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La compra debe convertirse

Administración de proviciones

Pedro Kraljic

Revisión de negocios de Harvard

Nº 83509
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HBR
SEPTIEMBRE-OCTUBRE 1983
Las compras deben convertirse en gestión de suministros
Pedro Kraljic
La forma estable de la vida empresarial muchas empresas
los departamentos de compras disfrutan ha sido cada vez más
en peligro Amenazas de agotamiento de recursos y materia prima
la escasez de materiales, la turbulencia política y la intervención
del gobierno en los mercados de suministro, se intensificaron
la competencia y la aceleración del cambio tecnológico
Han terminado los días sin sorpresas. como decenas de
las empresas ya han aprendido, oferta y demanda
los patrones pueden alterarse prácticamente de la noche a la mañana.
¿Cómo puede una empresa protegerse contra una sup desastrosa?
En muchas empresas, comprar, quizás más que cualquier otra
función comercial, está casado con la rutina. Ignorar o aceptar
innumerables perturbaciones económicas y políticas en su suministro de
materiales, las empresas siguen negociando anualmente con sus
redes establecidas de proveedores o fuentes. Pero las habilidades y puntos
de vista de muchos gerentes de compras se formaron hace 20 años en un
era de relativa estabilidad, y no han cambiado. Ahora, sin embargo,
ninguna empresa puede permitir que las compras se queden atrás de otros
departamentos en cuanto a reconocer y adaptarse a los cambios ambientales
y económicos en todo el mundo. Tal actitud no sólo es obsoleta sino también
costosa.
En este artículo, el autor ofrece consejos pragmáticos sobre cómo mejorar
La gerencia puede reconocer el alcance de su propia debilidad en el suministro.
y tratarlo con una estrategia integral para gestionar el suministro. Él
conduce al lector paso a paso desde las raíces del problema hasta el
implementación de una solución.
El Sr. Kraljic es director en la oficina de Düsseldorf de McKinsey &
Company, Inc., la firma consultora internacional.
Copyright © 1983 por el Presidente y Fellows de Harvard College. Todos los derechos reservados
hacer frente a las interrupciones y hacer frente a la economía
cambiante y las nuevas oportunidades que traen las nuevas
tecnologías? ¿Qué capacidades necesitará una empresa
internacional rentable para sostenerse frente a
de fuertes presiones proteccionistas? casi todos los tipos
del fabricante tendrá que responder a estas preguntas.
Algunas empresas ya han respondido a las crecientes presiones.
Por ejemplo:
o Descubrir que los gastos de compra habían aumentado en
menos de un año del 40% al 70% del costo de
bienes vendidos, un fabricante europeo de equipos de oficina
comenzó a depender más de los productos estadounidenses y
proveedores japoneses, revisen su sistema de planificación de
materiales para reducir los inventarios en proceso y exijan su
divisiones para agregar personas con electrónica y extranjeros
habilidades lingüísticas a su personal de compras.
o A través de contratos que incluyen fletamentos marítimos a
largo plazo y que se extienden hasta 1988 con proveedores en
países tan distantes como Brasil, la industria siderúrgica japonesa
ha asegurado una ventaja de costos del 18% sobre su principal
y competidores europeos.
o Hoechst (el gigante petroquímico alemán) ha
estableció lazos con Kuwait y DuPont recientemente
adquirió Conoco como parte de su nueva adquisición
estrategias. Esto refleja un enfoque a largo plazo para la
seguridad del suministro que otras empresas químicas como Dow
Chemical en Estados Unidos y BASF en Europa
han utilizado con buena ventaja.
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o Cabot Corporation, ante la creciente escasez de
cromo, vanadio, niobio, titanio y otros
metales críticos para sus operaciones, estableció una empresa
división de recursos naturales que desarrolló una estrategia general
de suministro corporativo y exploró nuevas opciones, que van desde
la compra de mineral en el suelo hasta la
puesta en marcha de empresas conjuntas para el procesamiento primario de
metales. Cabot también adquirió una empresa comercial con sede en Londres
empresa para complementar las habilidades de compra existentes
con experiencia comercial especial y acceso a la
Mercado de metales de Londres.
o Los fabricantes de automóviles de EE. UU. que habitualmente confiaban
en la compra de materiales nacionales ahora están reevaluando sus
esquemas de suministro y ampliando sus
alcance de los proveedores potenciales. Ford no sólo fabrica partes
de su “automóvil mundial”, Erika, en varios
filiales extranjeras pero también compra ejes de transmisión
de su filial japonesa, Toyo Kogyo. chrysler,
que estaba comprando motores Omni de 1.7 litros de
Volkswagen ya en 1978, ahora compra 2.6 litros
motores de Mitsubishi. Las predicciones son que por
1990 la industria automotriz de EE. UU. obtendrá entre el 35% y el 40%
de sus partes y componentes del extranjero; 15 años
hace que sólo el 5% provenía de otros países.
Para garantizar la disponibilidad a largo plazo de materiales y
componentes críticos a un costo competitivo, una gran cantidad de
fabricantes tendrán que enfrentarse a los riesgos
y las complejidades del abastecimiento global. Otros que ya
fuente a nivel mundial debe aprender a hacer frente a las incertidumbres
y las interrupciones del suministro o de los precios en una escala sin
precedentes. En lugar de simplemente monitorear la corriente
desarrollos, la gerencia debe aprender a hacer las cosas
suceder en su propio beneficio. esto no pide nada
menos que un cambio total de perspectiva: de comprar
(una función operativa) a la gestión de suministros (una función
estratégica).
Siempre que un fabricante deba adquirir un volumen
de artículos críticos de manera competitiva en condiciones complejas,
la gestión del suministro es relevante. Cuanto mayor sea el
incertidumbre de las relaciones con los proveedores, tecnología
desarrollos y/o disponibilidad física de esos
artículos, la gestión de suministro más importante
se convierte en
Diagnóstico del caso
La necesidad de una empresa de una estrategia de suministro depende
en dos factores: (1) la importancia estratégica de las compras en
términos del valor agregado por línea de productos,
el porcentaje de materias primas en los costos totales y
su impacto en la rentabilidad, etc.; y (2) el
