Capitulo 14

Definición del conflicto

Un conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que ootra de las partes afecta, o está a punto de afectar, de manera
negativa algo que a la primera le interesa. El conflicto describe el momento en
cualquier actividad en que la interacción se convierte en un desacuerdo. Abarca
una amplia gama de conflictos que la gente experimenta en las organizaciones:
metas incompatibles, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos
basados en expectativas conductuales, etcétera.

Las expectativas contemporáneas describen diferentes tipos de conflicto con base

en sus efectos. El conflicto funcional apoya a las metas del grupo y mejora su
desempeño, por lo que se trata de un tipo de conflicto constructivo.
El conflicto disfuncional o destructivo es el que daña el desempeño del grupo.
Tipos de conflictos
Una forma de entender los ocnflictos consiste en identificar el tipo de desacuerdo,
o de qué se trata el conflicto. Aunque cada conflicto es único, los investigadores
han clasificado los conflictos en tres categorías:
 De tareas.
Se relaciona con el contenido y las metas del trabajo.
 De relación.
Se centra en las relaciones interpersonales.
 De proceso.
Tiene que ver con la forma como se realiza el trabajo.

Los estudios demuestran que los conflictos de relación, al menos en los entornos
laborales, casi siempre son disfuncionales. Parece que las hostilidades y la
fricción interpersonales inherentes a los conflictos de relación incrementan los
choques de personalidad y disminuyen la comprensión mutua, lo cual obstaculiza
el cumplimiento de las tareas organizacionales. De los tres tipos, los conflictos de
relación también parecen ser los que agotan más psicológicamente a los
individuos. Debido a que tienden a girar en torno a la personalidad, los conflictos
de relación suelen volverse destructivos..
Mientras que los expertos coinciden en que el conflicto de relación es disfuncional,
casi no existe consenso acerca de la funcionalidad de los conflictos de tarea y de
proceso. Las primeras investigaciones revelaron que el conflicto de tarea dentro
de los grupos se correlacionaba con un mejor desempeño grupal; sin embargo, la
revisión de 116 estudios concluyó que el conflicto de tarea generalizado en
esencia no guardaba relación alguna con el desempeño del grupo. Sin embargo,
se identificaron factores del conflicto que podrían crear una relación entre el
conflicto y el desempeño.
El conflicto de tarea entre los equipos de la alta gerencica estaba relacionado
positivamente con el desempeño, en tanto que el conflicto a niveles mas bajos de
la organización se relaciopnaba negativamente con el desempeño grupal.
La revisión ta,bien encontró que era importante si se presentaban al mismo tiempo
otros tipos de conflicto. Si un conflicto de tarea y un conflicto de relación se
presentaban de manera simultanea, el conflicto de tarea tendia a ser mas
negativo, mientras que si este se presentaba solo, ssolia ser positivo. Asimismo,
algunos expertos han argumentado que la intensidad del conflicto es importante:
si el conflicto de tarea es poco intensi, entonces las personas no están realmente
involucradas o no están resolviendo los temas importante.
Por ultimo, parece que la personalidad de los equipos también es importante. un
estudio demostró que los equipos formados por miembros que, en promedio,
tienen mucha apertura y son muy estables emocionalmente son mas capaces de
convertir un conflicto de tarea en un mejor desempeño grupal.
Esto podría deberse a que los equipos abiertos y con estabilidad emocional son
capaces de poner el conflicto en perspectiva y de enfocarse en aprovechar la
diversidad de ideas para resolver el problema, en vez de permitir que se
conviertan en conflictos de relación.

Los investigadores descubrieron que los conflictos de proceso se relacionan con

la delegación y los roles. Los conflictos vinculados con la delegacion suelen girar
entorno a la percepción de la disminución de algunos miembros, y los ocnflictos
sobre los roles ocasionaban que algunos participanytes del grupo se sientan
relajados. Así, los conflictos de proceso a menudo se vulven muy personalizados
y rápidamente se ocnvierten enn conflictos de relación.

Loci del conflicto.

