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Revista de Psicología Aplicada Copyright 2008 de la Asociación Estadounidense de Psicología

2008, vol. 93, núm. 1, 170 –188 0021­9010/08/$12.00 DOI: 10.1037/0021­9010.93.1.170

El papel fundamental de la resolución de conflictos en equipos: una mirada cercana a la

Vínculos entre el tipo de conflicto, las estrategias de gestión de conflictos y el equipo
Resultados

Kristin J. Behfar Randall S. Peterson

Universidad de California, Irvine Escuela de Negocios de Londres

Elizabeth A. Mannix y William MK Universidad Trochim Cornell

Este artículo explora los vínculos entre las estrategias para gestionar diferentes tipos de conflictos y el desempeño y la satisfacción
del grupo. Los resultados de un estudio cualitativo de 57 equipos autónomos sugieren que los grupos que mejoran o mantienen
un desempeño superior con el tiempo comparten 3 tendencias de resolución de conflictos: (a) centrarse en el contenido de las
interacciones interpersonales en lugar del estilo de entrega, (b) discutir explícitamente las razones detrás de cualquier decisión
alcanzado al aceptar y distribuir asignaciones de trabajo, y (c) asignar trabajo a miembros que tengan la experiencia relevante en
la tarea en lugar de asignarlo por otros medios comunes como el voluntariado, el incumplimiento o la conveniencia. Los resultados
de los autores también sugieren que los equipos que tienen éxito con el tiempo probablemente sean proactivos al anticipar la
necesidad de resolución de conflictos y pluralistas al desarrollar estrategias de resolución de conflictos que se apliquen a todos
los miembros del grupo.

Palabras clave: conflicto de equipo, gestión de conflictos, viabilidad del equipo.

En la última década se ha centrado gran parte de la atención empírica y
teórica en el conflicto intragrupal y su impacto en el desempeño del equipo
(ver De Dreu & Weingart, 2003, y Jehn & Bendersky, 2003, para revisiones).
Dos avances recientes en esta línea de investigación son el impulso de este
artículo. En primer lugar, la literatura sobre conflictos intragrupales ha
comenzado a cuestionar la noción de que medir los niveles de conflicto
mediante el uso de la clasificación tripartita (es decir, conflicto de tareas,
relaciones y procesos) explicará de manera confiable el desempeño del
grupo. Por ejemplo, un metaanálisis reciente ha puesto en duda la utilidad
de esta clasificación al cuestionar los beneficios ampliamente teorizados del
conflicto de tareas y al sugerir que el conflicto de tareas predice resultados
negativos similares a los del conflicto de relaciones (De Dreu y Weingart,
2003). Varios académicos también han informado de asociaciones negativas
y contradictorias entre el conflicto del proceso y el desempeño (por ejemplo,
Jehn y Mannix, 2001).
El segundo avance, y relacionado con ello, en la literatura sobre
conflictos grupales es el alejamiento de la noción de que diferentes tipos de
conflictos tienen un impacto directo en el desempeño; en cambio, los
académicos sugieren cada vez más que varios aspectos del proceso y la
dinámica grupal sirven para mejorar o exacerbar. el impacto que el conflicto
tiene en los resultados del grupo en general (ver Jehn, 1997, y Jehn &
Bendersky, 2003, para una revisión). Por ejemplo, conflicto de tareas.
Kristin J. Behfar, Escuela de Negocios Paul Merage, Universidad de California, Irvine;
Randall S. Peterson, Comportamiento Organizacional, London Business School, Londres,
Reino Unido; Elizabeth A. Mannix, Escuela de Graduados en Administración John­son,
Universidad de Cornell; Guillermo MK
Trochim, Análisis y Gestión de Políticas, Universidad de Cornell.
La correspondencia relativa a este artículo debe dirigirse a Kristin J.
Behfar, Escuela de Negocios Paul Merage, Universidad de California, Irvine, Irvine, CA
92698. Correo electrónico: kbehfar@uci.edu
en presencia de confianza es más probable que produzca efectos positivos
que cuando la confianza es baja (Simons y Peterson, 2000). Sobre la base
de estos desarrollos, analizamos más de cerca los efectos de la resolución
de conflictos (es decir, frente al nivel absoluto de conflicto). Queremos saber
cómo se asocian las tácticas de resolución de conflictos con el impacto de
los conflictos de tareas, relaciones y procesos en los resultados del grupo,
y cómo los diferentes enfoques para gestionar cada tipo de conflicto se
asocian con aumentos versus disminuciones en el desempeño del equipo.
Al hacerlo, sugerimos que la forma en que un equipo gestiona sus conflictos
es de vital importancia para predecir la viabilidad del equipo y su desempeño
a lo largo del tiempo.
El papel de la gestión de conflictos en el equipo de predicción
Resultados
Varios académicos han argumentado que la gestión de conflictos, y
particularmente la resolución de conflictos, es un predictor importante de la
relación grupo y/o diádica conflicto­desempeño (Jehn & Bendersky, 2003;
Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001; Mathieu & Schulze, 2006; Tinsley, 2001;
Weingart, 1992; Williams y O'Reilly, 1988). Al teorizar sobre este papel clave
de la gestión de conflictos, investigaciones anteriores sugieren que un
proceso para gestionar los conflictos puede ayudar a reducir el impacto
negativo de todo tipo de conflictos al restaurar la equidad, la eficacia de los
procesos, la eficiencia de los recursos, las relaciones laborales y/o la
satisfacción. de los partidos (por ejemplo, Thomas, 1992). Por ejemplo,
Tjosvold (1991) ha argumentado que un enfoque cooperativo para la
resolución de conflictos permite resolver conflictos de diversos tipos de una
manera que sea beneficiosa para el grupo. La literatura sobre justicia
procesal apoya de manera similar la noción de que un proceso de gestión
de conflictos que permita a los grupos resolver sus conflictos de manera
justa resultará en conflictos de todo tipo.

