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El conflicto y su resolución.

Modelo de Negociación de Harvard

El Conflicto
En la búsqueda del conocimiento, diferentes disciplinas orientadas al
ser Humano y sus interacciones; han abarcado desde varias perspectivas el estudio
del conflicto y su diseño de resolución. En las Ciencias Sociales, se encuentra la
Filosofía, Antropología, Política, Psicología, Psicología Social y de las
organizaciones, etc. Entre los primeros autores que comienzan a analizar el
conflicto, se encuentran Platón y Aristóteles, quienes analizan la dualidad y
relación entre Consenso/Conflicto, (Ritzer, 1998), esta dualidad, siguiendo a
Schmuckler (1994), puede ser entendida en la actualidad como la existencia de
dos posiciones frente al conflicto, conflicto cooperativo (consenso) y conflicto
competitivo (conflicto propiamente tal). En este debate, han participado diversos
autores, entre ellos, San Agustín, Santo Tomás de Aquino, Maquiavelo, Hobbes,
Locke, Rousseau, quienes apoyan los postulados aristotélicos. Durkheim, Marx,
Comte, Simmel, Dahrendorf, Parsons, y Giddens, entre otros desde la Sociología,
y dentro de la Psicología, Freud, Watson, son algunos de los teóricos que han
analizado el tema del conflicto desde diversas perspectivas (conflicto intrapersonal,
intrapsíquico, ambiental, etc). En la historia del término, se encuentran
definiciones entregadas por escuelas preocupadas por la eliminación y resolución
del conflicto, cuyo énfasis estaba puesto en el logro de los objetivos, los cuales,
generalmente se encuentran en tensión, haciéndose más evidente esta tensión,
dentro de las organizaciones o entre ellas. Algunas de las definiciones de conflicto,
serían:
 Weber, con su mirada característica hacia las organizaciones de carácter
burocrático, define conflicto como “el resultado de defectos humanos tales
como: la cobardía, estupidez y codicia”. (Perrow, 1998)
 En los inicios del Desarrollo de la Escuela de Relaciones Humanas en las
organizaciones, plantean el conflicto como “una combinación de mal
liderazgo; ausencia de dirección participativa o algo que es temporalmente
constructivo, sin embargo, la meta es siempre la eliminación del Conflicto”.
(Perrow, 1998)
 March y Simon, como en el caso de las relaciones Humanas, señalan que el
conflicto, trata principalmente, de un “problema interpersonal”. (Perrow,
1998)
 Dahrendorf (1959) define el conflicto y la coerción como “la cara
desagradable de la sociedad”. (Ritzer, 1998)

Estas definiciones, reflejan el conflicto como característica humana,


como un estado permanente en las relaciones y que afecta a todas las esferas,
desde esta perspectiva, el conflicto tendría dos posibles manifestaciones,
Acto/Potencia, en palabras de Aristóteles o Manifiesto/Latente, en palabras de
Parménides, (sería acto/manifiesto cuando se reconoce como tal y potencia/latente
cuando se encuentra en un período de hibernación). Sin embargo, las definiciones
revisadas anteriormente, dificultan la comprensión, y hacen necesario preguntarse
si: ¿Conflicto y problema son sinónimos o palabras a fines?, esta interrogante
surge debido a que el estudio del conflicto, está, en general, definido y marcado
como una consecuencia negativa frente a un inadecuado manejo de las diferentes
situaciones, ideas y, comportamientos (Myers, 2002). La clarificación de la
interrogante planteada, da luces respecto a como son tratados estos términos en
la actualidad.

