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TEMA 6: LA GESTIÓN DEL CONFLICTO Y EL ESTRÉS EN LAS

ORGANIZACIONES

1ª PARTE: CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

CONCEPTOS

1. Definir que es el conflicto.

2. Distinguir las posturas ante los conflictos: tradicional, de relaciones humanas e
interaccionista.
3. Comparar los conflictos funcionales y los disfuncionales.
4. Esbozar el proceso de los conflictos.
5. Describir las cinco orientaciones de manejo de conflictos.
6. Comparar la negociación distributiva e integrativa.
7. Identificar los prejuicios de decisión que obstaculizan las negociaciones eficaces.
8. Explicar los medios para mejorar las habilidades de negociación.

Se ha dicho que los conflictos son el tema que más ha ocupado a los seres humanos, con
la excepción de Dios y el amor. Con todo, sólo hasta hace muy poco se han convertido en un área
importante de interés e investigación para los estudiosos del comportamiento organizacional.
Las evidencias indican que este interés está bien orientado: la forma y la intensidad de los
conflictos afectan la conducta de los grupos.

6.1. DEFINICION DE CONFLICTO

No faltan definiciones de conflicto. A pesar de los significados divergentes que el

término ha adquirido, en la mayor parte de las definiciones se aprecian temas comunes. El
conflicto debe ser percibido por las partes.

Que exista o no es una cuestión de percepción. Cuando nadie es consciente de que lo

haya en general todos concuerdan en que no hay conflicto alguno. Desde luego los conflictos
percibidos pueden no ser reales y, por el contrario muchas situaciones que de otro modo
serían consideradas conflictivas no lo son porque los miembros involucrados no lo perciben
así. También son comunes en las definiciones de conflicto los conceptos de oposición escasez
y obstrucción lo mismo que el supuesto de que hay dos o más partes cuyos intereses o metas
parecen incompatibles. Los recursos -digamos dinero, trabajo, prestigio, poder- no son
ilimitados, y su escasez aumenta los comportamientos de obstaculización; por lo tanto, las
partes entran en oposición. Hay un estado de conflicto cuando una parte estorba los medios
de otra para alcanzar su meta.

Las diferencias en las definiciones tienden a centrarse alrededor de la intención y si

conflicto es un término limitado sólo a las conductas abiertas. El tema de la intención es un
debate sobre si el comportamiento de obstaculización debe ser una acción determinada o
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bien si pudiera ocurrir a resultas de circunstancias fortuitas. En cuanto a si conflicto se

refiere sólo a los actos abiertos, algunas definiciones, por ejemplo, requieren signos de
querellas manifiestas o luchas (declaradas como criterios para decidir la existencia de
conflictos.

Nuestra definición reconoce la conciencia (percepción), la oposición, la escasez y la

obstaculización. Más aún, asumimos que es una acción determinada que puede existir en
forma abierta o latente. Definimos conflicto como el proceso en el cual A realiza un esfuerzo
deliberado por desviar los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dará como
resultado la frustración de la consecución de las metas de o de la intensificación de los intereses
de B.

6.2. CAMBIOS EN EL PENSAMIENTO SOBRE LOS CONFLICTOS

Es del todo apropiado decir que hay conflictos acerca de la función de los conflictos en
los grupos y las organizaciones. Una corriente de pensamiento ha argumentado que hay que
evitar los conflictos, pues indican un mal funcionamiento del grupo; la llamamos la postura
tradicional. Otra corriente, la postura de las relaciones humanas, arguye que los conflictos
son un resultado natural e inevitable de cualquier grupo. No tienen que ser malos, sino que
tienen el potencial de ser una fuerza positiva en la determinación del desempeño del grupo.
La tercera corriente, la más cercana en el tiempo, propone no sólo que los conflictos pueden
ser una fuerza positiva, sino que afirma de manera explícita que algunos son absolutamente
necesarios para que el grupo se desempeña con eficacia; le damos el nombre de postura
interacionista. Veamos de cerca cada postura.

6.2.1. La postura tradicional

El primer acercamiento a los conflictos asumía que son malos; los consideraba
negativos y empleaba el término como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad
para reforzar sus connotaciones negativas. Los conflictos, pues, debían ser evitados.

La postura tradicional era congruente con las actitudes que prevalecían acerca de la
conducta grupal en los años treinta y cuarenta. A partir de los descubrimientos de estudios
como los de Hawthorne, se argumentaba que los conflictos eran un resultado disfuncional de
la mala comunicación, una falta de apertura y confianza entre la gente y la incapacidad de los
gerentes para ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de los empleados.

Por supuesto, la opinión de que todos los conflictos son malos es un acercamiento
simple al comportamiento de la gente que los origina. Puesto que hay que evitar todos los
conflictos, basta dirigir la atención a sus causas y corregir estas disfunciones para aumentar el
desempeño del grupo y de la organización. Aunque ahora los estudios brindan fuertes
evidencias que refutan que este planteamiento de reducción de conflictos dé lugar a un mejor
desempeño grupal, casi todos evaluamos aun situaciones conflictivas sobre la base de este
criterio antiguo.
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6.2.2. La postura de las relaciones humanas

El planteamiento de las relaciones humanas afirma que los conflictos son incidentes
naturales en todos los grupos y las organizaciones. Puesto que son inevitables, esta escuela
aboga por aceptar y racionalizar su existencia; no pueden ser eliminados, e incluso a veces
son benéficos para el desempeño del grupo. La postura de las relaciones humanas dominó la
teoría de los conflictos desde finales de los cuarenta hasta mediados de los setenta.

6.2.3. La postura interaccionista.

La postura actual ante los conflictos es la interaccionista. Mientras que el

planteamiento de las relaciones humanas acepta los conflictos, el interaccionista los estimula
con el argumento de que los grupos armoniosos, pacíficos, tranquilos y cooperadores tiende a
volverse estáticos, apáticos e insensibles a las necesidades de cambios e innovaciones. Así, su
principal contribución es alentar a los líderes grupales a mantener un nivel mínimo y
constante de conflictos, lo suficiente para que el grupo siga vivo, autocrítico y creativo.

Desde la postura interaccionista, que la que adoptamos, es evidente que decir que los
conflictos son del todo buenos o completamente malos es inadecuado e ingenuo. Que uno sea
bueno o malo depende de qué clase sea. En concreto, es necesario distinguir entre conflictos
funcionales y disfuncionales.

6.3. DISTINCION ENTRE CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES.

El punto de vista interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos, sino
que algunos respaldan las metas del grupo y mejoran su desempeño; se trata de las formas
funcionales, constructivas. Pero también hay conflictos que obstaculizan el desempeño
grupal; son las formas disfuncionales o destructivas.

¿Cómo saber si un conflicto es funcional o disfuncional? La demarcación entre

funcional y disfuncional no es clara ni precisa. Ningún nivel de conflicto puede ser tomado
como aceptable o inaceptable en todas las condiciones. La clase y el nivel de los conflictos que
fomentan un compromiso saludable y positivo hacia las metas del grupo propio pueden, en
otro grupo o el mismo grupo en otro momento, ser muy disfuncionales.

El criterio importante es el desempeño del grupo. Puesto que los grupos existen para
alcanzar una o varias metas, es el efecto de los conflictos en ellos, más que en un solo
individuo, lo que define su funcionalidad. El impacto en el individuo y en el grupo rara vez son
excluyentes, así que la forma en que los miembros perciben los conflictos tiene un influjo
significativo en su efecto en el grupo; sin embargo, las percepciones individuales no tienen
necesariamente una influencia, y, en estos casos, nos orientamos a los grupos. Al estimar los
impactos funcionales y disfuncionales de los conflictos en el comportamiento grupal, que los
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miembros en lo individual los perciban como buenos o malos es irrelevante. Cada miembro
puede considerar disfuncional cierto acto porque lo encuentra personalmente insatisfactorio;
pero, para nuestro estudio, será funcional si propugna los intereses del grupo.

6.4. EL PROCESO DE LOS CONFLICTOS

Es posible pensar en el proceso de los conflictos como una progresión por cuatro
etapas: oposición potencial, cognición y personalización, comportamiento y consecuencias. El
ejemplo muestra un diagrama del proceso.

ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV

Oposición Cognición y Comportamiento Consecuencias
potencial personalización

Aumento
Conflicto del
Conflicto
percibido desempeño
abierto
del grupo
Condiciones
del
antecedentes grupo

•Comunicación.
•Estructura Comportamientos
•Variables personales del manejo de
conflictos
Disminución
del
Conflicto •Competencia desempeño
sentido
•Colaboración del grupo
•Acuerdo
•Evitación
•Compromiso

ETAPA I: OPOSICIÓN POTENCIAL

El primer paso en el desarrollo de cualquier conflicto es la presencia de las condi-

ciones que crean la posibilidad de que ocurra; no es necesario que lleven directamente al
conflicto, pero una de tales condiciones es necesaria para que haya un conflicto. En aras de la
simplicidad, estas condiciones (que también podemos considerar como causas o fuentes) han
sido reducidas a tres categorías generales; comunicación, estructura y variables personales.

Comunicación. Esta fuente representa a las fuerzas opuestas que provienen de

dificultades semánticas, malos entendidos y "ruido" en los canales de comunicación. Buena
parte de este análisis se relaciona con nuestros comentarios sobre la comunicación y sus
redes en el tema V.

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Una de las principales concepciones erróneas que casi todos tenemos es que la mala
comunicación es la razón de los conflictos. No es una conclusión irrazonable, dado el tiempo
que dedicamos a comunicamos, pero, desde luego, la mala comunicación no es la fuente de
todos los conflictos, aunque hay evidencias considerables que indican que los problemas en
los procesos de comunicación retardan la colaboración y fomentan los malos entendidos.

La revisión de la investigación señala que las dificultades semánticas, el cambio

insuficiente de información y el ruido en los canales de comunicación son barreras y posibles
condiciones antecedentes de conflictos. Las evidencias muestran, en particular, que las
dificultades semánticas proceden de diferencias en la capacitación, la percepción selectiva y la
información inadecuada acerca de los demás. La investigación ha entregado además un
descubrimiento asombroso: la posibilidad de un conflicto crece cuando hay muy poca o bien
demasiada comunicación. Al parecer, el aumento de la información es funcional hasta cierto
punto, luego del cual es posible excederse, lo que da por resultado un incremento en la
posibilidad de que haya un conflicto. Así, demasiada información, lo mismo que muy poca,
sientan las bases para los conflictos. Más aún, el canal elegido para comunicarse tiene una
influencia que estimula la oposición, El proceso de filtración que ocurre cuando la
información pasa por los miembros y la diferencia de los comunicados de los canales formales
o establecidos ofrecen oportunidades para que se susciten conflictos.

Estructura. En este contexto, empleamos el término estructura para variables como el

tamaño; el grado de rutina, especialización y normalización de las tareas asignadas a los
miembros del grupo; la heterogeneidad de éste; los estilos de liderazgo; los sistemas de
recompensas, y el grado de dependencia entre los grupos. La investigación indica que el
tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan los conflictos. Entre mayor
sea el grupo y más especializadas sus actividades, mayor es la posibilidad de dificultades. Se
ha descubierto que la ocupación y los conflictos están inversamente relacionados. El potencial
de conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jóvenes y la rotación es
elevada.

Hay algunos indicios de que un estilo de liderazgo estrecho, es decir, de firme y

constante observación con un control restrictivo del comportamiento de los demás aumenta
la posibilidad de conflictos, pero la evidencia no es sólida. Acudir demasiado a la participación
también puede estimular las dificultades. La investigación tiende a confirmar que la
participación y los conflictos están muy correlacionados, al parecer porque aquélla promueve
las diferencias. Asimismo, se ha descubierto que el sistema de recompensas cuando las
ganancias de un miembro son a expensas de otro también crea conflicto. Por último, si el
grupo depende de otro (a diferencia de que los dos sean independientes), o bien si la in-
terdependencia hace que uno gane a expensas del otro, se estimulan fuerzas opuestas.

Variables personales. Las variables personales más importantes son el sistema de

valores del individuo, sus diferencias e idiosincrasia. Las evidencias indican que ciertas
personalidades -por ejemplo, quienes son muy autoritarios, dogmáticos o tienen poca
autoestima- llevan a conflictos potenciales. Más importante, y quizá la variable más ignorada
en el estudio de los conflictos sociales, es la noción de diferentes sistemas de valores, esto es,
que la gente difiere en cuanto a la importancia que le concede a valores como la libertad, el
placer, el trabajo esforzado, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia y la igualdad.
Así, la diferencia de valores es la mejor explicación de diversos temas como los prejuicios, los
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desacuerdos sobre las contribuciones individuales al grupo y la remuneración que uno se

merece o bien el juicio de si cierto libro sirve de algo. Son juicios de valor el hecho de que Juan
rechace a los negros y Diana piense que esa postura revela su ignorancia; que un empleado
crea que vale 30.000 euros al año pero su jefe estima que sólo 24.000, y que Ana opine que
aquel libro es interesante en tanto que Julia lo considera "una estafa". Estas diferencias de
sistemas de valores son fuentes importantes que crean el potencial para los conflictos.

ETAPA II: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN ,

Si las condiciones de la etapa I crean frustración, el potencial para la oposición se

concreta en la segunda etapa. Las condiciones antecedentes pueden llevar a conflictos sólo si
éstos afectan a una o más de las partes que los perciben.

Como apuntamos en nuestra definición de conflicto, se requiere la percepción; por lo

tanto, una o más de las partes debe estar consciente de la existencia de las condiciones
antecedentes.

Ahora bien, el hecho de que se perciba un conflicto no quiere decir que sea
personalizado. Usted puede estar al tanto de que tiene desacuerdos con un compañero, pero
esto puede no tensarlo, crearle ansiedades ni influir en su estimación por él. Es en el nivel en
el que se perciben los conflictos en el que los individuos se involucran emocionalmente; las
partes experimentan ansiedad, tensión, frustración y hostilidad.

ETAPA III: COMPORTAMIENTO

Nos encontramos en la tercera etapa del proceso de conflicto cuando un miembro

emprende una acción que frustra los intentos de otro por conseguir una meta o evitar que
alcance sus intereses. La acción debe ser deliberada, es decir, debe ser un esfuerzo a
sabiendas de frustrar al otro. En esta coyuntura, el conflicto tiene el campo despejado.

Los conflictos abiertos comprenden una gama amplia de conductas, desde las formas
de interferencia sutiles, indirectas y muy controladas hasta las directas, agresivas, violentas e
incontroladas. En el nivel menor, ilustra este comportamiento abierto el estudiante que alza la
mano para cuestionar el punto que acaba de hacer el maestro. En el mayor, vienen a la mente
imágenes de huelgas, riñas y guerras.

También es en la etapa III en la que suelen comenzar los comportamientos de manejo

de conflictos. Cuando un conflicto se hace abierto, las partes establecerán un método para
enfrentarlo. Estas conductas pueden empezar en la etapa II, pero, en casi todos los casos, las
técnicas para reducir la frustración no se emplean como medidas preventivas, sino sólo
cuando el conflicto se vuelve observable. Habitualmente, se dispone de cinco métodos para
manejar los conflictos: competencia, colaboración, evitación, acomodación y compromiso.

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Competencia. Cuando una parte trata de alcanzar cierta meta o de favorecer sus
propios intereses, cualquiera que sea el efecto en las partes en conflicto, compite y domina.
Con frecuencia, estas luchas de ganar o perder -en los grupos formales o en las
organizaciones- se sirven de la autoridad de un superior mutuo como fuerza dominante, y
cada parte utilizará su base de poder para lograr la victoria.

Colaboración. Hay una cooperación en la búsqueda de un resultado mutuamente

benéfico cuando las partes en conflicto desean satisfacer por completo las inquietudes de
todos los involucrados. En la colaboración, el comportamiento de las partes se dirige a
resolver el problema y aclarar las diferencias antes que a compaginar diversos puntos de
vista. Los participantes consideran todas las alternativas, se definen mejor las similitudes y
las discrepancias de las opiniones y las causas o diferencias se vuelven evidentes. Como la
solución pretendida es ventajosa para todas las partes, a menudo se dice que la colaboración
es un método para resolver conflictos en el que todos ganan; por ejemplo, es una herramienta
empleada a menudo por los consejeros matrimoniales. Los especialistas en las ciencias de la
conducta, que valoran la franqueza, la confianza y la espontaneidad en las relaciones, también
abogan con fuerza por el método de colaboración

Evitación. Quizá una parte reconoce que hay un conflicto pero reacciona alejándose o
suprimiéndolo. La indiferencia o el deseo de evadir una demostración abierta de desacuerdo
puede dar por resultado una retirada: las partes aceptan una separación física y cada una
delimita un territorio distinto. Si la retirada no es posible ni deseable, las partes pueden
suprimir, es decir, acallar sus diferencias. Cuando se requiere que los miembros del grupo se
relacionen dada la interdependencia de sus tareas, la supresión es un resultado más probable
que evitación.