complejidad del mercado de suministros medida por la oferta
escasez, ritmo de sustitución de tecnología y/o materiales, barreras
de entrada, costo logístico o complejo
110
condiciones de monopolio u oligopolio (ver Anexo
I). Al evaluar la situación de la empresa en términos de
estas dos variables, la alta dirección y los altos ejecutivos de compras
pueden determinar el tipo de estrategia de suministro que la empresa
necesita tanto para explotar su
poder adquisitivo frente a importantes proveedores y
para reducir sus riesgos a un mínimo aceptable.
Nuevas opciones atractivas, o vulnerabilidades graves,
o ambos, pueden salir a la luz a medida que la evaluación explora
preguntas como estas:
1. ¿La empresa está haciendo buen uso de las oportunidades?
para la acción concertada entre diferentes divisiones y/o
subsidiarias? Combinando los requisitos de suministro de
diferentes divisiones pueden aumentar la corporacin
influencia total de compra. Un transporte internacional
La empresa estaba comprando tres tipos de combustible por separado:
búnker para transporte marítimo, combustible para aviones para carga aérea y
gasolina para camiones. Sólo después de consolidar y
combinar estos volúmenes a nivel corporativo podría
la empresa ejerza su verdadero peso de negociación.
2. ¿Puede la empresa evitar cuellos de botella e interrupciones
anticipadas en el suministro? Cuando un automóvil
fabricante de piezas analizó sus componentes de metal sinterizado
mercado de suministro, del que se había estado abasteciendo
años, descubrió que la inestabilidad política estaba poniendo en
peligro su suministro. La alta dirección de la empresa
ordenó rápidamente un cambio en la política de compras para
acumular fuentes internas alternativas.
3. ¿Cuánto riesgo es aceptable? Mezcla de proveedores, alcance
de la cobertura contractual, distribución regional de la oferta
las fuentes y la disponibilidad de materiales escasos contribuyen al
perfil de riesgo de suministro de la empresa. A menudo, una empresa
puede tomar medidas para reducir los riesgos inaceptables.
riesgo. Por ejemplo, una empresa que cumple anualmente
los requisitos de materiales exclusivamente a través de contratos a
largo plazo pueden lograr ahorros sustanciales
mediante el uso de contratos “perennes” (anuales
acuerdos) que incluyen una opción de reinversión. Por el contrario,
un fabricante que se basa únicamente en compras al contado
puede hacer bien en mezclar compras al contado y suministro con
tratados
4. ¿Qué políticas de fabricación o compra darán el mejor equilibrio
entre costo y flexibilidad? si la empresa
cubre un gran porcentaje de sus suministros de fuentes
posee, estará en una posición de negociación mucho mejor para
cubrir el resto de sus necesidades externas
que sus competidores menos integrados. químico dow,
BASF y DuPont han reducido su vulnerabilidad de suministro a través
de la integración hacia atrás en respuesta
a consideraciones a largo plazo. Por otro lado, el
A la empresa le puede resultar más rentable contratar servicios externos
si los proveedores clave tienen un exceso de capacidad crónico.
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre–octubre de 1983
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Anexo I Etapas de la sofisticación de compras
Importancia de
yl
comprar
Administración
Criterios: de materiales
costo de
materiales/costos
totales, perfil de
Enfoque de adquisiciones Elementos
de apalancamiento (por ejemplo,
valor agregado,
motores eléctricos, combustible
perfil de
rentabilidad, etc. para calefacción, hardware EDP)
en.
Criterios clave de
desempeño Costo/precio y
gestión de flujo de materiales
Fuentes típicas Múltiples
proveedores, principalmente
locales
I tercero
Gerencia de
compras
Enfoque de adquisiciones
Artículos no críticos (p. ej.,
varillas de acero, carbón,
suministros de oficina)
Criterios clave de
desempeño Eficiencia
funcional Fuentes típicas
Establecer proveedores
locales
Bajo
Complejidad del
mercado de suministro
5. ¿Hasta qué punto la cooperación con los proveedores
o incluso con los competidores podría fortalecer las
relaciones de suministro a largo plazo o capitalizar los
recursos compartidos? La italiana Alfa Romeo y la japonesa
Nissan comparten la producción de ciertos automóviles críticos.
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre–octubre de 1983
IV
Administración de proviciones
Horizonte de tiempo Enfoque de Horizonte de tiempo
Variado, típicamente adquisiciones Hasta diez años; regido por
de 12 a 24 meses Elementos el impacto estratégico a largo
estratégicos (p. ej., benzol plazo (combinación de
Artículos comprados ciclohexano, metales riesgos y contratos)
Mezcla de productos escasos, componentes
básicos y materiales de alto valor) Artículos comprados
especificados Materiales escasos y/o de
Criterios clave de alto valor
Suministro desempeño Disponibilidad
Abundante a largo plazo Fuente típica Suministro
Escasez natural
Autoridad de decisión Proveedores globales
Principalmente descentralizado establecidos Autoridad de decisión
centralizado
Gestión de
abastecimiento
Horizonte de tiempo Enfoque de adquisiciones Horizonte de tiempo
Limitado; normalmente Elementos de cuello de botella Variable, dependiendo de la
12 meses o menos (p. ej., piezas electrónicas, disponibilidad frente a las
materiales catalizadores, compensaciones de flexibilidad
Artículos comprados servicios externos) a corto plazo
Productos básicos, algunos
materiales especificados Criterios clave de Artículos comprados
rendimiento Principalmente materiales
Suministro Gestión de costes y especificados
Abundante abastecimiento fiable a corto
plazo Suministro
Autoridad de decisión Escasez basada en la
descentralizado Fuentes típicas producción
Proveedores globales,
predominantemente nuevos, Autoridad de decisión
con nueva tecnología Descentralizado pero
centralmente coordinado
Elevado
Criterios:
suministro, condiciones de
monopolio u oligopolio,
ritmo de avance tecnológico,
barreras de entrada, costos
y complejidad logística, etc.
componentes que no podrían producir de manera rentable
por sí mismos. General Motors está involucrando cada vez
más a los proveedores en las primeras etapas del proceso de
diseño para garantizar una mejor calidad, un menor costo y
una producción “justo a tiempo”.
111
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Anexo II determina su posición global de suministro estratégico. Finalmente,