Actualmente, Conflicto y Problema se tienden a identificar como dos


conceptos relacionados en diferentes momentos, reconociendo su diferencia.
Conflicto, según la Real Academia de la Lengua Española, es definido como
cuestión que se debate/Materia de discusión, y Problema es definido como
dificultad de orden personal o afectivo/Situación de difícil solución. Si bien, en
ambas conceptualizaciones, se refleja la idea de dificultad para llegar a un
acuerdo, la definición de problema está caracterizada por la obstaculización de un
proceso, se encuentra acompañado además por una valoración negativa, a
diferencia del término conflicto que puede ser identificado desde una perspectiva
neutra, sin reflejar, necesariamente, una instancia dañina o perjudicial. De lo
anterior se desprende que ambos términos no son sinónimos y además que es el
Conflicto lo que se encuentra presente de modo natural en las relaciones e
interacciones. Por tanto de ahora en adelante se considerará al conflicto como un
proceso que emana de la rutina diaria, de las presiones y de las diferencias
(Munduate, 1993). En esta misma línea Deutsch, señala que la tendencia de
considerar al conflicto como un fenómeno natural, trasciende de las
organizaciones, ampliándose al ámbito social, nacional e internacional. En el 2000,
Fernández, advierte la necesidad de considerar al conflicto como fenómeno social,
siendo opciones ante él, evitarlo y/o manejarlo, para conseguir resultados
positivos, constructivos y que contribuyan a la vitalidad y desarrollo. Es en esta
visión de conflicto, donde las posibilidades de comportamiento/acción frente al
mismo, se amplían.

Actitudes ante el Conflicto


Yo gano / tu pierdes, Yo gano / Tu ganas. Yo pierdo / tu pierdes, Yo
pierdo / tu ganas. Se analizan situaciones de la vida cotidiana organizacional,
grupal y familiar en donde se evidencien estas actitudes ante el conflicto.
 Competición: Conseguir lo que cada uno quiere a costa de lo que sea.
Yo gano / tu pierdes.
 Cooperación: Importancia a la relación con la otra parte y es posible la
negociación, por medio del compromiso. Yo gano / Tu ganas.
 Evasión: La relación y lo objetivos no son conseguidos, no se enfrenta
el conflicto. Yo pierdo / tu pierdes.
 Sumisión: No se plantean las dificultades o diferencias. Se acomoda a
las necesidades del otro. Yo pierdo / tu ganas.

Los objetivos son muy importantes

Cooperación
Competición + Yo gano- tu ganas
Yo gano- tu pierdes
Compromiso
Negociación

La relación no es muy importante La relación es muy importante

- +

Evasión Sumisión
Pierdo - tu pierdes Yo pierdo - tu ganas

Los objetivos no son muy importantes

Modelos de Resolución de Conflicto

Desde las diferentes Ciencias Sociales ha surgido metodologías


efectivas para el tratamiento y resolución del conflicto, las cuales serán vistas a
continuación. Para elegir las técnicas de resolución adecuadamente, es necesario
conocer las partes, las temáticas en conflicto y el objetivo de la resolución.

Resulta importante poder responder la pregunta: ¿Por qué resolver el


Conflicto?, el cual orientará la gestión de éste. Si se reconoce el conflicto como
presente en toda relación, éste sólo debería ser resuelto cuando, daña o perjudica
el crecimiento de algunos de los participantes del conflicto.
Considerando la teoría de la comunicación desde una mirada
sistémica es, aparece una propuesta de Resolución de conflicto en base a la
reeducación de los estilos de comunicación lo cual, va acompañado de la cultura.
Se enfoca en los sujetos del conflicto y cambia el lenguaje verbal en el momento
de comunicarse con el otro. Se orienta a quien habla y qué es lo que le produce
frente a la situación, conducta o emoción conflictiva.

Existe un cambio en el foco, pasando desde un Locus de Control


Externo a Locus de control Interno. Se trabaja en función de la cognición y el
lenguaje. Ejemplo: Reacción común: “siempre intentas llamar la atención para
molestarme y dejarme mal ante los demás”. Reeducación en la comunicación:
“Me siento molesta por tu comportamiento ante los demás”. El sujeto de la oración
pasa a ser quien desea expresar el conflicto, ya no existe un juicio ante el
comportamiento (pensamiento, actitud, etc.) del otro, sino que el punto de partida
es el “Yo” y “mi” situación frente a conflicto.