Acomodación. Cuando las partes desean apaciguar a sus oponentes, estarán dis-
puestos a poner sus intereses por encima de los propios. Para mantener la relación, una parte
está dispuesta al auto sacrificio. Nos referimos a este comportamiento como acomodación.
Cuando maridos y mujeres tienen diferencias, no es raro que uno se acomode al otro y
anteponga a los suyos los intereses del cónyuge.

Compromiso. Cuando cada parte debe dar algo, el acto de compartir que practican da
un resultado de compromiso, en el que no hay claro ganador o perdedor. Se razona el objeto
del conflicto y, si no es divisible, uno recompensa al otro con la entrega de algo de valor
sustituto. Así, la característica distintiva del compromiso es el requerimiento de que cada
parte dé algo. En las negociaciones entre sindicato y directiva, se precisan compromisos para
lograr acuerdos sobre el contrato laboral.

El efecto de la cultura en el comportamiento de conflicto. El método elegido de

manejar los conflictos estará influido hasta cierto grado por las raíces culturales propias; por
ejemplo, los estadounidenses tienen la reputación de ser abiertos, directos y competitivos.
Estas características son congruentes con una sociedad señalada por una relativamente
escasa evitación de la incertidumbre y alta masculinidad.

Como descubrimos en el tema dos, la gente en los países con poca evitación de la
incertidumbre se siente segura y relativamente libre de sus amenazas; por ende, sus
organizaciones tienden a ser más bien abiertas y flexibles. Por su parte, los países con
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masculinidad elevada destacan la asertividad. El ambiente cultural de escasa evitación de la

incertidumbre y elevada masculinidad suele delinear una sociedad abierta, directa y
competitiva, así como formar individuos que favorecen los métodos de manejo de conflictos
por competencia y colaboración.

Este postulado señala que las calificaciones en evitación de la incertidumbre y

masculinidad o feminidad serían buenos predictores de qué estilos de solución de conflictos
se prefieren en cada nación; por ejemplo, que cuando uno se encuentra en un país
escandinavo -que tiende a calificar alto en feminidad- deba subrayar los comportamientos de
evitación y acomodación. La misma sugerencia vale para Japón, Grecia y otros que califican
alto en evitación de la incertidumbre, dado que el uso generalizado de reglas formales y
garantías laborales tiende a reducir los conflictos ya estimular la cooperación.

ETAPA IV: CONSECUENCIAS

Las relaciones ente el comportamiento conflictivo abierto y los estilos de

manejo tienen consecuencias. Como lo muestra el esquema al inicio de este apartado, pueden
ser funcionales en tanto que el conflicto haya dado lugar aumento en el desempeño del grupo,
Por el contrario, si éste es obstaculizado, la consecuencia es disfuncional.

Consecuencias funcionales. ¿Cómo aumentan los conflictos el desempeño de los

grupos? Es difícil imaginar una situación en la que la agresión abierta o violenta pueda ser
funcional; pero sí es posible ver que niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar la
eficacia del grupo. Como a veces no es fácil pensar en las instancias de conflictos
constructivos, consideremos algunos ejemplos y luego atendamos a las evidencias de la
investigación.

Los conflictos son constructivos cuando mejoran la calidad de las decisiones,

estimulan la creatividad y la innovación, fomentan el interés y la curiosidad entre los
miembros del grupo, brindan un medio para ventilar los problemas y liberar tensiones y
fomentan un ambiente de auto evaluación y mejoramiento. Las evidencias indican que los
conflictos pueden aumentar la calidad de la toma de decisiones al permitir que todos los
ángulos, en particular los inusuales o los que ostenta una minoría, se sopesen para las
decisiones importantes. Los conflictos son el antídoto contra el pensamiento grupal; impiden
que el grupo tome decisiones en serie que pudieran estar basadas en premisas endebles, una
consideración inadecuada de las alternativas viables y otras debilidades. Los conflictos ponen
en tela de juicio el statu quo y con ello fomentan la creación de ideas nuevas, promueven la
reevaluación de las metas y las actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que
responda a los cambios.

No es necesario ir más allá de Sears, Roebuck & Company y General Motors para dar
con ejemplos de compañías que han padecido la falta de conflictos funcionales. Muchos de los
problemas que agobiaron a las dos empresas en los años setenta y ochenta pueden ser
rastreados hasta esta falta. Contrataron y ascendieron a individuos "sí, señor", leales a la
organización al grado de jamás cuestionar sus actos. Los gerentes eran, en su mayor parte,
hombres conservadores anglosajones educados en el medio-oeste estadounidense y reacios a
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los cambios: preferían volverse hacia sus éxitos del pasado que avanzar hacia nuevos
desafíos. Más aún, ambas compañías mantenían a sus directivos abrigados en sus respectivos
cuarteles generales en Chicago y Detroit, protegidos de oír cualquier cosa que no quisieran y
en un "mundo alejado" de los cambios que estaban modificando de manera radical la
industria de la venta al detalle y la automovilística.

Los estudios de investigación en diversos medios confirmaron la funcionalidad de los

conflictos. Considere los siguientes descubrimientos. En una comparación de seis decisiones
importantes durante los regímenes de cuatro presidentes de los Estados Unidos se descubrió
que los conflictos redujeron la posibilidad de que el pensamiento grupal privara en las
decisiones políticas. Las comparaciones demostraron que la conformidad entre los consejeros
presidenciales se relacionaban con decisiones pobres, mientras que una atmósfera de
conflictos constructivos y pensamiento crítico rodeaba a las bien tomadas.

Hay más evidencias de que los conflictos llevan a decisiones mejores y más
innovadoras, así como al aumento en la productividad de los grupos. Se ha demostrado que
entre los grupos establecidos, el desempeño tiende a crecer más cuando hay conflictos entre
los miembros que cuando hay acuerdos generales. Los investigadores observaron que cuando
los grupos analizaron las decisiones tomadas por sus individuos, la mejora promedio de los
grupos muy conflictivos fue 73 por ciento mayor que en los caracterizados por pocos
conflictos. Otros investigadores han llegado a resultados similares: los grupos compuestos por
miembros de intereses diferentes acostumbran dar con soluciones de mayor calidad para
diversos problemas que los grupos homogéneos. Este descubrimiento señala que los
conflictos grupales pueden ser indicadores de fuerza más que, según la postura tradicional, de
debilidad.

Conflictos disfuncionales. En general, son bien conocidas las consecuencias des-

tructoras de los conflictos en el desempeño de grupos y organizaciones. Un resumen
razonable diría: la oposición incontrolada suscita descontentos, que disuelven los vínculos
comunes y al final conducen a la destrucción del grupo, Desde luego, una bibliografía
sustancial documenta la forma en que las variables disfuncionales de los conflictos reducen la
eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos deseables se encuentran la demora en
la comunicación, la disminución de la cohesión grupal y la subordinación de las metas del
grupo a la primacía de las pugnas entre sus miembros. En el caso extremo, los conflictos
detienen el funcionamiento de los grupos y amenazan su supervivencia.