170
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GESTIÓN DE CONFLICTOS EN EQUIPOS
se resuelven de manera más efectiva y conducen a resultados grupales más deseables.
El modelo de valores grupales, por ejemplo, postula que los individuos
comparar su estatus en un grupo sobre la base de cómo funcionan los procedimientos.
se les aplican durante el proceso grupal (Lind y Earley, 1992).
Los conflictos de equipo, ya sean latentes o abiertos, a menudo se manifiestan
como conflictos basados en procesos en forma de comportamientos pasivo­agresivos
como juegos de poder, culpar, llegar tarde o retener
información (Edelmann, 1993; J. Wall y Callister, 1995). El
manera en que los miembros se tratan entre sí mientras trabajan en
Los problemas cambian las expectativas para la siguiente interacción del grupo, por ejemplo.
satisfacción de los miembros con el grupo (Lind y Tyler, 1988), y para
voluntad de los miembros de continuar contribuyendo al grupo de manera proactiva
(Jehn, 1997).
Además, cada vez hay más pruebas que sugieren
que, con el tiempo, las acciones y reacciones de los grupos tienen que pasar
El rendimiento y la dinámica de grupo en evolución hacen que los equipos sean propensos a
cierto grado de conflicto crónico, espirales de conflicto y/o rigidez en
su gestión de procesos (Ancona & Chong, 1996; Arrow, Poole,
Henry, Wheelan y Moreland, 2004; De Dreu y Van Vianen,
2001; Kuhn y Poole, 2000; Peterson y Behfar, 2003; rahim,
2002). Una clave fundamental para comprender el desempeño del grupo reside en
Comprender mejor las decisiones que toman los grupos al elegir un conflicto.
estrategias de resolución para afrontar este conflicto. Estas opciones son
clave para comprender la capacidad de un equipo para aprender y
adaptar estrategias de tareas para cumplir con los criterios de desempeño (p. ej., Argyris,
mil novecientos ochenta y dos; Edmonson, 1999). Si los equipos resuelven conflictos
elecciones que no permiten que el equipo resuelva el conflicto de manera efectiva,
Es probable que esos equipos sean propensos a conflictos continuos y crecientes a
medida que los miembros dedican tiempo a reaccionar ante un conflicto provocativo.
Comportamientos de otros miembros del equipo en lugar de centrarse en la tarea.
a mano. Sin embargo, los equipos que pueden adaptar sus procesos adecuadamente
tienen más probabilidades de crear equipos donde los miembros estén satisfechos.
y se mejora el rendimiento.
El proceso de gestión de conflictos abarca una amplia gama de
actividades, incluyendo comunicación, resolución de problemas, trato
con emoción y comprensión de posiciones (Brett, 2001; Pondy,
1992; Putnam y Poole, 1987). Comportamientos de gestión de conflictos
Se han estudiado principalmente como "estilos individuales" que son
rasgos estables de los individuos, como tipos de comportamientos (como amenazas o
compromisos), o como orientaciones conductuales generalizadas (p. ej.,
evitar, acomodar, comprometer, competir, problema
resolviendo; véase Folger, Poole y Stutman, 2001, para una revisión de la
múltiples marcos). Investigaciones previas en esta tradición han
Se ha demostrado que diferentes orientaciones de gestión de conflictos (por ejemplo,
colaborar, competir, adaptarse) afectan el éxito a nivel individual y de equipo (Blake y
Mouton, 1964; De Dreu, 1997;
Morrill y Thomas, 1992; Putnam y Poole, 1987; Rahim, 1983;
Rublo y Thomas, 1976). Por ejemplo, las orientaciones cooperativas o colaborativas
aumentan la eficacia en la gestión de conflictos de tareas.
(De Dreu, 2006; Tjosvold, Hui y Yu, 2003). Sin embargo, el conflicto de relación
generalmente se describe como algo que necesita ser manejado
de manera diferente, y algunos estudios recomiendan evitar por completo los conflictos
en las relaciones (por ejemplo, De Dreu y VanVianen, 2001).
y otros estudios que informan que las orientaciones de evitación aumentan
emoción negativa (Desivilya & Yagil, 2005). El presente artículo
se basa en esta tradición pero analiza más detalladamente
Tácticas de gestión de conflictos (a diferencia de estrategias generalizadas).
como “cooperación”) tratando de obtener una mejor comprensión de
los efectos de estrategias específicas de resolución de conflictos en el exterior del grupo.
171
llega. Hacemos preguntas como cómo se manejan algunos equipos.
conflicto de relación y evitar su habitual impacto negativo, mientras
¿Otros no lo hacen? Más específicamente, ¿existen conflictos particulares?
¿Tácticas de resolución que permitan la resolución efectiva de conflictos en las
relaciones? ¿Por qué el conflicto de tareas se manifiesta como un debate constructivo
en algunos equipos, pero como una pelea abierta en otros? En
En otras palabras, ¿existen tácticas específicas de resolución de conflictos que un
El equipo puede elegir lo que permitirá una gestión eficaz de la tarea.
¿conflicto? ¿Ciertas tácticas de resolución de conflictos funcionan en todos los ámbitos?
tipos de conflicto? ¿O cada tipo de conflicto requiere diferentes
¿Estrategias de resolución de conflictos?
Este estudio: Vincular las estrategias de resolución de conflictos con
Desempeño del equipo y satisfacción de los miembros
Nuestro propósito en este estudio es examinar estrategias específicas de resolución
de conflictos en grupos para comprender mejor su potencial.
efectos sobre los resultados del grupo (p. ej., rendimiento y satisfacción). A
Para lograr esto, observamos equipos con desempeño grupal y satisfacción de los
miembros consistentemente altos o en aumento y desempeño grupal y satisfacción de
los miembros consistentemente bajos o decrecientes a lo largo del tiempo para ver qué
estrategias de resolución de conflictos
están asociados con cada uno de los tres conflictos comúnmente medidos.
tipos: tarea, relación y conflicto de proceso. Tarea o cognitiva
El conflicto es el desacuerdo sobre diferencias en ideas, puntos de vista y
opiniones relativas a la tarea del grupo (Amason & Sapienza,
1997). El conflicto de relación es un desacuerdo resultante de incompatibilidades
interpersonales, que incluye componentes afectivos.
como sentir tensión y fricción. El conflicto de proceso es conflicto
sobre dividir y delegar responsabilidades y decidir cómo
hacer el trabajo (Jehn, 1997, p. 540). Cada uno de estos conflictos tiene
Se ha teorizado que resulta en diferentes dinámicas de grupo, pero muy poco
Se sabe acerca de las estrategias específicas que emplean los equipos para gestionar el
diferentes tipos de conflictos o la eficacia de estas estrategias. En esto
estudio, estamos específicamente interesados en comprender (a) cómo
grupos perciben que han gestionado cada tipo de conflicto y
(b) cómo se asocian los diferentes enfoques de gestión de conflictos
con resultados fuertes o débiles en el desempeño y satisfacción del equipo. Al
comprender cómo los grupos experimentan y responden a
diferentes tipos de conflictos, también esperamos entender cómo
Se establecen espirales de desempeño (tanto ascendentes como descendentes).
(cf. Lindsley, Brass y Thomas, 1995).
Debido a que relativamente poca investigación ha examinado el impacto de
Estrategias de resolución de conflictos intragrupales (es decir, a diferencia de los
miembros individuales), comenzamos examinando las estrategias que los grupos de
trabajo autónomos crean para autogestionar los conflictos de su equipo. Nosotros
optó por investigar la gestión de conflictos en equipos autónomos para
dos razones. Primero, los grupos autónomos se han vuelto más prevalentes en los
últimos 20 años, aunque a menudo reciben nombres diferentes.
incluidos equipos de trabajo autogestionados, grupos sin líderes, equipos de alto
rendimiento y equipos de liderazgo compartido (Cohen y Ledford,
1994). Los equipos autónomos también se utilizan ampliamente en entornos
académicos, tanto como herramientas en el aula como para muestras de investigación en
investigación académica (Loyd, Thompson y Kern, 2005). En segundo lugar, en
En teoría, los equipos autónomos son particularmente adecuados para ilustrar
cómo se gestionan los procesos del equipo, como la comunicación
y gestión de conflictos, puede mejorar versus restar valor al equipo.
viabilidad. Porque el poder de toma de decisiones sobre los procesos del equipo es
pasó de ser un gerente directamente a miembros del equipo, autónomo
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172 BEHFAR, PETERSON, MANNIX Y TROQUIM
Los miembros del equipo también son responsables de gestionar la
comunicación y el conflicto que resulta de las decisiones de tareas y los
procesos grupales posteriores. Dado que la viabilidad del equipo, o el éxito
sostenible en el tiempo, depende de la capacidad de un equipo para adaptarse
en respuesta a los cambios en el entorno, aprender de la retroalimentación y
resolver conflictos cuando se enfrenta a diferencias entre las viejas formas de
hacer las cosas y las nuevas expectativas de desempeño (Arrow , McGrath y
Berdahl, 2000; Hackman y Morris, 1975; Ilgen, John y Jundt, 2005; McGrath,
1991; Okhuysen y Eisenhardt, 2002; Poole, Siebold y McPhee, 1996;
Vancouver, 2000), los equipos autónomos deberían estarían especialmente
bien situados para mostrar este tipo de adaptabilidad. En la práctica, sin
embargo, la evidencia empírica ha sido mixta (ver Beekun, 1989; Cohen y
Ledford, 1994; Cummings y Griggs, 1977; Pasmore, Francis y Haldeman,
1982; T. Wall, Kemp, Jackson y Clegg, 1986). ). Los estudios han encontrado
que los equipos autónomos exhiben una disminución de la productividad con
el tiempo, mayores tasas de rotación, problemas de coordinación y una menor
motivación de los miembros (Cordery, Mueller y Smith, 1991; Goodman,
Devadas y Hugh­son, 1988; Guzzo, 1982; Howell, Bowen, Dorfman y
Podskaoff, 1990; Moorhead, Neck y West, 1998; Steiner, 1972). Por lo tanto,
los equipos autónomos representan una prueba crítica de cómo el uso de
tácticas específicas de resolución de conflictos facilita o dificulta la resolución
efectiva de conflictos.
Método
Entorno de investigación y participantes
La muestra de la investigación fue toda la promoción de primer año de MBA
de 252 estudiantes, o 65 equipos de estudio, en una escuela de posgrado en
administración de la costa este. Los participantes trabajaron en los mismos
equipos en las cuatro clases del plan de estudios básico del primer semestre,
y la parte de su trabajo en equipo contó al menos el 40% de la calificación de
cada individuo en cada clase. Se eligió esta muestra porque constituía grupos
autónomos intactos, recién formados, sin historia previa. Su carga de trabajo
era lo suficientemente pesada como para hacer necesaria la interdependencia
de tareas, y los resultados de su desempeño (es decir, las calificaciones) eran
importantes para la posición académica de los individuos (es decir, había
consecuencias de libertad condicional por las bajas calificaciones del equipo)
y las perspectivas laborales (tanto para el reclutamiento como para la
matrícula). reembolso). Además, la escuela es relativamente pequeña, por lo
que era muy probable que los miembros del equipo volvieran a trabajar juntos
durante su programa MBA. Por lo tanto, si bien se trataba de equipos de
estudiantes, la atmósfera y las consecuencias del trabajo eran una simulación
razonable de equipos de negocios autónomos con consecuencias tanto en el
trabajo relacionado con las tareas como en las relaciones sociales y la
reputación si los grupos fallaban. El hecho de que los equipos se estuvieran
formando recientemente y comenzaran su trabajo con los mismos recursos
básicos también fue importante para este estudio en términos de diferenciar la
efectividad de las estrategias de manejo de conflictos en equipo.
Los estudiantes tenían una edad promedio de 29 años; 27% mujeres, 73%
hombres; 34% nacido fuera de Estados Unidos; con un promedio de 4,7 años
de experiencia laboral a tiempo completo después de completar títulos
universitarios en una amplia gama de puestos directivos y técnicos.
Los grupos se asignaron aleatoriamente con 3 a 4 miembros, con la salvedad
de que cada equipo contenía al menos 1 estudiante nacido fuera de los
Estados Unidos. Con la excepción de unos pocos estudiantes, la mayoría de
los estudiantes nacidos en el extranjero habían pasado entre 4 y 10 años
viviendo, asistiendo a la universidad y/o trabajando en los Estados Unidos. equipos patrones de conducta escritos o no escritos.
no tenían líderes designados formalmente y eran corresponsables de los
resultados del grupo. Ninguna de estas variables demográficas se asoció
significativamente con nuestras medidas clave de desempeño y, por lo tanto,
no se analizaron más a fondo.
Aunque los estudiantes utilizaron sus mismos grupos de estudio para
resolver conjuntos de problemas de contabilidad y economía, la medida
utilizada para el desempeño en este estudio fue la de sus tareas grupales
calificadas en el curso básico de comportamiento organizacional porque los
conjuntos de problemas tenían poca variación en el desempeño (es decir, eran
en su mayoría correctas). Las tareas del curso de comportamiento
organizacional consistieron en dos análisis de casos de cinco páginas, con un
valor del 20% y el 30%, respectivamente, de las calificaciones finales del
curso. Las dos tareas de análisis de casos representan tareas no rutinarias,
ya que los equipos eran responsables de identificar el problema de gestión
representado en el caso y de recomendar acciones de gestión para resolver el
problema sobre la base de la investigación y la teoría presentadas en el
comportamiento organizacional central. curso. El curso básico se reunió tres
veces por semana durante 10 semanas. El primer trabajo debía entregarse en
la Semana 4, el segundo en la Semana 9. A los estudiantes se les dieron
casos para que se prepararan y se les pidió que “demuestren su capacidad
para aplicar lo que han aprendido de manera selectiva y creativa para analizar
y diagnosticar problemas organizacionales y resolverlos. "
Procedimiento y Medidas
Descripción general del procedimiento
Los datos analizados a continuación son una combinación de análisis
cualitativos y cuantitativos. Específicamente establecemos vínculos entre el
proceso cualitativo y los datos de resultados cuantitativos. Se utilizaron
preguntas de encuesta abiertas para recopilar datos cualitativos sobre las
normas del equipo, los conflictos y la gestión de conflictos, que fueron
analizados tanto por los participantes del estudio como por expertos
académicos. Elegimos el formato de encuesta abierta porque genera relatos
breves pero detallados de los miembros del equipo, minimiza las características
de la demanda porque no limita las opciones de los miembros del equipo para
discutir ciertos tipos de conflictos/comportamientos de gestión y, por lo general,
captura los más destacados o importantes. aspectos de los procesos de
equipo (Fine y Elsbach, 2000; Miles y Huberman, 1994). Elegimos no utilizar
inventarios de gestión de conflictos existentes en este estudio porque
estábamos interesados en capturar detalles sobre el desarrollo a nivel de
equipo y la aplicación de diferentes estrategias a diferentes tipos de conflictos.
Por lo tanto, confiamos en un método de investigación más impulsado por los
participantes. También se recopilaron datos de encuestas para evaluar la satisfacción.
Medidas
Encuestas. A los equipos se les administraron dos encuestas que incluían
preguntas abiertas y medidas cerradas. La primera encuesta se administró
después de que los equipos hubieran completado su primera tarea grupal,
pero antes de recibir una calificación para esa tarea (Tiempo 1). Se tomaron
medidas antes de que los participantes recibieran sus calificaciones para
garantizar que informaran sus observaciones sobre sus experiencias grupales
en lugar de sus reacciones a la calificación del grupo. La encuesta del Tiempo
1 contenía una pregunta abierta sobre las normas del equipo y una medida
cerrada de satisfacción, junto con otros elementos relevantes para el curso
pero que no se utilizaron en este estudio. La pregunta abierta pidió a los
encuestados que describieran las normas de su equipo, definidas como
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GESTIÓN DE CONFLICTOS EN EQUIPOS
creencias, actitudes, comunicación y comportamientos que se establecen entre los
miembros del equipo (cf. Feldman, 1984; Guzzo &
Karité, 1992). Si bien el enfoque del estudio fue la resolución de conflictos, queríamos
cruzar datos normativos con nuestros hallazgos de resolución como una forma de validar
nuestras conclusiones y
comparar las normas del equipo tempranas versus las posteriores como un reflejo de cómo
efectivas fueron las estrategias (además de las puntuaciones de desempeño y satisfacción;
Jick, 1979). Los equipos recibieron su calificación por
su primera asignación de grupo sólo después de que se recopilaron las encuestas del
Tiempo 1.
La encuesta del Tiempo 2 fue idéntica a la encuesta del Tiempo 1 pero también
Incluyó dos preguntas abiertas en las que se pedía a los miembros del equipo que
describieran los conflictos (si los hubo) que tuvieron desde su primera asignación grupal
y cómo abordaron o manejaron esos conflictos. Durante
término, se pidió a los encuestados que pensaran en su equipo
experiencia desde su primera asignación (medición T1) y
Describa “¿Qué tipos de conflictos o desacuerdos surgieron en su
¿equipo?" y "¿Cómo manejó o resolvió su equipo estos conflictos?"
¿O desacuerdos?” La encuesta Time 2 se administró después de que
completaron su segunda tarea grupal pero antes de recibir
una calificación para esa tarea o para su calificación final del curso. Nosotros
optó por recopilar datos sobre conflictos y gestión de conflictos únicamente
en el momento 2 porque estábamos interesados en capturar estrategias de gestión de
conflictos durante un episodio completo de desempeño del equipo.
(Marks et al., 2001), definidos como períodos de tiempo distinguibles
sobre el cual se acumula el desempeño y se dispone de retroalimentación (p.
359). Dado que los equipos no son particularmente conscientes de la efectividad de
sus estrategias de proceso/tarea hasta después de recibir retroalimentación
(Hackman, 1990), y el impacto de la retroalimentación sobre el desempeño a menudo es
el del aumento del conflicto (por ejemplo, Peterson y Behfar, 2003), estábamos
interesado en examinar las estrategias de resolución de conflictos cuando
Las experiencias fueron particularmente destacadas y a medida que los equipos aprendieron cómo
adaptar o hacer la transición de sus estrategias de tarea para su próxima tarea
(Marcas et al., 2001). Por el contrario, las normas de equipo son relativamente estables.
propiedad del equipo (Bettenhausen y Murnighan, 1985), por lo que las medimos en
ambos períodos de tiempo como una verificación cruzada de la efectividad de las
estrategias de manejo de conflictos. Reconocemos que concentrarse en un episodio de
actuación limita las conclusiones que podemos sacar.
dibujar sobre la gestión de conflictos y la viabilidad del equipo a lo largo del tiempo.
Sin embargo, lo hicimos para descubrir cómo la gestión de conflictos
se asocia con el comienzo de tendencias de resultados positivos versus negativos.
En el momento 1, se recopilaron 244 respuestas (8 no respuestas), por
una tasa de respuesta del 96,8%; los datos de Time 2 incluyeron 225 respuestas
(27 no respuestas), para una tasa de respuesta del 89,3%. Equipos con menos
de dos tercios de los miembros que respondieron las encuestas en ambos
se eliminaron del estudio períodos de tiempo (p. ej., un equipo de 4 personas
tabla 1
Estadísticas descriptivas para medidas de resultados grupales
Hora 1
Variable grado de desempeño
Significar 80
Mediana 75
Desviación Estándar 7,3
Rango (mín./máx.) 25 (70/95)
Nota. El rendimiento se midió por las calificaciones de los estudiantes.
173
necesitaba al menos 3 encuestados para ser incluidos). no hubo
patrón aparente en las faltas de respuesta: los miembros de estos equipos
provino de una amplia gama de puntuaciones de desempeño y satisfacción. De
los equipos, 57 respondieron al nivel requerido en ambas encuestas para ser