Este nuevo estilo de comunicar implica un rol activo de quien se


expresa frente a él, percibiéndose a sí como responsable y activo dentro del
conflicto, posicionándose en el Locus de Control Interno, poniendo conciencia en
su estado y posición en el conflicto.

Como existen organizaciones que promulgan el estilo de


enfrentamiento del conflicto como una “sumisión”, éste estilo no es comunicado
expresamente, sino más bien refleja los niveles y flujos de comunicación propios
de la cultura organizacional. Cuando los conflictos básicos no son resueltos, existe
una relación en cadena donde un conflicto genera otro y otro, multiplicando la
desarmonía en la organización. Generalmente, cuando aumenta esta cadena y
sintomátiza en la organización, se hace “muy” evidente el problema. Para abarcar
estas organizaciones y estructuras, J. Porras postula un modelo basado en 4 flujos
de la organización, los cuales se analizan en relación, para posteriormente
clasificar los problemas en una relación de causa – efecto; esta clasificación se
encuentra dada por problemas Básicos, Fundamentales y síntomas. Este modelo
refleja el poder de las organizaciones para ocultar o reprimir las acciones que
generan conflicto en ella. Este modelo es sólo para definir e identificar los niveles
y conflictos de la organización, para posteriormente intervenir a corto y largo
plazo.

Mediación y Negociación
Uno de los paradigmas con mayor auge en la actualidad, tanto
nacional como internacional, se encuentra la Mediación, la cual consiste en la
inserción de un profesional (preferentemente) en una relación donde existe el
conflicto; pertenece a la escuela Dinámica – sistémica donde se encuentra la
solución al conflicto desde las partes involucradas, ellas son protagónicas en la
resolución del conflicto. La tarea del profesional, por tanto, es lograr que se llegue
a un acuerdo, pero principalmente, lograr un profundo aprendizaje frente a estas
situaciones. Mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto, sino
ingresar a un sistema de búsqueda de acuerdos mínimos. (Leoz, 2005).

Sara Cobb postula en Leoz que "los conflictos deben ser entendidos
como un fenómeno discursivo, un proceso que involucra la interacción de historias,
una interacción que acaba por ser rotulada como problemática por el sistema en el
interior del cual estas historias son contadas"; además los conflictos son definidos
como tal "por el sistema en cuyo interior son observados". En Chile la mediación
ha sido una herramienta actual frente a una nueva política de justicia, además de
ser un paradigma presente y en desarrollo para los profesionales de las Ciencias
Sociales.

NEGOCIACIÓN
La Negociación, en general, ha estado presente en la historia
universal y desarrollo del Ser humano, éste diariamente se relaciona negociando
diferentes aspectos de su vida. La negociación es la comunicación bilateral,
destinada a llegar a un acuerdo cuando algunos intereses son compartidos y otros
no. También puede definirse como un intercambio de satisfactores, generalmente
es un término aplicado al área comercial, sin embargo, en los conflictos
interpersonales, también resulta necesario acordar una solución generando un
cambio en la cotidianidad de la interacción. Dentro de los principios de Negociación
considerados como relevantes se encuentran:
1. Plantear el caso de forma ventajosa Convertir la situación en una
oportunidad más que una amenaza.
2. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder, hasta dónde puedo influir
y me pueden influir en la decisión.
3. Conocer a la otra parte. Atender, escuchar y captar la percepción del otro
ante el conflicto.
4. Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
5. Fijarse unas metas ambiciosas. Lograr avanzar en la relación, aprovechar
los recursos disponibles de las partes para aumentar la calidad de la interacción
con una visión a largo plazo.
6. Gestionar la información con habilidad. Expresar claramente el mensaje,
manejando el lenguaje verbal o no verbal, procurando entregar confianza y
seguridad al interlocutor.
7. Hacer las concesiones conforme a lo establecido. Concretar el acuerdo lo
más explícitamente posible. (Cornelius, 2007)

