas y quién será el responsable de qué resultados.
 Si bien cada compañía se organiza de una forma particular, hay muchos rasgos que
comparten: en menor o mayor medida tienen una estructura definida, poseen
departamentos y áreas, cada miembro que la integra cumple un rol determinado y
todas comparten las relaciones de poder y autoridad.

ORGANIZACIÓN FORMAL

Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.

Cada Jefe, Gerente o Director debe tener una estructura definida para organizar
adecuadamente a las personas y así, alcanzar los objetivos propuestos. Debe ser flexible.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es una red de contactos interpersonales que surgen cuando los individuos se relacionan entre
sí. De este modo, la organización informal (que no aparece en el organigrama de la compañía)
podrían incluir por ejemplo: el equipo de operarios de máquinas, los Gerentes de Marketing y
las personas de administración, todos en un mismo grupo, que se reúnen los viernes por la
noche a tomar café. También esta organización informal puede relacionar al Presidente de la
compañía con un Analista Junior de Logística, personas que en el día a día podrían no tener
relación, pero que ambos comparten la misma pasión por los autos antiguos y eso los reúne
fuera del trabajo.

ORGANIZACIÓN POR DEPARTAMENTO

 El término Departamento designa un área, una división o una unidad específica de la

organización, sobre la cual un Jefe, Gerente o Director tiene autoridad para desempeño
las actividades establecidas.
 Los Departamentos más comunes en compañías grandes son: de Producción, de
Ventas, de Recursos Humanos, etc.
 Cada compañía organizará sus Departamentos en función de sus necesidades, área
de foco, complejidad, etc.
 La forma de representar gráficamente esta organización se denomina Organigrama.
 Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas
que un administrador puede supervisar efectivamente (el límite varía de acuerdo a
cada situación).
o Organización con tramos estrechos: Muchos niveles organizacionales.

o Organización con tramos amplios: Número reducido de niveles

organizacionales.
PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Los niveles son costosos: A medida que se incrementan, se precisa cada vez más esfuerzos y
recursos para su administración.
Complican la comunicación: Una empresa con varios niveles enfrenta mayores dificultades
para comunicar objetivos, planes y políticas a todo lo largo de la estructura organizacional.
Complican la planeación y el control: El nivel superior pierde coordinación y claridad cuando se
le subdivide en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil cuando se añaden niveles
y administradores.

REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN

La reingeniería es un instrumento poderoso que se replantea los procesos con el fin de

mejorarlos radicalmente, logrando nuevos y sorprendes resultados.
Los Administradores de Recursos Humanos cumplen funciones fundamentales en estos
procesos, acompañando a las personas en los momentos de transición.

LA LÓGICA DE ORGANIZAR

Existe una lógica fundamental para organizar y consiste de los siguientes seis pasos:

1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.

2. Formulación de las políticas y planes de apoyo que orientarán las actividades a
implementar.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.
4. Agrupar las actividades según los recursos humanos y materiales disponibles.
5. Delegar al responsable de cada departamento la autoridad necesaria para desempeñar
las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y
flujos de Información.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Dentro de la Organización tenemos diferentes Departamentos que funcionan como una unidad
específica. El Jefe, Gerente o Director tiene autoridad para el desempeño de las actividades
establecidas dentro del mismo.
El modelo utilizado para el armado de los departamentos dependerá de la situación de cada
compañía y de lo que los gerentes consideren que traerá mejores resultados. También puede
basarse en un proceso de reingeniería.
Estos departamentos no son estáticos y la forma de organizarlos, las personas que los integran
y sus objetivos, suelen cambiar.

Departamentalización por Función Empresarial

Es el proceso de agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales

desarrolladas por la empresa las cuales son producción, ventas y finanza, tomando en cuenta
el principio de especialización ocupacional.

Ventajas: Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las

personas // Orienta a las personas hacia una actividad específica concentrando su competencia
de manera eficaz // Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales // Permite la
especialización dentro de las funciones // Simplifica la capacitación y proporciona medios de
control rígido en la alta dirección.

Desventajas: Se muestra inadecuada cuando la tecnología y la circunstancias externas son

cambiantes o impredecibles // Resta los objetivos globales de la organización, especializa
demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave // Se reduce la
coordinación entre las funciones específicas de la compañía // Se limita el desarrollo de
gerentes generales.
Departamentalización Territorial o Geográfica
Este tipo de estructura se genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas
en lugares geográficos distintos al lugar de donde son originarias; o cuando su crecimiento las
conduce a penetrar en mercados nuevos.

Ventajas: Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales // Se mejoran

las coordinaciones en una región // Se delega la responsabilidad a niveles inferiores // Mejor
comunicación directa con los intereses locales // Proporciona un campo de capacitación
medible para los gerentes generales.
Desventajas: Se complica el control por parte de la dirección // Requiere más personas con
capacidad de gerente general // Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales
económicos.

Departamentalización por Grupo de Clientes

Implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o

personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes son: edad, sexo,
nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.

Ventajas: Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente // Desarrolla destrezas en
área de la clientela // Le da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo.
Desventajas: Es difícil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor //
Requiere de administradores y equipo de soporte expertos en los problemas de los clientes //
No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.