Este análisis nos trae de vuelta al tema qué es funcional y qué disfuncional. La
investigación sobre los conflictos todavía tiene que identificar las situaciones en las que es
más probable que los conflictos sean constructivos que destructivos. Con todo, la diferencia
entre conflictos funcionales y disfuncionales es lo bastante importante para nosotros como
para que vayamos más allá de las evidencias concretas y postulemos al menos dos hipótesis,
La primera es que los niveles extremos de conflicto, ejemplificados por la lucha abierta y la
violencia, rara vez, si acaso, son funcionales. Tal vez los conflictos funcionales se caracterizan
más a menudo por niveles bajos o moderados de oposición sutil y controlada. Segunda, la
actividad del grupo ha de ser otro factor determinante de la funcionalidad. Proponemos que
entre más creativas y libres sean las decisiones del grupo, mayor es la probabilidad de que los
conflictos internos sean constructivos, Los grupos que tienen que resolver problemas con
nuevos acercamientos -por ejemplo, en la investigación o la publicidad- se beneficiarán más
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de los conflictos que los grupos que realizan tareas muy programadas, como los equipos de
trabajo en la línea de montaje automotriz

6.5. NEGOCIACIÓN

La negociación pernea las relaciones de casi cada individuo en los grupos y las
organizaciones. Comencemos por lo evidente: los trabajadores negocian con la dirección.
Luego lo no tan obvio: los gerentes negocian con los subordinados, los compañeros y los jefes;
los vendedores lo hacen con los clientes; los compradores con los proveedores. Y ahora lo
sutil: un trabajador acepta contestar el teléfono de un compañero durante algunos minutos a
cambio de algún beneficio pasado o futuro. En las organizaciones actuales, basadas en
equipos y en las que los miembros deben trabajar cada vez más con compañeros sobre los
que no tienen ninguna autoridad directa y con los que quizá ni siquiera comparten el jefe, las
habi1idades de negociación se vuelven cruciales.

Para nuestros fines, definimos negociación como el proceso en el que dos o más partes
intercambian, bienes o servicios y tratan de acordar su valor de cambio.

6.5.1. Estrategias de negociación.

Hay dos acercamientos generales a las negociaciones: la distributiva y la integradora,

que están comparadas en el ejemplo.

Negociación distributiva. Usted lee en el periódico que anuncian un automóvil usado

en venta, al parecer justo el que estaba buscando, así que va a verlo, Está bien y usted lo
quiere. El dueño le dice el precio que solicita, pero usted no quiere pagar tanto, de modo que
lo negocian, Esta negociación se llama distributiva. Su característica más distinguible es que
opera en condiciones de suma cero, es decir, cualquier ganancia mía es a expensas de usted y
viceversa. En el ejemplo del auto, cada moneda que logra que el vendedor reduzca del precio
es una moneda que usted ahorra, y, por el contrario, cada moneda adicional que el vendedor
se gana es a expensas de usted. Así, la esencia de la negociación distributiva es decidir quién
se lleva qué parte del mismo pastel.

Quizá el ejemplo más citado de negociación distributiva sean los acuerdos obreros
patronales sobre los salarios. Habitualmente, los representantes de los trabajadores llegan a
la mesa de negociaciones determinados a sacar a la administración tanto dinero como sea
posible. Cada centavo que ganan aumenta los costos de la dirección, de manera que las partes
negocian agresivamente y tratan al otro como oponente al que hay que vencer.

En una negociación distributiva, las tácticas de una parte se concentran en hacer que
el oponente acepte su objetivo o se acerque lo más que se pueda. Ejemplos de estas tácticas
son persuadir a su oponente de la imposibilidad de lograr su objetivo y lo aconsejable de
aceptar un acuerdo cerca del suyo propio; argumentar que su objetivo es justo y el de su

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oponente no, y tratar de hacer que su oponente se sienta generoso y acepte un resultado
próximo a su propio objetivo.

Negociación integradora. Cierta representante de ventas de un fabricante de ropa

deportiva para dama acaba de cerrar una orden de 15.000 euros de un pequeño detallista. La
vendedora transfiere la orden al departamento de crédito de su empresa, que le dice que no
puede aprobarlo por el historial de pagos demorados del cliente. Al día siguiente, ella y el
gerente de crédito se reúnen para tratar el problema. Ninguno de los dos quiere perder el
negocio, pero el gerente de crédito tampoco quiere un adeudo impagable. De manera abierta,
ambos repasan sus opciones y después de muchas argumentaciones, llegan a una solución
que satisface sus necesidades: el gerente aprobará la venta pero el dueño de la tienda de ropa
obtendrá una garantía bancaria que asegurará el pago si la factura no se cubre en 60 días.

Éste es un ejemplo de negociación integradora. A diferencia de la distributiva, la

solución integradora de problemas funciona bajo el supuesto de que hay uno o más acuerdos
que pueden dar una solución en que todos ganen,

En igualdad de circunstancias, la negociación integradora es preferible a la

distributiva. ¿Por qué? Porque la primera forma relaciones a largo plazo y facilita trabajar
juntos en el futuro. Vincula a los negociadores y les permite levantarse de la mesa de
negociaciones con un sentimiento de haber logrado la victoria, Por su parte, la negociación
distributiva deja un perdedor y tiende a fomentar enemistades y divisiones profundas cuando
las partes tienen que trabajar juntas constantemente.

¿Por qué, entonces, no vemos más negociaciones integradoras en las organizaciones?

La respuesta está en las condiciones necesarias para que estas negociaciones tengan éxito:
partes abiertas, con información y sinceras en cuanto a sus preocupaciones, una sensibilidad
por las necesidades de la otra parte y la disposición a mantener la flexibilidad. Puesto que
muchas culturas y relaciones organizacionales no se caracterizan por la franqueza, la
confianza y la flexibilidad, no es de sorprender que sus negociaciones suelan adoptar una
dinámica de ganar a cualquier precio.

6.5.2. Temas de las negociaciones

Concluyamos nuestro estudio de las negociaciones con un repaso de tres temas

contemporáneos: los sesgos en la toma de decisiones, la función de los rasgos de personalidad
y el efecto de las diferencias culturales en los estilos de negociar.

6.5.2.1. Sesgos en la toma de decisiones que obstaculizan la negociación eficaz.

Todos hemos pasado por experiencias de negociación en las que los resultados son
menores de lo que esperábamos. ¿Cuál es la causa? Tendemos a cegamos a las oportunidades
de obtener tanto como sea posible de las negociaciones. A continuación anotamos seis sesgos
en la toma de decisiones que pueden obstaculizarnos.
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1. Aumento irracional del compromiso. La gente suele seguir un curso de acción

elegido más allá de lo que el análisis racional recomendaría, Esta persistencia mal
encaminada conduce a un enorme gasto de tiempo, dinero y energía. El tiempo y el dinero
invertidos son "costos perdidos": no pueden ser recuperados y no deben ser considerados al
elegir cursos futuros de acción.

2. El mítico pastel único. Los negociadores asumen que sus ganancias deben venir a
expensas de la otra parte; pero, como vimos con la negociación integradora, no tiene que ser
así por fuerza, puesto que muchas veces hay soluciones en que todos ganan. Si da por hecho
un juego de suma cero, se cierran las posibilidades de encontrar opciones que acepten varios
vencedores.

3. Fijación y ajustes. A menudo la gente muestra tendencia a fijar sus juicios en

información irrelevante, como una oferta inicial. Muchos factores influyen en las primeras
posturas de la gente cuando emprende una negociación, y muchas veces carecen de
significado. Los negociadores eficaces no permiten que un ancla inicial reduzca el monto de la
información y la profundidad de las reflexiones que empeñan para evaluar las situaciones ni
le conceden demasiado peso a la primera oferta de su oponente muy al comienzo de las
negociaciones.

4. Enmarcar las negociaciones. La forma en que se presenta la información influye

mucho en la gente; por ejemplo, en una negociación contractual obrero-patronal, digamos que
sus empleados ganan actualmente 15 euros la hora y el sindicato quiere un aumento de
cuatro. Por su parte, usted está dispuesto a llegar hasta 17. La respuesta del sindicato será
distinta si logra enmarcar esto como una ganancia de dos euros (en comparación con el
salario actual) antes que una pérdida de dos euros (en relación con las demandas sindicales).

5. Disponibilidad de la información. Con frecuencia, los negociadores confían

demasiado en la información ya disponible e ignoran datos más pertinentes. Las cosas y los
acontecimientos que la gente encuentra a menudo suelen ser fáciles de recordar (están
"disponibles" en la memoria). También es sencillo rememorar o evocar sucesos vívidos. La
información que se recuerda con facilidad, porque es familiar o vívida, puede ser tomada por
confiable cuando en realidad no lo es. Los negociadores eficaces aprenden a distinguir lo que
les resulta familiar en términos emocionales de lo que es confiable y pertinente.