Otra forma de conceptualizar el conflicto es considerado su locus, o el marco de
referencia donde ocurre. En este caso, también existen tres tipos básicos. El
conflicto diádico es el que sucede entre dos personas. El conflicto intragrupal es
aquel que se da dentro de un grupo o equipo. Y el conflicto intergrupal se
presenta entre grupos o quipos. Los conflictos intergrupales intensos pueden ser
muy estresantes para los miembros, afectando la forma en que interactúan.
Un estudio que se enfocó en el conflicto intergrupal encontró una interacción entre
la posición que ocupa un individuo dentro de un grupo y la manera como maneja
el conflicto entre los grupos. Los miembros que ocupaban un puesto relativamente
periferico en su propio grupo eran más hábiles para resolver los conflictos entre su
equipo y otro equipo. Pero esto solo ocurría cuando esos miembros periféricos
mostraban interés por su grupo. Por consiguiente, el hecho de ser el centro del
grupo de trabajp no necesariamente convierte al individuo en el miembro mas
hábil para manejar el conflicto con otros grupos.
Por lo tanto, pare entender el conflicto funcional y disfuncional no únicamente se
requiere la identificación del tipo de conflicto, sino que también es necesario saber
donde ocurre. Es posible que, aunque los conceptos de conflicto de tarea, de
relación y de proceso sean útiles para entender el conflicto dentro de un grupo o
incluso el conflicto diadico, no sean tan útiles para explicar los efectos del conflicto
intergrupal.
Proceso del conflicto.
El proceso del conflicto tiene cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial,
cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.
Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial.
La primera etapa del proceso del conflictyo es la presencia de condiciones
(causas o fuentes) que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto.
Esas condiciones no necesariamente conducen al conflicto de manera directa,
pero para que este surja, es necesaria la aparición de una de ellas. Las
condiciones se agrupan en tres categorías generales: comunicación, estructura y
variables personales.
Cuando se tiene que trabajar con personas que le disgustan, aumenta el potencial
de un conflicto. Las emociones también ocasionan conflictos, incluso cuando no
están dirigidas a los demás.

Etapa II: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

Si las condiciones mencionadas en la etapa I afectan negativamente algo que es
importante para una de las partes, entonces el potencial para la oposición o
incompatibilidad se concreta en la segunda etapa.
Durante esta etapa tienden a definirse los aspectos del conflicto, es decir, las
partes deciden de que se trata el conflicto. La definición del conflicto es importante
por que suele indicar el conjunto de arreglos posibles. La mayoría de las
evidencias sugieren que las personas tienden a dar por hecho las estrategias
cooperativas enlas interacciones personales, a menos que exista una clara señal
de que se enfrentan con una persona competitiva.
En segundo lugar las emociones desempeñan un papel importante en la
formación de las percepciones. Las emociones negativas producen una
simplificación excesiva de los problemas, reducen la confianza y permiten
interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte. En contraste, se
ha observado que los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver las
relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar un punto de
vista mas amplio de la situación, y a desarrollar soluciones mas innovadoras.
Etapa III: Intenciones.
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento manifiesto. Son decisiones para actuar de cierta forma.
Las intenciones se consideran una etapa distinta porque se tiene que inferir lo que
el otro pretende, para saber como responder a su comportamiento. Muchos
conflictos suben de intensidad solo porque una de las partes atribuye intenciones
equivocadas a la otra. Además, en común que haya una gran desviación entre las
intenciones y la conducta, por lo que esta no siempre refleja con exactitud las
intenciones de una persona.
Con el empleo de dos dimensiones la asertividad (el grado en que alguna de
las partes intenta satisfacer sus propios intereses) y la cooperación (el grado
en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra), es posible identificar
cinco intenciones de manejo del conflicto:
 Competir. Asertividad y escasa cooperación.
Una persona compite cuando busca satisfacer sus propios intereses, sin
que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Los individuos
son mas hábiles para competir cuando los recursos son escasos.

 Colaborar. Asertividad y cooperación.

Cuando las partes en conflicto desean satisfacer por completo los intereses
de cada una, existe cooperación y la búsqueda de un resultado que
beneficie a todos. Al colaborar, las partes intentan resolver un problema
aclarando las diferencias, en vez de ceder a otros puntos de vista. Cuando
alguien trata de encontrar una solución de ganar-ganar, que permita lograr
pelnamente las metas de todas las partes, esta colaborando.

 Evitar. Escasa esertividad y escasa cooperación.

Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere alejarse de el o
eliminarlo. Algunos ejemplos de evitar incluyen el intento de ignorar el
conflicto y eludir a aquellos con quienes no se están de acuerdo.7
 Ceder. Escasa asertividad y cooperación.
 Cuando una de las partes intenta calmar a un oponente, podría estar
dispuesta a colocar los intereses de este por encima de los suyos,
sacrificándose para mantener la relación.
 Transigir. Punto medio entre el asertividad y la cooperación.
No hay un ganador ni un perdedor evidente, sino que mas bien existe la
disponibilidad para racionar el objeto del conflicto y aceptar una solución
que provea la satisfacción incompleta de los intereses de ambas partes.

Etapa IV: Comportamiento.

Incluye las aseveraciones, las acciones y las reacciones de las partes en conflicto,
por lo general como intentos explícitos de implementar sus propias intenciones. Es
un proceso de interacción dinámico. La intensidad del conflicto escala a medida
que asciende a lo largo del continuo, hasta convertirse en algo muy destructivo.
Las intenciones que se tienen en un conflicto con el tiempo se convierten en
comportamientos. Una revisión que examinó los efectos de los cuatro conjuntos
de comportamiento en múltiples estudios encontró que la apertura y la
colaboración estaban asociadas con un buen desempeño laboral, mientras que
las estrategias de evitación y competencia se relacionaban con un desempeño
grupal significativamente bajo.