Para lograr Intervenir en los conflictos es necesario prevenir respecto


a la reacción de algunas de las partes; para lograr lo anterior, se presentan
algunas recomendaciones para enfrentar el conflicto cargado de una valoración
negativa. Entre las recomendaciones más habituales se encuentran:
1. Considere la perspectiva “Todos ganan”.
2. Identificar claramente el problema.
3. Atacar el problema y no a la persona.
4. Tenga una respuesta creativa
5. Sea empático.
6. Firmeza, sólo la justa
7. Tener poder de cooperación.
8. Controlar las emociones.
9. Voluntad de resolver.
10. Tenga un esquema del conflicto.
11. Crear una atmósfera efectiva.
12. Clarificar percepciones.
13. Apuntar a necesidades individuales y compartidas.
14. Instituir un poder positivo compartido.
15. Mirar al futuro, luego aprender del pasado.
16. Generar opciones.
17. Desarrollar opciones factibles: los escalones para la acción.
18. Hacer acuerdos mutuamente beneficiosos.
19. Escuchar sin interrumpir.
20. Preocuparse por los sentimientos de los demás.
21. Ser responsables de los mensajes emitidos y acciones realizadas.
(Cornelius, 2007)
MODELO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

Consiste en una de las alternativas como resolución de conflicto,


donde los participantes deben poseer la perspectiva GANAR/GANAR, privilegian el
proceso y tienen una preocupación por la relación de las partes participantes del
conflicto. Un modelo de negociación aplicado a las relaciones internacionales, por
ejemplo en el conflicto étnico Ruso. Ha sido creado por un profesor de la Facultad
de leyes de la Universidad de Harvard, Señor Roger Fisher.
El modelo, tiene cuatro principios fundamentales, desde los cuales se
derivan los siguientes 7 elementos, estos principios son los siguientes:
1. Personas. Separe las personas del problema.
2. Intereses. Concéntrese en los intereses y no en las
posiciones.
3. Opciones. Invente opciones de mutuo beneficio.
4. Criterios. Insista en usar criterios objetivos.

Las nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios abren un


tanto estos conceptos básicos o fundamentos para formar los llamados siete
elementos de la negociación, los cuales son: las alternativas, los intereses, la
comunicación, la relación, las opciones, la legitimidad y el compromiso.
1. Alternativa : Son las cosas que una parte y otra pueden
realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son
las posibilidades para retirarse, de que dispone cada parte si no se llega a
un acuerdo.
Una alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de
efectuar un acuerdo diferente al que se está planeando realizar en la mesa
de negociación. Cuando un sindicato está negociando los salarios con la
empresa, la realización de un paro de actividades es una alternativa al
acuerdo que se está negociando en la mesa; si voy a vender mi producto a
un cliente, es posible que tenia otros clientes a quiénes venderles, es decir,
tengo alternativas. El acuerdo alternativo sirve como un nivel de
comparación de la calidad del acuerdo de la mesa. Si en la mesa se ofrece
algo mejor de lo que se puede lograr por fuera, el acuerdo se hará en la
mesa. En caso contrario el acuerdo de la mesa se rechazará y se adoptará
el alternativo. Las alternativas son un resultado de la información del
acuerdo que se está realizando.
Aquel negociador que tiene un muy buen conocimiento del
tema negociado y conoce los elementos esenciales, tiene más posibilidades
de hacer un acuerdo beneficioso. Se puede derivar de esto, que si se tienen
más alternativas se tendrá generalmente más poder de negociación, por lo
cual este elemento se convierte en una pieza fundamental de la
negociación. Dentro de estas alternativas hay una muy especial y es la
conocida en inglés como BATNA acrónimo de Best Altermative To a
Negotiated Agreement o en español como MAAN y es la Mejor Alternativa a
un Acuerdo Negociado. Esta es pieza clave en el estilo de negociación de
Harvard.