Departamentalización por Procesos o Equipo

Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con

determinado equipo. Este tipo de departamentalización supone la reunión en un mismo punto
de personas y materiales para el cumplimiento de una operación en particular.

Ventajas: Se obtiene ventaja económica // Se usa tecnología especializada // Se utilizan

habilidades especiales // Se simplifica la capacitación.

Desventajas: Se dificulta la coordinación de departamentos // La responsabilidad de las

utilidades recae en la cima // Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalización por Productos

Consiste en la agrupación de las actividades con base en productos o líneas de productos.

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que, debido a la
cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda
pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas: Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados //

Se concentra la atención y esfuerzos en líneas de productos // Permite el crecimiento y
diversidad de producto y servicios // La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional
// Ofrece un campo de capacitación medible para gerente generales.

Desventajas: Se requiere de más personas con habilidades de gerente general // Se dificulta el

mantenimiento de servicios centrales económicos // Se acentúa el problema de control por
parte de la alta dirección.
Organización Matricial

Consiste en combinar la departamentalización funcional con la de proyectos o productos y se

distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de
mando o de dos jefes. Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de
complejidad de gestión.

Ventajas: Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento // Propicia
una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos // Permite que las
personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario // Favorece un intercambio
de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas: Existe confusión acerca de quién depende de quién, lo cual puede originar fuga
de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad // Da lugar a una lucha por el poder,
tanto del gerente funcional como del gerente de producto // Funciona a través de muchas
reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía
para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una
actividad empresarial independiente.
Tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un directivo que
tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o
varios competidores identificables.

Ventajas: Proporciona un medio estratégicamente relevante para organizar la cartera de las

unidades de negocio de una compañía sumamente diversificada // Permite hacer la
planificación estratégica // Propicia que la tarea de la revisión estratégica por parte de los altos
ejecutivos sea más objetiva y efectiva // Ayuda a distribuir los recursos a las áreas que tienen
las mayores oportunidades de crecimiento.

Desventajas: Es fácil que la definición y el agrupamiento de los negocios en las UNE sea tan
arbitraria que éstas sólo sirvan para la conveniencia administrativa // Añade otro nivel a la alta
dirección // Puede haber una autoridad mal definida // Es probable que haya muy poca
coordinación de la estrategia entre las unidades del negocio de la UNE // Se diluye el
reconocimiento del resultado.

AUTORIDAD
En una organización, es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo
ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afecten a otras personas.

Autoridad de Línea: Es la relación en la que un superior supervisa directamente a un

subordinado.

Autoridad Funcional: Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar

procesos, prácticas, políticas específicas u otros asuntos relacionados con actividades
realizadas por personal de otros departamentos.

Delegación de Autoridad

Cuando un superior le otorga diferentes criterios a un subordinado para que tome decisiones,
está delegando parte de su autoridad.

El proceso de delegación implica: Determinar los resultados esperados // Asignar las

actividades // Delegar autoridad para cumplir esas actividades // Hacer responsable a la
persona del cumplimiento de las actividades.
PODER

Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influenciar en las creencias o acciones de

otras personas o grupos.

Poder Legítimo: Emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de

derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un “puesto” es aceptado como
“legítimo” por los individuos.

Poder del Conocimiento: Proviene de la experiencia de una persona o grupo.

Poder de Referencia: La influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los demás
creen en ellos y en sus ideas.

Poder de Recompensa: Capacidad de una persona de otorgar recompensas.

Poder Coercitivo: Está relacionado con el Poder de Recompensa pero, en este caso, la
capacidad es para castigar.

EMPOWERMENT

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir de la autorización de sus superiores, tomando
como base que las personas más relacionadas con la tarea son los más indicados para tomar
una decisión al respecto.
Construir una cultura de Empowerment no es tarea simple.
Los superiores deben ser conscientes del grado de decisión que dejan en manos de sus
subordinados. Por otro lado, los superiores deben preparar a sus subordinados en cuanto al
criterio que usarán para la toma de decisiones.

RESPONSABILIDAD DE LÍNEA y FUNCIÓN DE STAFF

La Responsabilidad de línea son las unidades de línea que desarrollan la actividad típica de la
organización. Este equipo vela por la fuerza laboral, toman decisiones acerca de los
colaboradores, ejecutan las actividades de recursos humanos, cumplen metas de del
departamento de RH y alcanzan los resultados estipulados en este departamento, en función
de los objetivos de la organización.
La Función de staff son las personas o departamentos que asesoran a quienes forman la línea,
realizan funciones especializadas que se sustraen a los departamentos de línea. Se encargan
de las políticas establecidas en el departamento de RH, ofrecen asesoría y apoyo, brindan
consultoría interna de RH, dan orientación y velan por la estrategia de recursos humanos.

Diferencias

Línea: La naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

Staff: La naturaleza de sus relaciones es de poder.

La distinción entre uno y otro es que la línea decide y el staff asesora.

LAS PERSONAS

Las Organizaciones dependen de las personas para el logro de sus objetivos. Cada individuo
dentro de la organización cumple un rol clave.
La tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización,
sean los administradores de la su propia tarea, y no sólo los ejecutores.

