Dirección de proyectos

CASO PRÁCTICO
A.F.S. EXPANDE SU CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Y LANZA UNA NUEVA FILOSOFÍA DE
EMPRESA

Associated Food Stores (AFS) en Salt Lake City, Utah, cuenta con una amplia red de
supermercados y más de 600 tiendas de comida en ocho estados (sector alimentación gran
consumo, mercado USA).

Durante más de 60 años, AFS ha realizado envíos a clientes a través de sus centros de
istribución en Salt Lake City, Utah. Sin embargo, “llegó la hora de consolidar o integrar los cinco
almacenes que, antes del cambio, operaban de forma independiente en un nuevo mega-centro
de distribución”, relata Paul Jones, Director General del centro de distribución del nuevo centro
de AFS en Farr West, Utah; el cual cuenta con más de 93.000m² de superficie. AFS ya expandió
la superficie de este centro con una superficie adicional de unos 32.000 m².

El impacto de la consolidación fue significativo. "Tuvimos que integrar cinco filosofías

empresariales distintas, con cinco estructuras de liderazgo diferentes y cinco métodos distintos
de hacer negocios; todo ello en un nuevo centro con un flujo de producto totalmente diferente",
nos explica Paul Jones.

Además de la ampliación del centro, la dirección de AFS aprovechó este cambio organizacional
para definir la nueva filosofía de trabajo que se quería implantar en el nuevo centro.

La empresa estaba insatisfecha con su tasa de rotación de personal previo al cambio, por lo cual
quiso "implementar esta nueva filosofía para asegurarse de que los buenos trabajadores
permanecían en la empresa", añade Jones.

Para hacer que esta filosofía empresarial se hiciera realidad, Jones, que era entonces Director de
Recursos Humanos de AFS, fue ascendido a Director General del nuevo centro de Farr West.
Jones tenía tres objetivos principales en mente:

1. Seleccionar, enseñar y desarrollar el liderazgo.

2. Crear una filosofía de trabajo en el nuevo Centro de Distribución de Farr West,Utah, a la
cual la gente se uniría y según la cual la gente se preocuparía por los demás y por el
trabajo en equipo.
3. Mejorar la contabilidad de la empresa, para que esta se convirtiera en la más efectiva
dentro de la industria o sector en el que A.F.S. competía y compite hoy.

EUDE 2019© Este contenido es propiedad del autor, y cedido a la Escuela Europea de Dirección y Empresa. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito distinto del docente queda prohibida. Todos los derechos reservados.

1
Dirección de proyectos

El equipo ejecutivo de A.F.S. sabía que era fundamental tener tanto el liderazgo como los
trabajadores adecuados para poder implementar esta nueva filosofía de trabajo en el nuevo
centro.

El primer paso para la dirección de A.F.S. fue de definir los valores y principios que querían
implementar en el nuevo centro de distribución. Estos principios fueron resumidos con el
acrónimo “H.A.R.T.S.”, que representan en inglés las palabras:

“Hustle” – “Accelerar”,
“Attitude” – “Actitud”,
“Right” – “Correcto”,
“Team” – “Equipo”, y,
“Safety” – “Seguridad”.

Los valores “H.A.R.T.S.” fueron incluidos como un elemento importante en la dirección del centro,
por lo cual fueron incorporados en la evaluación de desempeño tanto para gerentes y ejecutivos
como para empleados.

LA NUEVA FILOSOFIA DE TRABAJO

Se les consultó a los trabajadores de los centros de Salt Lake si estarían dispuestos a mudarse al
nuevo centro de distribución situado a 50 Km, - "les podríamos ofrecer nuevas oportunidades, al
menos que no estuvieran dispuestos a adaptarse a la nueva filosofía de trabajo, y les diríamos
claramente qué esperaríamos de ellos", puntualiza Jones. Tuvo razón en suponer que dos tercios
del personal del nuevo centro serían nuevos empleados, y, efectivamente, así ocurrió: 475 de las
785 personas del nuevo centro eran nuevas.

Además, la dirección tuvo que definir nuevos puestos de trabajo para el nuevo centro en Farr
West, Utah. "Previmos una reducción del número de líderes (middle management) en un tercio",
indica Jones. El 20% de los nuevos gerentes provenían de fuera de A.F.S.; el resto fueron
contratados de forma interna.

La dirección del nuevo centro expuso claramente sus expectativas en cuanto al comportamiento
de los trabajadores. "Les comunicamos la necesidad de abrazar un cambio de actitud hacia el
trabajo en equipo, apuntando a un espíritu colaborador,

ágil, productivo y orientado a resultados", dice Jones. "Durante los primeros seis a ocho meses,
algunos miembros del equipo y de la dirección abandonaron el nuevo proyecto organizacional
que emprendía A.F.S., porque creían que no la compañía sería incapaz de implementar esta
nueva filosofía de trabajo”.

