EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

En toda empresa se encuentra un recurso humano en acción, en donde cada individuo

desempeña su rol y si este no está bien definido da paso a la posibilidad de que surja un
conflicto que degenere en un clima negativo que afecte el comportamiento organizacional
de la empresa.

La gerencia debe estar muy pendiente de cómo el conflicto organizacional se manifiesta

en su organización, evitar que este se manifieste constantemente, dado a su alcance ,
repercusión en el clima organizacional que se torna negativo dando paso muchas veces a,
improductividad, desmotivación, desarmonía.

Para ello, la gerencia debe estar bien preparada en cómo manejarlo adecuadamente, a fin
de dar paso a acciones, que favorezca la solución y no afecten a la organización.

Ante esta realidad que es factible, cabe preguntarse si realmente la gerencia está
preparada para enfrentar un conflicto, cómo manejarlo, cómo negociarlo. Muchas veces
el no saberlo enfrentar conlleva a situaciones muy negativas para la empresa, de aquí la
importancia de ser analizado en su alcance repercusiones todo lo concerniente al
conflicto.

"El hecho de ser líder implica el ayudar a otras personas a encontrar el propio norte de sus
vidas y a recorrer el camino para conseguirlo. El liderazgo no tiene nada que ver con
conducir ciegamente a las personas en función de la visión del líder sino en des-cubrir la
visión dentro de cada persona y en ayudarles a recorrer el camino que lleva a ella."
Consideraciones y alcance

Juan Francisco Balam nos aporta sobre el tema el que se considere lo expuesto por Valdez
(1998), quien comenta que desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la
agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté
capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo (p. 44-46)
Valdez (1998) complementa el comentario anterior mencionando que en la actualidad el
conflicto es fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se
encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologías (p. 44-46)
Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe
que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la
primera parte". (p. 434)

A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situación en la que dos o
más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos
sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337)

Valdez (1998) señala que para identificar claramente el papel del conflicto en la vida y
sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y elementos que
facilitan su aparición, su manejo y su resolución (p.44-46)

Robbins (1999) sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de
vista:

• El tradicional

• De las relaciones humanas

• Interaccionista

El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto
negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de violencia, destrucción e
irracionalidad para reforzar su connotación negativa (p. 434), Valdez (1998) comenta al
respecto "los conflictos nacen como una lucha entre opuestos, ésta genera tensión que
puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de frustración que puede expresarse
finalmente con una respuesta de agresión" (p4446)

El conflicto puede ser un detonante de agresión y dividirse en diferentes tipos que pueden
derivar en conductas positivas, en donde éste se vuelve funcional, o negativas, en la que la
conducta es disfuncional.

Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y
mejora su desempeño y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del grupo (p.
436).

Sin embargo Robbins (1999) señala que la visión de que todo conflicto es malo
ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que
genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente
dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño
del grupo y de la organización. (p. 435).

Robbins (1999) Tiene dos perspectivas acerca del conflicto:

• De las relaciones humanas: este punto de vista sostenía que el conflicto es una
consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es
inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al
mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo. El
enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la
década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.

• El punto de vista interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta.
Todo con base en jun grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a
volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por
lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de
conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo. (p.435- 436)
Tal como lo señalan los participantes y estudios del tema, que el conflicto puede
conducirse como una fuerza positiva o negativa, de tal manera que la dirección no debe
esforzarse en que desaparezca, sino eliminar aquellos conflictos que afecten
negativamente a los esfuerzos que la organización realiza para alcanzar sus objetivos.

Todo parece indicar, que el problema no parece indicar en el conflicto sino en la forma de
manejarlo y tomar decisiones.

Tómese muy en cuenta que cuando se manifiesta un conflicto que ha dado paso a un
ambiente, clima nefasto para la organización, de inmediato se debe analizar la causa que
lo han generado, el porqué de su manifestación, las consecuencias, efectos y buscar de
inmediato las soluciones que eviten que este no solamente conlleve a una situación
negativa para la empresa, para el grupo, para el individuo, para su autoestima, su
desempeño y sobre todo que no se vuelva a repetir.

Debe sabérsele negociar, evitar que se vuelva a presentar, a responsabilizar a cada uno de
sus consecuencias, a tomar acciones disciplinarias de ser necesario, y sobre todo ,a que
cada actor responsable se comprometa a que no se vuelva dar.

Proceso del conflicto

Para Munich y García (1997) Un proceso es "un conjunto de pasos o etapas necesarias
para llevar a cabo una actividad" (p. 29) Robbins (1999) considera que el proceso del
conflicto consta de cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y
personalización, intenciones, comportamiento y resultados (Robbins, 1999, p. 437)

• La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras del conflicto, a las

cuales se clasifican en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables
personales.
• La etapa de cognición y personalización consiste en el conocimiento de una o más
partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja un
conflicto.