2. Intereses : La fase de exploración de intereses es quizás la


fase más importante de una negociación. Si esta fase se desarrolla en
forma exitosa, un porcentaje muy alto de la negociación ya está hecho y
sólo falta buscar las soluciones a los intereses ya detectados.
En esta fase de exploración de intereses es preciso llegar más
allá de la superficie de la negociación, es decir, preguntarse por qué es que
están los negociadores en la mesa, qué es lo que tiene que suceder para
que ellos queden satisfechos, qué es lo que los motiva, etc. Cuando esto se
hace en una forma superficial, lo que se ve son únicamente los objetivos y
presentados en una forma tangible. Cuando se llega a lo intangible se tocan
áreas más determinantes en los negociadores.
Detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus
necesidades, deseos, esperanzas y temores de cada una de las partes.
Cuando los otros factores son iguales, un convenio es mejor en la medida
que satisfaga los intereses de las partes.

3. Opciones : La gama de posibilidades en que las partes


pudieran llegar a un acuerdo. Se refiere a las opciones que están sobre la
mesa de discusión o que pudieran ponerse sobre la mesa. Un acuerdo es
mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que se tiene el
mejor acuerdo cuando no se puede mejorar sin perjudicar a alguna de las
partes.
Después de conocer y entender los reales intereses de los
negociadores, ya se puede pasar a la siguiente fase, en la cual se generan
opciones de acuerdo en las cuales se encuentre un beneficio mutuo para las
partes. En esta fase se requiere de un esfuerzo creativo para descomponer
la negociación en sus componentes mínimos y luego recomponerlos para
poder generar una solución buena para todos.
Esta generación es una labor conjunta entre todos los
negociadores. No es conveniente llegar a la mesa de negociación con un
extenso abanico de soluciones completamente elaboradas y negando la
participación del otro en la generación de soluciones. Es muy posible que
en algunos casos uno de los negociadores pueda tener las capacidades y la
claridad mental para hacer esto, pero esto no implica que sea lo que debe
hacer, pues el otro quedaría relegado a un papel secundario y no se sentiría
como el artífice de la solución.
La idea es que al generar la mayor y mejor cantidad de
opciones, las partes deben acercarse a la frontera de Pareto. La frontera de
Pareto se refiere a buscar el resultado óptimo donde la opción elegida
corresponde a aquella en que a nadie podría irle mejor, sin que a alguien le
vaya peor.
FRONTERA
DE PARETO

Unidades de
Satisfacción de A

Unidades de
Satisfacción de B

4. Legitimidad : El acuerdo será mejor en la medida que a


cada parte le parece que la solución es justa. El acuerdo será justo para las
partes en comparación con alguna referencia externa, algún criterio a
principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las
partes.
Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos
utilizados en la negociación deben pasar por un análisis que determine si
son legítimas o no. Para esto se utilizan criterios externos u objetivos, los
cuales son desarrollados por personas o entidades externas a los
negociadores.
Determinar si el valor de venta de un apartamento es alto o
bajo es bastante difícil si dejamos esta labor en manos de un comprador y
de un vendedor bastante terco. Mucho más fácil es recurrir a unos criterios
externos tales como los de unos avaluadores o de entidades inmobiliarias.

5. Compromiso : Son planteamientos verbales o escritos


que especifican lo que una parte hará o no hará. En general, un acuerdo
será mejor en la medida que los compromisos se hayan realizado en función
de: un planeamiento, estructuración y hayan sido diseñados para que sean
prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.

6. Comunicación : Para poder lograr una buena negociación


es necesario tener una buena comunicación. No basta con creer que nos
comunicamos bien; es necesario verificar la real calidad de la comunicación,
bajo un código de interacción común y armónica, evitar los malos
entendidos. Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder
tiempo esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva
comunicación bilateral.