ACOGIENDO EL CAMBIO

Desde el punto de vista de la Gestión del Cambio Organizacional (“Organizational Change

Management”), "fue un gran logro el hacer realidad un nuevo centro, rompiendo ciertos viejos
hábitos para poder establecer otros nuevos”, señala Tim Van de Merwe, Gerente de la Logística
Interna de A.F.S.

En el pasado, habría sido una verdadera batalla el implementar cambios en las instalaciones de
Salt Lake de A.F.S. Los socios a menudo se resistían al cambio y trataban de aferrarse a las viejas
costumbres, adoptadas durante toda la vida empresarial previa al cambio acometido. "El cambio
era percibido como algo hostil y amenazador", precisa Van de Merwe.

"Ahora, el cambio está a la orden del día, y ya no es una palabra que dé miedo a nuestra gente”.
No fue así al principio, cuando se cerraron los antiguos centros.

EUDE 2019© Este contenido es propiedad del autor, y cedido a la Escuela Europea de Dirección y Empresa. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito distinto del docente queda prohibida. Todos los derechos reservados.

2
Dirección de proyectos

“Tuvimos que modificar la percepción de los empleados respecto del cambio planificado,
revirtiendo su signo: de algo negativo a algo positivo”, recuerda Van de Merwe.

En cuanto al funcionamiento del nuevo megacentro de distribución Farr West, Utah, cuenta con
149 puntos de carga y utiliza sistemas de clasificación/recuperación de flujo, que requirió de la
incorporación de nuevos sistemas informáticos. AFS implementó nuevos sistemas de
almacenamiento y de gestión de zonas de almacenamiento y empaquetamiento (stock &
packaging) desarrollados por O.M.I. International, así como el sistema de gestión de activos de
WhereNet, para controlar y administrar su inventario de remolque.

Conscientes de que la empresa se dirigía hacia un ambiente tecnológico más sofisticado, A.F.S.
“evaluó nuevamente las competencias tanto de sus empleados internos como de los nuevos
empleados reclutados fuera de la compañía”, explica Van de Merwe, “Era fundamental conseguir
a los perfiles adecuados en los puestos adecuados”.

Para que pudieran familiarizarse con los nuevos sistemas, los empleados fueron rotados de
puesto en puesto en el nuevo megacentro de Farr West, cada cinco días durante los cuatro
meses previos a su apertura. "Traíamos nuestra mercancía al centro para testar los sistemas y
darle a la gente la oportunidad de familiarizarse con ellos”, indica Jones.

Además, ciertos informáticos fueron asignados a un sistema específico, como es el de W.M.S., y

se les pidió que se especializaran en él. "Les dijimos que tendrían que hacerse expertos en el
sistema, y eso era todo lo que les pediríamos hacer” dice Van de Merwe. El resultado fue que los
empleados desarrollaron un considerable conocimiento en el manejo del Sistema que les fue
asignado.

A.F.S. trabajó duro en actualizar a sus empleados en los nuevos sistemas. "Cada vez que
recibíamos nueva información, tratábamos de promover el interés de los trabajadores,
informándoles sobre los beneficios del nuevo sistema".

Por ejemplo, A.F.S. fue la primera empresa de su industria en implementar el sistema de gestión
de activos de WhereNet. "Todo parecía irreal y mágico en un primer momento" recuerda Van de
Merwe. La empresa explicó a sus trabajadores que la nueva tecnología, combinada con el
sistema de gestión de stocks, haría que no tuvieran que comprobar esta información en su
equipo.

"Hubo un poco de escepticismo previo a su implementación", dice Van de Merwe. Sin embargo,
la actualización del sistema se realizó sin contratiempos, y allanó el camino para futuros cambios,
tales como el sistema informático que estábamos testando a bordo de los camiones. Contrasta
mucho el escepticismo que existía antes entre los trabajadores, con el hecho de que ahora
piden, de forma proactiva, nuevas aplicaciones.

CAPACITAR Y FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Los componentes básicos del proceso de cambio fueron la capacitación y formación de los
equipos (personal). Antes de que el nuevo centro se pusiera en marcha, A.F.S. formó y capacitó a
los trabajadores que serían trasladados al nuevo centro. "Llevamos a los trabajadores al nuevo
centro de Farr West para que recibieran un día entero de orientación", explica Jones. "Les
pedimos que se familiarizaran con los nuevos equipos y el edificio, y les presentamos la nueva
filosofía de trabajo que queríamos implementar".

El desarrollo de esta nueva filosofía de trabajo requería la capacitación de los responsables

(gerencia) del nuevo megacentro sobre la mejor forma de transmitir esta información a los
demás empleados. "No trajimos a nadie de fuera para realizar la capacitación. Formamos a los
jefes de nuestra empresa para que pudieran llevarla a cabo ellos", señala Jones.

EUDE 2019© Este contenido es propiedad del autor, y cedido a la Escuela Europea de Dirección y Empresa. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito distinto del docente queda prohibida. Todos los derechos reservados.

