UNA MIRADA HUMANA FRENTE A LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES.

Clarita Cortes Goyeneche.

INDICE

1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................2

2. GESTIÓN DEL CONFLICTO CONSTRUCTIVO..................................................3

3. FACTORES EMPRESARIALES QUE INFLUYEN EN GESTIÓN DEL

CONFLICTO........................................................................................................................6

4. PROPUESTA DE 4 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIÓN DE

CONFLICTOS A CONSIDERAR.....................................................................................8

5. CONCLUSIÓN............................................................................................................11

2
 1. INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se expone como la gestión de conflictos organizacionales ha

avanzado en grandes términos en el último tiempo y se han propuesto nuevas miradas de
conceptualización. Una de estas es el llevar el problema empresarial de un conflicto
destructivo a constructivo. Si bien lo anterior es de utilidad, acá se propone una nueva
mirada, la cual integra nuevos factores a tener en cuenta al momento de diagnosticar un
conflicto y gestionar sus soluciones.

Actualmente se han hecho grandes teorizaciones sobre los modelos de liderazgo,

negociación y el cómo llevar conflictos para que sean entendidos como una oportunidad de
cambio y mejora. Sin embargo, estas perspectivas dejan de lado cuatro elementos
relevantes que se desarrollan a lo largo del documento: la importancia del cultura
organizacional, el nivel de implicancia y compromiso de los trabajadores, la carga
emocional/laboral y la inteligencia emocional de las personas que se enfrentan al conflicto.

Lo que se propone en este trabajo es reordenar, especificar y sumar conceptos

concretos a la teorización de la gestión de conflictos, con el fin de tener una mirada
sistemática y global. Esto permitirá poder resolver con mayor eficiencia, lo cual tiene
menos costes humanos y empresariales tanto para trabajadores como empresarios. A
continuación, lo que se hace es especificar que modelos de liderazgo y negociación son
útiles para esta modalidad de gestión de conflicto constructivo y como se deben integrar
estos nuevos cuatro factores en la conceptualización de un problema antes de comenzar a
diseñar un plan para abordarlo.

El únicamente enfocarse en que los conflictos sean gestionados y llevados de una

mirada destructiva a una constructiva, puede ser reduccionista en algunos casos y pasa por
alto como las personas tiene un papel fundamental en la negociación donde no solo es
importante la postura empresarial, sino que se debe tener en cuenta con quien se está
negociado y que circunstancias personales pasa esa persona o grupo de personas.

Para lo anterior se trabajó mediante una metodología de revisión del estado actual
de la literatura, investigaciones y manuales que proponen formas de abordar la gestión de

3
conflictos al interior de una organización. Finalmente lo que se pretende es hacer un aporte
en cuento a la mirada sistémica y holística del conflicto agregado nuevas variables a
considerar . Entendiendo que no es suficiente saber cómo gestionar conflictos, sino que es
necesaria una mirada sistémica de del mismo.

2. GESTIÓN DEL CONFLICTO CONSTRUCTIVO

En el último tiempo se han realizado diversas investigaciones que definen el conflicto

organizacional de distintas maneras, lo cual es tremendamente relevante, ya que
dependiendo de lo que las personas implicadas entiendas por conflicto, determinara como
se enfrentaran a este y con qué nivel de éxito logran resolverlo.

Para efectos de lo que se pretende exponer en este ensayo, el conflicto organizacional se

entenderá como una dinámica que se encuentra presente en trabajos en los que están
implicas las interacciones de grupos de persona. Donde lo que se pone en juego son
diferencias en el entendimiento de realizar actividades o gestiona relaciones. Estas
dificultades siempre interfiere en la productividad que pueden tener los trabajadores 1. Dado
lo anterior, se propone teorizar los problemas organizacionales como una motivación para
atender las interacciones de las personas con las empresas y sus equipos de trabajo, lo cual
2
permitirá predecir la eficacia y eficiencia con la que trabajan las personas. Sumado a lo
anterior es relevante mencionar que el conflicto puede ser entendido desde dos miradas
teóricas distintas, una donde es visto como un problema, por lo que se tiene una mirada
negativa del mismo y una segunda conceptualización donde se entiende como un medio
para poder conocer a las personas, aprender a manejar los equipos y desarrollar estrategias
mas eficientes para aumentar la productividad en la organización3.