Dos miradas, una misma persona

Existen dos miradas acerca de cómo son consideras las personas dentro de las
organizaciones:

Las personas como tales: dotadas de características propias, motivaciones, intereses,

aspiraciones, valores, etc.
Las Personas como Recursos: dotadas de habilidades, capacidades, conocimientos, etc.

VARIABILIDAD HUMANA

Así como las organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo ocurre con las personas.
La variabilidad humana es enorme y está influenciada por muchas variables.
Estas diferencias individuales hacen que cada persona tenga sus propias características de
personalidad, intereses, objetivos, actitudes, motivaciones, etc.
Las organizaciones necesitan de las personas y las personas de las organizaciones para lograr
sus objetivos.

COGNICIÓN HUMANA

La Cognición Humana es la manera en que una persona se percibe e interpreta a sí misma y al

medio externo.

Para comprender la cognición humana, existen dos teorías muy importantes:

 Teoría de Campo de Lewin

 Teoría de la Disonancia Cognitiva

De estas dos teorías, surgen tres enfoques:

 La persona como un ser transaccional

 La Persona con un comportamiento dirigido a un objetivo
 La persona como un modelo de sistema abierto

MOTIVACIÓN

Motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da
origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado comportamiento.
Por lo tanto, la motivación funciona en término de fuerza activa e impulsora, que se traduce
como deseo.

Basado en la motivación, existen tres premisas para explicar la conducta humana:

 La conducta es causada por estímulos externos e internos.

 La conducta es motivada, tiene una finalidad u objetivo.
 La conducta está orientada hacia los objetivos.
Ciclo Motivacional

Comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una fuerza dinámica y persistente que origina
comportamiento. Cuando aparece una necesidad, se rompe el estado de equilibrio y se
produce un estado de tensión, lo que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o
acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, satisfará la necesidad y se recobrará el estado de equilibrio.

Teorías de la Motivación

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Propone que la conducta humana se explica por la presencia de necesidades básicas nacidas
de la privación, y que se organizan en una jerarquía (en forma de pirámide) en la que una vez
suplidas las más básicas pasamos a centrarnos en las más superiores, pasando de
necesidades biológicas a sociales y de autorrealización (sólo las necesidades insatisfechas
motivan el comportamiento).
En este sentido el autor propone la existencia, de más básicas a más complejas, de las
siguientes: Necesidades fisiológicas (comida, agua, refugio), necesidades de seguridad,
necesidades sociales, necesidad de autoestima y finalmente necesidad de autorrealización.
Su aplicación es muy útil para entender, entre otras cosas, el nivel de “satisfacción” de las
necesidades de los empleados.

Teoría de los dos factores (higiene y motivación) de Herzberg

Este autor consideraba relevante valorar qué es lo que las personas desean o consideran
satisfactorio de su trabajo, llegando a la conclusión de que el hecho de eliminar elementos que
generan insatisfacción no es suficiente para que el trabajo pase a ser considerado satisfactorio.
En base a ello, el autor generó dos tipos principales de factores, que dan nombre a su teoría:

 Los factores de higiene son todos aquellos cuya existencia impiden que el trabajo sea
insatisfactorio (pero que no por ello hacen que el trabajo sea motivador) y que incluyen
elementos como las relaciones personales, relaciones con el supervisor, la estabilidad
o el salario.
 Los factores de motivación incluirían entre otros la delegación de responsabilidad,
ascensos, la posición y reconocimiento, el desarrollo o la realización y harían referencia
a los elementos que sí implican la aparición de motivación y satisfacción laboral.

Para introducir mayor motivación en el cargo, Herzberg propone enriquecimiento de las tareas
(Job enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y
el desafío de las tareas del cargo.
Modelo situacional de motivación de Vroom

Hasta ahora, la evidencia ha demostrado que personas diferentes actúan de manera diferente,
según la situación en la que se encuentren.
Victor Vroom desarrolló una teoría que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las
diferencias individuales. Su teoría se refiere únicamente a la motivación para producir.
Hay 3 factores que determinan la motivación para producir:

1. Los OBJETIVOS INDIVIDUALES, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar los

objetivos (EJ: Puede incluir dinero, estabilidad en el cargo, reconocimiento, etc).
2. La RELACION que el individuo percibe entre la productividad y el logro de los objetivos
individuales (EJ: Si un obrero tiene como objetivo más importante un salario mejor y se
le paga por su producción, puede tener una fuerte motivación para producir más. Sin
embargo, si la aceptación del grupo de trabajo vale más para él, podrá producir
menos).
3. La CAPACIDAD del individuo para influir en su propio nivel de productividad, en la
medida en que cree poder hacerlo.

Con el fin de explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de expectativa de
motivación basado en objetivos intermedios (MEDIOS) y graduales que conducen a un objetivo
final (FINES).
Según ese modelo, la motivación es un proceso que regula la selección de los
comportamientos, percibiendo las consecuencias de cada alternativa de comportamientos
como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines  Lograr
resultados finales a través de resultados intermedios.