6. La maldición del ganador. Un amigo fue con un distribuidor local a comprarse un

nuevo auto deportivo de lujo. El precio de lista era de 42.300 euros. Mi amigo calculó que el
vendedor probablemente pagó por el vehículo unos 35.000, Y aunque estaba preparado para
llegar a 41.000, hizo una oferta inicial de 38.000. Para su sorpresa, el vendedor la aceptó y dos
horas después conducía su automóvil nuevo de vuelta a casa. Esa noche no pudo dormir. Pese
a que había pagado 3000 euros menos de lo que esperaba, creía que de todos modos había
desembolsado demasiado. Estaba sufriendo la "maldición del ganador", el arrepentimiento
que uno siente al concluir una negociación. Cuando su oponente acepta su oferta, a uno le
preocupa haber ofrecido demasiado. Esta reacción posterior no es inusual. En casi todas las
negociaciones, un lado (por lo común el vendedor) tiene mucha mejor información que el
otro; con todo, la gente tiende actuar en la negociación como si su oponente fuera pasivo e
ignora la valiosa información que puede conocer si reflexiona en las decisiones de la otra

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parte. Usted puede aminorar esta "maldición" si acopia tanta información como pueda y se
pone en lugar de su oponente.

7. Exceso de confianza. Muchos de los sesgos anteriores pueden combinarse para

inflar la confianza del individuo en sus juicios y elecciones. Cuando la gente sustenta ciertas
creencias y expectativas, tiende él ignorar la información que las contradice. El resultado es
que los negociadores se inclinan a los excesos de confianza, que, a su vez, aminoran el
incentivo por llegar a un compromiso. Considerar las sugerencias de consejeros calificados o
pedir a un tercero evaluaciones objetivas de su posición son dos medios de temperar esta
tendencia.

6.5.2.2. La función de los rasgos de personalidad en las negociaciones.

¿Puede predecir las tácticas de negociación de su oponente si sabe algo acerca de su

personalidad? Es tentador responder que sí; por ejemplo, usted puede asumir que quienes
corren muchos riesgos serán negociadores agresivos que conceden poco. De manera sor-
prendente, las evidencias no respaldan este supuesto.

Las evaluaciones generales de la relación entre personalidad y negociación

encuentran que los rasgos de personalidad no tienen un efecto directo significativo en el
proceso ni en el resultado de las negociaciones. Esta conclusión es importante, pues indica
que uno debe concentrarse en los temas y en los factores situacionales de cada negociación y
no en su oponente o en sus características.

6.5.2.3. Diferencias culturales en las negociaciones.

Aunque no parece haber una relación directa entre la personalidad y el estilo de

negociar, los antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociación varían con
los países. Los franceses gustan de los conflictos. A menudo obtienen reconocimiento y
establecen su reputación pensando y actuando contra otros. Como resultado, tienden a
demorarse en la negociación de los acuerdos y no se preocupan abiertamente de si gustan o
no a sus oponentes. Los chinos también alargan las negociaciones, pero por una razón
diferente: piensan que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando usted cree que ya
precisó todos los detalles y llegó a la solución final con un ejecutivo chino, éste puede sonreír
y comenzar desde el principio. Al igual que los japoneses, negocian para entablar una relación
y el compromiso de trabajar juntos, más que para atar todos los cabos sueltos. Los
estadounidenses son conocidos en todo el mundo por su impaciencia y por el deseo de ser
queridos. Los negociadores astutos de otros países a menudo aprovechan estas características
para dar largas a las negociaciones y establecer una amistad condicionada al acuerdo final.

El contexto cultural de la negociación influye en buena medida en el grado y la clase

de preparación, el acento relativo en las tareas o las relaciones personales, las tácticas
empleadas e incluso en el momento de llevarla a cabo. Para ilustrar estas diferencias, veamos
dos estudios que compararon la influencia de la cultura en las negociaciones comerciales.
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El primer estudio comparó estadounidenses, árabes y rusos. Entre los factores

considerados estaban el estilo de negociar, cómo respondían a los argumentos de sus
oponentes, su método para hacer concesiones y su forma de manejar los tiempos. Para tratar
de persuadir, los estadounidenses se apoyaban en los hechos y apelaban a la lógica.
Replicaban con hechos objetivos a los argumentos de sus oponentes. Hacían pequeñas
concesiones al comienzo de las pláticas para establecer una relación que habitualmente
correspondan a las de sus oponentes. Además, consideraban muy importantes los plazos. Los
árabes apelaban a las emociones para persuadir. Contestaban los argumentos de sus
oponentes con sentimientos subjetivos. Hacían concesiones a lo largo de toda la negociación y
casi siempre correspondían a las de la otra parte. Trataban los plazos de manera muy casual.
Los rusos basaban sus argumentos en ideales sostenidos. Si acaso, hacían pocas concesiones;
cualquiera que ofrecieran sus oponentes se consideraba muestra de debilidad y casi nunca
era devuelta. Por último, tendían a ignorar los plazos.

El segundo estudio se concentró en las tácticas verbales y no verbales de negociar

mostradas por estadounidenses, japoneses y brasileños durante sesiones de media hora.
Algunas diferencias son particularmente interesantes; por ejemplo, los brasileños dijeron en
promedio “no”' 83 veces, en comparación con cinco veces de los japoneses y nueve de los
estadounidenses. Los japoneses mostraron más de cinco periodos de silencio de más de 10
segundos en cada sesión; los estadounidenses promediaron 3,5 y los brasileños ninguno. Los
japoneses y los estadounidenses interrumpieron a sus oponentes más o menos el mismo
número de veces mientras que los brasileños lo hicieron de dos y media a tres veces más. Por
último, en tanto que los japoneses y los estadounidenses no tuvieron contacto físico con sus
oponentes durante las negociaciones excepto un apretón de manos los brasileños se tocaron
casi cinco veces cada media hora.

6.5.3. IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES

6.5.3.1. Manejo de los conflictos

Si bien muchos asumen que los conflictos se relacionan con un bajo desempeño grupal
y organizacional en este capítulo hemos demostrado que con frecuencia el supuesto es falso.
Los conflictos pueden ser tanto constructivos como destructivos del funcionamiento del
grupo o la unidad. Cuando son muy intensos o muy escasos obstaculizan el desempeño. El
nivel óptimo es aquel en el que basta para evitar el estancamiento, estimular la creatividad,
liberar las tensiones y plantar las semillas del cambio, pero que a la vez no son tantos para
causar trastornos.

¿Qué consejo se puede dar al gerente que enfrenta conflictos excesivos y necesita
reducirlos? No piense que hay un método para manejarlos que siempre será el mejor. Elija la
técnica de solución apropiada para cada situación. A continuación ofrecemos algunos
lineamientos.

Use la competencia cuando una acción rápida y decisiva es vital (en las emergencias);
en los asuntos importantes, cuando hay que implantar acciones impopulares (reducción de
costos, establecimiento de reglas no deseadas, disciplina); en los asuntos cruciales para el
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bienestar de la empresa cuando usted sabe que tiene la razón, y en contra de quienes se
aprovechan de un comportamiento no competitivo.

Acuda a la colaboración para encontrar una solución integradora cuando dos grupos
de preocupaciones sean demasiado importantes para comprometerlos; cuando su objetivo es
aprender; para combinar las ideas de gente con diferentes puntos de vista; para lograr el
compromiso al incorporar las preocupaciones en un consenso y para resolver los
sentimientos que han interferido con una relación.

Utilice la evitación cuando un tema sea banal o cuando otros asuntos más
importantes lo estén presionando; cuando no vea posibilidades de paliar sus preocupaciones;
cuando los trastornos posibles superen los beneficios de la resolución; para dejar que la gente
se tranquilice y reconquiste la perspectiva; cuando el acopio de información reemplace la
decisión inmediata; cuando otros puedan resolver el conflicto con más eficacia, y cuando las
cuestiones sean tangenciales o sintomáticas de otros asuntos.

Emplee la acomodación cuando descubra que está equivocado y para alcanzar una
mejor posición para ser escuchado, aprender y mostrar su sensatez, cuando los asuntos sean
más importantes para otros que para usted, para satisfacerlos y mantener la cooperación;
para formar lazos sociales para cuestiones futuras; para reducir las pérdidas cuando usted ha
sido superado y derrotado; cuando la armonía y la estabilidad son en particular importantes,
y para permitir que los subordinados se desarrollen al aprender de los errores.