Clasificación de compras
desarrolla estrategias materiales y planes de acción.
Requisitos de materiales
Fase 1: Clasificación
Enfoque de Tareas principales Información Nivel de decisión
adquisiciones requerida El impacto en las ganancias de un artículo de suministro dado se
Artículos Previsión Datos de mercado muy Nivel superior
puede definir en términos del volumen comprado, el porcentaje del
estratégicos precisa de la detallados. (p. ej., costo total de compra o el impacto en la calidad del producto o el
demanda. Información vicepresidente,
Estudios de mercado de tendencias compras). crecimiento del negocio. El riesgo de suministro se evalúa en términos
detallados. de oferta y demanda
de disponibilidad, número de proveedores, demanda competitiva,
Desarrollo de relaciones a largo plazo.

de suministro a largo Buena oportunidades de hacer o comprar y riesgos de almacenamiento y

plazo. inteligencia posibilidades de sustitución. Usando estos criterios, la compañía
Decisiones de competitiva.
hacer o comprar. costo de la industria
clasifica todos sus artículos comprados en las categorías que se
Contrato curvas.
muestran en el Anexo II: estratégico (impacto de ganancias alto,
asombroso.
Análisis de riesgo. riesgo de suministro alto), cuello de botella (impacto de ganancias
Planificación de bajo, riesgo de suministro alto), apalancamiento (impacto de
contingencias.
Logística, inventario y ganancias alto, riesgo de suministro bajo). riesgo) y no críticos (bajo
control de proveedores. impacto en las ganancias, bajo riesgo de suministro).
Cada una de estas cuatro categorías requiere un enfoque de
Elementos de Seguro de volumen Previsiones de Nivel superior (p.
cuello de botella (a prima de costo si oferta/demanda a medio ej., jefes de
compra distintivo, cuya complejidad es proporcional a las implicaciones
plazo.
es necesario). departamento). estratégicas. La empresa puede necesitar respaldar las decisiones
Muy buenos
Control de datos de mercado. de suministro de artículos estratégicos con una gran batería de
vendedores. Costos de técnicas analíticas, incluidos el análisis de mercado, el análisis de
Seguridad de inventario.
inventarios Planes de riesgos, la simulación por computadora y los modelos de optimización,
Planes de respaldo. mantenimiento. la previsión de precios y varios otros tipos de análisis microeconómicos.
Elementos de Explotación del pleno Buenos Nivel medio (p. ej., Las decisiones sobre elementos de cuello de botella pueden requerir
apalancamiento poder adquisitivo. datos de mercado. jefe de compras).
Planificación
un análisis de mercado específico y modelos de decisión para su
Selección del vendedor. de la demanda a resolución, mientras que el análisis de valor y de proveedores, los
Sustitución de corto y medio plazo.
productos.
modelos de pronóstico de precios y los modelos de decisión pueden
Negociaciones/estrategias Datos entrar en juego en los problemas que afectan los materiales de
de precios específicos. precisos del proveedor.
apalancamiento. Cuando se trata de artículos no críticos, normalmente
Previsiones de precio/
Mezcla de compras tasa de transporte. serán suficientes análisis de mercado simples, políticas de decisión
al contado/contrato.
Optimización del
y modelos de optimización de inventario. Como han descubierto
volumen de pedidos. empresas como Akzo, el gigante productor químico holandés, esta
Artículos no Buena visión general Niveles inferiores clasificación permite un enfoque más diferenciado y, por lo tanto,
críticos Estandarización de productos.
del mercado. (por ejemplo, compradores). mejor enfocado para el análisis de los datos del mercado de suministro.
Seguimiento/ Pronóstico de

optimización del la demanda a

volumen de pedidos. corto plazo.