1
GIL, F., RICOY, R. Y SANCHEZ-MANZANAERES, M.: “Eficacia de los equipos de Trabajo”, Papeles
del Psicólogo, núm 29, 2008, págs. 25-31. Recupeado el 23 de Noviembre 2022 desde
https://www2.papelesdelpsicologo.es/pdf/1535.pdf.
2
GIL, F., RICOY, R. Y SANCHEZ-MANZANAERES, M.: “Eficacia de los equipos de Trabajo”, Papeles
del Psicólogo, núm 29, 2008, págs. 25-31. Recupeado el 23 de Noviembre 2022 desde
https://www2.papelesdelpsicologo.es/pdf/1535.pdf
3
DE DREU, C- K. W. y WAINTGART, L.R .: “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and
Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, 2003, núm 4, págs. 741-749.
Recuperado el 23 de Noviembre 2022 desde https://acortar.link/W2kgcQ

4
 Investigaciones4 hacen referencia a que tener un problema en una organización no
siempre es negativo, entendiendo que el conflicto debe ser gestionado de manera
constructiva cuando la organización logre entender el problema, crear las soluciones y
fortalecer las relaciones humanas. Es así como el conflicto sería una oportunidad de
desarrollo de perspectivas de crecimiento personal, social y empresarial. Permitiéndole a
las partes aprender de ambas facciones.

Ahora bien, la gestión de conflictos, sobre todo en empresas de mayor tamaño tiene una
relevancia importante ya que al haber tantas personas con estilos de afrontamiento distintos
se hace necesario tener procesos estandarizados y consistentes a lo largo del tiempo por
parte de la organización para poder dar una línea de respuesta frente a los problemas y
generar una sensación de seguridad en sus trabajadores. En suma a lo anterior, se hace
relevante destacar que los conflictos mal gestionados pueden provocar costos económicos y
emocióneles, generando bajas laborales, mal habiente laboral o incluso agresiones y
discriminación que generan grandes pérdidas y rotación de personal.5

En cuanto a la conceptualización de conflicto organizacional, existe una diferencia

en términos conceptuales entre la resolución de conflictos y gestión de conflictos. La
primera hace referencia a la resolución de un problema, pero la gestión va más allá. Esta
abarca el cómo llevar un conflicto de destructivo a constructivo, 6lo que permite
adentrarnos aún más en una mirada sistémica y holística de los problemas empresariales.
Teniendo en cuenta el foco constructivista del conflicto es importante agregar que
no siempre debe existir una fracción ganadora, si no que maneja el conflicto como una
oportunidad de aprender y generar algo nuevo en la empresa, puede llevar a procesos de
4
XIN-AN, Z. Y TJOSVOLD, D.: “Linking Transformational Leadership and Team Performance: A Conflict
Management Approach”, Journal of Management Studies, 2011, núm 48, pags 1586- 1607. Recuperado el 23
de Noviembre 2022 desde
https://www.researchgate.net/publication/228253344_Linking_Transformational_Leadership_and_Team_Perf
ormance_A_Conflict_Management_Approach
5
CAMACHO RAMIREZ, A. y MAYORGA D.R.: “ Riesgos laborales y Psicosociales. Perspectiva
organizacional, jurídica y social”, Prolegómenos, 2017, núm 40, pags 159-172. Recuperado el 23 de
Noviembre 2022 desde http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-
182X2017000200011
6
XIN-AN, Z. Y TJOSVOLD, D.: “Linking Transformational Leadership and Team Performance: A Conflict
Management Approach”, Journal of Management Studies, 2011, núm 48, pags 1586- 1607. Recuperado el 23
de Noviembre 2022 desde
https://www.researchgate.net/publication/228253344_Linking_Transformational_Leadership_and_Team_Perf
ormance_A_Conflict_Management_Approach