incluidos en nuestro conjunto de datos aquí, y 8 no respondieron y fueron
Posteriormente se eliminó de todos los análisis.
Medidas de resultados del equipo. Para investigar asociaciones
con resultados del equipo, calificación del equipo y satisfacción de los miembros del equipo
fueron tratados como medidas de “resultados”. Porque la gestión de conflictos representa
una convergencia de fuerzas cognitivas y emocionales.
sobre la toma de decisiones grupales (Folger et al., 2001; Hackman & Morris,
1975; J. Wall & Callister, 1995), la calificación del equipo fue la variable que
eligió representar la capacidad de un grupo para adaptar con éxito su tarea
estrategias de gestión. La satisfacción fue la variable que elegimos para
representar qué tan bien un grupo estaba manejando los aspectos sociales o afectivos.
lado de su trabajo.
Las calificaciones con un rango posible de 60 a 100 fueron asignadas por uno
de dos profesores de clase que enseñaban contenidos idénticos pero diferentes
secciones del curso. Ambos profesores utilizaron la misma calificación.
criterios y sistemas de puntuación para calificar los casos. El desempeño
Las puntuaciones en el momento 1 oscilaron entre 70 y 95, con una puntuación estandarizada.
media y mediana de 80 para ambos profesores. El desempeño
Las puntuaciones en el momento 2 oscilaron entre 70 y 95, con una puntuación estandarizada.
media y mediana de 84 para ambos profesores. Consulte la Tabla 1 para
estadísticas descriptivas sobre estos datos.
La satisfacción se midió con cinco ítems calificados con una escala de 9 puntos.
Escala Likert adaptada de Peterson (1997) que incluía preguntar
participantes qué tan satisfechos estaban trabajando con el equipo, qué tan
cuánto les agradaban los demás miembros del equipo, en qué medida el otro
Las personas en el equipo fueron en general amigables, si quisieran
trabajar con su equipo nuevamente en el futuro y qué tan satisfechos están
Pensaron que sus compañeros de equipo estaban con ser miembros del
equipo. El alfa de Cronbach arrojó un coeficiente de confiabilidad de .91 en
Tiempo 1 y .92 en el Tiempo 2 para la medida de satisfacción. Todas las puntuaciones
se agregaron al nivel del equipo calculando la media del equipo
puntaje. Consulte la Tabla 1 para obtener estadísticas descriptivas de estos datos.
Evaluar la conveniencia de agregar la satisfacción
elementos al nivel de equipo, el índice de acuerdo dentro del grupo, rwg
(James, Demaree y Wolf, 1984) y el coeficiente de correlación intraclase, ICC(1), se
calcularon para el Tiempo 1 y el Tiempo 2. El rwg
El índice varía de 0 a 1, donde los valores más cercanos a 1 significan mayor
acuerdo dentro del grupo. Klein et al. (2000) y muchos otros
recomendar un valor de rwg .70 para justificar la agregación al grupo
nivel, aunque el límite de .70 es sólo una “regla general” (Lance,
Butts y Michels, 2006). Los valores excedieron este límite: en el momento 1,
rwg .94; y en el momento 2, rwg .92. ICC(1) también se utiliza para
determinar si la agregación está justificada y normalmente resulta en mucho
Hora 2 Hora 1 Hora 2
grado de desempeño satisfacción satisfacción
84 7,6 7.0
85 8,0 7.2
7,5 1.3
25 (70/95) 0,98 4,7 (4,1/8,8) 6,6 (2,4/9)
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174 BEHFAR, PETERSON, MANNIX Y TROQUIM
valores más bajos (un valor de .12 generalmente se considera bueno; James,
mil novecientos ochenta y dos). Los valores excedieron este límite: Tiempo 1,41; Tiempo 2 .47.
Los hallazgos anteriores indican que hubo un acuerdo más significativo dentro de los
grupos que entre ellos y, por lo tanto, la puntuación de satisfacción agregada se
consideró apropiada.
Análisis de datos cualitativos
El propósito de analizar las respuestas cualitativas fue explorar tres preguntas: (a)
¿Qué tipos de estrategias de resolución de conflictos utilizaron los equipos para abordar
diferentes tipos de conflictos (tarea,
relación y proceso)? (b) ¿Cómo se asocian esas estrategias?
con tendencias de resultados positivas versus negativas entre el tiempo 1 y
¿Tiempo 2? y (c) ¿Fue el éxito o el fracaso de la gestión de conflictos
¿Se refleja en los cambios en las normas del equipo? Los datos cualitativos de la
Las preguntas abiertas de tipo conflictivo fueron codificadas por expertos académicos.
Los datos de la pregunta sobre gestión de conflictos fueron analizados por los
participantes. Las respuestas a las preguntas sobre las normas del equipo.
fueron codificados por dos gerentes profesionales de equipos, cada uno con 10
años de experiencia en gestión de equipos (más detalles en cada sección)
abajo).
Conflictos y gestión de conflictos
Las respuestas a ambas preguntas cualitativas sobre el conflicto
y manejo de conflictos eran típicamente de una a tres oraciones
que contenga una o dos ideas sobre conflictos y resolución de conflictos.
Todos los encuestados escribieron algo para esta pregunta, incluso si era
para indicar que el equipo experimentó muy pocos conflictos o hizo muy
poco para gestionarlo. Por lo tanto, para cada equipo pudimos
Separe las respuestas en una lista de afirmaciones sobre conflictos y
una lista de estrategias de resolución empleadas. El análisis de estos datos
constó de tres etapas: (a) una calificación de expertos de la medida en que
cada declaración de conflicto (respuestas a la primera pregunta abierta) estaba
relacionada con el conflicto de tarea, relación y proceso (Jehn,
1997); (b) una codificación categórica por parte de los participantes de las estrategias
de resolución de conflictos (respuestas a la segunda pregunta abierta) con
la metodología de mapas conceptuales (explicada a continuación; Jackson &
Trochim, 2002); y (c) examen de cómo los diferentes conflictos y
Las estrategias de gestión empleadas para resolver esos conflictos.
se asociaron con diferentes patrones de resultados del equipo. Así, para
cada encuestado, hubo una declaración de conflicto, una codificación experta
del tipo de conflicto mencionado en esa declaración, un conflicto
declaración de resolución y una codificación categórica de esa resolución
Declaración realizada por los participantes a partir del mapa conceptual.
análisis, todos los cuales estaban vinculados a tendencias a nivel de equipo en cuanto a
rendimiento y satisfacción.
Clasificación del tipo de conflicto mediante calificaciones de expertos
Todas las respuestas conflictivas de la primera pregunta abierta.
fueron descompuestos en declaraciones individuales por Kristin J. Behfar. A
Una muestra de las 50 afirmaciones también fue descompuesta por un codificador ciego
a las hipótesis con fuerte acuerdo (es decir, .72 de Cohen), lo que sugiere una
confiabilidad aceptable en la identificación de unidades discretas de análisis. Por ejemplo,
la respuesta de 1 participante fue “Compromisos
se hicieron inicialmente pero no tuvieron seguimiento ni respaldo con el
esfuerzos requeridos. Opiniones estrictamente relacionadas con proyectos y reportajes.
Mis compañeros de equipo a menudo los interpretaban como comentarios personales”.
Esta respuesta se descompuso en dos declaraciones separadas: (a)
Inicialmente se asumieron compromisos, pero no se les dio seguimiento ni
respaldados con los esfuerzos requeridos, y (b) opiniones estrictamente
relacionados con proyectos y artículos fueron interpretados a menudo por mi
compañeros de equipo como comentarios personales. A continuación, un grupo de 24 académicos
Expertos en investigación de grupos y equipos completaron un Likert de 9 puntos.
Calificación de escala para un subconjunto de las 235 declaraciones de conflicto generadas.
según qué tan estrechamente relacionados estaban con un tipo específico de
conflicto (p. ej., tarea, relación o proceso; Hinkin & Tracey,
1999). Estos expertos eran profesores y estudiantes de doctorado.
en los departamentos de gestión, psicología social y relaciones y trabajo industrial. Cada
afirmación fue evaluada por al menos 2
expertos en una escala de calificación del 1 (nada relacionado) al 9 (completamente
relacionado) en cuanto a qué tan relacionado estaba con cada tipo de conflicto. Ellos eran
definiciones dadas de cada tipo de conflicto tal como se presentan en Jehn
(1997). Se evaluó la confiabilidad entre evaluadores para los evaluadores expertos.
con alfa de Cronbach, lo que arroja calificaciones confiables de .84 para la tarea
conflicto, .79 para conflicto de relación y .75 para proceso
conflicto.
Clasificación de la gestión de conflictos mediante el uso de participantes
Mapeo conceptual
La mejor manera de considerar el método de mapeo conceptual es como un “análisis
de contenido participativo” (Jackson y Trochim, 2002) y como un
híbrido entre análisis de contenido tradicional y mapeo semántico
análisis. Elegimos este método para analizar la resolución de conflictos.
respuestas porque el objetivo de la investigación era comprender cómo
Los propios participantes (en lugar de los investigadores) piensan en
estrategias de resolución de conflictos. Los mapas conceptuales aplicados al análisis de
datos cualitativos (Jackson y Trochim, 2002) combinan el análisis estadístico exploratorio
con los juicios de los participantes para producir
grupos de categorías temáticas similares mediante el uso de
escalamiento y análisis de conglomerados. El análisis es un proceso de cinco pasos: (a)
determinación de unidades de análisis, (b) clasificación de unidades por parte de los participantes, (c)
análisis de escala multidimensional, (d) análisis de conglomerados y (e)
etiquetado de grupos. Más allá de crear unidades de análisis desde el inicio
respuestas, los investigadores no hicieron ninguna codificación o análisis
decisiones.
Determinación de unidades de análisis. Se crearon unidades de análisis.
a partir de las declaraciones generadas por los encuestados en respuesta a la
segunda pregunta abierta de la encuesta: "¿Cómo resolviste esos
¿Conflictos?” Cada respuesta bruta de un encuestado era típicamente una
a dos oraciones de largo. Las unidades de análisis se crearon separando
las respuestas de los encuestados en declaraciones únicas, cada una de las cuales contiene sólo
una idea sobre el conflicto. Por ejemplo, la respuesta de un encuestado a la
La resolución del conflicto fue “Se discutió el tema y todos estaban
pidió una opinión. Básicamente fue la forma en que abordamos el caso.
asignaciones. [y] Tuvimos dos personas trabajando en la primera tarea y nos turnamos
en la siguiente”. Esta respuesta estaba rota.
en dos declaraciones separadas: (a) La cuestión fue discutida y
A todos se les pidió una opinión. Básicamente fue la forma en que
se acercó a las asignaciones de casos; y (b) teníamos dos personas trabajando
en la primera tarea y se turnaron en la siguiente. Toda la
Las respuestas de resolución de conflictos de la pregunta abierta fueron
descompuesto en declaraciones individuales de Kristin J. Behfar. Este
El proceso dio como resultado 210 declaraciones sobre la resolución de conflictos, una
promedio de tres a cuatro declaraciones por equipo. Estas 210 declaraciones
fueron emparejados con su correspondiente declaración de conflicto para su análisis.
Machine Translated by Google
GESTIÓN DE CONFLICTOS EN EQUIPOS
ysis mediante una identificación del encuestado y un número de equipo. Una muestra
de las 50 afirmaciones también fue descompuesta por un codificador ciego a las
hipótesis con fuerte acuerdo (es decir, .90 de Cohen), lo que sugiere una confiabilidad
aceptable en la identificación de unidades discretas de análisis.
Clasificación de participantes de unidades de análisis. Para evitar introducir sesgos
en los investigadores en los pasos restantes del análisis del mapa conceptual, se utilizó
a estudiantes de MBA como tomadores de decisiones. Se eligieron estudiantes de
segundo año en lugar de los encuestados del estudio original para proteger la privacidad.
Los estudiantes de segundo año son un sustituto razonable de los encuestados
originales porque son, como grupo, demográficamente prácticamente idénticos, han
experimentado los mismos cursos y han sido miembros de equipos compuestos de
manera similar. Le dimos a 15 estudiantes, 9 hombres y 6 mujeres, que respondieron a
un cartel de reclutamiento, un juego de tarjetas con afirmaciones (es decir, unidades de
análisis) y les dimos instrucciones de clasificar en montones las tarjetas que contenían
ideas similares (cf. Jackson & Trochim, 2002, sobre el método). Los estudiantes
trabajaron individualmente y no había límite para la cantidad de montones que podían
crear. Se les pidió que le dieran un nombre a cada una de sus pilas. La única restricción
era que no podían crear una pila de “Varios”; si pensaban que una declaración no
pertenecía a ninguna de las demás, se les pedía que la dejaran en su propia pila.
Análisis de escalamiento multidimensional. Se realizó un análisis de escala
multidimensional de la clasificación para crear un mapa de similitud conceptual entre las
declaraciones que mostraban visualmente los juicios de similitud de los clasificadores.
Se creó una matriz cuadrada binaria 210 210 (las filas y columnas representan
declaraciones de resolución de conflictos) para cada clasificador individual. Los valores
de las celdas representaban si un codificador en particular clasificó o no un par de
declaraciones en la misma pila (es decir, codificación sí versus no; codificación 1 versus
0). Estas matrices individuales luego se agregaron sumando las 15 matrices individuales.
A partir de las matrices agregadas, el escalamiento multidimensional creó estimaciones
de coordenadas y un mapa bidimensional de distancias entre las declaraciones basado
en los tipos agregados de los 12 codificadores. Se eligió una solución bidimensional
porque proporciona la base más útil para un análisis de conglomerados (Kruskal y Wish,
1978).
Análisis de conglomerados. El análisis de conglomerados se realizó en las
coordenadas de escala multidimensional. Otros dos estudiantes de segundo año de
MBA trabajaron juntos para elegir la solución de cluster (es decir, el número de clusters)
que, en su opinión, representaba con mayor precisión la estructura de los datos.
Tomaron sus decisiones finales observando el dendograma de grupos y discutiendo si
los contenidos de los grupos que se fusionaban en cada solución eran conceptualmente
lo suficientemente similares como para fusionarse. Sus decisiones sobre el número final
de grupos conceptuales a elegir representan una solución final para los datos.
Etiquetado de conglomerados. Después de elegir una solución final, los mismos dos
estudiantes de MBA volvieron a examinar las declaraciones en cada grupo, así como
los nombres que los clasificadores originales habían dado a cada una de sus pilas, para
determinar la etiqueta que mejor representara el contenido de los grupos.
Luego eligieron cómo nombrar o etiquetar cada grupo. Todas las agrupaciones de
conglomerados y el lenguaje de las etiquetas de los conglomerados elegidos se
originaron en las etiquetas de los clasificadores o en las declaraciones de los participantes.
Análisis resumido: vinculación del tipo de conflicto y el conflicto
Patrones de gestión y resultados
Examinar el vínculo entre los tipos de conflictos, las estrategias de gestión de
conflictos y los patrones de resultados positivos versus negativos.
175
Durante el ciclo de vida de los equipos, dividimos los datos cualitativos en cuatro
categorías: (a) equipos con desempeño y satisfacción consistentemente altos o
crecientes; (b) equipos con un desempeño consistentemente alto o en aumento pero
una satisfacción consistentemente baja o decreciente; (c) equipos con un desempeño
consistentemente bajo o decreciente pero con una satisfacción consistentemente alta o
creciente; y (d) equipos con desempeño y satisfacción consistentemente bajos o
decrecientes. Para crear estas categorías, primero asignamos códigos a cada equipo
en función de sus resultados en relación con la media (arriba o abajo) entre los dos
períodos de tiempo. Por ejemplo, un equipo que estaba por debajo de la media en el
Momento 1 pero por encima de la media en el Momento 2 se codificó como en aumento.
Los equipos que estaban por encima de la media en el Momento 1 pero por debajo de
la media en el Momento 2 se codificaron como decrecientes. Los equipos que estuvieron
por encima o por debajo de la media en ambos períodos fueron codificados como
consistentes. Esto se hizo tanto para las calificaciones como para los puntajes de
satisfacción en el Momento 1 y el Momento 2. Elegimos clasificar a los equipos por su
posición relativa con respecto a la media por dos razones.1 En primer lugar, proporciona
un punto de corte relativamente objetivo para evaluar un cambio significativo, o una
patrón ascendente versus descendente, en una densa distribución de resultados.
En segundo lugar, nos permite capturar puntos de inicio y finalización "altos" versus
"bajos" para cada equipo durante el episodio de desempeño que estamos investigando.
El objetivo de este análisis fue identificar asociaciones entre estrategias de manejo de
conflictos y patrones de resultados, no identificar características de estrategias
asociadas con un solo resultado de alto o bajo desempeño. Creemos que esto es
significativo porque los equipos que se desempeñan bien desde el principio deben
permanecer atentos a la efectividad de sus procesos y resistir la tentación de confiar
ciegamente en tácticas previamente exitosas (por ejemplo, Hackman y Wageman,
2005). Por lo tanto, agrupar los aumentos con puntuaciones consistentemente altas y
las disminuciones con puntuaciones consistentemente bajas representa estrategias
que permiten un crecimiento continuo frente a una disminución continua.
Acuerdo dentro del equipo
Para construir una cuenta a nivel de equipo sobre conflictos y manejo de conflictos a
partir de las cuentas de los miembros individuales, seguimos una regla de decisión de
dos pasos basada en frecuencias de conceptos dentro del equipo. Para el tipo de
conflicto, los recuentos de frecuencia se basaron en la clasificación de las unidades de
conflicto realizada por el evaluador experto, y para la gestión de conflictos, los recuentos
de frecuencia se basaron en la clasificación del mapa conceptual de las unidades de
resolución (Miles y Huberman, 1994). Para minimizar las amenazas a la validez
asociadas con los recuentos de frecuencia, seguimos un método de decisión de inclusión/
exclusión de dos pasos. En primer lugar, debido a la naturaleza abierta de “recuperación
libre” de los datos y la forma en que creamos unidades de análisis, existe la posibilidad
de que un miembro del equipo particularmente enfadado, obstinado o prolijo genere
muchas más unidades. que aquellos con tendencias más moderadas (Geer, 1991). Por
ejemplo, un equipo con tres encuestados generó cuatro unidades de conflicto. El
miembro 1 se asoció con dos de esas unidades, ambas sobre conflictos de personalidad.
Esto tiene el potencial de sobrerrepresentar la distribución del significado sobre ciertos
tipos de conflictos en la muestra. Por lo tanto, seguimos la convención de limitar los
recuentos de frecuencia a un solo concepto único por miembro del equipo (Kraut, 1996).
En el ejemplo anterior, esto significa que
1
El mismo análisis se realizó con puntuaciones de cambio (Tiempo 2 – Tiempo 1) para
crear categorías para comparar. Los resultados fueron prácticamente idénticos.
Machine Translated by Google
176 BEHFAR, PETERSON, MANNIX Y TROQUIM
eliminar una de las unidades del Miembro 1 sobre el conflicto de personalidad. Sin
embargo, si el Miembro 1 hubiera generado una afirmación sobre el conflicto de
personalidad y otra sobre el conflicto de tarea, ambas unidades se habrían incluido en
esta etapa. Esto resultó en la eliminación de sólo seis unidades de conflicto y cinco
unidades de resolución de conflictos asociadas (una de las unidades de conflicto
eliminadas no tenía una unidad de resolución asociada).
Si bien solo seis unidades no cumplieron con los criterios de inclusión, su exclusión
ayuda a corregir posibles amenazas de sobrerrepresentación y cualquier artefacto
unificador.