Niveles de

Procesamiento eficiente. inventario de cantidad

Optimización económica de pedido.
de inventario.
Dar forma a la estrategia de suministro
Para minimizar sus vulnerabilidades de suministro y aprovechar
al máximo su poder adquisitivo potencial, varias empresas europeas
han utilizado con éxito un enfoque de cuatro etapas para diseñar
estrategias. El enfoque les ha brindado un marco simple pero efectivo
para recopilar datos corporativos y de marketing, pronosticar
escenarios de suministro futuros e identificar opciones de compra
disponibles, así como para desarrollar estrategias de suministro
individuales para artículos y materiales críticos.
Siguiendo este enfoque, la empresa primero clasifica todos sus
materiales o componentes comprados en términos de impacto en las
ganancias y riesgo de suministro. A continuación analiza el mercado
de oferta de estos materiales. Entonces eso
112
Los cambios en los patrones de oferta o demanda pueden alterar
la categoría estratégica de un material. En muchas empresas en los
últimos años, por ejemplo, el carbón se ha graduado de no crítico a
estratégico. Por lo tanto, cualquier clasificación de la cartera de
compras requiere una actualización periódica.
Fase 2: Análisis de mercado A
continuación, la empresa sopesa el poder de negociación de sus
proveedores frente a su propia fuerza como cliente (ver Anexo III).
Revisa sistemáticamente el mercado de suministros, evaluando la
disponibilidad de materiales estratégicos en términos de calidad y
cantidad, y la fuerza relativa de los proveedores existentes. Luego, la
empresa analiza sus propias necesidades y líneas de suministro para
medir su capacidad de obtener el tipo de condiciones de suministro
que desea.
De los criterios contrastantes de fortaleza del proveedor y de la
empresa enumerados en el Anexo III, algunos se explican por sí
mismos. Pero seis requieren un comentario especial.
Utilización de la capacidad de los proveedores. Este criterio indi
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elimina el riesgo de cuellos de botella en el suministro. En un cíclico
repunte, con la producción de los proveedores funcionando al 90%
de capacidad, la probabilidad de un cuello de botella en el suministro de
un artículo estratégico es extremadamente alta. Electrónica
fabricantes que no tienen sus propias instalaciones de producción de
chips ni una cobertura contractual adecuada
tener pesadillas cada vez que la demanda de microchips
calienta. Un fabricante de aviones europeo había especificado aleaciones
de titanio de alta calidad para determinadas aplicaciones
pero no había tenido en cuenta los posibles cuellos de botella en el
suministro. Después de una serie de contratiempos de producción y costos
aumenta, ahora ha vuelto a los aceros especiales.
Estabilidad de equilibrio del proveedor. un proveedor que
logra el punto de equilibrio por debajo del 70 % de la utilización de la
capacidad puede, en última instancia, entregar a un costo menor que uno
que alcanza el punto de equilibrio al 80% de utilización. Por lo mismo
razón, sin embargo, el primer proveedor será más difícil
negociador, ya que puede retrasar más fácilmente las negociaciones
y aceptar la subutilización de la capacidad.
Unicidad del producto de los proveedores. Esta es una función de
escasez natural (como en ciertos metales y minerales estratégicos), alta
sofisticación tecnológica
(como el chip RAM de 256K) y/o barreras de entrada en
en forma de elevadas inversiones en I+D o instalaciones. si un
producto es único, la probabilidad es menor de que aparezcan fuentes o
proveedores alternativos o que la competencia entre proveedores obligue
a reducir los costos.
Volumen anual comprado y crecimiento esperado
en demanda. El volumen, el principal determinante de la
el poder de negociación general de la empresa, es fundamental porque
las economías de escala en la compra a menudo producen una ventaja
competitiva decisiva en costos. En el caso de muchos
partes automotrices, las reducciones de costos de hasta un 4% pueden
a menudo se logra duplicando el volumen asignado
a un proveedor dado.
Variaciones pasadas en la utilización de la capacidad de las
principales unidades de producción. Una empresa puede juzgar la
flexibilidad incorporada de su cobertura de suministro a partir de variaciones pasadas
discontinuidad.
demanda resultante de estrategias de venta y promociones,
cambios en la acumulación de pedidos o condiciones económicas
generales. Si la empresa planea una gran expansión o una
estrategia de ventas agresiva para una línea de productos donde los suministros
son escasos o las capacidades de los proveedores se utilizan por completo, puede
ser capaz de cubrir los requisitos de materiales más altos solamente
mediante el pago de una prima de precio. A su vez, las utilidades proyectadas
puede declinar.
Costos potenciales en caso de falta de entrega o calidad inadecuada.
Cuanto mayores sean esos costos y mayor
Cuanto menor es el riesgo de incurrir en ellos, menor margen tiene la
empresa para cambiar rápidamente las fuentes de suministro o retrasar
negociaciones o contratos. Estos costos influyen
los niveles de inventario requeridos y las existencias de seguridad, pero
Afecta principalmente a la producción. Cambiar una fuente de suministro
podría, por ejemplo, hacer necesario modificar el proceso de producción.
En el caso de materiales
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para procesos de producción altamente automatizados (como
ciertos aceros aleados o herramientas de carburo), los costos de tales
la modificación podría ser prohibitiva.
Ninguna lista de criterios de evaluación es igualmente aplicable
a cada industria: un productor de petroquímicos y un
fabricante de automóviles tendría cada uno su propio
modificaciones a las que se muestran en la exposición. Es más,
la importancia relativa de los diferentes criterios puede variar
con el cambio tecnológico o con cambios en la dinámica competitiva de
la industria. Definición cuidadosa de la
criterios de fortaleza tanto del proveedor como de la empresa es un
requisito previo para un análisis de mercado preciso.
Fase 3: Posicionamiento Estratégico
A continuación, la empresa posiciona los materiales identificados en
la fase 1 como estratégicos en la matriz de cartera de compras (ver
Anexo IV). A continuación, puede identificar áreas
de oportunidad o vulnerabilidad, evaluar los riesgos de suministro,