Teoría de las expectativas de Edward Lawler

Lawler encontró fuertes evidencias que el dinero puede motivar no sólo el desempeño y otros
tipos de comportamientos, sino también el compañerismo y la dedicación a la organización.
Concluyó su teoría con 2 fundamentos sólidos:

1. Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite satisfacer sus
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las condiciones
para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y autorrealización. El dinero es
un medio, no un fin.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener más dinero, ciertamente se desempeñarán de la mejor manera
posible.

Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el aumento de la
remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente.
OBJETIVOS

Las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes.
Las personas y las organizaciones persiguen diferentes objetivos, tal como se ve en el cuadro
siguiente:

CONTRATO FORMAL

Escrito, de carácter legal y formal, detalle del trabajo, horario, etc

CONTRATO PSICOLÓGICO

Es una expectativa de ambos lados (Organización y Persona) que se construye a partir de la

nueva relación.

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Técnicas utilizadas en el ambiente externo

• Investigación de mercado de Recursos Humanos

• Reclutamiento y selección
• Investigación de salarios y beneficios
• Proveedores de Capacitación y Tendencias en formación
• Relaciones con el sindicato
• Relaciones con diferentes instituciones
• Legislación laboral
Técnicas utilizadas en el ambiente interno

• Análisis y descripción de cargos

• Evaluación de cargos
• Capacitación
• Evaluación del desempeño
• Plan de carreras
• Plan de beneficios sociales
• Política salarial
• Relación con Delegados
• Higiene y seguridad

 La ARH tiene que ver con medios y no con fines; cumple una función de asesoría o
staff cuya finalidad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados,
asesorar, recomendar y controlar.

 Maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variables: las personas.

 Los recursos humanos están distribuidos en los diversos departamentos de la

organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe
es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de línea
y una función de staff.
 UNIDAD 2: Empleo y Capacitación

EMPLEO

El proceso de Empleos tiene por objetivo dotar a la organización de los recursos humanos
idóneos para las posiciones disponibles.

Etapas

Planeación de los Recursos Humanos

Definición de Bohlander, G., Snell, S., y Sherman:

La planeación de los Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de
las personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia afuera. Su propósito es
utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten a fin
de alcanzar las metas de la organización. (Página 122)

Planificar los movimientos de personal, la incorporación de nuevos recursos y la disponibilidad

de los mismos en tiempo y forma, es una tarea clave para el logro de los objetivos
organizacionales

Modalidades para planificar la cantidad de recursos humanos

Pronostico de la demanda

 Enfoques cuantitativos: Es el uso estadístico o matemático de la información. Por

ejemplo: analizar la tendencia de ventas de los últimos años en función de la cantidad
de personas. Luego estimar si en el futuro va aumentar o bajar la venta. En función de
este análisis, se estima cuantas personas se van a necesitar para cumplir esa nueva
venta futura.

 Enfoque cualitativo: Este método es menos exacto que el anterior y se basa en los
conocimientos de expertos, jefes de departamentos o gerentes. Basados en su
experiencia y conocimientos, ellos estiman las necesidades actuales y futuras de
personal.
Pronostico de la oferta:

 Oferta interna: Aquí el selector investiga la compañía en forma interna. Evalúa posibles
promociones, reúne información de planes de sucesión, inventario de habilidades,
desempeño, etc.

 Oferta Externa: El selector puede buscar candidatos en el mercado externo. Las

condiciones del mercado impactan significativamente en la cantidad y calidad de
candidatos disponibles para contratar

Contexto Exterior, Aspectos de la Organización y del Postulante

Contexto externo
Los cambios tecnológicos, los aspectos políticos y sociales, los cambios en las leyes laborales,
los índices de desocupación y los competidores, son cuestiones que impactan en los recursos
humanos disponibles del mercado.

Contexto interno

Dentro de la compañía, el Selector también indaga sobre algunas variables que impactar en su
trabajo: Cambios en objetivos de la compañía, procesos de reingeniería, cambios tecnológicos,
nuevas unidades de negocio, lanzamiento de nuevos productos, etc.
Por último, el Selector debe reconocer las posibilidades y motivaciones de cada postulante.
Comprender sus capacidades, experiencia, competencias, expectativas y anclas de carrera
ayudará a identificar si ese candidato es apto o no para la posición vacante.

Etapas del proceso de Empleos paso a paso

  El pedido de personal: Alguien solicita un recurso, tal puesto y tal descripción de
puesto, con determinadas competencias requeridas.
 La búsqueda de personal: ¿Interna o externa? Dependiendo dónde busque, es dónde
voy a dar a conocer la postulación.
 La entrevista: Filtro CV’s, y hacemos entrevistas, primero la hace RRHH,
generalmente. El selector evalúa: Experiencia, conocimientos, habilidades, etc.
 La entrevista técnica: Si esta OK, pasa al futuro Jefe los candidatos para una
segunda entrevista, para conocer si cumple con las necesidades técnicas del puesto.
 Las pruebas de selección: análisis psicotécnicos, físicos, ambientales, etc.
 La decisión: cuál es la mejor persona para el puesto, esto se realiza entre el futuro
jefe y el de RRHH
 Notificación: Se notifica al empleado que va a ingresar. Cuándo, cuánto va a cobrar,
condiciones y beneficios laborales.
 Ingreso: En la fecha indicada en la fecha pautada.
 Inducción: Normas, políticas y procedimientos de la compañía (facilitar el proceso de
adaptación a la empresa). Presentación del lugar físico de trabajo, de compañeros.
 Seguimiento: Conocer desempeño, resolver dudas, acompañar en general.