• En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las percepciones y las
emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son decisiones
para actuar de una forma dada en episodio de un conflicto.

• La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen

declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

• La última etapa es la de resultados; éstos pueden ser funcionales o disfuncionales. Los

primeros se refieren a consecuencia constructivas, a la estimulación de la creatividad, la
innovación, alienta el interés del grupo inclusive la curiosidad de los miembros.

Por su parte los disfuncionales, son consecuencias destructivas para el grupo (Robbins,
1999, p.439-447).

Aportaciones

Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos, unos pueden ser negativos y
otros positivos relacionados con el rendimiento de la organización, por supuesto
dependiendo de qué tipo de conflicto se ha producido y cómo ha sido enfrentado. Existe
una forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la organización, en el
cual se discuten y se presentan ideas para mejorar proceso en una organización, o para
alcanzar los objetivos de un determinado proyecto.

Este tipo de conflictos es el que llamamos funcional.

Efectos

Valdez (1998) enumera algunas consideraciones sobre los conflictos:

• Un conflicto no resuelto crece y se almacena, generando presión interna que se
convierte en una fuente potencial de agresión.

• Al generar frustración, deriva sentimientos hostiles y destructivos en contra de quien los

provoca o percibe como origen del mismo.

• El conflicto entre grupos une internamente a los que participan en él y les ayuda a
definir sus fronteras.

• Como resultado de los conflictos se forman subgrupos y bloques antagónicos.

• El conflicto interno en ambientes laborales incita a los participantes a expresarse y

defender posiciones.

• Los conflictos crecen, produciendo cadenas entre ellos. Los conflictos entre grupos se
institucionalizan y en el caso de diferencias de opiniones y credos se genera tensión,
inflexibilidad e intransigencia (p.45)

Balam, recuerda además que se considere lo que indican Davis y Newstrom (1999) que
señalan, que los conflictos pueden tener básicamente dos efectos: beneficios y perjuicios;
ya que si se evitara todo conflicto con los compañeros de trabajo es probable que cada
parte se viera privada de información útil sobre las preferencias y opiniones de la otra.

Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no están trabajando o en todo
caso no están desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Se observó que en la vida
cotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan duro, pero lo que pasa es que sus esfuerzos
caen en saco roto, se pierden por el hecho de no poder concretarse por diversos factores,
la mayoría de los cuales es por la falta de enriquecimiento de las ideas, por la no
implementación de la misma, por la falta de apoyo de sus compañeros, por la falta de
liderazgo efectivo dentro del equipo e inclusive por el desconocimiento de su jefe
inmediato de las propuestas pensadas pero no informadas claramente, que impiden su
implementación por los confuso que pueden ser, y por la falta de identificación con los
objetivos del equipo y de la organización. Por otro lado, si la cantidad de conflictos es
excesivamente elevada, se ha observado que tiende a cundir el caos y el desorden, se
pierden dentro de sus propios debates, se desorientan y se alejan de los objetivos para los
que se formó el equipo de trabajo, además de olvidarse usualmente de los objetivos
organizacionales. Esta situación puede poner en peligro la sostenibilidad de la
organización.

Negociación

La gerencia debe saber que para la solución de un conflicto, para evitar que de paso a
climas negativo, se pueda valer de la negociación, herramienta que muy pocos gerentes
pueden dominar, para ello hay que considerar que cada uno de los integrantes del equipo
de trabajo tiene que estar preparado, haber desarrollados esas habilidades y lo más
importante de esto, es tener esa actitud de servicio a los demás, de tal manera que se
enfrente este proceso sabiendo que la persona con la que estamos negociando también
tiene que ganar, con el fin poder darle la sostenibilidad que se requiere en el tiempo. Esto
implica prepara bien el proceso de negociación, tener bien claras las reglas de juego,
exponer claramente su posición y prepara la argumentación debida, llegar a un acuerdo y
por supuesto implementar el mismo. Un punto importante dentro de este proceso, es que
la otra parte sepa exactamente lo que se va ha negociar, y si hay información importante
que tiene que saber la persona con la que negociamos, hay que entregársela. De lo
contrario podemos aparecer como que estamos siendo desleales y nunca más van a
querer negociar con nosotros, lo que haría poco sostenible nuestra posición dentro de ese
equipo de trabajo, o en todo caso rompería posibles lazos comerciales, en el caso de
negociar con un proveedor o cliente, que no permitirían la sostenibilidad de nexo
comercial.