3
Dirección de proyectos

"A través de la presentación de las herramientas de trabajo y de casos de estudio específicos,

tratamos que los empleados comprendieran la importancia de tratar a los demás empleados con
amabilidad y respeto, así como la importancia de ser firme, justo, coherente y solidario. Les
enseñamos el porqué de todo esto, sin embargo, el verdadero aprendizaje se conseguiría en la
práctica”.

Desde entonces, A.F.S. ha ampliado su programa de orientación y capacitación dirigido a nuevos

empleados. Estos participan en este programa de dos semanas de duración, en el cual son
formados y evaluados en materia de filosofía de trabajo, calidad y seguridad; y trabajan junto a
un capacitador en el almacén del centro.

El nuevo edificio fue diseñado para fomentar el espíritu de equipo. "Construimos una cafetería
para que fuera un lugar donde los empleados pudieran reunirse y llegar a conocerse unos a
otros", dice Jones.

Hoy en día, A.F.S. realiza, antes de cada turno, reuniones informales donde los trabajadores "se
relajan, celebran los éxitos del día anterior y donde se presenta a nuevos los nuevos
compañeros”. “Los empleados por consiguiente se conocen en cada turno cada día", dice Jones.
Poder llegar a hacer esto en un centro tan grande como el nuevo de Farr West en Utah es clave
para crear un fuerte espíritu de equipo.

Además, "promovemos todo tipo de iniciativas para generar un poco de diversión y emoción,
para que las personas se sientan valoradas e importantes dentro de la Organización".
Recompensas espontáneas podrían incluir una brownie gratis de la cafetería o una entrada al
cine, o un almuerzo gratis.

LA PRESENTACIÓN DEL CAMBIO A NUEVOS SOCIOS COMERCIALES

Las nuevas instalaciones de Farr West en Utah no fue el único cambio importante acometido por
la compañía. A.F.S., desde el lanzamiento del nuevo megacentro, viene trabajando con
proveedores y clientes, para desarrollar el modelo de negocio de ebusiness.

En este sentido, por ejemplo, A.F.S. solía producir un catálogo para sus clientes cada semana,
donde se citaban los productos así como los cambios de precio. "Enviábamos estos fuera o
realizábamos las entregas con camiones", dice Van de Merwe. "Los catálogos eran muy
engorrosos. Ahora, los publicamos en la web para los minoristas"

Algunos proveedores y clientes se resistían a cambiar los catálogos impresos a anuncios

digitales. "Les rendimos servicio a algunas comunidades periféricas, donde las tiendas aún
conservan las viejas cajas registradoras en lugar de tener escáneres", dice Jones.

A.F.S. concedió seis meses a sus clientes minoristas para cambiarse al catálogo digital, y creó un
grupo de asesoramiento comercial y de tecnología de retail para ayudarles en la adopción del
nuevo formato de catálogo (digital). "Desde entonces, los comerciales que visitan nuestros
clientes minoristas, ofrecen capacitación y ayuda en cuestiones como estas”, dice Van de Merwe.

Nos comenta Paul Jones que hoy en día la moral en el megacentro de Farr West "es realmente
buena. Nuestra plantilla está emocionada de ver el éxito que hemos conseguido hasta ahora". La
tasa de rotación de personal se ha reducido hasta un 16%.

Desde la inauguración del centro, la plantilla ha sido reducida a unas 585 personas, y lo
sorprendente es que es capaz de manejar incluso más volumen de mercancía que antes.

Las reclamaciones de los trabajadores se han reducido en más de 300.000 dólares anuales, y se
ha instaurado un clima de empresa cimentado sobre valores de respeto, pasión por el trabajo y

EUDE 2019© Este contenido es propiedad del autor, y cedido a la Escuela Europea de Dirección y Empresa. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito distinto del docente queda prohibida. Todos los derechos reservados.

4
Dirección de proyectos

productividad. El 98% de los camiones embarcan a su hora, y los errores se han reducido a casi la
mitad de la media de la industria.

"No es un mundo perfecto – somos como cualquier otra empresa", señala Jones. "Pero realmente
podemos sentir la diferencia". El proceso de ser muy claros en cuanto a nuestras expectativas
respecto a la cultura y el rendimiento es continuo. “Si dejas de hacer el esfuerzo, las personas
vuelven a lo fácil y cómodo”.

Preguntas a resolver del caso:

 El estilo o la cultura empresarial de toda organización, es lo que

determina el verdadero valor de la misma, su "know How”, influyendo por
tanto en sus niveles de rentabilidad y productividad. ¿Crees que A.F.S. ha
gestionado de manera correcta el cambio dentro de su organización?
 ¿Cuáles serían las claves del éxito?

EUDE 2019© Este contenido es propiedad del autor, y cedido a la Escuela Europea de Dirección y Empresa. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito distinto del docente queda prohibida. Todos los derechos reservados.