y derivar impulsos estratégicos básicos para estos elementos. los
compras cartera matriz parcelas empresa compra
fuerza contra las fuerzas del mercado de oferta
y se puede utilizar para desarrollar contraestrategias frente a los
proveedores clave, un enfoque que a veces se denomina
"comercialización inversa".
Las celdas de la matriz de la cartera de compras corresponden a tres
categorías básicas de riesgo, cada una asociada a un eje estratégico
diferente. En artículos donde
la empresa juega un papel dominante en el mercado y la fortaleza de los
proveedores se califica como media o baja, una
se indica una estrategia agresiva (“explotar”). Porque
el riesgo de suministro es leve, la empresa tiene una mejor
posibilidad de lograr una contribución positiva a las ganancias
a través de precios favorables y acuerdos contractuales.
Aun así, debe tener cuidado de no explotar la ventaja de manera tan
agresiva que ponga en peligro las relaciones a largo plazo con los
proveedores o provoque contrarreacciones por parte de los proveedores.
insistiendo en precios bajísimos en tiempos de mercado
en
En artículos donde el papel de la empresa en el suministro
mercado es secundario y los proveedores son fuertes, el
la empresa debe ponerse a la defensiva y empezar a buscar sustitutos
materiales o nuevos proveedores (“diversificar”). Puede que tenga que
aumentar el gasto en el mercado
investigación o relaciones con proveedores, o incluso considerar la
integración hacia atrás a través de grandes inversiones en I+D
o Capacidades de producción. En resumen, la empresa necesita
sus opciones de suministro.
Para artículos de suministro sin grandes riesgos visibles
ni mayores beneficios, una postura defensiva sería demasiado
conservadora y costosa. Por otra parte, indebida
agresividad podría dañar las relaciones con los proveedores y
dar lugar a represalias. En este caso, una empresa debe seguir una
estrategia intermedia bien equilibrada ("equilibrio").
Por lo general, una empresa se encontrará en diferentes roles
con respecto a diferentes artículos y proveedores. Cuándo
113
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Anexo III Evaluación de la Cartera de Compras
Criterios
Fortaleza del proveedor
1 Tamaño del mercado versus
capacidad del proveedor
2 Crecimiento del mercado versus
crecimiento de la capacidad
3 Utilización de la capacidad o
riesgo de cuello de botella
4 Estructura competitiva
5 ROI y/o ROC
6 Estructura de costos y precios
7 Estabilidad de equilibrio
8 Singularidad del producto
y estabilidad tecnológica
9 Barrera de entrada (capital y
requisitos de conocimientos)
10 Situación logística
Prueba IV La Matriz de la Cartera de Compras
Compañía
fuerza
Bajo Medio
mercado de abastos
fuerza
puede negociar desde una posición de fuerza, debe
presione para un trato preferencial. Negociando desde la debilidad,
la empresa puede tener que ofrecer incentivos:
114
Fortaleza de la empresa
Volumen de compras versus
capacidad de la principal
unidades
Crecimiento de la demanda versus
crecimiento de la capacidad
Utilización de la capacidad de
unidades principales
Cuota de mercado frente a
competencia principal
Rentabilidad del fin principal
productos
Estructura de costos y precios
Costo de no entrega
Producción propia capaz--
idad o profundidad de integración
Costo de entrada para nuevos
fuentes versus costo para
producción propia
Logístico
Elevado
Explotar
Equilibrio
Diversificar
obligaciones contractuales a más largo plazo, por ejemplo, o mayores
precios—para asegurar un suministro adecuado.
Fase 4: Planes de acción
Cada uno de los tres ejes estratégicos tiene características
implicaciones para los elementos individuales de la estrategia de
compras, como volumen, precio, selección de proveedores,
sustitución de materiales, política de inventario, etc.
en (ver Anexo V).
A corto plazo, para elementos estratégicos donde el
La fuerza del proveedor supera a la de la empresa y la
estrategia indicada es la diversificación, la empresa
debe consolidar su posición de suministro concentrando volúmenes
fragmentados comprados en un solo
proveedor, aceptar precios altos y cubrir los requisitos de volumen
total a través de contratos de suministro. Para reducir
el riesgo a largo plazo de dependencia de una sola fuente,
sin embargo, la empresa también debe buscar proveedores o
materiales alternativos o incluso considerar la integración hacia atrás
para permitir la producción interna. En
Por otro lado, si la empresa es más fuerte que el
proveedores, puede repartir el volumen entre varios proveedores,
aprovechar las ventajas de precios, aumentar las compras al contado,
y reducir los niveles de inventario.
En esta fase, entonces, la empresa debe explorar
una serie de escenarios de suministro en los que expone su
opciones para asegurar el suministro a largo plazo y para explotar
oportunidades a corto plazo; definir claramente los respectivos
riesgos, costos, retornos e implicaciones estratégicas;
y desarrollar una opción preferida con objetivos, pasos,
responsabilidades y medidas de contingencia establecidas
en detalle para la aprobación e implementación de la alta dirección.
El producto final será un conjunto de estrategias sistemáticamente
documentadas para la compra de materiales críticos que especifiquen
el momento y el momento de la compra.
criterios para la acción futura.
Aplicaciones prácticas
La utilidad del enfoque de cartera de compras
en una variedad de situaciones industriales se puede ver en
las diversas experiencias de cuatro grandes empresas. No
hace mucho tiempo un productor de materiales de soldadura con plantas
y las operaciones de ventas en toda Europa vieron reducidos sus
beneficios por el aumento de la competencia y la disminución del
crecimiento del mercado. Buscando formas de mejorar
la imagen, la compañía encontró que los suministros eran
crítico para la producción de sus alambres de soldadura y
electrodos Juntos, solo cinco de los 470 artículos diferentes que
compró representaron más del 60%
del volumen total de compras de la compañía de $135
millón. Teniendo en cuenta el crecimiento de la demanda, los
estándares de calidad y la logística, la empresa analizó el mercado
europeo para estos cinco artículos en
luz de sus propios requisitos planta por planta. Un tercio
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Anexo V Implicaciones Estratégicas de implementar la nueva estrategia de abastecimiento y permitir a la