El segundo paso al excluir unidades tenía como objetivo capturar aproximadamente
el acuerdo intragrupo sobre las experiencias de conflicto. Recuerde que incluimos
equipos en el análisis con al menos dos tercios de los miembros respondiendo. Para
evaluar el acuerdo sobre los tipos de conflicto que experimentó cada equipo,
examinamos la cantidad de individuos que mencionaron diferentes tipos de conflicto.
Seguimos una regla del 50% para la inclusión en equipos de 4 personas y una regla de
dos tercios para la inclusión en equipos de 3 personas (si solo había 2 encuestados de
un equipo de 3 personas, ambos o el 100% tenían que mencionar un tipo de conflicto).
Este criterio de exclusión resultó en la eliminación de 30 unidades de conflicto y sus
unidades de gestión de conflictos asociadas: 12 sobre conflictos de procesos, 8 sobre
conflictos de relaciones y 10 sobre conflictos de tareas. Después de ambos pasos, 174
de las 210 unidades originales de gestión de conflictos (una reducción de 36 unidades)
y sus declaraciones de conflicto asociadas se incluyeron en el análisis resumido.
Acuerdo entre equipos
Para sacar conclusiones sobre cómo los equipos en cada categoría de patrón de
resultados abordaron los diferentes conflictos, al menos un tercio de los equipos en
cada categoría de patrón de resultados tuvieron que informar que aplicaron esa
estrategia. Se estableció el criterio de un tercio porque había tres tipos de conflicto
codificados por tarea, relación y proceso. La mayoría de los equipos informaron haber
abordado solo un tipo de conflicto, pero 11 equipos (19% de la muestra) informaron
haber abordado dos tipos de conflicto.
Datos de normas del equipo
Los datos de las preguntas sobre normas del equipo se utilizaron para respaldar las
conclusiones extraídas del análisis de las estrategias de resolución. Para ubicar mejor
las estrategias en la dinámica normativa de equipo en evolución, comparamos las
diferencias entre las explicaciones de las normas de equipo del Tiempo 1 y del Tiempo
2. Dos codificadores independientes, ciegos al propósito de este estudio, codificaron
todas las cuentas de normas del equipo para mencionar problemas o disfunciones. Los
codificadores eran un hombre del campo de la ingeniería y una gerente del campo de
marketing, cada uno con más de 10 años de experiencia en gestión de equipos.
Fueron elegidos en base a sus 10 años de experiencia profesional liderando y siendo
miembro de más de 30 equipos. Usaron un esquema de codificación binaria: los
equipos recibieron un 1 si se mencionaba un problema y un 0 si no se mencionaba
ningún problema.
Ejemplos de problemas o disfunciones incluyeron menciones explícitas y específicas
de problemas como la formación de coaliciones contra un miembro del equipo,
tensiones subyacentes entre los miembros, problemas en el proceso en curso, etc.
Algunos ejemplos son (a) “A veces perdimos el foco. También cerca del final, estábamos
todos tan ocupados que probablemente no nos esforzamos tanto para que las cosas
funcionaran; ¡solo queríamos terminar el proyecto de una vez!”; (b) “Tuvimos más
problemas en la segunda mitad del curso. No todos asistieron a la reunión del equipo.
Equipo
Los miembros abandonaron el equipo cuando hubo un desacuerdo.
Un caso opcional no se completó debido a la opinión diferente de un miembro del
equipo. Si hubiéramos tenido algo por escrito como norma del equipo, sería mejor que
nos ocupáramos de estos temas”; y (c) “La norma es, y siempre ha sido, que no nos
resulta fácil. Nuestros problemas nunca desaparecieron realmente”. Ejemplos de
normas codificadas como que no mencionan problemas incluyen (a) “No tenemos
ningún problema, equipo abierto y amigable. El objetivo es aprender juntos. Amable,
considerado, 'las cosas están bajo control'”; (b) “Una fuerte intención de buscar el
consenso.
Comunicación abierta y franca. Voluntad de escuchar y aportar opiniones sobre todo el
trabajo del grupo”; y (c) “Todos tomaron en serio al equipo. Nadie llegó nunca tarde.
Mucho respeto hacia los demás miembros del equipo. Buenos amigos. Gente divertida,
pero la clave subyacente del éxito fue el respeto mutuo que teníamos”.
La codificación se realizó tanto en las normas del Tiempo 1 como en el Tiempo 2.
Se utilizó el kappa de Cohen para evaluar la confiabilidad entre evaluadores, que
alcanzó un acuerdo aceptable de 0,81 en el Momento 1 y 0,96 en el Momento 2 (Fleiss,
1981). Sobre la base de la codificación, establecimos cuatro categorías de patrones de
normas: (a) Equipos que mencionaron problemas tanto en el Momento 1 como en el
Momento 2; (b) equipos que mencionan problemas en el Momento 1 pero no en el
Momento 2; (c) equipos que no mencionan problemas en el Momento 1 pero sí que
mencionan Problemas en el Momento 2; y (d) los equipos no mencionaron problemas
en el Momento 1 y el Momento 2. Se realizó una prueba de chi­cuadrado para
determinar si la frecuencia de los patrones en las normas del equipo difería entre las
cuatro categorías de patrones de resultados del equipo discutidos anteriormente (por
ejemplo, consistentemente alto/en aumento). desempeño y satisfacción).
Resultados
La sección de resultados está organizada de la siguiente manera: Primero discutimos
los resultados del análisis del mapa conceptual basado en los participantes. Luego
informamos cómo los diferentes tipos de conflicto (tarea, relación o proceso) se
combinan con la elección de una estrategia de resolución de conflictos y diferentes
patrones de resultados. Luego informamos cómo los patrones de normas del equipo se
vinculan con los patrones de resultados para verificar nuestros patrones de resultados.
Mapeo conceptual de estrategias de resolución de conflictos
El análisis del mapa conceptual de las declaraciones de resolución de conflictos dio
como resultado siete categorías de estrategias de resolución de conflictos: votación,
compromiso o consenso, discusión o debate, comunicación abierta, soluciones
idiosincrásicas, evitadas o ignoradas y responsabilidades rotativas. El mapa final del
análisis del mapa conceptual de estrategias de resolución de conflictos se presenta en
la Figura 1.
El mapa conceptual
Al interpretar el mapa final, tenga en cuenta que cada afirmación generada por los
encuestados se representa como un punto en el mapa que se incluye en un grupo. La
posición de cada grupo en el mapa (por ejemplo, arriba, abajo, derecha, izquierda) no
es significativa; sólo es relevante la distancia o la relación espacial entre ellos. La
proximidad de los grupos entre sí representa cuán similares los codificadores/
clasificadores juzgaron que eran las declaraciones dentro de ellos. Los grupos que
están más separados en el mapa contienen declaraciones que se ordenaron juntas con
menos frecuencia que aquellos que están más cerca. Las declaraciones del grupo de
responsabilidades rotativas, por ejemplo, casi nunca se clasificaron con las del grupo
de comunicación abierta. Sin embargo, los grupos de discusión o debate y comunicación
abierta están cerca
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GESTIÓN DE CONFLICTOS EN EQUIPOS
Votación
compromiso o r
Consenso
Giratorio
Responsabilidades
Discutir o
Debate
evitado
o ignorado Abierto
Comunicación
Idiosincrático
Soluciones
Figura 1. Categorías de estrategias de resolución de conflictos. La posición del
grupos en el mapa se basa en un análisis de escala multidimensional: solo
la distancia entre los grupos es significativa (no su ubicación física).
Cuanto más próximos son los grupos, mayor relación conceptual tienen
el uno al otro. El tamaño de los grupos no indica la frecuencia de las declaraciones.
Los participantes del estudio eligieron la solución de grupo y los nombres de los grupos.
juntos. Ambos contienen declaraciones sobre la discusión en equipo, pero
el grupo de discusión o debate se centra en el debate de tareas sustantivas
(por ejemplo, debatir alternativas) y la comunicación abierta se centra en
el tono afectivo de la discusión (p. ej., egocéntrico versus amistoso).
debate centrado en las tareas). Es razonable que los participantes vieran
estos están estrechamente relacionados pero conceptualmente distintos. La forma y
El tamaño de un grupo generalmente representa si es amplio o
área conceptual estrecha pero no permite una interpretación significativa (por ejemplo,
el tamaño de un grupo no representa el número
de declaraciones en un grupo).
Contenido del clúster
Las declaraciones representativas de cada grupo se muestran en
Tabla 2. Si bien el contenido de cada grupo representa conceptos
similitud (por ejemplo, declaraciones sobre la votación en el grupo de votación), hay
Hubo diferencias dentro de cada grupo en cómo las diferentes estrategias
Se aplicaron a diferentes tipos de conflictos. En la categoría de votación,
por ejemplo, hubo ideas sobre utilizar la votación para abordar problemas de proceso
en lugar de resolver impases en los debates de tareas. En el
grupo de compromiso o consenso, las ideas iban desde alcanzar un
compromiso seguro y colectivo, hasta comprometerse demasiado rápido para
preservar las relaciones, hasta utilizar el compromiso como forma de evitar
discusión. En el grupo de discusión o debate, las ideas iban desde
debatir ideas con una discusión basada en evidencia hasta debatir sobre
Cuestiones controvertidas en el proceso del equipo. El grupo de comunicación abierta
contenía ideas sobre el tono afectivo de la discusión, que iban desde
de egocéntrico a amigable. El cluster de soluciones idiosincrásicas
contenía ideas sobre cómo los equipos castigaban o prevenían los conflictos,
que van desde crear reglas, hacer amenazas o confrontaciones directas, hasta
empoderar a una persona como mediadora. En lo evitado/
cluster ignorado, hubo declaraciones sobre estrategias para evitar/
evitar que el conflicto se intensifique versus ignorar la existencia de una
conflicto. El grupo de responsabilidades rotativas contenía ideas sobre
cómo gestionar los conflictos dividiendo el trabajo y las responsabilidades del equipo,
desde la preestructuración de las asignaciones de trabajo hasta la estructuración
177
en reacción a tareas previamente perdidas. La siguiente etapa del
El análisis identificó cómo estas diferencias se asociaron con
aumentos y disminuciones en los resultados del equipo.
Vincular el tipo de conflicto, las estrategias de gestión de conflictos,
y patrones de resultados
Los resultados se informan a continuación según los patrones de resultados: (a)
equipos con desempeño y satisfacción consistentemente altos o crecientes; (b) equipos
con un rendimiento consistentemente bajo o decreciente y
satisfacción; (c) equipos con un desempeño consistentemente alto o creciente pero una
satisfacción consistentemente baja o decreciente; y (d) equipos
con un rendimiento consistentemente bajo o decreciente pero consistentemente alto
o aumentar la satisfacción. En total, 21 equipos, o el 37% de la muestra,
demostrado tendencias de resultados consistentemente altas o crecientes. Estos
Los equipos generaron 55 declaraciones sobre la resolución de conflictos, que
constituyeron el 32% de las declaraciones de la muestra. Catorce equipos, o el 25% de los
muestra, demostró tendencias de resultados consistentemente bajas o decrecientes.
Estos equipos generaron 40 declaraciones sobre resolución de conflictos, que
constituyó el 23% de las declaraciones de la muestra. Once equipos, o el 19% de
la muestra, demostró un rendimiento consistentemente alto o creciente
pero la satisfacción es consistentemente baja o decreciente. Estos equipos generaron
46 afirmaciones sobre resolución de conflictos, que constituyeron el 26% de las
declaraciones de muestra. Once equipos, o el 19% de la muestra, demostraron
Rendimiento consistentemente bajo o decreciente pero consistentemente alto o
creciente satisfacción. Estos equipos generaron 33 declaraciones sobre
resolución de conflictos, que constituyó el 19% de las declaraciones de la muestra.
Cambios en las normas del equipo
A continuación buscamos verificar estos patrones de resultados con la recopilación de datos.
2
lectó sobre las normas del equipo. Se encontró un chi cuadrado significativo, (9, N
57) 30.91, p .01, en la matriz 4 4, lo que revela que hay
diferencias estadísticamente significativas en las proporciones de cambios de normas
según el patrón de resultados en comparación con el azar (Nunnally
y Bernstein, 1994). La prueba de significancia de estas diferencias en las proporciones
para cada tipo de conflicto se encontró examinando los residuos estandarizados para
valores mayores o iguales a 2 (Agresti, 1990).
Los valores residuales estandarizados tienen una distribución aproximadamente normal,
y un valor de 2 o –2, en el nivel 0,05, indica que eso
La celda de la tabla de filas y columnas contiene una cantidad observada mayor o menor.
valor del esperado (Agresti, 1990). Los resultados son consistentes con
los resultados de la gestión de conflictos. La Tabla 3 ilustra que el grupo consistentemente
alto/en aumento tenía una menor proporción de equipos con
normas problemáticas en el Tiempo 1 y el Tiempo 2. Por el contrario, los equipos con
rendimiento consistentemente alto/aumentando pero consistentemente bajo/
satisfacción decreciente y los equipos con niveles consistentemente bajos/decrecientes
El desempeño y la satisfacción tuvieron una mayor proporción de equipos que
mencionaron normas problemáticas en el Tiempo 1 y en el Tiempo 2. Las declaraciones de normas
para cada grupo de equipos reflejan tendencias similares a las declaraciones de gestión
de conflictos. Por ejemplo, los equipos con niveles consistentemente altos/
aumentar el desempeño y la satisfacción describieron normas sobre la resolución
proactiva de problemas, la previsión y prevención de problemas, y
aprender a trabajar con los rasgos únicos de cada miembro. El rendimiento
consistentemente alto/creciente pero consistentemente bajo/decreciente
Los equipos de satisfacción describieron normas sobre prevención, mayor estructura de
procesos y aclaración de roles o reglas. El nivel consistentemente bajo/
Los equipos de desempeño y satisfacción decrecientes describieron normas de
confusión, desorientación y expectativas de problemas. Estos resultados
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178
Tabla 2
Declaraciones representativas de cada grupo de estrategias de resolución de conflictos en el mapa conceptual
Nombre y descripción
del clúster
Votación
Ideas sobre el uso de
procedimientos de votación
Compromiso o
consenso
Ideas sobre cómo los grupos
llegaron a un acuerdo
Discutir o debatir
Ideas sobre discutir y debatir
ideas/opiniones
Comunicación abierta
Ideas sobre el nivel de afecto o
emoción en las discusiones
en equipo.
Soluciones idiosincrásicas
Ideas relacionadas con solucionar
o responder a problemas
Evitado o ignorado
Ideas sobre cómo los grupos
previnieron y/o ignoraron
los conflictos
Responsabilidades rotativas
Ideas sobre cómo
asignar responsabilidad
BEHFAR, PETERSON, MANNIX Y TROQUIM
Declaraciones representativas de resolución de conflictos
"Tendíamos a dejar que la gente expresara sus puntos de vista, pero normalmente la mayoría dictaminaba en el momento de tomar una decisión".
“Si nadie se ofrecía como voluntario para una tarea, lo elegíamos”.
"Discutimos opiniones hasta que nos frustramos y luego votamos".
“Sólo votamos cuando se nos acabó el tiempo y nos encontramos en un punto muerto”.
"Sólo unas pocas veces fue necesario obtener 'votos' informalmente para obtener apoyo para resolver el conflicto".
"Reconocimos cuándo era el momento de 'acordar o no estar de acuerdo' y luego votamos".
"Hablamos de cada tema profunda y cuidadosamente hasta que llegamos a un consenso".
"Intentamos llegar a un acuerdo para no poner en peligro nuestra relación".
"Compromiso; la mayoría de las veces solo dije "lo que sea", lo que probablemente no fue un gran comportamiento de equipo".
"Llegamos a un consenso sobre quién hizo qué".
“Hablamos sobre nuestros horarios y luego llegamos a un acuerdo. Un miembro renunció a un fin de semana, otro aceptó levantarse.
temprano una mañana."
"Reconocimos las diferencias en los estilos de trabajo y tratamos de comprometer nuestras preferencias".
"Discutíamos en detalle las opiniones de todos hasta llegar a un consenso (a veces más del que podía soportar)".
“Si un miembro pensaba una cosa y otro no estaba de acuerdo, simplemente discutíamos los pros y los contras y rápidamente llegábamos a un acuerdo.
conclusión."
"Revisamos cada solución para determinar cuál era la más fácil de defender con la información del caso".
"Nos reunimos y expresamos nuestras preocupaciones con respecto a la calidad y el esfuerzo puesto en el documento".
"Asegurarnos de que todos tuvieran la oportunidad de explicar completamente sus puntos de vista y luego pasar por un proceso lógico de discusión
para elegir el argumento más convincente".
"Aunque la mayor parte del tiempo se dedicó a determinar cómo convencer a uno o más miembros de las ideas".
"Nadie se esforzó mucho en expresar su punto de vista, todos estaban abiertos".
"Los miembros del equipo tomaron los argumentos de manera positiva y no personal".
"Para resolver los conflictos intentamos mantener la mente abierta y aprender unos de otros".
"Las conversaciones fueron muy amistosas".
“Incorporamos las ideas de todos”.
"Todos nos recordamos unos a otros que 'no nos preocupemos por las cosas pequeñas'".
"Las frustraciones se desbordaron en conversaciones con compañeros de clase que no ayudaron a nuestros problemas".
"El conflicto fue abordado por personas involucradas en la discusión".
“Reglas escritas para castigar a los que llegan tarde o son perezosos”.
"Intentamos corregir el estar demasiado de acuerdo desafiando las cosas y haciendo mejor el papel de "abogado del diablo" en el segundo caso".
"Tendencias condescendientes: le dimos a la gente 'tiempos de espera'".
"Le dijimos a esa persona que si volvía a hacer cambios sin nuestro permiso, la expulsaríamos".
“Establecimos un tiempo para “turnos de conversación” que parecían mantener las interrupciones y las discusiones al mínimo”.
“Le dijimos a esa persona que dejara de ponernos los ojos en blanco”.
“Creamos un calendario de equipo e hicimos que todos programaran sus clases y compromisos con una semana de anticipación. Esto facilitó un poco la programación”.
“Si llegas tarde tienes que invitar a todos a una Coca­Cola”.
“¡Mantuvimos los conflictos bajo tierra!”
"Un miembro se retiró por completo".
"Hicimos todo lo que pudimos para evitar tener que tener reuniones de equipo".
"Algunas personas simplemente se mordieron la lengua y estuvieron de acuerdo con la mayoría en aras de hacer el trabajo".
“Un miembro era inteligente e hizo buenas contribuciones al grupo, pero fue muy insultante, así que escuchamos su
puntos e ignoré las malas caras que puso”.
"A veces los conflictos no se resolvían completamente en esencia por cuestiones de tiempo".
"Se resolvió el conflicto mediante el establecimiento de procesos mejor definidos para garantizar la aceptación del grupo en el momento oportuno".
"Organizamos el trabajo para que la gente enojada pudiera evitarse entre sí".
“Quien fuera el último “revisor” del artículo tenía poder de “veto” sobre los conflictos”.
"Asignamos a un miembro para que estuviera 'de guardia' en caso de que alguien dejara caer la pelota".
“Dos personas querían el control. Se lo dimos a la persona que pensábamos que tenía el mejor estilo de escritura y conocía el
material el mejor.”
“A cada reunión se le asignó un líder de equipo y esa persona hizo la agenda”.
“Por ejemplo, en un caso, un hombre podría haberlo hecho solo, así que lo utilizamos para verificar el trabajo que hicimos el resto de nosotros. Así que aprendimos
y aún así lo hicimos bien”.
"Debido a que los miembros no estaban contentos, dividimos el documento en 3 y dividimos el borrador adicional".
“Pasamos más tiempo en reuniones que individualmente para trabajar en los casos y el resultado fue muy bueno”.
"Le dimos a todos la oportunidad de ofrecerse como voluntarios para hacer el trabajo que querían hacer".
Machine Translated by Google