5
negociación en donde los involucrados sientan que al final del problema ambas partes
ganaron algo y la solución es compartida. A este paradigma se le denomina Ganar/Ganar 7,
el objetivo de esto es poder tener las herramientas para no anteponer las necesidad
personales y no llevar la discusión a una lucha de liderazgos, es decir que el tener lideres no
implique que la percepción de una persona frente a un conflicto sea menos valiosa por el
rango que ocupa en la organización. De acá nace la importancia de tener desarrollado un
buen estilo de liderazgo y negociación adecuado. Lo que se pretende con esta mirada es que
la racionalidad, la negociación y las competencias de las personas son los elementos
centrales para poder llegar a acuerdos y resoluciones constructivas de los conflictos.

3. FACTORES EMPRESARIALES QUE INFLUYEN EN GESTIÓN DEL

CONFLICTO

Teniendo en cuenta lo anterior, existen factores empresariales que tiene una incidencia
fundamental es como se gestiona un conflicto y si este puede tratado como constructivo.
Uno de estos factores es el estilo de liderazgo. Este surge en respuesta la incertidumbre que
generaran las relaciones humanas, buscando ser un facilitador que ayude a que las personas
se sientan orientadas. Se espera que el líder pueda influir pero que no por medio de la
coerción o la fuerza, sino que busque metas que van más allá de su propio interés. En las
organizaciones este es un punto fundamental donde se debe considerar y analizar los
distintos estilos existentes, ya que tiene incidencia relevante en cómo se gestionaran los
conflictos. A continuación se expone lo propuesto por Luis Prado8:

- Administración Participativa: Se preocupa de poner énfasis en los hechos y puntos

calves para resolver los problemas. Buscan puntos de vistas de los demás y suelen

7
GONZALES GUTIERREZ, L.F, AGUILAR BUSTAMANTE, M., y Giraldo JARAMILLO J.V.:
“CAPITULO 14. El conflicto y la crisis a la luz del concepto de poder de Michel Foucault: Implicaciones
para la Psicología de las organizaciones y el trabajo”, AA.VV (AGUILAR BUSTAMANTE, M. y
RENTERÍA PÉREZ, E.) “Psicología del trabajo y de las organizaciones” Bogotá (ASCOFAPSI), 2009,
págs. 222-258. Recuperado el 23 de Noviembre 2022 desde
https://pdfs.semanticscholar.org/1e09/b3f3216fa929d1f8d539c1338fe20ab00d3e.pdf
8
Lo tengo decargado en el computador: Manual liderazoo y gestión de personal:
https://agora.unileon.es/pluginfile.php/230958/mod_resource/content/2/Reglas%20de%20estilo
%20trabajos.pdf

6
 generar discusiones abiertas y sinceras. Enfrentan los desacuerdos con la idea de
poder ayudar y generar entendimiento mutuo.
- Autoridad y obediencia: Mucho interés por el rendimiento y por como las personas
llevan a cabo su trabajo. Es un estilo que impone constantemente pero no permite
contribuir a los resultados concretos. Esto hace que las personas no sientan
pertenencia con los objetivos que se le plantean. Suelen sentir que las metas
empresariales son imposibles de alcanzar y que esto traerá consecuencias negativas.
Este estilo lleva a que las personas acaten con malestar o generan conflictos.
- Gerencia distendida: En este esta puesto mucho interés en las personas y su bien
estar y se dejan de lado la importancia de los resultados que son fundamentales para
que la empresa funcione. Este estilo de liderazgo solo se concentra en tener buenas
relaciones, las personas se sienten cómodas pero puede generar despidos por fallas
económicas
- Paternalismo: En este estilo la persona que ejerce el liderazgo tiende a actuar como
un padre, ayudando a las personas pero exigiendo lealtad incondicional en
retribución. El objetivo que los trabajadores obedezcan y se oculte el excesivo
control que se impone.
- Gerencia equilibrada: El estilo de este liderazgo es que espera obtener resultados
pero no busca que los trabajadores den su vida por ello. Intenta no ser exigente para
no generar esteres y a la vez no ser demasiado flexible para no perder la
características de líder. Identifica que busca obtener resultados pero puede
equilibrarlo con la necesidad de mantener un bienestar en las personas