CAPACITACIÓN

Capacitación vs Desarrollo

La capacitación actúa en lo inmediato, prepara a las personas para su puesto actual y su

horizonte de tiempo es más corto. Por lo contrario, el desarrollo tiene una lógica de largo plazo
y una mayor inversión, en tiempo y dinero.
Enfoque sistemático de la capacitación

Fase 1 – Se evalúa qué es lo que necesita la empresa y las personas, qué tengo que capacitar
y por qué.

Existen diferentes fuentes que dan información sobre posibles necesidades de capacitación:

 Oportunidades de alcanzar objetivos por falta de formación

 Bajas evaluaciones de desempeño
 Cambios tecnológicos
 Nuevas modalidades de producción
 Implementación de nuevos sistemas

Para evaluar las necesidades se debe:

 Analizar la organización: Sus objetivos estratégicos, los posibles cambios, tecnología,

fusiones, cambios de unidades de negocio, nuevos productos, etc.
 Analizar las tareas: Qué tipo de tareas se hacen, cómo se están haciendo
actualmente, qué oportunidades de mejora existen.
 Analizar las personas a capacitar: A qué persona vamos a capacitar. Posiciones,
edades, antigüedad, etc
Fase 2 – Cómo voy a diseñar esa capacitación.
Una vez relevadas las necesidades, se deben diseñar las capacitaciones adecuadas para
satisfacerlas.

La lógica del diseño deberá ser el siguiente:

 Objetivos de la capacitación
 Deseo y motivación de la persona en participar
 Principio de aprendizaje
 Características de los instructores

Fase 3 – Cuándo los voy a citar, a quién, cómo se implementa, antes tienen que hacer algo
Al momento de implementar la capacitación, se debe tener especial cuidado con el tipo de
participante al cual está dirigido.

Existen dos grandes grupos:

 Empleados no ejecutivos
 Empleados ejecutivos

En el caso de los empleados no ejecutivos (operarios, empleados no administrativos, etc.), es

recomendable capacitarlos directamente en el puesto de trabajo, allí aprender realizando la
tarea. También existen programas de aprendices, capacitaciones simples en aula, formación
con instructores, a través de diferentes medios, etc. Es importante adaptar la información que
se brinda, según el público que asiste.
En el caso de los empleados ejecutivos (Jefes, Gerentes, etc.) la capacitación suele ser
diferente. Ellos pueden ser capacitados mediante nuevas experiencias en su puesto actual de
trabajo, también rotarlos de posiciones, brindarles nuevos desafíos, invitándolos a participar en
proyectos especiales. Adicionalmente suele ser efectivo invitarlos a seminarios y conferencias
Fase 4 – Evalúo si realmente la capacitación sirvió o no.

Puedo evaluar en base a 4 modelos:

Reacción: Es la forma más simple y rápida de evaluar la capacitación. Se entrega una

encuesta inmediatamente terminado el curso (puede ser anónima o no) para que el empleado
brinde sus comentarios acerca de la capacitación. Este método solo mide la opinión. No evalúa
si el nuevo conocimiento se aplicará en su trabajo diario.
Aprendizaje: Evaluar si la capacitación fue efectiva en términos de aprendizaje, es importante.
Para ellos se puede evaluar los conocimientos previos y posteriores a la capacitación. Esto
suele ser una buena opción para tener información clara y objetiva de lo aprendido.
Comportamiento: Lo esperado luego de una capacitación es ver cambios en los
comportamientos. Muchas veces lo aprendido no se aplica directamente en el puesto de
trabajo, eso no quiere decir que no sirvió la capacitación, tal vez el ámbito laboral no es propicio
para aplicar los nuevos conocimientos. Para estimular y maximizar lo aprendido, los gerentes
pueden adoptar varios enfoques, por ejemplo: establecer un clima para la transferencia, es
decir, el gerente debe estimular que los conocimientos nuevos se apliquen en el puesto de
trabajo, desechando viejas rutinas realizadas por compañeros o pares.
Resultados: Este último punto presenta la mayor dificultad para evaluar las capacitaciones.
Mostrar numéricamente que la inversión en capacitación trajo un mejor rendimiento económico
para la compañía no es simple.
 Unidad 3: Desarrollo, Gestión del desempeño y
Comunicación
PARTICIPANTES DEL DESARROLLO

El empleado, los gerentes y la organización. Si una de estas partes no funciona, el desarrollo

no funciona. La ARH debe generar conciencia del desarrollo, y alinear las partes. La integración
del desarrollo profesional genera sinergias que refuerzan todos los aspectos de la ARH.
El gerente tiene que ser una persona comprometida con esta idea, para que su equipo pueda
desarrollarse, debe verse en el papel de mentor. Puede afrontarlo de manera formal o informal
pero buscando generar buenas experiencias y brindando consejos y asesoría.. El empleado,
como profesional debe ser responsable de iniciar su planeación profesional, tiene que estar
bien predispuesto y convencido para desarrollarse, ya que es un proceso a largo plazo.

IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES

Los responsables de identificar las oportunidades profesionales y los requisitos del puesto
deben estar atentos a las necesidades de la compañía.

 Analizar las competencias requeridas para cada puesto – ¿qué voy a desarrollar? Hay
que entender dentro de cada puesto, que competencias son requeridas. Que
competencias tienen y cuales necesitan para acceder al nuevo puesto.
 Entender las jerarquías de cada posición (se establecen en base a conocimientos,
habilidades y antigüedad)
 Conocer la trayectoria profesional de cada empleado – qué experiencia tiene y que
desempeño tuvo dentro de la organización.
 Reconocer los intereses de carrera de cada empleado – hay que entender qué quiere
el empleado, conocer varios temas o ser especialista en un solo tema. ¿Quiere una
carrera local o internacional? ¿Le interesa ascender? ¿Le interesa solo el desarrollo
económico?
 Otros: Capacidad de desarrollo de la compañía. Planes de expansión.
Reestructuración.

TALENTO vs POTENCIAL

Talento

Foto actual – Capacidad de llevar a cabo una acción o comportamiento en el presente. Puede
ser innata o como resultante de mucho entrenamiento y ejercicio.

Potencial

Imagen futura – Capacidad de las personas para realizar acciones en un nivel superior y
mejorado al actual, en un futuro determinado
Para evaluar estos dos atributos se suelen utilizar las siguientes herramientas:

 Evaluaciones de desempeño: Se mide y evalúa para promover asensos.

 Inventario de talentos: Instrumento para planificar la sucesión (habilidades, intereses
y experiencias)
 Assesstment center: Se evalúa a la persona en una serie de situaciones similares a
las del puesto. Hay 2 tipos: capacitación “in-basket” y grupos de discusión sin líder.
 Resolución de casos.
 Evaluación de potencial.

DESARROLLO DE CARRERA

Conjunto de instrumentos y técnicas para calibrar el potencial de los empleados.

El desarrollo de carrera utiliza fundamentalmente 4 herramientas:

 Cuaderno de trabajo de planeación profesional: Los empleados realizan

autoevaluaciones sobre intereses, habilidades y metas.
 Talleres de planeación de carrera: Compara actitudes, preocupaciones y planes con
otras personas en la misma situacion que el empleado.
 Eleccion de carrera: Esta herramienta supone la posibilidad de hablar en forma
directa con el empleado acerca de sus intereses, desempeño, valores y expectativas
profesionales.
 Consejeros: Figuras, que guían, acompañan y brindan apoyo.

MODELO DE DESARROLLO

70% en el puesto de trabajo actual (lo va a aprender haciendo)

20% de aprendizaje a través de otros (acompañar y aportar, trabajo en conjunto con un
referente del puesto para el cual se desarrolla)
10% capacitación (la capacitación por sí sola, da herramientas actuales y presentes)

Un plan de desarrollo para tener éxito, debe estar bien detallado y contener:

 Un responsable – jefe o encargado

 La competencia – que se va a desarrollar
 Oportunidad o debilidad a trabajar – identificarlo para poder mejorarlo
 Descripción precisa de lo que se quiere obtener como resultado
 Límite de tiempo
 Los recursos que se necesitan para cumplirlo
 Los logros esperados

De cada 10 actividades para el desarrollo, 7 deben ser en el puesto de trabajo, 2 de

aprendizaje con otros y 1 de capacitación

Etapas del desarrollo profesional

Preparación para el trabajo> ingreso a la organización> inicio del desarrollo > Parte media>
Final del mismo.
Carrera profesional de la persona

En la carrera profesional, es muy común que en algún punto la persona se sienta estancada.
Existen diferentes tipos de estancamiento:

 Estructural: Tiene que ver con la posibilidad real de crecimiento. Cuando el empleado
siente que no tienen posibilidades de crecer jerárquicamente (porque en la estructura
organizacional no hay posibilidad) suele abandonar la compañía.
 Contenido: Una persona que domina muy bien su puesto de trabajo y realiza sus
tareas desde hace mucho tiempo, suele aburrirse del contenido de la posición. Si no
encuentra otros desafíos en el corto plazo, es posible que deje la compañía.
 De vida: Se trata de un estancamiento personal y algo más complejo que los
anteriores. La persona suele volverse reflexiva y cuestionarse temas más personales.

GESTIÓN DE DESEMPEÑO

¿Qué es? Es situacional, evaluamos al empleado y su puesto de trabajo en un periodo

determinado (tiempo pasado). Se evalúa de manera formal e informal. La gestión del
desempeño es una herramienta necesaria para todas las organizaciones y sirve para orientar y
conocer qué se espera de cada empleado.
Cada Jefe o Gerente conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de su equipo directo,
por medio del esquema establecido. El área de la Administración de Recursos Humanos
cumple una función de staff y se encarga de formar, dar seguimiento y controlar el sistema de
Gestión de Desempeño.