Cartera de Compras gerencia monitorear las actividades de compra con regularidad, en
Posicionamiento algunos casos día a día o oferta por oferta.

Impulso estratégico
Un gran fabricante de equipos eléctricos con sede en EE. UU.
Explotar Equilibrio Diversificar
fundición categorizada como un artículo comprado estratégico clave
y analizó sistemáticamente su propia demanda en términos
del volumen anual y complejidad relativa de cada
tipo de fundición. Evaluó, fundición por fundición, la
capacidades de cada proveedor potencial y decidió,
comparando escenarios alternativos de suministro, que
fue el mejor ajuste. La nueva mezcla resultante de exteriores
Fortaleza del Fortaleza del Fortaleza del los proveedores redujeron los gastos de la empresa en fundiciones
proveedor proveedor proveedor
entre un 5 % y un 15 % y mejoró significativamente su posición de
costes competitivos.
Cuestiones de política
Ansiosa por reducir los riesgos asociados con las fuentes actuales
de suministro de materia prima, una multinacional
Volumen Untado Mantener o cambiar Centralizar
con cuidado empresa química renovó todo su sistema de compras
Precio Pedir con insistencia Negociar de Manténgase bajo estrategia y organización. De más de 5.000
reducciones
manera oportunista perfil
artículos comprados, la compañía definió 75 como materias primas
Contractual comprar lugar Equilibrio Asegurar el suministro
cobertura contratos
estratégicas o de cuello de botella. Análisis detallado de ambos.
a través de
contratos
y punto la demanda y la oferta confirmaron que, gracias a la
Seleccionado Buscar
Nuevos proveedores Mantente en contacto gran volumen de sus compras, la compañía disfrutó
vendedores vigorosamente
una posición sólida en la mayoría de los mercados de suministro de materias primas.
Inventarios Manténgase bajo Usar acciones reforzar las existencias
como "amortiguador" Su perfil de riesgo, sin embargo, dio un motivo real de preocupación.
Reducir o Decidir Construir En consecuencia, la empresa distribuyó sus hidrocarburos
Producción propia no entres selectivamente o entrar
adquisición entre materias primas a base de petróleo y carbón;
Sustitución Buscar
Mantente en contacto perseguir el bien equilibró su base geográfica entre Medio
oportunidades activamente
Oriental, África, Mar del Norte, América del Norte y
Valor Hacer cumplir proveedor Llevar a cabo Iniciar
fuentes latinoamericanas; cambió su proporción de contratos a
Ingenieria selectivamente programa propio
compras al contado; optimizó su mezcla de hacer o comprar
Logística Minimice el costo Optimizar Asegure
selectivamente existencias suficientes integrando hacia atrás; y comenzó a depender totalmente
subsidiarias propias por una mayor parte de su materia prima
requisitos Además, una revisión a nivel corporativo
revelaron atractivas oportunidades de compensación y sustitución,
paso determinó la posición de la empresa frente a un que la corporación pronto comenzó a explotar, una vez que hubo
una amplia gama de proveedores individuales y evaluó la cambiado y mejorado su organización y sistemas de compras para
riesgo de aumentar la parte que se obtiene de cada uno. hacerlo.
Finalmente, la empresa desarrolló varias estrategias Ante fuertes alzas en la mano de obra y gastos generales
escenarios de suministro, cada uno con una mezcla diferente de costos de producción interna de piezas de alta precisión, un
proveedores y diferentes supuestos sobre precio, volumen y riesgo. El fabricante de equipos pesados con sede en Europa decidió
Los escenarios iban desde muy bajos revisar su estrategia de hacer o comprar. Examinando el mercado
riesgo (dependencia total de fuentes bien establecidas) de suministros, identificó un grupo de oscuros, pequeños
a muy alto (la mayoría de las compras a proveedores menos fabricantes de piezas de precisión que habían comenzado a
conocidos y dispersos geográficamente). Análisis de costo-beneficio utilizar equipos exclusivos controlados numéricamente.
de cada gestión habilitada para identificar varios Gracias a los bajos gastos generales y las economías de escala logradas
oportunidades de mejora sustancial. En uno a través de la producción especializada, podrían suministrar
elemento clave solo, alambre de electrodo, los ahorros anuales repuestos de alta calidad a precios 10% a 20% por debajo del
potenciales de la compañía oscilaron entre $ 1,5 millones y $ 6,3 millones. costo de producción interna. En consecuencia, la empresa pasó de
millones, o del 3% al 12% del costo total. Estrategias de suministro fabricar las piezas a comprarlas.
que la empresa elaboró para otros artículos clave
resultó en un ahorro general del 10% en compras
Fortalecimiento de la Organización
materiales, agregando entre un 3% y un 4% a la empresa
beneficios pre-impuesto. Planes de acción y reglas de decisión y Pocas empresas hoy en día pueden permitir que las compras sean
seguimiento desarrollados para cada artículo habilitado compradores gestionada aisladamente de los otros elementos de su