Una buena mirada del liderazgo permite entender que los lideres influyen pero a su vez
serán influidos por las personas que los siguen, por lo que se espera que un líder eficiente
compensen y fomenten la comunicación y entendimiento de cada una de las posturas 9.Es
por lo anterior que cuando se trata de una gestión de conflictos constructiva, parece ser más
adecuado un estilo de liderazgo que tienda a la administración participativa y equilibrada.

9
PRADO, L.: Liderazgo y Gestión de Personal, 1ª ed., Argentina (OSDE), 1998, págs. 114- 121. Recuperado
el 24 de Noviembre de 2022 de http://online.aliat.edu.mx/adistancia/Liderazgo/LecturasFalt/liderazg.pdf

7
Un segundo factor relevante en el manejo de conflictos organizaciones que es importante
de tener en cuneta al momento de gestionarlos es el estilo de negociación que se adoptara. 10

- Estilo Evitativo: Se actúa sin enfrentar problema, sin tomar en cuenta lo que puede
estar ocurriendo en las demás personas. Esto puede tener costes en el fututo como
una mala señal para enfrentar conflictos.
- Estilo Competitivo: El foco esta puesto en las necesidades personales, suele
imponer su idea, pero puede ser de utilidad cuando se quiere defender ideales
valóricos.
- Estilo Adaptativo: El objetivo de este estilo que es que parte de la idea que ambas
posturas no podrán llevarse al cabo por completo y busca directamente puntos
medios en donde ambas facciones tengan intereses.
- Estilo Cooperativo: Cuida intereses propios y los de las demás posturas al momento
de enfrentar el conflicto. Busca generar alterativas comunes frente a lo que se tiene
por objetivo resolver.
- Estilo Acomodador: Cede frente a la postura del resto. Puede ser útil cuando se
pretende privilegiar la relación antes que el conflicto. Esto puede generar
consecuencias negativas a largo plazo.
Si bien hay algunas más adecuadas que otras al momento de enfrentarse a un
conflicto empresarial, las que tienden a lo cooperativo y adaptativo siguen la línea de la
gestión de conflictos de manera constructiva y mirando la empresa como un sistema de
interacciones y visiones humanas.

4. PROPUESTA DE 4 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIÓN DE

CONFLICTOS A CONSIDERAR

Cuando se accede a manuales de gestión de conflictos que suelen estar dirigidos a los
departamentos de recursos humanos, se encuentran los estilos de liderazgo, los estilos de

10
BUDJAC CORVETTE, B.A.: Técnicas de Negociación y Resolución de Conflictos, 1ª ed., Juarez (Pearson
Educación), 2011, pág 61-64. Recuperado el 23 de noviembre 2022 de
https://afundamentos2018.milaulas.com/pluginfile.php/40/mod_resource/content/1/T%C3%A9cnicas%20de
%20Negociaci%C3%B3n%20y%20Resoluci%C3%B3n%20de%20Conflictos.pdf

8
negociación y el cómo llevar de un conflicto destructivo a constructivo de manera separada,
como si fueran hechos que no neciamente están interrelacionados. Además, suelen dejar
fuera cuatro componentes igualmente relevantes.