Responsabilidades en la evaluación de desempeño: puede ser atribuida al:

Jefe o gerente de departamento, al empleado, al empleado y su jefe conjuntamente, al equipo

de trabajo, al área de RRHH, una comisión de evaluación de desempeño o una evaluación
360°.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados entregados por las personas a la organización.

Objetivos

1. Reconocer la capacidad de la persona para el puesto

2. Relevar necesidades de Capacitación
3. Analizar posibles promociones
4. Incentivar salarialmente el buen desempeño
5. Mejora las relaciones entre las personas
6. Desarrollar al Empleado
7. Estimar el potencial de desarrollo de los empleados

Beneficios de la evaluación del desempeño

Trae beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Beneficios para el empleado

 Conoce cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño que la empresa
valora y reconoce
 Conoce las expectativas de su Jefe en cuanto a su desempeño
 Conoce las acciones que el Jefe toma para mejorar su desempeño (programa de
capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio empleado debe tomar por cuenta
propia (mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia)
 Realiza una autoevaluación acerca de su desempeño

Beneficios para el jefe

 Evalúa el desempeño y el comportamiento de su equipo

 Dispone de un sistema de evaluación ordenado y metódico capaz de neutralizar la
subjetividad
 Abre un canal de comunicación con su equipo, con base en su desempeño, logrando
mayor foco y resultados para la Organización.

Beneficios para la organización

 Evalúa sus recursos humanos al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es
la contribución individual de cada empleado.
 Identifica a los empleados que necesitan mejorar en determinadas áreas y selecciona a
los empleados listos para una promoción o transferencia.
 Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados
(promociones, crecimiento y desarrollo personal), basado en el buen desempeño, a
través de una evaluación objetiva y justa.

COMUNICACIÓN

Comunicación visual

Es la primera comunicación y habla de cada uno, en forma particular, como se ve, como se
viste, peinado, imagen etc. Es también la comunicación no verbal, gestos, modos, etc.

Comunicación oral

Expresa con mayor claridad los pensamientos e ideas de las personas, aportando también el
tono de voz, los titubeos y la velocidad del relato. Si la misma es cara a cara se aporta mayor
información. Es fundamental ajustar el discurso para que la otra persona comprenda con
facilidad lo que se le está diciendo o pidiendo.

Comunicación escrita

Permite dejar constancia detallada de ciertos hechos. Es importante identificar a quien irá
dirigida la comunicación escrita, para ajustar de forma correcta el mensaje.
Elementos y situaciones conflictivas en la comunicación:

 Paradoja: Es una contradicción que resulta de una deducción correcta que no tiene
solución.
 El doble vínculo: mensajes doble (alabanza y crítica)
 El silencio: dejar que el otro se explaye, realizar una acotación importante para que de
hilo de tema.
 El cierre de la comunicación: miedo- agresión> no me comunico porque tengo miedo a
las consecuencias.
 Los tiempos: momento y extensión.
 El campo de las comunicaciones: personas o grupos con distintos temas para abordar
y distintas formas de comunicarlo.

Métodos de comunicación dentro de la empresa

Los más usados son: Video – Revista interna – E-mail – Carteleras – Actividades de
comunicación – Intranet – Redes sociales – web – etc
 UNIDAD 4: Cultura Organizacional, Compensaciones,
Relaciones laborales y Seguridad e Higiene
CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional es el alma de cualquier compañía. Tiene un componente

importante de percepción, ya que es algo que no puede verse ni tocarse, pero que los
empleados perciben, experimentan y tienden a describirla en términos similares.

La Cultura Organizacional forma parte de cualquier compañía. Cada una imprime un estilo
cultural diferente y único, el cual es transmitido a los empleados. Los valores, rituales, historias
y formas de comunicación, son compartidos con cada colaborador.

La fuente original de la Cultura Organizacional refleja la visión de los fundadores de la

compañía. Ellos forman una imagen de lo que esperan que sea la organización.

Se aprende y se mantiene viva a través de:

 Las historias que construyen una identidad común – de éxitos y fracasos que
mantienen la visión y valores vivos a lo largo del tiempo.
 Los rituales corporativos – determinadas cuestiones que la compañía hace distintos
a otra, o propias de la empresa. (ej. festejos o actividades propias)
 Los símbolos materiales – como se ve el edificio, la política de vestimenta, horarios,
etc.
 El lenguaje – el lenguaje interno y externo impacta en la cultura. No es lo mismo un
estudio de abogados que una empresa de publicidad, la formalidad es distinta.

Las organizaciones buscan generar culturas internas adecuadas a sus necesidades de

negocio. Estas construcciones facilitan una identidad compartida por todos los empleados. Las
más comunes son:

 Una cultura ética

 Una cultura abierta a la innovación
 Una cultura sensible al cliente externo o interno
 Una cultura que apoya y acepta la diversidad
El entorno y su impacto en la cultura organizacional

Hay un entorno específico y general:

Las empresas deben adaptar su cultura a los diferentes entornos, para que los impactos no
generen un problema y pueda adaptarse, y así subsistir en el mercado.