Use el compromiso cuando las metas sean importantes pero no valgan el esfuerzo de
trastornos posibles con métodos más asertivos; cuando oponentes con el mismo poder estén
dedicados a metas excluyentes; para lograr un acuerdo sobre asuntos complicados; para
llegar a soluciones expeditas cuando el tiempo apremie, y como respaldo cuando la
colaboración o la competencia no tengan éxito.

6.5.3.2. Mejora de las habilidades de negociación.

Las siguientes recomendaciones le ayudarán a mejorar su eficacia al negociar.

Investigue a su oponente. Adquiera tanta información como pueda acerca de los

intereses y las metas de su oponente ¿Qué eventualidades debe apaciguar? ¿Cuál es su
estrategia? Estos conocimientos lo ayudarán a entender el comportamiento de su oponente,
predecir las respuestas a sus ofertas y plantear las soluciones en términos de los intereses de
aquél.

Comience con una apertura positiva. La investigación muestra que las concesiones
tienden a ser recíprocos y a conducir a los acuerdos. Entonces, comience la negociación con
una apertura positiva -tal vez una pequeña concesión- y luego corresponda a las concesiones
de su oponente

Diríjase al problema, no a las personalidades. Concéntrese en los asuntos negociados,

no en las características personales de su oponente. Cuando las negociaciones se vuelvan
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ásperas, evite la tendencia a atacarlo. Su desacuerdo es con sus ideas y posiciones, no con él
mismo. Separe a la gente de los problemas; no personalice las diferencias

Preste poca atención a las ofertas iniciales. Trate las primeras ofertas como meros
puntos de partida. Todos deben tener una postura inicial que suele ser extrema e idealista.
Considérela como tal.

2ª PARTE: EL ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTOS.

1. Definir qué es el estrés.

2. Comprender los factores que causan estrés.
3. Comprender las consecuencias del estrés.
4. Explicar las alternativas para la gestión del estrés

6.6.1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ESTRÉS.

Una de las definiciones de estrés más aceptada es la que lo considera como “una
respuesta adaptativa, influida por las características y/ o procesos psicológicos individuales, que
es una consecuencia de cualquier acción, situación o acontecimiento externo que impone
demandas físicas y/o psicológicas especiales sobre una persona”.

El estrés se define también como una condición dinámica en la cual un individuo se

enfrenta con una oportunidad, una restricción o una demanda relativa a lo que desea, y por
la cual el resultado se percibe como incierto e importante (por ejemplo, un examen, una
evaluación de rendimiento en la empresa, etc.)

El estrés no es necesariamente malo en sí mismo. Aunque es normalmente debatido

en un contexto negativo, también tiene un valor positivo.

Es una oportunidad cuando ofrece una ganancia potencial. Consideremos, por

ejemplo, el resultado superior que una atleta da ante situaciones límite. Estos individuos a
menudo usan el estrés positivamente para sobresalir en la ocasión y llegar al máximo. Es
frecuente observar como las mejores marcas personales y los records del mundo se alcanzan
en las competiciones realmente importantes (olimpiadas, campeonatos del mundo), donde el
estrés es, indudablemente, mayor.

Dos condiciones son necesarias para que el estrés potencial llegue a ser un estrés real.
Debe haber incertidumbre sobre el resultado y el resultado debe ser importante.

Aunque se carece de estadísticas de confianza sobre la intensidad o el porcentaje de

estrés en las organizaciones, podemos plantear la cuestión en varias direcciones.

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Una gran cantidad de personas, en general, parecen sufrir síntomas de estrés, y los
problemas de salud que éste genera cuestan a las empresas y a la sociedad grandes sumas de
dinero (absentismo, accidentes, disminuciones en la calidad del trabajo, etc.)

Todos los trabajos parecen tener cierto nivel de estrés. Es fácil identificar ocupaciones
con un nivel alto de estrés (controladores aéreos, bomberos, oficiales de policía,..). Pero
empleos con un nivel bajo, o mejor, sin estrés, son difíciles de identificar.

Los cambios dramáticos que han tenido lugar en la economía en los últimos años
(fusiones, adquisiciones, aumento de la competitividad global, nuevas tecnologías, etc.) han
dado como resultado gran número de despidos en muchas organizaciones y la
restructuración de los puestos de trabajo. Ante estas situaciones los niveles de estrés
comienzan a incrementarse.

6.6.2. UN MODELO DE ESTRÉS OCUPACIONAL.

¿Qué causa el estrés? ¿Cuáles son sus consecuencias para el empleo individual? ¿Por
qué el mismo conjunto de condiciones que crea estrés en una persona parece tener un efecto
pequeño o no afectar a otras personas? La figura proporciona un modelo que puede ayudar a
responder a cuestiones como éstas.

FACTORES DEL ENTORNO DIFERENCIAS

INDIVIDUALES SÍNTOMAS FISIOLÓGICOS
•Incertidumbre económica •Percepción •Dolores de cabeza
•Incertidumbre política •Experiencia laboral •Alta presión arterial
•Incertidumbre tecnológica •Apoyo social •Enfermedades del corazón
•Creencia sobre el locus de
control
FACTORES
ORGANIZATIVOS •Hostilidad
•Exigencias de las tareas. SÍNTOMAS
•Exigencias de los roles ESTRÉS
PSICOLÓGICOS
•Ansiedad
•Exigencias unipersonales EXPERIMENTADO
•Depresión
•Estructura de la organización •Insatisfacción laboral
•Liderazgo organizativo
•Etapa del ciclo de vida
SÍNTOMAS DE
FACTORES INDIVIDUALES COMPORTAMIENTO
•Productividad
•Problemas familiares •Absentismo
•Problemas económicos •Rotación
•Personalidad
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El modelo identifica tres grupos de factores – de entorno, organizativos e

individuales- que actúan como fuentes potenciales de estrés. El que ocasione un estrés real
depende de diferencias individuales tales como la experiencia en el trabajo y la personalidad.
Cuando un individuo experimenta el estrés, sus síntomas pueden salir a la superficie como
resultados fisiológicos, psicológicos o de comportamiento.

6.7. FUENTES POTENCIALES DE ESTRÉS.

6.7.1. Factores de entorno

Los cambios en el ciclo de negocio crean incertidumbre económica. Cuando la

economía está en recesión, las personas aumentan su nivel de ansiedad con respecto a su
seguridad. No fue un suceso casual que las tasas de suicidios se dispararan durante la Gran
Depresión de los años 30. Una depresión económica a menudo está acompañada de
reducciones permanentes en la fuerza de trabajo, despidos temporales, reducción de pagas,
recortes de las semanas de trabajo, etc., y problemas graves de liquidez para las empresas
(morosos, etc.)

La incertidumbre política en la actualidad no tiende a crear estrés en los países

con un sistema político estable (sistemas democráticos consolidados), pero si puede se fuente
importante de estrés en países con sistemas inestables y turbulentos (Yugoslavia, Irak,..).

Las innovaciones tecnológicas pueden dejar obsoletas habilidades y

experiencias de un empleado en un periodo de tiempo muy pequeño. Los ordenadores, la
robótica, la automatización y otras fuentes de innovación tecnológica son una amenaza para
muchas personas causándoles estrés.

6.7.2. Factores organizativos

Numerosos factores dentro de las organizaciones pueden producir estrés. A

continuación analizamos los más significativos:

• Las exigencias de las tareas son factores relativos al puesto de trabajo de una
persona. Incluyen el diseño del puesto de trabajo individual (autonomía, variedad de la
tarea, grado de automatización), las condiciones de trabajo y la disposición física del
lugar de trabajo. Cuanto mayor es la interdependencia entre las tareas de una persona
y las de otra, mayor será el estrés potencial existente. La autonomía, por el contrario,
tiende a reducir el estrés. Los puestos donde la temperatura, los ruidos u otras
condiciones (el trabajar en una sala llena de gente o en un lugar visible donde las
interrupciones son constantes) son peligrosas o indeseables, y pueden incrementar la
ansiedad.