Uno de estos es la cultura organizacional, si bien ha sido definida en varias

ocasiones, Schein propone es que un “patrón de supuestos que un grupo a inventado,
descubierto o desarrollado en la medida que han ideo desarrollando y aprendiendo de
problemas de adaptación. Al funcionar de manera eficiente son consideradas relevantes y se
enseña a los nuevos miembros de un grupo, mostrando cual es la mejor manera de pensar,
percibir y sentir frente a esos determinadas conflictos” 11. Es decir que esto habla de cómo
las personas interactúan a lo largo del tiempo. La relevancia de este concepto viene dada
por la importancia de que se encuentre en un estado claro y definido para poder generar una
base y punto de partida para la gestión de conflictos. Es decir debe existir en la
planificación de una empresa el cómo se harán las cosas y esta ha de ser definida. Lo
anterior entrega certeza a los trabajadores, lo cual les predispone a resolver por si mismos
los conflictos de la forma en la que la empresa lo hace. Dado que en una empresa y la
diversidad de personalidades que existen, no se puede esperar que el mensaje sea entendido
por todos de la misma manera, por lo que se deben procurar practicas constantes que
generen la homogenización y que la permitan mantener a lo largo del tiempo, ya que se
evidencia que muchos de los conflictos organizacionales se generar por la ausencia de
convergencia en la forma de realizar las cosas.12

El segundo factor relevante es la inteligencia emocional de lo trabajadores y su

capacidad de dialogar, negociar y ser parte de una organización. Ya que si bien la empresa
tiene bunas intenciones no basta con que así sea, ya que los conflictos suelen tener dos
facciones y no basta que sea una la que quiera gestionarlo de manera constructiva.

11
SCHEIN, E.H.: “The role o f the founder in creating organizational culture”, Organizational Dynamics,
núm 12, 1983, pág 14. Recuperado el 24 de Noviembre 2022 desde
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0090261683900232
12
ACOSTA RIAÑO, C.A.: “CAPITULO 12. “Como Administar la Cultura Organizacional”, AA.VV
(AGUILAR BUSTAMANTE, M. y RENTERÍA PÉREZ, E.) “Psicología del trabajo y de las
organizaciones” Bogotá (ASCOFAPSI), 2009, págs. 298-300. Recuperado el 23 de Noviembre 2022 desde
https://pdfs.semanticscholar.org/1e09/b3f3216fa929d1f8d539c1338fe20ab00d3e.pdf

9
 Un tercer punto a tener en cuenta, El compromiso organizacional y el balance que se
tiene con la vida propia del trabajador. Es importante generar compromiso con el trabajo,
pero no al nivel de partencia. Suele pasar que el exceso de partencia a un lugar genera la
sensación de que los conflictos son de índole personal y el trabajador se siente pasado a
llevar una parte de su vida personal. Si es que el conflicto es a nivel de organización como
por ejemplo, distribución de los departamentos, tareas, roles de los liderees o perdidas de la
empresa, es imperante que entienda que no es el que está perdiendo ni el que tiene un
problema, sino que la propia empresa. El objetivo de esto es que no se sobre involucre en
conflictos que no necesariamente pasan por su poder de decisión y resolución.

Vinculado a lo anterior, un último factor a señalar, es la importancia de identifica la

carga mental y laboral de los trabajadores. Altos nieves de estrés laboral pueden generar
una mala disposición a resolver los conflictos de manera asertiva y constrictiva e inciso en
términos de jefatura y liderazgo puede tener efectos contra producentes. Es relevante
determinar cada uno de estos factores y ver como se interrelacionan de manera sistémica y
holista y no en su análisis individual. Con lo anterior, se debe hacer un diagnóstico
adecuado lo que permita saber cuáles son las herramientas y directrices necesaria para la
gestión y manejo de conflictos constructivos y que estos efectivamente obtengan
ganancias.

4.1 Ilustración de la propuesta con esquemas

Para poder ilustrar lo expuesto anteriormente y como es que una mirada holística
permite tener una mirada humana y más adecuada para seguir una línea de gestión de
conflictos constructiva se presentan dos esquemas.

10
 El primero de
estos contiene lo que ya
existe y está dicho en los
libros y manuales de
Recursos Humanos.
Donde si bien hay
conceptos que son
relevantes y de gran
utilidad, proponen cada
punto sin una directa
interrelación y se suelen
estudiar de manera
independiente. Lo
anterior hace que no se tenga en cuenta el factor humano de las interacciones y que no se
tenga una mirada de planificación estratégica a largo plazo. Mas bien su centro está puesto
13
en el área organizacional.