GESTIÓN DE CONFLICTOS EN EQUIPOS 179

Tabla 3

Frecuencias esperadas observadas y estimadas de cambios en las normas por categoría de patrón de resultados

Patrón de resultados del equipo

Consecuentemente Consecuentemente
alto/creciente bajo/decreciente
Consecuentemente actuación, actuación, Consecuentemente
alto/creciente consecuentemente consecuentemente bajo/decreciente
actuación bajo/decreciente alto/creciente actuación
Tendencia de normas y satisfacción satisfacción satisfacción y satisfacción Total

Problema del tiempo 1 Observado 0 0 13

Problema del tiempo 2 (esperado) (4,8) 6 (2,5) 7 (13)
Estándar 2,2 1,6 (3,2) 2,1
Problema del tiempo 1 Residual 0 5
Hora 2 Sin problemas observado (esperado) 4 (2,5) 1 (1,2) (5)
Estándar 2,2 1,1
Hora 1 Sin problemas Residual 19
Problema del tiempo 2 observado (esperado) (1,8) 0 (1,0) 4 (19)
Estándar 1,6 0,0 (4,7) 0,3
Hora 1 Sin problemas Residual 5 20
Hora 2 Sin problemas observado (esperado) (7,0) (1,0) 5 3 (20)
Estándar 0,8 1,0 (3,7) 0,7 5 (3,9) 0,6 (4,9) 0,9
Total Residual 12 5 11 14 57
observado (esperado) (7,4) 1,7 21 (21) (3,7) 0,7 0 (3,9) 2,0 11 (11) (11) (14) (57)

Nota. Los residuos estandarizados mayores o iguales a 2 se muestran en negrita.