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• Las exigencias de los roles hace referencia a las presiones que una persona soporta
como consecuencia del rol particular que desempeña en la organización.
Desempeñamos distintos roles (trabajo, padre o madre, ecologista,..), los cuales pueden
entrar en conflicto y ocasionarnos estrés.
• Las exigencias interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta
de apoyo social por parte de los colegas o una pobre relación interpersonal puede
causar un estrés considerable, especialmente entre los empleados con una alta
necesidad social.
• El liderazgo organizativo representa el estilo de dirección de los ejecutivos de la
organización. Algunos directivos crean una cultura caracterizada por la tensión, el
miedo y la ansiedad (presión para lograr resultados, controles rígidos y despidos
frecuentes de los empleados que no “dan la talla”, por ejemplo).
• La etapa del ciclo de vida de una organización crea diferentes problemas y presiones
para los empleados. Las organizaciones se establecen, crecen, llegan a madurar y, de
forma eventual, decaen y desaparecen. Las etapas de crecimiento y declive son
particularmente estresantes. La primera está caracterizada por un nivel elevado de
incertidumbre y excitación, mientras que la segunda requiere normalmente recortes,
despidos y diferentes grados de incertidumbre. El estrés tiende a ser menor en la
madurez, cuando la incertidumbre está en su punto más bajo.

6.7.3. Factores individuales.

Las experiencias y problemas que la gente se encuentra fuera de su jornada laboral

pueden repercutir en el puesto de trabajo:

• Los problemas familiares tales como las dificultades en el matrimonio, la ruptura de

una relación y los problemas de disciplina con los hijos son ejemplos de situaciones que
crean estrés a los empleados y que no se dejan en la puerta de entrada al llegar al
trabajo.
• Los problemas económicos creados porque los individuos sobrepasan sus recursos
financieros es otro conjunto de problemas personales que crean estrés en los
empleados y distraen su atención del trabajo.
• La personalidad. Algunas personas pueden tener una tendencia inherente a acentuar
los factores negativos del mundo en general

Un único factor de estrés en sí y por sí solo, puede parecer poco importante, pero, si se
suma a un alto nivel de estrés ya existente, puede ser la “gota que colme el vaso”.

6.7.4. Diferencias individuales.

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Algunas personas se encuentran perfectamente bien en situaciones de estrés, mientras

que otras normalmente son vencidas por ellas. ¿Qué es lo que diferencia a las personas en
términos de sus habilidades para enfrentarse al estrés? ¿Qué variables de diferenciación
individual moderan la relación entre fuente de estrés y estrés experimentado? Al menos las
cinco siguientes se han descubierto que son moderadores relevantes.

• Percepción. Los empleados reaccionan en respuesta a su percepción de la realidad

más que a la realidad en sí misma. La percepción, por tanto, moderará la relación
entre una condición de estrés potencial y la relación de un empleado a ella. El miedo
de una persona a perder su puesto de trabajo, debido a que su compañía está
despidiendo personal, puede ser percibido por otro como una oportunidad para
conseguir una buena liquidación y empezar su propio negocio. El potencial de estrés
en los factores del entorno, organizativos e individuales no descansa en su condición
objetiva, más bien reside en la interpretación que hace el empleado de estos factores.
• Experiencia laboral. Se dice que la experiencia es un gran maestro. También puede
ser un gran reductor del estrés. Piense otra vez en sus primeros días de clase en la
Escuela. Para la mayoría de nosotros, la incertidumbre y la novedad de estas
situaciones crearon estrés. Pero cuando ganamos experiencia, ese estrés desaparece
o, al menos, disminuye de forma significativa. El mismo fenómeno parece ser
aplicable a las situaciones de trabajo. Esto es, la experiencia en el trabajo tiende a
estar inversamente relacionada con el estrés ocupacional. Se han dado dos
explicaciones:
o Retirada selectiva: La rotación voluntaria es más probable entre
personas que experimentan más estrés. Por tanto, las personas que
permanecen más tiempo en la organización son aquellas con más rasgos
de resistencia al estrés.
o Mecanismos de defensa: Las personas de forma eventual desarrollan
mecanismos para enfrentarse al estrés. Puesto que esto lleva tiempo, los
miembros seniors de una organización son los que están probablemente
más adaptados y deberían experimentar menos estrés.
• Apoyo social: Existen crecientes evidencias de que relaciones cordiales con
compañeros y supervisores pueden combatir el impacto del estrés. La lógica
fundamental es que el apoyo social actúa como paliativo, mitigando los efectos
negativos incluso en los puestos de gran tensión. Para los individuos cuyos
compañeros de trabajo son poco serviciales e incluso hostiles, este apoyo social lo
pueden encontrar fuera del puesto de trabajo (familia, amigos,..)
• Creencia sobre el locus de control. Las evidencias indican que los internos perciben
que sus trabajos son menos estresantes que los externos. Cuando ambos se
enfrentan a situaciones similares de estrés, los internos probablemente creen que
pueden influir sobre los resultados, ellos por tanto actúan para controlar los
acontecimientos. Los externos son más propensos a ser pasivos y defensivos;
tienden a sentirse desamparados en situaciones de estrés y, en consecuencia, a
experimentar estrés.
• Hostilidad: Durante los años 70 y los 80 del siglo XX, se dio una gran atención a lo
que se llegó a ser conocido como comportamiento tipo A. Se caracteriza por

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experimentar un crónico sentido de la urgencia de tiempo y por un excesivo impulso

competitivo. Un individuo tipo A está “implicado de forma agresiva en una lucha
crónica e incesante para lograr más y más en menos tiempo, y, si es preciso, en
contra de la oposición de otras cosas u otras personas. Los individuos tipo A se
caracterizan por:
o Siempre se mueven, hablan y comen rápidamente.
o Sienten impaciencia ante el ritmo en el que tiene lugar la mayoría de los
acontecimientos.
o Se esfuerzan en pensar y hacer dos o más cosas a la vez.
o No pueden hacer frente al tiempo de ocio.
o Están obsesionados con los números: el éxito lo miden en términos de
cuánto adquieren de cada cosa.

En oposición al tipo A, está el comportamiento tipo B. Los tipos “B” rara vez están
acosados por el deseo de obtener un desmesurado incremento en el número de cosas o
participar en una serie de acontecimientos cada vez mayor en un intervalo de tiempo
cada vez menor. Las personas tipo B se caracterizan por:

• Nunca sufren por un sentido de urgencia de tiempo, con su impaciencia

correspondiente.
• No siente la necesidad de ostentar o discutir sus logros o conclusiones, a menos
que la situación lo demande.
• Participan por diversión y relajación, más que para exhibir su superioridad a
cualquier coste.
• Pueden descansar sin culpabilidad.

Hasta hace muy poco los investigadores creían que los tipo A eran más
propensos a experimentar estrés dentro y fuera del trabajo. Explícitamente se pensaba
que los de tipo A eran los de más alto riesgo en las dolencias del corazón. Sin embargo,
un análisis riguroso de la evidencia ha proporcionado nuevas conclusiones. Se ha
observado que solo la hostilidad y la rabia asociadas con el comportamiento tipo A está
realmente relacionada con las dolencias del corazón. Tan sólo porque una persona sea
un trabajador obsesivo, corra de aquí para allá y sea impaciente y competitiva no quiere
decir que él o ella sean excesivamente susceptibles a las dolencias del corazón o a otros
efectos negativos del estrés. Más bien, lo que es perjudicial es la viveza de la furia, la
persistencia de un panorama hostil y la desconfianza cínica en los demás.

6.7.5. Consecuencias del estrés

El estrés se muestra de numerosas formas. Estas pueden ser agrupadas bajo tres
categorías generales: síntomas fisiológicos, psicológicos y de comportamiento.

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Síntomas fisiológicos.-Las primeras investigaciones sobre el estrés se encaminaron

hacia los síntomas fisiológicos, investigados por especialistas en las ciencias médicas y de la
saluda. Estas investigaciones llevaron a la conclusión de que el estrés podría crear cambios en
el metabolismo, incrementar el ritmo cardíaco, producir dolores de cabeza, inducir los
ataques cardiacos,…

Sin embargo la relación entre los síntomas fisiológicos particulares y el estrés no está
clara, dado la complejidad de los síntomas y la dificultad de medirlos objetivamente.

Pero desde el campo del comportamiento organizativo estos síntomas tienen para
nosotros la menor importancia. Nuestra preocupación se centra en el comportamiento y las
actitudes.