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sistemas generales de negocios. Mayor integración, más fuerte
relaciones interfuncionales, y más alta dirección
la participación es necesaria. Cada faceta de la organización de
compras, desde el soporte de sistemas hasta el estilo de la alta
dirección, tendrá que adaptarse en última instancia a
estos requisitos. Se requerirán cambios concretos en la organización
para establecer relaciones organizacionales efectivas, brindar apoyo
adecuado a los sistemas y cumplir con los nuevos requisitos de
personal y habilidades.
Relaciones Efectivas
Para explotar todo el poder adquisitivo y de ganancia de barras de
la empresa, la función de compras debe reflejar
la configuración general de la empresa. En particular, la alta dirección
debe decidir en qué medida debe centralizar o descentralizar la función.
El asunto no está claro. Mientras que la centralización
aumenta la influencia de compra de una empresa, también es
más inflexible. Para encontrar el equilibrio correcto, las empresas
deben considerar cuidadosamente las compensaciones entre influencia
y flexibilidad Una corporación multinacional diversificada, por ejemplo,
centralizó con éxito la compra de materiales básicos, pero descubrió
que no podía
hacer lo mismo con los bienes técnicos debido a las instalaciones de
producción heterogéneas, que varían
estándares y demandas diferenciadas de servicio y repuestos.
Otro tema importante es la posición de compras en
la estructura corporativa. Si la empresa lo trata
en función de la producción o de las divisiones operativas?
¿Debería la gerencia establecerlo como una central independiente?
departamento o división o posicionarlo como parte del
función de gestión de materiales o incluso de un suministro
¿división? La respuesta dependerá de factores tales como
volumen y concentración de los bienes comprados, así como
como en la estructura y complejidad de la corporación.
Diferentes filosofías corporativas conducen a diferentes
soluciones Una empresa química internacional, por
ejemplo, formó un grupo de suministro central con responsabilidad
mundial para todas las materias primas, materias primas,
y actividades relacionadas con la energía, mientras que un competidor
importante optó por la descentralización total y dio
cada división su propio grupo de compras. Aunque diametralmente
opuestas, ambas soluciones tenían sentido en
sus respectivos contextos.
La estructura del departamento de compras debe
reflejan afinidades entre el mercado de oferta y el producto y permiten
personal con competencia especializada para tomar la iniciativa
en la elaboración de estrategias para artículos específicos. La empresa
debe fomentar la flexibilidad y el espíritu empresarial en sus gerentes
dentro de las limitaciones de la
estructura corporativa en general.
Soporte de sistemas
Con demasiada frecuencia, el departamento de compras recibe
información sobre los planes y objetivos comerciales de la empresa.
116
tivos incompletos o mal orientados a la
tareas y horizontes temporales de la gestión estratégica del suministro.
Los ejecutivos de compras suelen estar informados de
grandes proyectos de expansión e inversión, así como
requisitos de producción de mes a mes, pero a menudo
carecen de información operativa adecuada con un rango de tres a
horizonte temporal de seis meses, lo que proporcionaría
advertencia de fluctuaciones de la demanda a corto y medio plazo. El
departamento de compras necesita estos datos
para negociar precios, reprogramar cantidades de suministro,
y equilibrar los inventarios de materias primas en respuesta a
oscilaciones cíclicas de la demanda.
En ausencia de tales datos, los cuellos de botella en el suministro,
las fluctuaciones de la demanda a corto plazo y las decisiones de
compra ad hoc son inevitables. A su vez, la empresa
incurre en mayores costos de tiempo y dinero, multas por
términos del contrato incumplidos, inventarios excesivos y
interrupción en las actividades de compra, todo lo cual fuerza
compradores a dedicar su tiempo a la solución de problemas.
Compañías complejas con numerosos productos, plantas múltiples
y producción sustancial para acciones (como
en las industrias de bienes de consumo o química) son
más vulnerables que las empresas con un solo