7. Relación : La relación está en constante riesgo durante toda


la negociación. El negociador entonces tiene que ser consciente de esto y
debe tener como objetivo mixto el lograr en forma exitosa los asuntos, pero
también mantener una buena relación con las otras partes negociadoras.
Manteniendo una visión a largo plazo. Si se dice que en la guerra la
primera baja es la verdad, en la negociación fallida la primera baja puede
ser la relación.
Una negociación habrá producido un mejor resultado en
la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las
diferencias. La calidad del resultado de una negociación es la calidad de la
relación resultante.
Dentro de las recomendaciones al realizar una negociación se
encuentran los siguientes consejos:
ψ Clarifique los intereses, no las posiciones (Pregunte: ¿Para qué?
Explique por qué pregunta, hable de sus intereses, hable de los que se
supone son los intereses de ellos, ponga una opción sobre la mesa,
pregunte cómo la MAAN de ellos los satisface mejor que la opción que
usted propone. Las posiciones son las decisiones y los intereses son la
causa de estas decisiones. Aproveche el hecho de que por cada interés
pueden existir varias posiciones que lo satisfacen. Considere que en
posiciones opuestas pueden existir más intereses compartidos que
conflictivos, y que los intereses hay que jerarquizarlos según importancia.
Manifieste sus intereses en pro de la negociación y encuentro de opciones
viables.)
ψ Genere mejores opciones. (Separe el proceso de idear del proceso
de decidir, busque opciones de beneficio mutuo, pida ayuda para generar
ideas, acérquese a la Frontera de Pareto, deje en claro que no se está
comprometiendo)
ψ Maximice la legitimidad. (Considere la prueba de la reciprocidad,
manténgase abierto a la razón, utilice los criterios como espada y como
escudo. Mire a través de los ojos de los expertos, complementando su
mirada, procure cuidar los procedimientos de medición externa buscando
criterios independientes, legítimos y prácticos.)
ψ Comprométase con cuidado. (Comprométase al principio con el
proceso. Investigue y considere todo lo necesario. Comprométase al final
con la sustancia)
ψ Desarrolle su MAAN, considere la de la otra parte. (No negocie
sin contar con una MAAN, haga todo lo posible por mejorarla. Suponga la
MAAN de ellos, haga todo lo posible por desmejorarla. Muestre su MAAN o
hable de la de ellos, solamente cuando sea necesario)
ψ Atienda la comunicación (Escuche primero y demuestre que ha
escuchado, establezca una agenda, recuerde las cuatro P: Propósito,
Producto, Personas y Proceso. Exprese y reconozca sus emociones,
tratando de adecuarla a los contextos y utilizándola como herramienta en
la negociación. Controle sus reacciones ante la expresión de las emociones
de otros, utilice gestos simbólicos, recuerde que es riesgoso reaccionar
violentamente. La comunicación debe ser clara, considerando el punto
personal por sobre el general, utilice los mensaje yo. No utilice las
amenazas.)
ψ Ocúpese de la relación y la sustancia (Sea suave con la gente,
duro y concreto con el problema. Distinga su valor como ser humano, de
la razón de sus opciones o comportamiento. Hable por usted mismo, no
por ellos. Considere si debe consultar antes de decidir. )
ψ Sea incondicionalmente constructivo. (Sea creativo, adapte su
rol de acuerdo a las situaciones, moldee su comportamiento en pro de la
negociación).

REFLEXION
Dos hermanas trabajaban juntas haciendo el aseo en un
teatro. Un día una de ellas, se encuentra 20 naranjas, la cual muy contenta
comienza a pensar en lo que puede hacer con ellas. Mientras llega su hermana y le
comenta que si ella no le comparte las naranjas que encontró, la acusaría con la
dirección. Ante esto, comienzan a discutir y llegan al acuerdo que cada una de
ellas se llevará 10 naranjas. La primera de ellas realizó un jugo para toda su
familia, mientras la otra, con la cáscara de las naranjas realizó una jalea para su
familia. ¿Qué relación existe entre esta situación y el modelo de negociación de
Harvard?
Bibliografía

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