El Costo de los Conflictos

Los conflictos traen grandes repercusiones a las empresas, sobre todo si pasan a la vía
judicial. Los conflictos empresariales además de dar una mala imagen hacen que la
empresa incurra en altos costos.
Tradicionalmente, el análisis de los costos ocasionados por un conflicto ha sido llevado
persistentemente al terreno de lo que cuesta su resolución exclusivamente por vías de
carácter judicial. Las organizaciones de orden público y privado gastan miles de millones
de dólares al año en gastos derivados de los litigios.

Sin embargo, los conflictos que llegan a ser ventilados ante los jueces son solo una mínima
parte de la totalidad de los que existen dentro de las organizaciones y, de manera
consecuente, su costo es poco representativo frente al costo derivado de la desatención
de otra serie de conflictos que afectan a las organizaciones. El conflicto, por si solo, no
representa un problema. Como ya se ha indicado, se trata de una parte integral dentro de
la dinámica y el desarrollo de las empresas y otros grupos y organizaciones. El problema
realmente se presenta debido a la no resolución de los conflictos: Allí es donde
generalmente se originan los verdaderos daños económicos y sociales

De otra parte, la no-consecución de esos objetivos suele conducir a un sinnúmero de

costos que, de acuerdo con el nivel organizacional donde se presentan, van desde la
reposición de productos que no satisfacen al cliente, el tiempo perdido, el deterioro de las
relaciones tanto intra como inter-organizacionales y la pérdida de futuros negocios,
llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por incumplimiento
contractual. (Slaikeu & Hasson, 1998)

El Costo del Tiempo:

Un buen número de estudios ha mostrado que los gerentes y directores de diferentes

organizaciones deben destinar entre un 30% y un 50% de su tiempo a la atención de
conflictos. El costo de la cantidad de horas que las personas involucradas dentro de un
conflicto deben utilizar para lidiar con el mismo, es bastante significativo. Esto se presenta
no solo con respecto al salario sino también en cuanto a los efectos sobre otras
prestaciones laborales tales como primas, seguridad social etc.

Por el contrario, una aproximación originada en un modelo de administración de

conflictos de carácter colaborativo, donde las partes antes que dedicarse a defender sus
posiciones, colaboran aportando sus habilidades hacia una solución común, suele
presentar resultados positivos en cuanto a los costos derivados de un problema o una
disputa.

Más que generar costos adicionales, este tipo de colaboración produce una disminución
efectiva en los costos y términos de ejecución de los proyectos. Tanto la Fuerza Aérea de
los Estados Unidos como la Secretaria de Defensa han reportado reducciones significativas
en los gastos propios de los conflictos, cuando estos han sido abordados de manera
colaborativa. Este tipo de organizaciones han recurrido al diseño de sistemas de
resolución de conflictos como herramienta generadora de soluciones integrales. La
Secretaría de Defensa reportó una disminución anual equivalente a 4,200 horas salariales
en el costo de resolución de conflictos laborales a través del uso de este tipo de sistemas.
En el caso específico de la Fuerza Aérea, en 1995 la entidad calculó haber disminuido en
un 50% los costos de manejo de los reclamos por discriminación laboral a través del uso
de la mediación.

Otros Costos Derivados de los Conflictos:

El costo del tiempo que tanto administradores como personas involucradas, es decir,
directa o indirectamente afectadas por el conflicto le dedican a éste nos presenta tan solo
una perspectiva parcial del verdadero perjuicio económico.

Al no abordar adecuadamente los conflictos al interior de grupos y organizaciones, las

decisiones que se deben tomar se limitan por la situación y su calidad suele ser deficiente.
Las buenas decisiones se toman con base en información adecuada y certera, aisladas en
lo posible de las pugnas que se generan por el control y poder de los grupos.

Las decisiones defectuosas generalmente cobran las cabezas de empleados valiosos que
terminan siendo chivos expiatorios de las posiciones de sus superiores. El proceso de
reemplazo de estos y el valor de la información y la experiencia que se llevan, muchas
veces son costosos. Del mismo modo, los otros factores, detallados abajo, componen el
costo aproximado del conflicto.
 Conclusiones

Los conflictos organizacionales son manejables, muchas veces resultan positivos porque
indican que algo está funcionando mal. Especialmente cuando es de parte de los
trabajadores. Ellos invitan a considerar como alguien lo expresaba, que la persona que
trabaja en una organización y comparte su espacio productivo con otras, está
determinada por los factores internos propios de su personalidad, cultura, educación y
conocimientos del desempeño, expectativas funcionales y del contrato psicológico.
Determinada también por los factores externos al individuo, que son los propios de la
organización y los resultantes de la interacción laboral con otras personas diferentes e
individuales como él, tales como las presiones de compañeros por una conducta
conforme, las presiones del jefe, cambios de tecnología, presiones de la familia,
programas de entrenamiento, condiciones del ambiente y otros propios de la vida
organizacional.