proporcionar evidencia adicional de que nuestros patrones de resultados son significativos.
Ejemplos de estas normas se resumen en la Tabla 4.
Rendimiento consistentemente alto o en aumento y
Satisfacción
Este grupo de equipos demuestra el ideal teórico del trabajo en equipo en la gestión y
prevención de conflictos.
Resolver conflictos de relación. Sólo 1 de los equipos en este
categoría informó abordar conflictos de relación, que giraban en torno a comportamientos
no verbales negativos o tener que lidiar con
una personalidad demasiado dominante. Informó usando evitado/ignorado
para garantizar que el mal comportamiento no perturbara el grupo: “Un miembro
fue inteligente e hizo buenas contribuciones al grupo, pero fue muy
insultante, así que escuchamos sus puntos e ignoramos las malas caras que
hecho” (Equipo 26, Miembro 3).
Resolución de conflictos de proceso. Siete equipos, o el 33% de los equipos
en esta categoría, estrategias reportadas para abordar el conflicto de procesos,
que giraba principalmente en torno a la gestión del tiempo y el impacto
de miembros dominantes en el proceso del grupo. Había dos estrategias de gestión
dominantes: rotación de responsabilidades y discusión/compromiso. Seis de los 7 equipos
utilizaron ambos para
mitigar el impacto negativo de 1 miembro y/o prevenir cualquier
los conflictos de gestión del tiempo aumenten. Por ejemplo, 1 equipo
tenía un miembro con grandes compromisos de entrevistas hasta mediados del trimestre;
la solución de su equipo fue "Un miembro hizo la mayor parte de las entrevistas".
Trabajamos más tarde en el trimestre, el resto de nosotros tiramos de la carga hasta entonces”
(Equipo 34, Miembro 2). Otro equipo estaba insatisfecho con el
retraso y falta de compromiso de 1 miembro y acordó
turnarse para garantizar que la calidad del trabajo estuviera a la altura de los estándares del equipo, “Nosotros
Tenía dos personas trabajando en la primera tarea y se turnaban en la siguiente.
uno” (Equipo 9, Miembro 2). Estos equipos también utilizaron la discusión y
compromiso para generar un entendimiento sobre cómo mitigar
conflictos antes de que escalaran: “Nos reunimos y expresamos nuestras preocupaciones
respecto a la calidad y esfuerzo puesto en el trabajo (Equipo 38,
Miembro 1)”; o “Hablamos sobre nuestros horarios y luego llegamos a un acuerdo. Un
miembro renunció a un fin de semana, otro acordó conseguir
una mañana temprano” (Equipo 34, Miembro 1).
Resolución de conflictos de tareas. Quince equipos, o el 71% de los equipos en este
categoría, estrategias informadas para resolver conflictos de tareas. Los 15 equipos
reportó el uso de tres estrategias complementarias: compromiso/
consenso, discusión/debate y comunicación abierta. equipos utilizados
estas estrategias para asegurar entendimientos sólidos detrás de los compromisos/
decisiones grupales considerando los pros y los contras de diferentes opiniones,
alternativas y posibles soluciones. Por ejemplo, “Dejamos
cuáles eran los dos lados del conflicto, luego volví a ellos después
habíamos concretado todo lo que acordamos” (Equipo 6, Miembro 3),
“Afrontamos los conflictos analizando cada interpretación” (Equipo
31, Miembro 2) y “Hablamos sobre el conflicto haciendo referencia a hechos
que hicimos una lluvia de ideas colectiva” (Equipo 43, Miembro 3). Estos
Los equipos pudieron llegar a un compromiso/consenso considerando la evidencia y
convenciendo a todos los miembros. Por ejemplo: “Nos ocupamos de
conflicto asegurándose de que todos tuvieran la oportunidad de explicar completamente su
puntos de vista y luego pasamos por un proceso lógico de discusión para elegir
el argumento más convincente” (Equipo 13, Miembro 1). Ellos también
identificó que la naturaleza de la conversación no estaba entrelazada con
emoción negativa. Por ejemplo, “Los miembros del equipo tomaron los argumentos de
manera positiva y no personal” (Equipo 28, Miembro 1); y no
uno estaba decidido a expresar su punto de vista; todos estaban abiertos” (Equipo
46, Miembro 1).
Rendimiento consistentemente alto/en aumento, consistentemente
Satisfacción baja/decreciente
Estos equipos gestionaron los conflictos centrándose en evitar que el conflicto continúe
o se intensifique poniendo más estructura en el camino.
Los miembros individuales del equipo trabajaron juntos.
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180
Tabla 4
Ejemplos de normas de equipo
Patrón de resultados del equipo
Rendimiento y satisfacción
consistentemente
altos/en aumento
Rendimiento consistentemente alto/
en aumento, satisfacción
consistentemente baja/decreciente
Rendimiento consistentemente bajo/
decreciente, satisfacción
consistentemente
alta/aumentando
Rendimiento y satisfacción
consistentemente
bajos o decrecientes
Nota. Todas las entradas de la tabla son citas de los participantes. El rendimiento consistentemente bajo o decreciente y la satisfacción consistentemente alta o creciente no tuvieron un patrón
significativo en el análisis de chi­cuadrado.
BEHFAR, PETERSON, MANNIX Y TROQUIM
Normas del equipo en el tiempo 1 Normas del equipo en el tiempo 2
Equipo 7, “Llegar a las reuniones a tiempo. No te tomes nada “Piensa siempre “podemos hacerlo”. No dudo en cambiar
Miembro 2 personal: sólo críticas constructivas. de opinión. Escuche atentamente a los demás
Comunicación abierta de todas las ideas vía miembros”.
correo electrónico y en reuniones.
Asegúrese de que todos estén en sintonía: todos
entiendan por qué se incluyen y excluyen elementos
en el trabajo final. Todas las funciones de los
miembros del equipo son intercambiables.
Quien quiera trabajar en un tema en particular
sólo tiene que preguntar: el grupo será más fuerte de
esta manera”.
equipo 25, “Intentamos tener total participación y trabajar “Respeto, comunicación y aprobación general”.
Miembro 1 para que eso suceda. Hemos hecho ajustes
para remediar el problema de interrumpirnos
unos a otros. Pondremos al menos una “B” fuerte y
optaremos por una “A”. Reconocemos que los
objetivos de calificación evolucionarán a lo largo
del semestre. Establecemos horas de finalización
al comienzo de las reuniones y somos bastante
buenos para concluir en el momento acordado
mutuamente. Parece que nos equilibramos bastante
bien. He disfrutado trabajando con este equipo.
Hemos aumentado la eficiencia en el tiempo
que hemos trabajado juntos y creo que estamos
bastante bien alineados”.
equipo 24, “Tenemos que colaborar, aunque no nos guste. “A todos nos gusta tener el control. Nosotros
Miembro 3 Queremos una "A". Nuestro proceso (el proceso Hemos tratado de equilibrar el control trasladando
de realizar el trabajo) es importante y debe definirse las responsabilidades de redacción de un miembro
y acordarse de antemano”. a otro para cada borrador. Nuestros objetivos están
alineados: todos queremos hacerlo bien. Nos
comunicamos bastante bien, pero tendemos a tomar
partido”.
equipo 51, “A pesar de que tres de nosotros anulamos a la cuarta “Tres de nosotros nos llevamos bien, trabajamos bien
Miembro 3 persona, la cuarta persona no estaba dispuesta a juntos y tuvimos una experiencia positiva. El otro
aceptar eso. Luego, esa persona llegó incluso a miembro siempre fue un desafío para nosotros”.
agregar información a nuestro documento que
habíamos acordado eliminar.
Esto terminó comprometiendo nuestra calificación.
Muy frustrante"
equipo 52, “Una fuerte intención de buscar el consenso. Abierto “Ideas abiertas, confianza y acuerdo”.
Miembro 4 y comunicación franca. Voluntad de escuchar y
aportar opiniones sobre todo el trabajo del grupo”.
equipo 65, “En general, el grupo trabajó bien entre sí. Creo que “Nunca dedicamos demasiado tiempo a analizar el
Miembro 1 todos contribuimos equitativamente a la material, lo que pensé que nos perjudicaba en
preparación del caso y a la redacción del mismo. algunos casos. Siempre se supo que ciertos
Una cosa que recomendaría es que miembros del grupo llegarían tarde”.
todos los miembros del grupo deben llegar a las
reuniones a tiempo. No se debe tolerar ni siquiera
llegar unos minutos tarde”.
equipo 56, "Dos miembros también se frustraban e impacientaban "Tenemos una situación de 2 contra 2 en" Cómo hacer
Miembro 1 fácilmente, aunque tenían expectativas “puntos de vista del proyecto”. 2 tienden a ceder, 1
irrealmente cortas sobre la cantidad de tiempo tiende a ser demasiado agresivo, 1 tiende a no ser
necesaria para un proyecto". tomado en serio”.
equipo 59, “Hay fricción sobre ideas que se vuelven "Hablamos (y hablamos, y hablamos, y hablamos) hasta
Miembro 2 emocional, en su mayoría causado por una sola persona. que se alcanza un consenso (o un acuerdo que
Nos comprometemos a superarlo”. promete el fin de las conversaciones)".
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GESTIÓN DE CONFLICTOS EN EQUIPOS
Resolver conflictos de relación. Seis equipos, o el 55% de los equipos en esta
categoría, informaron haber abordado conflictos de relación.
Estos conflictos giraban en torno a choques recurrentes entre personalidades
dominantes y acusaciones directas que hacían los miembros (por ejemplo, robar ideas,
no preocuparse por el equipo y/o comportamiento grosero y condescendiente). Los 6
equipos utilizaron estrategias de las categorías evitar/ignorar, soluciones idiosincrásicas
y discutir/debatir.
En conjunto, estos equipos enfrentaron directamente conflictos relacionales a nivel
de grupo para prevenir/evitar su recurrencia.
Por ejemplo, los equipos lograron aumentar las emociones acordando explícitamente
pasarlas por alto: “Acordamos reconocer cuándo los conflictos ayudarían a nuestro
objetivo final: obtener una mejor calificación. No fue fácil, pero ayudó a que todos se
calmaran” (Equipo 2, Miembro 2); y “Se contuvieron los arrebatos emocionales. Todos
sabíamos que la tensión era
allí simplemente acordamos no dejar que interfiera” (Equipo 51, Miembro 2).
Si bien acordaron no permitir que las emociones interfirieran, también establecieron
reglas o crearon expectativas explícitas (soluciones idiosincrásicas) para ayudar a los
miembros a cumplirlas. Por ejemplo, “Cuando se volvió personal, terminamos la
reunión. Hubo un período de reflexión de unos 30 minutos y luego regresamos. Esto
era más difícil cuando procrastinábamos y no teníamos 30 minutos libres” (Equipo 51,
Miembro 1) y “Descubrimos cómo evitar los puntos desencadenantes de cada uno;
por un lado, las reuniones se prolongaban. Para mí fue llegar tarde Y no estar
preparado” (Equipo 47, Miembro 2).
Resolución de conflictos de proceso. Seis equipos, o el 55% de los equipos en esta
categoría, informaron haber abordado conflictos relacionados con los procesos.
Estos conflictos se centraron en desacuerdos sobre la gestión del tiempo y la
distribución de la carga de trabajo debido a la contribución desigual.
ciones o compromisos de algunos miembros. Cinco de los 6 equipos
utilizaron dos estrategias juntas para abordar estos conflictos: responsabilidades
rotativas y soluciones idiosincrásicas. Es decir, desarrollaron sistemas para corregir
problemas y/o reglas para evitar que los problemas vuelvan a ocurrir. Por ejemplo,
“Descubrimos cómo lograr que el miembro cojo haga algo útil: redactar actas,
programar reuniones y hablar con el asistente técnico” (Equipo 54, Miembro 2); “El
conflicto requirió empoderar a una persona para que tomara el mando” (Equipo 23,
Miembro 1); y “Simplemente acordamos que las cosas debían mejorar. Ahora te
castigan ($10) o te avergüenzan a menos que actúes” (Equipo 2, Miembro 2).
Resolución de conflictos de tareas. Cinco equipos, o el 45% de los equipos en esta
categoría, informaron haber manejado conflictos relacionados con las tareas. Estos
conflictos se centraron en diferencias de opiniones e ideas relacionadas con el análisis
de casos. Sólo un equipo manejó conflictos de tareas cargados de emociones con
reglas para “turnos de conversación” (soluciones idiosincrásicas). La mayoría (4 de
los 5 equipos) utilizó dos estrategias para gestionar sus conflictos de tareas:
compromiso y votación. El compromiso, sin embargo, estaba asociado con ceder o
renunciar a la propia opinión en aras de realizar el trabajo. Por ejemplo, “Después de
un diálogo considerable, una persona acordó seguir adelante con el proyecto, pero
con extremas reservas” (Equipo 2, Miembro 1); y “Algunas personas simplemente
dijeron 'Está bien, sigamos adelante'” (Equipo 23, Miembro 2). Los mismos cuatro
equipos también informaron que utilizaron la votación o la regla de la mayoría para
resolver conflictos de tareas: “Si estabas en el lado perdedor de una votación,
simplemente tenías que lidiar con ello. Aguanta y sigue adelante.
Ser un jugador de equipo” (Equipo 30, Miembro 3); y “Tendíamos a dejar que la gente
expresara sus puntos de vista, pero normalmente la mayoría dictaminaba en el
momento de tomar una decisión” (Equipo 23, Miembro 3).
181
Rendimiento consistentemente bajo/decreciente, consistentemente
Satisfacción alta/creciente
Estos equipos se centraron en las relaciones más que en las tareas al gestionar los
conflictos.
Resolver conflictos de relación. Sólo 2 de 11 equipos, o el 18% de los equipos en
esta categoría, informaron haber experimentado conflictos en sus relaciones. Estos
2 equipos tenían 1 miembro que creó un conflicto emocional en los equipos. Ambos
equipos informaron haber utilizado estrategias para evitar el conflicto. Por ejemplo,
“Siempre dividimos el trabajo para que esas dos personas no tuvieran que trabajar
juntas directamente. El grupo evitó tener que lidiar con eso desde el principio” (Equipo
35, Miembro 3) y “Decidimos unirnos; todos decidimos que el estilo de esa persona no
era un reflejo de cómo operamos el resto de nosotros”.
(Equipo 45, Miembro 1). Los 9 equipos restantes en esta categoría no mencionaron
conflictos de relación.
Resolución de conflictos de proceso. Solo 2 equipos, o el 18% de los equipos en
esta categoría, informaron haber gestionado conflictos de procesos. Estos conflictos
se centraban en las reuniones del equipo, como que los miembros llegaran tarde o
cuándo programar una reunión. Ambos equipos resolvieron estos conflictos con
estrategias de la categoría de responsabilidades rotativas, que incluían cambiar/rotar
el enfoque de trabajo para prever los conflictos de los miembros. Por ejemplo,
“Probamos una nueva forma de trabajar juntos que tenía en cuenta mejor nuestras
apretadas agendas” (Equipo 65, Miembro 1); “Planeamos nuestros momentos de
mayor actividad antes de la fecha límite y evitamos reunirnos durante esos momentos”
(Equipo 35, Miembro 2).
Resolución de conflictos de tareas. Siete equipos, o el 64% de los equipos en esta
categoría, informaron haber gestionado conflictos de tareas. Todos los equipos
utilizaron tres estrategias: comunicación abierta, discusión/debate y compromiso/
consenso. A diferencia de los equipos descritos anteriormente, estos equipos no
tenían emociones entrelazadas en sus debates de tareas. En cambio, no hubo
suficiente debate y se centró demasiado en el compromiso: “Evitamos el conflicto.
Creo que llegamos demasiado rápido a un consenso” (Equipo 3, Miembro 2); y
“Resuelto por: Revisamos cada solución para determinar cuál era la más fácil de
defender con la información del caso” (Equipo 10, Miembro 3).
Los conflictos de tareas se resolvieron incluyendo todas las ideas en lugar de realizar
un análisis cuidadoso.
Rendimiento constantemente bajo/decreciente y
Satisfacción
Estos equipos tuvieron dificultades para evaluar la causa raíz de su desempeño y
parecían dispuestos a intentar cualquier cosa para reducir el dolor de su experiencia
de equipo.
Resolver conflictos de relación. Cinco de los 14 equipos, o el 36% de los equipos
en esta categoría, informaron haber manejado conflictos de relaciones. Estos conflictos
fueron severos: por ejemplo, “Tremendos choques de personalidad” (Equipo 53,
Miembro 3) y “Los miembros pelearon como locos” (Equipo 59, Miembro 3). Los cinco
equipos utilizaron comunicación abierta para abordar los conflictos de personalidad,
y ninguno de los cinco informó haber tenido éxito: “Desafortunadamente, las diferencias
de personalidad crearon fricciones que nunca parecieron desaparecer” (Equipo 44,
Miembro 1); y “No resolvimos el conflicto. Hablamos de expectativas pero de eso no
surgieron mejoras tangibles” (Equipo 53, Miembro 1).
Resolución de conflictos de proceso. Ocho equipos, o el 57% de los equipos en
esta categoría, informaron haber gestionado conflictos de procesos. Estos conflictos
se centraron en las expectativas sobre la gestión del tiempo y la creación de un
proceso para trabajar juntos. Todos los equipos utilizaron estrategias de
Machine Translated by Google
182 BEHFAR, PETERSON, MANNIX Y TROQUIM
las responsabilidades rotativas y las categorías de evitar/ignorar, pero las
estrategias reflejan una falta de éxito: “No resolvimos mucho, todavía no sé en
qué punto nos equivocamos. Hicimos lo mejor que pudimos” (Equipo 66,
Miembro 4); “No teníamos la sensación de que todos estuvieran satisfechos
con cómo se hizo el trabajo (Equipo 41, Miembro 3); y “Todos estuvimos de
acuerdo en estar más preparados y responsables, pero una cosa es estar de
acuerdo y otra realmente HACERLO” (Equipo 67, Miembro 5). Todas las
estrategias de la rotación de responsabilidades describían la "rotación" del
enfoque del trabajo: "Intentamos una lluvia de ideas, probamos el abogado del
diablo, lo intentamos todo".
(Equipo 66, Miembro 1); y “Probamos diferentes formas/enfoques para cada
caso” (Equipo 42, Miembro 1).
Resolución de conflictos de tareas. Nueve equipos, o el 64% de los equipos
en esta categoría, informaron haber gestionado conflictos de tareas. Ocho de
estos equipos informaron que utilizaron las mismas dos estrategias: discutir/
debatir y llegar a acuerdos/consenso. Sin embargo, las unidades de compromiso/
consenso reflejaron un patrón de “ceder” para evitar experiencias
desagradables: “La mayoría de las veces solo dije “lo que sea”, lo que
probablemente no fue un gran comportamiento de equipo” (Equipo 66, Miembro
3); y “Un miembro era dominante y un fanático del control. La mayoría de las
veces el grupo cedió ante el miembro dominante” (Equipo 59, Miembro 1). Las
unidades de discusión/debate reflejaron un enfoque en temas tangenciales al
trabajo real: “Continuó el conflicto sobre lo que constituía un análisis versus lo
que era simplemente una nueva narración del caso” (Equipo 56, Miembro 1) y
“Aunque la mayoría de las veces se dedicó a determinar cómo convencer a
uno o más miembros de las ideas (Equipo 19, Miembro 4).
Resumen
Estos resultados y las diferencias entre las cuatro tendencias de resultados
se resumen en la Tabla 5. En general, los resultados del análisis resumido
sugieren que, si bien los equipos pueden haber informado que utilizaron
estrategias de las mismas categorías de resolución de conflictos, la forma en
que aplicaron esas estrategias para resolverlos diferentes conflictos a menudo
se asociaba con patrones muy diferentes de cambio en el desempeño y la
satisfacción.
Discusión
Todos los equipos en este estudio comenzaron desde el mismo punto: los
grupos estaban recién formados, estaban dotados en gran medida de los
mismos recursos, tenían las mismas asignaciones de tareas y criterios de
evaluación del desempeño y trabajaban bajo las mismas limitaciones de tiempo.
Sin embargo, incluso bajo estas condiciones operativas tan similares,
desarrollaron y aplicaron estrategias de resolución de conflictos de maneras
muy diferentes con resultados diferentes. Nuestros resultados sugieren una
serie de implicaciones para la literatura sobre conflictos en equipos.
Aportes teóricos
Hay dos contribuciones teóricas interrelacionadas que hace este estudio. El
primero es proporcionar detalles sobre cómo los equipos manejan los conflictos
de tareas, relaciones y procesos, así como las compensaciones de desempeño
y satisfacción asociadas con las opciones en las estrategias de resolución de
conflictos. Por ejemplo, nuestros resultados sugieren que la votación por regla
mayoritaria se asocia con un desempeño de tareas consistentemente alto y
creciente, pero con una satisfacción de los miembros consistentemente baja
y decreciente. Revelamos estos resultados analizando estos temas a través de un
marco de referencia sorprendentemente infrautilizado. Es decir, analizamos las
estrategias de resolución de conflictos a nivel grupal en lugar de a nivel
individual (es decir, estilos de conflicto individuales), e inducimos múltiples
estrategias a nivel de equipo en lugar de considerar o imponer una sola
estrategia (por ejemplo, un marco cooperativo). En ese sentido, analizamos
más de cerca o más detalladamente las estrategias de resolución de conflictos
a nivel de equipo que lo que se ha hecho en el pasado. Curiosamente, nuestra
categorización de la gestión de conflictos en equipo basada en los participantes
se corresponde vagamente con las tipologías actuales de gestión de conflictos
a nivel individual (p. ej., Blake y Mouton, 1964; Pruitt y Rubin, 1986; Rahim,
1983; Ruble y Thomas, 1976), y la Los resultados del análisis resumido son
consistentes con la teoría subyacente. Nuestros resultados, por ejemplo, son
consistentes con las conclusiones existentes sobre los beneficios de los
enfoques integradores y colaborativos para gestionar conflictos y los
inconvenientes de los enfoques de confrontación y evitación (De Dreu &
VanVianen, 2001; Pruitt & Rubin, 1986; Tjosvold et al. , 2003).
La interesante aportación de estos resultados a la literatura actual proviene de
la comparación del manejo de los tres tipos de conflictos entre diferentes
patrones de resultados. Proponemos, por lo tanto, que, en lugar de mapear
directamente los “estilos” de manejo de conflictos a nivel individual existentes
en nuestros hallazgos, los resultados de este estudio puedan caracterizarse
mejor mediante los tres criterios de viabilidad del equipo de Hackman y Morris
(1975): (a) El equipo debe cumplir con las expectativas de quienes reciben su
trabajo (es decir, desempeño); (b) el equipo necesita satisfacer las necesidades
individuales de los miembros en la experiencia grupal (es decir, satisfacción
individual de los miembros), y (c) el proceso que utiliza el grupo (por ejemplo,
tácticas de manejo de conflictos) debe mejorar su capacidad para trabajar
juntos en el futuro. Sin embargo, sí observamos dónde existe superposición
entre la literatura sobre estilos individuales de gestión de conflictos y nuestros
propios hallazgos. También discutimos los resultados del análisis resumido en
términos de cómo las diferencias en el enfoque de la gestión de conflictos
reflejan (o no) la gobernanza compartida del proceso del equipo (criterio n.° 3)
y cómo se asocian con los patrones de resultados (criterios n.° 1 y n.° 2). En
resumen, identificamos superposiciones con tipologías de estilos de gestión de
conflictos individuales existentes, pero no intentamos forzar las categorías en
las que no existe un acuerdo conceptual completo entre los niveles de análisis.
Los equipos que fueron consistentemente altos o aumentaron en desempeño
y satisfacción representan el cumplimiento de los tres criterios de viabilidad del
equipo. El enfoque que estos equipos desarrollaron en sus estrategias de
manejo de conflictos fue la “equidad”, o encontrar una manera apropiada (no
necesariamente igualitaria) para que todos los miembros contribuyan dadas
sus limitaciones (una combinación de acomodación, colaboración y
compromiso). Lo más probable es que pudieran lograr objetivos de desempeño
y una alta satisfacción individual de los miembros al asegurar de manera
proactiva una comprensión sólida de los compromisos y compensaciones que
tanto el equipo como los miembros individuales hicieron al planificar cómo
prevenir conflictos potencialmente destructivos. Dicho en el lenguaje del
comúnmente citado enfoque de “preocupaciones duales”, estos equipos tenían
tanto una preocupación por su tarea como una preocupación por integrar los
intereses de sus miembros individuales. Adoptaron este enfoque para gestionar
los conflictos tanto de tareas como de procesos. Sus normas en el Momento 1
y el Momento 2 fueron codificadas como funcionales y parecían establecer
expectativas claras y criterios compartidos para la selección (por ejemplo, de
ideas y distribución del trabajo) si había desacuerdo.
En contraste, los equipos que consistentemente tenían un desempeño alto
o creciente pero una satisfacción baja o decreciente tenían más un enfoque de
“reglas” hacia el manejo de conflictos (una mezcla de competir/forzar y
comprometerse). Estaban más centrados en reaccionar.
Machine Translated by Google

