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La paradoja del conflicto en los equipos

Article · January 2012

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Jose Navarro
University of Barcelona
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DP
La paradoja
e manera tradicional el conflicto
D
ha tenido una mala imagen en
las empresas y en la gestión de
equipos. La máxima, frecuente-
mente utilizada, de que “estamos
en el mismo barco y hemos de
remar todos en la misma dirección” es un buen refle-
jo de que, en general, los conflictos no son buenos y
el líder de cualquier equipo hará bien en evitarlos. Las
discusiones entre los miembros conviene amortiguar-
las y, por supuesto, no fomentarlas.
Junto a esto también es cierto que en determinados
equipos, cuyo negocio es la creatividad o innovación
(equipos de diseño de nuevos productos, por ejem-
plo) se fomenta el desacuerdo. No puedo dejar de
pensar en la cara de estupefacción que muchos direc-
tivos ponen cuando, en cursos de team building, se
trabaja la también máxima de que “si en un equipo
creativo dos personas están siempre de acuerdo, una
de las dos sobra”.
En definitiva, tenemos fuertes asunciones sobre los
efectos que el conflicto tiene en el rendimiento de los
equipos; en general, dichos efectos son negativos pero
(1) El estudio completo puede consultarse en la revista Journal of Applied Psychology como avance online. Referencia completa: de Wit,
F.R.C., Greer, L. L. & Jehn, K. A. (2011, August 15). The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology.
Advance online publication. doi: 10.1037/a0024844.
30
hay determinados contextos (equipos creativos o
innovadores) en los que puede haber también efectos
positivos.
Ahora bien, ¿qué se sabe realmente de todo esto?
¿Qué se ha puesto a prueba? ¿Qué nos dicen los cen-
tenares de investigaciones que se han interesado por
esta relación entre conflicto y equipos?
Conclusiones de investigaciones
Bien, pues lo que nos dice todo ese conocimiento acu-
mulado en la investigación (habitualmente publicado
en revistas de carácter científico de difícil acceso para
los profesionales y frecuentemente usando un lengua-
je de difícil comprensión) son fundamentalmente dos
cosas:
1. Que conviene hablar de distintos tipos de
conflicto.
2. Que los distintos tipos tienen también efectos
distintos en el rendimiento de los equipos.
En una reciente revisión1 sobre este conocimiento
acumulado en la que se analizan 116 estudios sobre el
tema, en los que se ha trabajado con más de 8.000
equipos de trabajo de tipologías variadas (equipos