Solución del problema.

Metas supra ordenadas.
Expansión de recursos.
TÉCNICAS DE Evitación.
RESOLUCIÓN DEL Suavizar.
Transigir.
CONFLICTO Mandato de la autoridad.
Alteración de la variable humana.
Alteración de las variables estructurales.

Comunicación.
TÉCNICAS DE Introducción de personas externas.
ESTIMULACIÓN DEL Reestructuración de la organizació.
Designar a un abogado del diablo.
CONFLICTO
Etapa V: Resultados.
El intercambio acción- reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias.
Estos resultados podrían ser funcionales si el conflicto mejora el desempeño del
grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.
Resultados funcionales.
El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del
grupo, ofrece un medio para expresar los problemas y liberar las tensiones, y
fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.

Resultados disfuncionales.
Entre las consecuencias indeseables se encuentra una comunicación deficiente,
la reducción de la cohesión del grupo, y la subordinación de las metas del grupo al
predominio de la lucha entre los miembros. En una situación extrema, el conflicto
podría detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

Manejo del conflicto funcional.

Una clave para minimizar los conflictos contraproducentes consiste en reconocer
las situaciones en las que realmente existe un desacuerdo. Otro método consiste
en permitir a los grupos adversarios que elijan las partes de la solución que son
mas importantes para ellos para que, luego, se concentren en la manera como
cada uno puede satisfacer sus necesidades primordiales.
Los grupos que resuelven los conflictos con éxito discuten las diferencias de
opinión de forma abierta y están preparados para manejar los conflictos cuando
estos surjan. Una discusión abierta permite que exista una percepción compartida
acerca del problema, y también ayuda a que los grupos trabajen hacia una
solución que sea aceptable para ambos.

NEGOCIACIÓN.
Las negociaciones intervienen en las interacciones de casi todos los miembros de
grupos y organizaciones. La negociación se define como un proceso en el que dos
o más partes deciden la manera de asignar recursos escasos. Dependiendo del
grado de interacción que habrá entre las partes, en ocasiones el mantenimiento
de la relación social y el comportamiento ético son tan importantes como lograr el
resultado inmediato de un acuerdo.
Estrategias para llegar a acuerdos.
Existen dos enfoques generales de la negociación: los acuerdos distributivos y los
acuerdos integradores.
 Acuerdos distributivos.
Se caracteriza principalmente porque opera en condiciones de suma cero;
es decir, cualquier ganancia que obtenga una de las partes es a expensas
de la otra, y viceversa.
Por lo tanto, la esencia de los acuerdos distributivos es la negociación de
quién se lleva cual rebanada de un pastel completo. Por pastel completo
nos referimos a una cantidad determinada de bienes o servicios por
repartir.
Cuando una persona participa en acuerdos distributivos, una de las
mejores tácticas que puede utilizar es planear la primera oferta, y que está
sea agresiva.
 Acuerdos integradores.
Negociación que busca uno o más acuerdos que puedan generar una
solución ganar- ganar. En términos del comportamiento
intraorganizacional, es preferible un acuerdo integrador que un distributivo.
Es importante reconocer que la transigencia podría ser el peor enemigo en
un acuerdo ganar – ganar. La transigencia reduce la presión para tomar
acuerdos integradores.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN.
 Preparación y planeación.
Es necesario determinar ciertas cuestiones. La naturaleza del conflicto,
historia que llevo a esta negociación, que se busca, cuales son su metas. A
menudo resulta útil expresar por escrito sus metas y desarrollar un rango
de resultados: desde el “ más esperado” hasta el “ mínimo aceptable”, para
mantener concentrada su atención.
En casi todos los casos, la parte que cuenta con la mejores alternativas
obtendrá más beneficios en una negociación, por lo que los expertos
aconsejan a los negociadores que consoliden su MAPAN ( la mejor
alternativa para un acuerdo negociado: lo menos que el individuo debería
aceptar) antes de cualquier interacción.
 Definición de las reglas básicas.
Durante esta fase, las partes también exponen sus propuestas o demandas
iniciales.
 Aclaración y justificación.
Cuando se hayan planteado las posturas iniciales, tanto usted como la otra
parte explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán y justificarán sus
demandas originales. En esta fase podrá entregar ala otra parte cualquier
documento que respalde su postura.
  Acuerdos y solución de problemas.
La esencia del proceso de negociación es el intercambio real al tratar de
alcanzar un acuerdo. Aquí es donde ambas parte necesitan sin duda hacer
concesiones.
 Cierre e implementación.
La etapa final del proceso es la formalización del acuerdo logrado y el
desarrollo de los procedimientos necesarios 0ara su aplicación y monitoreo.
Sin embargo, en otros casos, el cierre del proceso de negociación no es
más formal que un apretón de manos.