línea de productos y/o producción considerable por órdenes de trabajo,
como fabricantes de equipos industriales. En cualquiera
caso, se requerirá soporte de sistemas a la medida.
Dicho apoyo podría incluir:
o Mejora de la flexibilidad operativa a través de un
sistema continuo de previsión de la demanda con un horizonte temporal
de tres a seis meses, junto con una evaluación sistemática de los datos
del mercado de suministro.
o Eficiencia mejorada, reducción del tiempo de ejecución,
y reducción de costos y trámites manuales a través de
Planificación de compras, información y
sistemas de disposición.
o Integración de los sistemas de compras con otros sistemas
corporativos, como la planificación de liquidez, y/o con
los correspondientes sistemas de planificación y disposición
de proveedores clave. El ejemplo más conocido es el llamado sistema
Kanban, que permite a los japoneses
fabricante de automóviles Nissan para trabajar prácticamente sin piezas
o inventarios de trabajo en proceso. Recientemente, sin embargo,
Los fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos se están mudando
la misma dirección.
o Introducción de análisis de compras probado
enfoques, como análisis de productos básicos o análisis de valor, para
ayudar a desarrollar planes de acción para artículos comprados no
estratégicos con complejidad y riesgo de suministro limitados
pero hasta un 15% de potencial de ahorro.
El soporte mejorado de los sistemas libera a los compradores y a
la gerencia de la preocupación por los problemas cotidianos y les
permite concentrarse en análisis a largo plazo.
trabajo y planificación. Los beneficios adicionales incluyen el precio
reducción o ahorro, reducción de inventario, reducción de personal
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre–octubre de 1983
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trabajo ical, y una mejor entrega y servicio.
La empresa obtendrá estos beneficios solo si utiliza los sistemas de
manera efectiva. Debe fomentar demandas y flujos de información
interfuncionales consistentes e inducir a los gerentes de línea a
proporcionar los datos requeridos para el sistema de información de
compras. (Una forma de reducir su resistencia instintiva es mostrarles
que la mayoría de los datos "nuevos" ya existen y solo necesitan ser
reestructurados en un formato apropiado). Finalmente, la gerencia debe
asegurarse de que cualquier sistema nuevo importante sea fácil de usar.
Requerimientos de personal y
habilidades Para cumplir con las demandas de la nueva estrategia
de suministro, la empresa también debe mejorar las habilidades y la
experiencia que requiere del personal clave de compras. Una gran
empresa internacional mejoró enormemente el estado de la división de
compras al promover a un ejecutivo de ventas dinámico con amplia
experiencia internacional para dirigirla. Para aflojar el control de su
departamento de diseño sobre las decisiones de selección de proveedores,
otra organización contrató a un ingeniero experto en aplicaciones.
HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre–octubre de 1983
Neer de un fabricante especializado en control de procesos y ponerlo a
cargo del departamento de compras. El resultado: ahorros sustanciales a
través de la estandarización y el abastecimiento alternativo de equipos de
control de procesos.
A pesar del potencial apalancamiento que se obtiene a través de
mejores habilidades y personal de compras, los movimientos apresurados
en esta área pueden ser contraproducentes, especialmente si interrumpen
las relaciones cercanas con los proveedores. La alta dirección debe
fomentar una atmósfera y una actitud constructivas entre el personal de
compras antes de emprender cambios radicales en el personal.
El progreso hacia una gestión eficaz del suministro solo puede ser
gradual, y la empresa tendrá que superar muchos obstáculos para la
implementación en el camino. Pero las recompensas bien valen el
esfuerzo. Una actitud de “comprar como de costumbre” hará que la
empresa sea vulnerable a la presión competitiva; pero una mayor
conciencia estratégica, una mayor flexibilidad y un pensamiento
empresarial más sólido en el área de suministro pueden mejorar la
seguridad del suministro y reducir los costos de insumos de cualquier
empresa industrial.
117
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