En el segundo esquema
14
que se expone es una
propuesta en donde se
interrelacionan los
conceptos y se especifican.
Se evidencia con que no
solo basta con nombrar los
conceptos como el estilo de
liderazgo o negociación,
sino que se debe elegir uno
adecuado en función de la

13
Elaboración en función de la revisión bibliográfica citada.
14
Elaboración propia en función de la bibliografía citada

11
manera en la que se quiere resolver el conflicto. Y por sobre todo, antes de proponer
soluciones se debe identificar cuáles son las características personales de las personas que
están involucradas y que relación tiene con su trabajo y empresa. Esto es lo que permite
tener una mirada global y poder diseñar planes adecuados de intervención que tengan
mayor probabilidad de éxito.

5. CONCLUSIÓN

Con lo anterior expuesto se puede ver como una mirada holística permite humanizar
el conflicto y gestionarlo de mejor manera identificando sus orígenes y las personalidades
que interfieren en este, tanto trabajadores como lideres. Esto nos permite que cuando dos
facciones que interactúan en una organización se enfrentan a una diferencia no se entiendan
como enemigos, sino que como dos posturas que quieren expresar un punto de vista, el cual
tiene un efecto en sus vidas. Tratar de entender los problemas de esta manera y no como un
mero enfrentamiento donde debe hacer un vencedor permite poder comprender al otro en
profundidad y los motivos de sus argumentos. En las planificaciones estratégica de recursos
humanos se debe considerar llevar esto a la cultura, donde generalice esta forma de
solucionaran las diferencias y permita dar una cuta de una predicción del funcionamiento
empresarial, lo cual puede fomentar a que de manera autónoma se tiendan a hacer las cosas
así.

Efectivamente si se entiende el conflicto como una señal de “pare” donde hay que
hacer una pausa para luego mirar hacia delante, se puede proponer que el análisis excautivo
y detallado sea previo a la gestión misma, donde se tenga foco en el bienestar de los
trabajadores, aminorado las bajas y manteniendo el rendimiento. Es decir que el conflicto
siempre será una oportunidad de cambio, mejora y avance, debido a que siempre se
aprenderá algo y todas las facciones sentirán que en la resolución del problema hay una
parte de su propuesta.

La importancia de estas temáticas radica en que solemos pasar gran parte de nuestra
vida en los espacios de trabajo por lo que el conflicto y diferencias se da de manera natural,
pero si antes de que ocurra ya se prevé como se resolverá, las consecuencias negativas se
pueden minorar y aumentar la posibilidad de ser gestionado constructivamente, con
12
objetivos comunes y beneficio para todas las partes que incorporen diversos puntos de
vista.

6. BIBLIOGRAFÍA

AA.VV. (AGUILAR BUSTAMANTE, M. y RENTERÍA PÉREZ, E., coordinadores) Conflicto y la crisis a

la luz del concepto de poder de Michel Foucault: Implicaciones para la Psicología de las organizaciones y el
trabajo, Bogotá (ASCOFAPSI), 2009.

BUDJAC CORVETTE, B.A.: Técnicas de Negociación y Resolución de Conflictos, 1ª ed., Juarez (Pearson
Educación), 2011

CAMACHO RAMIREZ, A. y MAYORGA D.R.: “ Riesgos laborales y Psicosociales. Perspectiva

organizacional, jurídica y social”, Prolegómenos, núm 40, 2017.

DE DREU, C- K. W. y WAINTGART, L.R .: “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and
Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, núm 4, 2003.

GIL, F., RICOY, R. Y SANCHEZ-MANZANAERES, M.: “Eficacia de los equipos de Trabajo”, Papeles del
Psicólogo, núm 29, 2008.

PRADO, L.: Liderazgo y Gestión de Personal, 1ª ed., Argentina (OSDE), 1998.

SCHEIN, E.H.: “The role o f the founder in creating organizational culture”, Organizational Dynamics, núm
12, 1983.

XIN-AN, Z. Y TJOSVOLD, D.: “Linking Transformational Leadership and Team Performance: A Conflict
Management Approach”, Journal of Management Studies, núm 48, 2011.

13