El entorno específico contiene fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tienen importancia directa en el logro de los objetivos y en la cultura
de la organización. Las principales fuerzas que conforman este entorno son:

 Clientes. Una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que
utilizan sus productos y servicios. Los clientes representan cierta incertidumbre para
una organización, debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar
insatisfechos con los productos o servicios prestados.

 Proveedores. Los gerentes buscan un flujo estable de recursos necesarios

(suministros) al precio más bajo posible. La relación entre la organización y el
proveedor es muy importante para el logro de los resultados. La cultura Organizacional
marcará con claridad el tipo de vínculo y relación comercial que se tendrá con el
proveedor.

 Competidores. Todas las organizaciones tienen competidores. La interacción y

relación que se tiene con ellos estará marcada por el tipo de Cultura Organizacional.

 Grupos de presión. Los gerentes deben reconocer los grupos públicos de presión que
pueden influir en la organización. Por ejemplo, un grupo ambientalista puede influenciar
a los consumidores, si la organización contramina el medioambiente.

El entorno general es impactado por las condiciones económicas, político-legales,

socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización. Aunque
estos factores externos no afectan a las organizaciones al igual que lo hacen los cambios en su
entorno específico, los gerentes deben considerarlos de igual modo.
COMPENSACIONES

Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor y es uno de los elementos
más importante para la empresa, ya que le permite atraer y retener los recursos humanos que
necesita.

Elementos básicos que componen la remuneración:

 El salario básico – Dinero que el empleado recibe siempre periódicamente por

convenio
 Los premios – Suplementos (por productividad, comisiones, presentismo, etc.)
 Los beneficios legales o voluntarios – Otorgados por acuerdos individuales o por ley
(salarios familiares – licencias – comedor – viáticos - etc.)
 Cargas sociales – Jubilación, obra social, etc.

La política de salarios debe ser justa y equitativa, teniendo presente el contexto interno y
externo. Debe ser uniforme a iguales tareas, coherente, persistente (no variar constantemente),
pero sí adaptarse a los cambios del mercado e inflación, por ejemplo.

RELACIONES LABORALES

Aquellas que se establecen entre el o los empleados y la organización. La relación con

los empleados se refiere a las actividades asociadas al trato y a los movimientos de los
colaboradores dentro de la organización; así como también la disciplina y las medidas
disciplinarias.

 Movimientos de personal (transferencias, ascensos, jubilaciones, despido)

 Políticas de despidos (individuales o grupales)
 Disciplina

Las personas nunca tienen intereses y objetivos idénticos. Las diferencias personales siempre
conducen a alguna especie de conflicto. Un aspecto crítico de la ARH es resolver conflictos
dentro de un marco global y de largo plazo.

Las condiciones de conflictos suelen tener tres causas:

 Diferenciación de actividades – a medida que la organización crece, los grupos de

empleados comienzan a desarrollar maneras distintas de actuar, pensar y sentir, cada
grupo tiene su propio idioma y objetivos. SI un área desea aumentar sus recursos, otra
área deberá perder o liberar parte de los suyos.
 Recursos compartidos – los recursos disponibles son limitados
 Actividades interdependientes – las personas y las áreas dependen de otros
sectores para desarrollar sus funciones, cuando esta interdependencia es mucha
pueden surgir oportunidades de ayuda o que perjudiquen el trabajo de otros.
SEGURIDAD

La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas,

que se utilizan para prevenir accidentes. El objetivo es establecer normas y procedimientos
para prevenir estos accidentes que pueden surgir. Todo parte de la premisa que es ‘’posible
prevenir’’. El accidente es un hecho imprevisto e inesperado, que no es premeditado o
deseado, pero que es causante de daños considerables, ya sea económico o físico a las
personas.

La seguridad busca minimizar los accidentes laborales. Podemos definir accidente laboral
como aquel que se deriva del trabajo y que provoca, directa o indirectamente, una lesión
corporal, una alteración funcional o un mal que lleva a la muerte, así como la pérdida total o
parcial, permanente o temporal, de la capacidad para trabajar.

La relación de accidentes laborales señalados por la ley también incluye los accidentes sufridos
durante el trayecto al trabajo; es decir, los que ocurren cuando el empleado transita de su casa
a la organización y viceversa.

HIGIENE

La higiene laboral es el conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad

física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del
puesto y al ambiente físico donde las desarrolla.
La higiene gira en torno a la prevención de males ocupacionales. Su objetivo es eliminar las
causas de enfermedades profesionales, prevenir que se agraven males o lesiones, y conservar
la salud de los trabajadores y aumentar su productividad, y evitar que se ausenten de forma
temporal o definitiva de sus tareas.

 Condiciones ambientales del trabajo: Como iluminación, temperatura, ruido y otros.

 Condiciones de tiempo: Como duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de
descanso, tiempo de las tareas, entre otros.
 Condiciones sociales: Como la informalidad, relaciones o estatus social.