Diferencias individuales en la eficacia de la negociación.

 Rasgos de personalidad en las negociaciones.
La mayoría de la investigaciones se han enfocado en uno de los cinco rasgos: la
afabilidad. Los individuos individuo afables son cooperadores, obedientes,
amables y evitan los conflictos.
Parece que el grado en qué la afabilidad, y la personalidad de manera más
general, afecta los resultados de las negociación depende de la situación.
El tipo de negociación también podría ser importante. En un estudio, los individuos
afables reaccionaron de manera más positiva y experimentaron menores niveles
de estrés en negociaciones integradoras que en negociaciones distributivas.
 Estado de ánimo y emociones en las negociaciones.
El hecho de tener un historial de manifestaciones de enojo, más que sembrar las
semillas de venganza, en realidad genera mayores concesiones debido a que la
otra parte percibe al negociador como un individuo duro.Otra emoción importante
es la decepción. Por lo general, un negociador que percibe decepción es su
contraparte está dispuesto a ceder más.
También parece que la ansiedad afecta las negociaciones. Otro estudio reveló
que los negociadores ansiosos tiene menores expectativas sobre los resultados,
responden a las ofertas con mayor rapidez y abandonan el proceso de
negociación en menos tiempo, lo cual los conduce a obtener resultados
deficientes.
 La cultura en las organizaciones.
Parece que las personas son más eficientes para negociar dentro de su cultura
que con individuos de otras culturas. En segundo lugar, parece que en las
negociaciones transculturales es especialmente importante que los negociadores
sean muy abiertos. Por último, debido a que las emociones son sensibles a la
cultura, los negociadores deben estar especialmente conscientes de la dinámica
emocional es las negociaciones transculturales.
 Diferencias de género en las negociaciones.
Existe el estereotipo difundido de que en las negociaciones las mujeres son más
cooperativas y agradables que los hombres. Aunque se trata de una afirmación
polémica, merece considerarse. Los hombres tienden a valorar más el estatus, el
poder y el reconocimiento, mientas que las mujeres suelen dar mayor valor a la
compasión y al altruismo.
Esas diferencias afectan tanto el comportamiento de la negociación como los
resultados de la misma. Por toro lado, los factores que aumentan la capacidad
predictiva de las negociaciones también tienden a reducir las diferencias de
género.

Las negociaciones en un contexto social.

Para entender a cabalidad las negociaciones en la práctica, hay que tomar en
cuenta los factores sociales de las relaciones y la reputación.
La reputación es la forma en la cual las otras personas piensan y hablan acerca
de usted. Cuando se trata de negociar, es importante tener la reputación de ser un
individuo confiable. Los individuos con una buena reputación son más aceptados y
tienen más amigos aliados; en otras palabras, cuentan con mayores recurso
sociales, lo que quizá les otorgue mayor poder en las negociaciones
Relaciones. Una buena reputación permite que se repitan las negociaciones. El
comportamiento social e interpersonal se las relaciones en las negociaciones
repetidas significa que los individuos no solo valoran lo que es simplemente bueno
para ellos, sino que también piensan en aquello que es mejor para la otra parte y
para la relación de manera integral.
Es evidente que un negociador eficaz necesita pensar más allá de los resultados
de una silla interacción. Los negociadores que se manera consistente actúan en
una forma que demuestra competencia, honestidad e integridad a largo plazo
tendrán mejores resultados.

Negociación con terceros.

En ocasiones, los representantes de los grupos o individuos se estancan y son
incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas. En
estos casos, pueden recurrir a terceros que los ayuden a encontrar una solución.
Hay tres roles básicos de las terceras partes: mediador, árbitro y conciliador
  Mediador.
Es un tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del
razonamiento, la persuasión y la sugerencia de alternativas y estrategias
similares. Son importantes las percepciones sobre el mediador, para que éste sea
eficaz, debería considerarse cómo alguien neutral y no coercitivo.
 Árbitro.
Es un tercero con autoridad para ordenar un acuerdo. Puede ser voluntario u
obligatorio. La gran ventaja que tiene el arbitraje sobre la medicación es que
siempre da como resultado un acuerdo.
 Conciliador.
Es un tercero de confianza que tiene un puente de comunicación informal entre el
negociador y el oponente. En la práctica, es común que los conciliadores actúen
como algo más que meros conductores de la comunicación; también participan en
la investigación de hechos, en la interpretación de mensajes y en persuadir a los
individuos en disputa para que lleguen a acuerdos.