GESTIÓN DE CONFLICTOS EN EQUIPOS 183

Tabla 5
Resumen de estrategias de resolución de conflictos organizadas por categoría de resultados

Patrones de equipo en la aplicación de estrategias de gestión de conflictos.

Desempeño
consistentemente bajo/
Rendimiento y Desempeño consistentemente alto/en decreciente, satisfacción
satisfacción consistentemente aumento, satisfacción consistentemente Rendimiento y satisfacción
altos/en aumento (21 equipos, consistentemente baja/decreciente alta/aumentando consistentemente bajos o en disminución
Tipo de 55 unidades de gestión de (11 equipos, 33 unidades de (11 equipos, 46 unidades de (14 equipos, 40 unidades de
conflicto conflictos) gestión de conflictos) gestión de conflictos) gestión de conflictos)

Tarea Usado discutir/debatir y Se utilizó compromiso/consenso y Discutir/debatir usado Usado discutir/debatir y

comunicación abierta para llegar
a un compromiso/
consenso.
Las discusiones no emocionales y
basadas en hechos ayudaron a
los miembros del equipo a
comprender cómo el
grupo llegó a un consenso. Se
exploraron puntos de vista
contradictorios y se alcanzó un
consenso basado en la evidencia de que
convenció a todos los miembros.
votación. y compromiso/consenso.
comunicación abierta
para llegar a un compromiso/
consenso.
El compromiso estaba asociado con Discusión de diferentes El consenso se asoció con que el grupo
un enfoque de “reglas de la Las ideas fueron amistosas "cediera" ante un miembro dominante
mayoría”: si un miembro no estaba y el consenso se o con individuos que "cedieran" porque
de acuerdo, concedía el consenso centró en encontrar una estaban cansados de discutir.
de la mayoría. Cuando esta manera de
concesión no se produjo, incorporar las ideas
estos equipos utilizaron estrategias de todos los miembros
de votación más formales para en lugar de entablar un
demostrar consenso. debate para seleccionar
las mejores ideas.

Relación No concluyente: solo uno
El equipo informó haber gestionado
conflictos en las relaciones.
Usado discutir/debatir y
Soluciones idiosincrásicas para
evitar/ignorar conflictos.
Estos equipos explícitamente
discutió el impacto del conflicto
de relación en el equipo y
estuvo de acuerdo en que no
se debe permitir
No concluyente: sólo
Dos equipos informaron
haber
manejado conflictos de relaciones.
Se utilizó comunicación abierta.
Estos equipos experimentaron
graves conflictos interpersonales, que
los miembros discutieron
abiertamente. Sin embargo,
todos los equipos informaron que
esto no cambió ni eliminó estos
conflictos.

impedir el desempeño.
Los miembros acordaron reglas o
procedimientos que
hacían cumplir este acuerdo (por
ejemplo, períodos de reflexión).
Proceso Discusión/debate usado Utilicé
con responsabilidades rotativas
compromiso/consenso para y soluciones idiosincrásicas.
emplear Crearon reglas o
responsabilidades rotativas. Procedimientos para abordar
Estos equipos pronosticaron la gestión del
conflictos de tiempo anterior o
programación y compromiso y la contribución de los miembros.
discutieron tempranamente las asuntos. Los miembros acordaron
No concluyente: sólo
dos equipos informaron
haber gestionado
conflictos de procesos.
Usado rotativo, responsabilidades y
evitado/ignorado.
Responsabilidades rotativas
centrado en la “rotación” de
enfoques de trabajo o estrategias
de tareas destinadas a corregir procesos
anteriores y problemas de desempeño.
Todas las unidades codificadas
en la categoría

preocupaciones sobre la calidad del trabajo. cómo compartir (rotar) la evitado/ignorado reflejaron una falta de
Se hicieron asignaciones de responsabilidad de resolución.

trabajo para evitar que corregir los problemas (por ejemplo,

ocurrieran los problemas previstos. otorgar poderes a un miembro
Los miembros hicieron como árbitro, sanciones monetarias).
concesiones en sus horarios
y trabajo.
tareas para garantizar la
calidad del trabajo.

a conflictos y estructurar o crear reglas para evitar la interrupción continua en el
cumplimiento de los objetivos de desempeño que en la planificación preventiva
para prevenir tales interrupciones. Este enfoque creó un enfoque en la tarea por
encima de la integración de los intereses individuales y se refleja en su enfoque
de reglas mayoritarias para el conflicto de tareas, en las condiciones límite que
establecieron para gestionar los conflictos de relaciones y en el enfoque de
arbitraje que adoptaron para los conflictos de procesos. Como tal, el impacto
perturbador del conflicto fue “gestionado” pero, como se refleja en
Las cuentas de las normas del equipo se codificaron como problemáticas, la
tensión residual entre los miembros nunca disminuyó por completo (de hecho,
acordaron "pasar por alto" la tensión interpersonal).
Recíprocamente a estos equipos, los equipos de desempeño bajo/decreciente
y satisfacción alta/creciente desarrollaron un enfoque de “igualdad” (muy similar
a un estilo acomodaticio) donde la acomodación completa de los individuos
tomó el lugar de las reglas o criterios de selección. Aunque sólo se pueden
extraer conclusiones de estos datos
Machine Translated by Google

184 BEHFAR, PETERSON, MANNIX Y TROQUIM

sobre estrategias de manejo de conflictos de tareas, sus estrategias fueron
clasificados en gran medida por los participantes como "evitantes", ya que evitaban
conversaciones difíciles en aras de preservar las relaciones interpersonales.
relaciones y nunca pareció realmente enfrentar la difícil tarea de
integrando diversos intereses y perspectivas para crear un nivel superior
producto del equipo. Así, mantuvieron la armonía interpersonal en el
costo de un desempeño relativamente pobre de la tarea.
Finalmente, los equipos que tuvieron un desempeño bajo o decreciente y
La satisfacción adoptó un enfoque ad hoc para gestionar los conflictos: roles
nunca fueron claros; La causa raíz de los problemas no fue identificada ni
corregido con éxito; no existía una estrategia central y coherente de gestión de conflictos;
y la comunicación tuvo un alto costo. En el
tipologías tradicionales de gestión de conflictos, estos equipos representan
una mezcla de doble filo de estilos competitivos/forzados y evasivos.
Si bien estos equipos estaban dispuestos a confrontar y discutir directamente
sobre sus intereses, este proceso (como se refleja en las normas del equipo
cuentas) se convirtió en un obstáculo para trabajar juntos de forma eficaz. Como
Como resultado, los equipos tendieron a renunciar o a hacer adaptaciones superficiales
para superar el conflicto, lo que tampoco mejoró su tarea.
centrar ni integrar los intereses de los miembros. Por ejemplo, ellos
conflicto de tarea resuelto ya sea cediendo ante un miembro dominante o
pasar demasiado tiempo intentando convencer a 1 miembro; su discusión sobre el
conflicto en la relación generalmente intensificó el problema en lugar de resolverlo; y sus
intentos de resolver conflictos de proceso
centrado en correcciones más superficiales, como prueba y error con
diferentes procesos. Esto es consistente con hallazgos previos sobre
equipos que tienen dificultades para establecer enfoques de resolución de conflictos
estables y funcionales (ver Argyris, 1982; Jehn & Mannix,
2001).
El segundo aporte teórico de nuestro trabajo es desarrollar
Teoría a nivel de grupo sobre estrategias de resolución de conflictos. Tomar una
alejarnos de las tácticas específicas de resolución de conflictos que encontramos, un
emerge un patrón subyacente: una de las dos amplias dimensiones que
Describir cómo combinar las estrategias de resolución de conflictos con
El conflicto crea un patrón de resultados grupales. Mostramos esto en la figura.
2. Observe, por ejemplo, que los equipos con cambios de resultados mixtos
durante el episodio de desempeño (22 equipos en esta muestra) demuestran cómo se
enfoca un enfoque diferente en la gestión de conflictos, ya sea creando
reglas como reacción al conflicto versus acomodar a todos los miembros a
prevenirlo, puede transformar el impacto del conflicto. En los equipos centrados en reglas,
por ejemplo, el impacto negativo del proceso y
El conflicto en la relación fue suprimido por su manejo del conflicto.
enfoque y permitió que el grupo participara en conflictos de tareas "saludables" impulsados
por el debate. Sin embargo, la falta de atención a la integración
intereses individuales en la solución del equipo pueden haber causado que la satisfacción
se viera afectada, tal vez porque los compañeros tenían que hacer cumplir las reglas, y
Sin reglas, los miembros no sentían que podían contar unos con otros.
comportarse en el mejor interés del equipo. En el enfoque de igualdad

Estrategias pluralistas Rendimiento creciente y consistentemente alto/

Rendimiento creciente y consistentemente alto/
Satisfacción creciente y consistentemente alta
Satisfacción decreciente y consistentemente baja
La resolución de conflictos Enfoque de resolución: equidad
Enfoque de resolución: creación de reglas explícitas
estrategias que se aplican a todos
en el grupo Prever problemas y organizarse preventivamente
Reaccionar a perturbaciones anteriores mediante la reestructuración y
para eliminar interrupciones, incluyendo:
aclarar expectativas, incluyendo:
Asignaciones de trabajo basadas en habilidades.
Reglas escritas y castigos
Previsión de problemas de programación y carga de trabajo
La mayoría gobierna en el momento de la decisión
Comprender las razones detrás de los compromisos
Enfoque arbitral del conflicto
Centrarse en el contenido más que en el estilo de entrega

11 equipos, 33 declaraciones
21 equipos, 55 declaraciones

Decreciente y consistentemente bajo Decreciente y consistentemente bajo

Actuación/ Actuación/
Decreciente y consistentemente bajo Creciente y consistentemente alto
Satisfacción Satisfacción
Enfoque de resolución: Adhocracia Enfoque de resolución: Igualdad

Reaccionar a problemas anteriores centrándose Anticipar cómo impactan las decisiones del grupo
para minimizar la miseria individual, incluyendo: sentimientos individuales, incluyendo:

Divide y conquistaras Asignaciones de trabajo basadas en voluntarios.