Síntomas psicológicos.- El estrés ocupacional puede causar insatisfacción en el

trabajo, siendo este el efecto más simple y obvio del estrés. Pero el estrés se muestra en otros
estados psicológicos (tensión, ansiedad, irritabilidad y aburrimiento).

La evidencia indica que cuando las personas están colocadas en puestos de trabajo que
requieren múltiples y conflictivas demandas o asuntos a tratar, en los que hay una falta de
claridad sobre las obligaciones, autoridad o responsabilidad de la persona que detenta el
puesto, el estrés y la insatisfacción aumentas. Igualmente, cuanto menor sea el control de la
persona sobre la marcha de su trabajo, mayor será el estrés y la insatisfacción. Aunque se
necesita una mayor investigación para clarificar la relación, la evidencia surgiere que aquellos
puestos de trabajo que proporcionan un bajo nivel de variedad, significación, autonomía,
control e identidad de los miembros crean el estrés y reducen la satisfacción y el compromiso
con el puesto de trabajo.

Síntomas de comportamiento.-El comportamiento relacionado con los síntomas de

estrés incluye cambios en la productividad, absentismo y rotación, así como cambios en los
hábitos de comida, aumento del consumo de tabaco y alcohol, rapidez en la forma de hablar,
agitación y problema de sueño.

Ha habido una gran cantidad de estudios que investigan la relación estrés-rendimiento.

El modelo documentado de forma más completa es la relación U-invertida.

La lógica que subyace en la U-invertida es que niveles de estrés entre bajo y moderados
estimulan el cuerpo e incrementan su habilidad para reaccionar. Los individuos entonces, a
menudo, realizan sus tareas mejor, y más intensa y rápidamente. Pero demasiado estrés
impone demandas o restricciones a las que las personas no pueden hacer frente, lo cual lleva
a una disminución del rendimiento. El modelo también puede describir la reacción frente al
estrés durante el tiempo, así como los cambios en la intensidad del estrés. Esto es, incluso los
niveles moderados de estrés pueden tener una influencia negativa en el resultado a largo
plazo, cuando la continua intensidad del estrés desgasta a los individuos y la vitalidad de sus
fuentes de energía. Esto puede explicar por qué la plantilla de determinados trabajos, como
las salas de emergencia de los hospitales, están rotando frecuentemente y porque no es usual
encontrar individuos que han pasado el grueso de su carrera en estos puestos de trabajo.
Hacerlo podría exponer a estos individuos a “quemarse” personal y profesionalmente.

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Alto
RENDIMIENTO

(Bajo) ESTRES (Alto)

6.8. ALTERNATIVAS PARA LA GESTIÓN DEL ESTRÉS

Desde el punto de vista de las organizaciones, la dirección puede no estar preocupada

cuando los empleados experimentan niveles de estrés bajo o moderado. La razón es que tales
niveles de estrés pueden ser funcionales y conducir a un desempeño mayor del empleado.
Pero niveles altos de estrés, o incluso niveles bajos sostenidos durante largos periodos de
tiempo, pueden conducir a reducir el rendimiento de un empleado y, de este modo, hacer
necesario la actuación de la dirección.

Aunque un nivel de estrés sea beneficioso para el rendimiento, no podemos esperar que
los empleados lo vean de la misma forma. Desde el punto de vista del individuo, incluso
niveles bajos de estrés pueden vistos como indeseables. Lo que para un directivo puede ser
un “nivel estimulante de estrés”, para un empleado puede suponer “una presión excesiva”.
Debemos tener esto en cuenta cuando discutamos los planteamientos individuales y
organizacionales para dirigir el estrés.

6.8.1. Planteamientos individuales.

Un empleado puede adoptar una responsabilidad personal para reducir su nivel de

estrés. Las estrategias individuales que han resultado eficaces incluyen:

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1. La administración del tiempo. Muchas personas administran su tiempo

pobremente. Las cosas que tienen que hacerse en un determinado plazo no tienen
por qué quedarse sin hacer si administran su tiempo apropiadamente. La persona
bien organizada puede realizar, a menudo, el doble de lo que hace una persona mal
organizada. Así pues, entender y utilizar los principios básicos de la administración
del tiempo puede ayudar a los individuos a afrentarse mejor con las demandas del
puesto de trabajo. Algunos de estos principios son.
a. Hacer una lista diaria de actividades a realizar.
b. Dar prioridad a las actividades por importancia y urgencia.
c. Catalogar las actividades de acuerdo con las prioridades establecidas.
d. Conocer tu ciclo diario y realizar las partes más exigentes de trabajo en el
nivel más alto de tu ciclo cuando estás más alerta y eres más productivo.
2. Ejercicio físico. EL ejercicio físico no competitivo como el aerobic, la marcha o el
footing, han sido durante mucho tiempo recomendados como una forma de superar
los niveles de estrés excesivos. Aumentan la capacidad del corazón, moderan el ritmo
cardiaco, ofrecen una distracción mental de las presiones del trabajo y proporciona
un medio para reducir las tensiones.
3. Técnicas de relajación. Los individuos pueden aprender a relajarse mediante
técnicas como la meditación, la hipnosis y el biofeddback. El objetivo es alcanzar un
estado de profunda relajación.
4. Apoyo social. Tener amigos, familiares o colegas de trabajo con los que hablar
proporciona una salida de escape cuando los niveles de estrés llegan a ser excesivos.

6.8.2. Planteamientos organizativos.

Muchos de los factores que causan estrés son controlados por la dirección. Como tales
pueden ser modificados o cambiados. Las estrategias que los directivos pueden considerar
son:

1. Selección y localización. Los individuos pueden diferir en su respuesta a las

situaciones de estrés. Sabemos por ejemplo que los individuos con poca experiencia o
con un locus de control externo tienden a ser más propensos al estrés. Las decisiones
sobre selección y localización deberían tener en consideración estos factores. Un
individuo experimentado con locus de control interno pueden adaptarse mejor a
puestos de trabajo de alto estrés y realizar esos trabajos de forma más eficaz.
2. Fijación de objetivos: Las investigaciones ponen de manifiesto que los individuos
actúan mejor cuando tienen objetivos específicos y desafiantes, y reciben una
retroalimentación sobre lo bien que progresan hacia esos objetivos. El uso de
objetivos puede reducir el estrés así como proporcionar motivación. Los objetivos
específicos aclaran las exceptivas del individuo. La retroalimentación reduce la
incertidumbre referente al rendimiento en el puesto de trabajo. El resultado es una
menor frustración del empleado, ambigüedad del rol y estrés.

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3. Rediseño del puesto de trabajo: Rediseñar los puestos de trabajo para dar más
responsabilidad al empleado, haciéndolos más significativos y autónomos e
incrementando la retroalimentación, puede reducir el estrés, ya que estos factores
dan al empleado mayor control sobre las actividades de su trabajo y menos
dependencia de los demás. Pero no todos los empleados quieren trabajos
enriquecidos. El correcto rediseños del puesto para este tipo de empleados puede ser
menor responsabilidad e incremento de la división del trabajo.
4. Toma de decisiones participativas: El estrés del rol es perjudicial en gran medida
porque los empleados sienten incertidumbre sobres los objetivos, las expectativas, la
forma como serán evaluados, etc. Dando a los empleados una voz en aquellas
decisiones que afectan directamente al resultado de sus trabajos, la dirección puede
aumentar el control del empleado y reducir este estrés del rol.
5. Comunicación organizativa. Incrementar la comunicación formal con los empleados
reduce la incertidumbre al disminuir la ambigüedad y el conflicto del rol. Dado el
importante papel que las percepciones juegan en la moderación de la relación estrés-
respuesta, la dirección pueden también usar la comunicación efectiva como un medio
para modelar la percepción del empleado.
6. Programas de bienestar: La última sugerencia es ofrecer programas de bienestar
financiados por la organización. Estos programas se centran en la condición física y
mental del empleado (talleres para dejar de fumar, comer mejor, perder peso,..). La
organización es simplemente un vehículo para alcanzar este fin, pero éstas no son
altruistas; esperan amortizar sus inversiones y la mayoría de las empresas que lo han
introducido han encontrado que los beneficios superan los costes (disminución del
absentismo).

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