Dirección basada en la evidencia. Puesta al día en 5 minutos.
del conflicto
en los equipos
directivos, círculos de calidad, grupos de producción,
equipos virtuales, comisiones de trabajo, tripulacio-
nes, etc.), de países también distintos (USA, Canadá,
Holanda, España, Alemania, China, Italia, Portugal,
Taiwán, Israel, Australia, entre los más destacados), y
con duraciones y tamaños también variopintos, se
concluye:
1. Que hay tres tipos básicos de conflicto: de tareas,
de relaciones y de procesos.
2. Que inciden de manera distinta en el rendimien-
to de los equipos: el conflicto de tareas puede ser
positivo; el de relaciones y procesos tienen una
influencia claramente negativa en los resultados.
3. Que en los grupos directivos el conflicto de
tarea es claramente positivo en comparación a
otros grupos.
4. Y que otras variables que podrían parecer de inte-
rés para el tema que nos ocupa (el tipo de tarea que
tiene el equipo o la cultura a la que se pertenece) no
tienen ninguna influencia.
Detallemos un poco más todo esto.
Cuando se habla de conflicto se hace referencia a
percepciones de incompatibilidad o diferencias
entre los miembros del equipo. Estas incompatibili-
dades o diferencias pueden concentrarse en tres áreas
distintas que dan lugar a los tres tipos de conflicto
antes apuntados.
31
DP
Dr. José Navarro
Departamento de Psicología Social de la
Universitat de Barcelona
j.navarro@ub.edu
En el conflicto de tarea se dan desacuerdos en
relación al contenido o los productos esperados de
las actividades realizadas por los miembros como
equipo. En el conflicto de relaciones los desacuerdos
se refieren a cuestiones personales, por ejemplo, a
percepciones de incompatibilidad de personalidades o
de diferencias entre los valores o normas de los dife-
rentes miembros.
Por último, en el conflicto de procesos las diferen-
cias se centran en el cómo hacer, por ejemplo, cómo
y cuánto delegar tareas y/o responsabilidades.
Esta tipología, clara, se complica en las situaciones
reales cuando diferentes tipos de conflicto se produ-
cen en el equipo al mismo tiempo (co-ocurrencia de
conflictos) o cuando unos conflictos de un tipo se
transforman en otros; por ejemplo, el desacuerdo ini-
cial sobre estándares a conseguir en el equipo (con-
flicto de tareas) se acaba interpretando en clave de
puesta en cuestión de las habilidades de los miembros,
lo que afecta a los egos y acaba convirtiéndose en un
tema personal (conflicto de relaciones).
Ahora bien, como veremos, hay un tipo de equipo
que parece manejar bien estas diferencias y no mezcla
los tipos de conflicto.
Incidencia en el rendimiento
Y ¿cómo inciden estos diferentes tipos de conflicto en
DP
el rendimiento de los equipos? Pues el conocimiento
acumulado es bastante claro en este sentido: el con-
flicto de relaciones tiene un claro impacto negativo
sobre dicho rendimiento; el conflicto de procesos tam-
bién tiene una influencia negativa, mientras que el
conflicto de tareas puede tener una influencia positi-
va sobre el rendimiento del equipo. Las razones prin-
cipales de esta influencia diferencial pueden verse en
la tabla adjunta.
¿Por qué el conflicto de relaciones
suele ser negativo?
• Se incrementa la ansiedad de los miembros.
• Los egos se sienten amenazados.
• Aumenta la hostilidad.
• Aumenta la dificultad para manejar la situación.
• Se reduce el trabajo colaborativo entre los miem-
bros.
• Se pierde mucho tiempo en temas no orientados
a la tarea.
¿Por qué el conflicto de procesos
suele ser negativo?
• Los desacuerdos en la delegación de tareas o la
asignación de roles conllevan connotaciones per-
sonales.
• Se merma la generación de confianza entre los
miembros.
• Supone una distracción respecto al cumplimiento
de las tareas del equipo.
¿Por qué el conflicto de tareas
puede ser positivo?
• Se incrementa el entendimiento sobre lo que hay
que hacer.
• Se previene de sesgos típicos en las tomas de
decisiones grupales (pensamiento grupal, fenó-
menos de conformidad con la mayoría o compla-
cencia, por ejemplo).
• Aumenta la satisfacción y compromiso de los
miembros respecto a la tarea.
Esta influencia desigual, negativa o positiva según
el tipo de conflicto, sobre el rendimiento del equipo se
ha podido comprobar en diferentes tipos de resultados
del equipo. En concreto, las anteriores influencias se
refieren al rendimiento del equipo en términos de
innovación, productividad y beneficios financieros
(todos ellos resultados en el largo plazo) y también en
términos de confianza generada entre los miembros,
satisfacción y compromiso con el equipo, calidad de
32
View publication stats
las decisiones y viabilidad (resultados en el corto
plazo).
Otro resultado muy relevante de la mencionada
revisión es que se ha encontrado que los equipos
directivos son especialmente buenos para sacar pro-
vecho del conflicto de tareas. Comparados con gru-
pos de otros niveles organizativos, en los equipos
directivos el conflicto de tareas conlleva mejores
resultados. La razón está en que este tipo de equipos
manejan bien la separación entre los diferentes tipos
de conflicto y no suelen mezclarlos; en otros equipos
es más habitual que se produzca la co-ocurrencia de
conflictos que antes mencionábamos. Los miembros
de los equipos directivos han desarrollado habilida-
des políticas e interpersonales que les permiten un
manejo diferencial, sutil, de los diferentes desacuer-
dos. Se trata de un hallazgo más que interesante y que
tiene una lectura en clave de criterio para promocio-
nar a futuros directivos.
Más conclusiones
Por último, dos aspectos que podrían haberse conside-
rado como claves para entender si el conflicto es
negativo o puede ser positivo, como son el tipo de
tareas (creativas, toma de decisiones, producción o
resolución de problemas) y la cultura de los equipos
(en términos de individualismo-colectivismo, masculi-
nas-femeninas, distancia de poder, orientación al
corto-largo plazo y evitación de la incertidumbre) no
tienen ninguna influencias de interés. Es decir, que
el conflicto de relaciones y de procesos incide negati-
vamente en los resultados del equipo independiente-
mente del tipo de tarea que este haga y de su cultura;
y que el conflicto de tareas puede ser positivo también
independientemente de la tarea y la cultura.
En definitiva, y concluyendo con los aprendizajes
claves que nos aporta el conocimiento generado hasta
ahora, que los líderes y managers de equipo harán
bien en evitar los desacuerdos personales y los de
asignación de roles y responsabilidades. Este tipo de
desacuerdos acostumbra a tener una influencia clara-
mente negativa.
Por el contrario, los líderes de equipos harán bien
en estimular los disensos en materia de los conteni-
dos de las tareas a realizar y objetivos a conseguir,
siempre que sean capaces de desarrollar la habilidad
entre los miembros del equipo de no confundir desa-
cuerdos en las tareas con desacuerdos en el terreno
personal. Un indicador clave para saber si esto se está
o no logrando es prestar atención al tono emocional
(que no sea alto) que hay entre los miembros del equi-
po cuando se discute. Todo un reto, por supuesto.