Estrategias particularistas
Evite el debate, elija una solución fácil En lugar de análisis, incluya todas las ideas.
Prueba y error para corregir el proceso. Fuerte enfoque en la cohesión
Estrategias de resolución de conflictos
Evitar reuniones grupales
encaminado a satisfacer o
que contiene miembros individuales

Reactivo Con derecho preferente

Estrategias Estrategias

Estrategias de resolución de conflictos aplicadas Estrategias de resolución de conflictos planificadas para

en reacción a los problemas existentes prevenir los efectos negativos del conflicto

Figura 2. El papel de la resolución de conflictos en la predicción de los resultados del grupo.

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GESTIÓN DE CONFLICTOS EN EQUIPOS
En los equipos, hubo muy poca mención de conflicto de relación o proceso, ya
que su deseo de suprimir el desacuerdo influyó en las decisiones que tomaron
al estructurar su proceso. Entonces, si bien la prevención preventiva de
conflictos hizo que los miembros del equipo se sintieran bien, su enfoque no
abordó cuestiones más importantes que subyacían al logro de la tarea (por
ejemplo, extraer experiencia de los miembros).
En general, podríamos argumentar que estos resultados sugieren una fusión
teórica de hallazgos de la literatura sobre gestión de conflictos y el modelo de
viabilidad de equipo de Hackman y Morris (1975), ampliamente citado.
La Figura 2, el resumen de nuestros hallazgos clave, también podría verse como
una versión actualizada de este modelo. Estos resultados se pueden resumir en
dos diferencias llamativas e interrelacionadas que se desarrollaron entre los
equipos de este estudio. A lo largo del eje vertical, categorizamos la gestión de
conflictos como particularista versus pluralista. Los grupos se consideran
pluralistas si adoptan una perspectiva de "todo el grupo" al establecer procesos
que se aplican a todos y benefician el desempeño de la tarea. Una perspectiva
particularista, por otro lado, es aquella en la que se toman decisiones para
contener o responder a una persona particular o a un conflicto situacional en
lugar de mejorar el panorama general del desempeño de la tarea. Los equipos
con un desempeño consistentemente alto o en aumento tenían más
probabilidades de haber utilizado estrategias pluralistas o a nivel de grupo para
el manejo de conflictos (p. ej., reglas que aclaran las expectativas y se aplican a
todos los miembros del grupo), mientras que los equipos con un desempeño
consistentemente bajo o decreciente fueron más particularistas y se centraron
en soluciones para abordar las reacciones negativas individuales al conflicto
(por ejemplo, dividir el trabajo según “turnos” en lugar de experiencia para no
molestar a los individuos). Las estrategias pluralistas de manejo de conflictos
tendieron a ser mejores para corregir o evitar que la causa raíz del conflicto
continúe impactando al grupo.
A lo largo del eje horizontal, clasificamos la gestión de conflictos como
reactiva versus preventiva (cf. Marks et al., 2001; Weingart, 1997). Los grupos
se consideran preventivos si toman decisiones sobre los recursos del grupo
(tiempo, habilidades de los miembros, materiales, etc.) de una manera que
integre los intereses individuales identificando problemas y creando soluciones
a conflictos potenciales antes de que surjan. Una orientación reactiva, por otro
lado, se caracteriza por una toma de decisiones retrospectiva: los errores de
proceso previos y/o las experiencias de conflicto tienen mayor relevancia en la
toma de decisiones sobre cómo el grupo debería trabajar en conjunto en el
futuro que los intereses individuales. Este marco sugiere que estas estrategias
pueden ser indicadores de estrategias de gestión de conflictos que pueden
romper o no espirales negativas antes de que comiencen (Brett, Shapiro y Lytle,
1998).
En general, los equipos con resultados consistentemente altos/en aumento
son los que están en una trayectoria claramente positiva y parecen tener más
probabilidades de tener éxito con el tiempo. La Figura 2 demuestra cómo la
intersección del criterio de viabilidad número uno (desempeño) y dos (satisfacción)
afecta la orientación de un grupo hacia el tercero (operacionalizado como manejo
de conflictos en este estudio). Es decir, para que un equipo continúe adaptando
sus procesos para lograr las expectativas de desempeño, también debe
gestionar las consecuencias sociales (principalmente los conflictos de relaciones
y procesos) de las conductas grupales que disminuyen la motivación individual
para contribuir de manera constructiva. Por lo tanto, nuestro argumento sugiere
por qué la Figura 2 puede representar un modelo de viabilidad grupal actualizado
que resume cómo se pueden usar diferentes aplicaciones de estrategias de
resolución de conflictos para comprender por qué los procesos grupales pueden
o no mejorar la capacidad potencial para trabajar juntos en un momento dado.
En resumen, hemos argumentado que la
185
La forma en que un equipo gestiona la resolución de conflictos y adapta su
proceso es de suma importancia para comprender por qué los equipos luchan
por mantener un alto desempeño y/o una alta satisfacción individual de los
miembros a largo plazo (Hackman y Morris, 1975; Homans, 1950; McGrath,
1964). ; ver también Cordery et al., 1991; Goodman et al., 1988; Guzzo, 1982;
Howell et al., 1990; Marks et al., 2001; Moorhead et al., 1998; Steiner, 1972).
Nuestros resultados sugieren que lo que importa no es sólo el tipo de conflicto
que experimenta un equipo; más bien, lo que produce la viabilidad del equipo es
qué tan bien las estrategias de resolución de conflictos abordan el equilibrio a
nivel de equipo entre la tarea y la gestión de los efectos. Un desequilibrio de un
tipo u otro está asociado con una amenaza a la viabilidad.
Limitaciones y direcciones futuras
Como todos los estudios individuales, existen razones para tener cierta
cautela al generalizar nuestros resultados. Nuestro estudio tiene una serie de
fortalezas y limitaciones interrelacionadas que están relacionadas con la muestra
elegida (es decir, un aula de MBA). En primer lugar, es posible que las categorías
de estrategias de resolución utilizadas por los estudiantes de MBA no se apliquen
a todos los entornos laborales. Creemos, sin embargo, que las presiones
externas, las consecuencias y la intensidad de su trabajo conjunto pueden
proporcionar una estimación razonable de un resultado organizacional que se
investigará en investigaciones futuras. Este estudio es sólo un primer paso para
esbozar un panorama general de las relaciones entre las estrategias de
resolución de conflictos, las conductas conflictivas y los resultados grupales. Se
llevó a cabo para comprender mejor las diferencias cualitativas en las estrategias
de manejo de conflictos en grupos recién formados integrados en un sistema
organizacional relativamente simple. La estructura de recompensas y los
incentivos en esta muestra estaban relativamente estandarizados en
comparación con una organización con presiones políticas y económicas.
La segunda limitación de nuestro estudio gira en torno al diseño del grupo.
Nuestros grupos tenían total autonomía para autogestionarse, mientras que la
mayoría de los grupos organizacionales tienen líderes de equipo o gerentes que
probablemente proporcionen alguna dirección o estructura. La literatura sobre
equipos ha prestado escasa atención a la influencia del diseño, la autoridad y la
retroalimentación del equipo en el proceso grupal (para una excepción, ver
Hackman y Wageman, 2005). Aunque el liderazgo también suele reconocerse
como una variable estructural (por ejemplo, Gladstein, 1984), como la mayoría
de los estudios de grupos que utilizan grupos de estudiantes (autónomos por
diseño), este estudio no toma en cuenta ni controla la influencia de un gerente
en el proceso del grupo. La intervención de una autoridad legítima y la
retroalimentación sobre el desempeño pueden tener un impacto significativo en
cómo evoluciona el proceso del grupo.
La tercera limitación de nuestro estudio gira en torno al hecho de que la
retroalimentación sobre el desempeño se brindó en forma de calificación en
lugar de una discusión sobre el desempeño como podría hacerse en una organización.
No podemos estar completamente seguros de si los equipos estaban revisando
sus estrategias de gestión de procesos en reacción a experiencias de procesos
anteriores o sus calificaciones, ya que no se observó ni se discutió con ellos.
Entonces, aunque nuestros resultados sugieren específicamente que la
retroalimentación sobre el desempeño y la evaluación comparativa del logro de
tareas son fuerzas importantes en la configuración del proceso grupal, nuestros
resultados deben interpretarse con cierta cautela porque no se entregaron en un
formato organizacional típico. La información proporcionada a un grupo a través
de discusiones periódicas de retroalimentación y la autoridad legítima de un líder
designado pueden ser mecanismos importantes para ayudar a un grupo a
autocorregir una rutina de proceso (cf. Argyris, 1985). Además, la capacidad de
"culpar" a un gerente externo por comentarios críticos o una
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186 BEHFAR, PETERSON, MANNIX Y TROQUIM
El resultado, en lugar de escucharlo y compartir la responsabilidad con sus
pares, puede tener un impacto diferente en la satisfacción de los miembros.
Finalmente, este estudio investigó sólo un episodio de desempeño.
Las investigaciones futuras deberían investigar múltiples oleadas de ciclos de
trabajo y retroalimentación para evaluar mejor la causalidad entre estrategias y
resultados. Los resultados de este estudio pueden indicar sólo la trayectoria
inicial que tendrá un equipo a lo largo del tiempo. Las investigaciones futuras
también deberían investigar cómo los equipos podrían cambiar su enfoque en
los procesos con el tiempo, así como cómo los diferentes tipos de asignaciones
de tareas (por ejemplo, creatividad versus resolución de problemas) pueden
requerir un enfoque diferente en la resolución de conflictos, y deberían
documentar más directamente el impacto de acumular retroalimentación sobre
el desempeño y los procesos sobre la evolución de los enfoques de gestión de
conflictos. Si bien en esta muestra se asignaron aleatoriamente los antecedentes
funcionales, el género, etc., no es probable que sea así en las organizaciones
reales. Es necesario tener cuidado para controlar mejor las covariables que
podrían magnificar las diferencias entre equipos (por ejemplo, Cropanzano, Aguinis, Schminke y Denham, 1999).
Sin embargo, no se deben exagerar todas estas limitaciones. Nuestro estudio
investiga grupos autónomos que comenzaron exactamente desde el mismo
lugar y con los mismos recursos en términos de tiempo y talento. Como todos
los equipos organizacionales, estaban bajo una fuerte presión laboral para
producir resultados para otros que evalúan su trabajo cuando esas evaluaciones
del trabajo tienen consecuencias. Aun así, vimos diferencias sorprendentes en
las estrategias de manejo de conflictos que emplearon estos equipos que se
asociaron con cambios en la satisfacción y el desempeño a lo largo del tiempo.
Sin embargo, aquí nos hemos centrado sólo en los conflictos y las estrategias
de resolución de conflictos. Otros académicos han demostrado vínculos
relacionados entre conflicto y
variables adicionales a nivel de grupo como diversidad, eficacia, cohesiones y
emociones (p. ej., Ancona y Caldwell, 1992; De Dreu y VanVianen, 2001; Jehn,
1995, 1997; Jehn, Northcraft y Neale, 1999; Jehn y Shah, 1997). Es necesario
realizar más investigaciones para comprender completamente el complejo
conjunto de relaciones entre todas estas variables. Sin embargo, lo más
importante es que este estudio sugiere que las estrategias de resolución de
conflictos en grupos deberían recibir mayor atención que la que se ha prestado
hasta la fecha para predecir el desempeño del equipo.
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proporciona al revisor la base para preparar una revisión exhaustiva y objetiva.

• Para ser seleccionado, es fundamental ser un lector habitual de las cinco o seis revistas empíricas que son más importantes para
el área o revista que desea revisar. El conocimiento actual de la investigación publicada recientemente proporciona al revisor la
base de conocimientos para evaluar una nueva presentación dentro del contexto de la investigación existente.

• Para seleccionar los revisores adecuados para cada manuscrito, el editor necesita información detallada.
Por favor incluya con su carta su vita. En la carta, identifique qué revista(s) APA le interesa y describa su área de especialización.
Sea lo más específico posible. Por ejemplo, “psicología social” no es suficiente; también sería necesario especificar “cognición
social” o “cambio de actitud”.

• Revisar un manuscrito lleva tiempo (de 1 a 4 horas por manuscrito revisado). Si es seleccionado para revisar un manuscrito, esté
preparado para invertir el tiempo necesario para evaluarlo a fondo.

Escriba a la Oficina de Revistas, Asociación Estadounidense de Psicología, 750 First Street, NE, Washington, DC 20002­4242.