Dos fabricantes japoneses de automóviles han tenido un enorme

éxito construyendo relaciones con proveedores norteamericanos,

los mismos que han tenido conflictivos intercambios con los Tres
Grandes de Detroit. ¿Qué están haciendo bien Toyota y Honda?

Construir relaciones
profundas con los proveedores
por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

“Los Tres Grandes [fabricantes estadounidenses] fijan metas anuales de reducción de costos [para las partes que compran]. Harán lo
que sea para que esas metas se cumplan. [Han desatado] un reinado de terror, y cada día que pasa es peor. No se puede confiar en
nadie [en estas empresas]”.
–Director, proveedor de sistemas interiores para Ford, GM y Chrysler, Octubre 1999.

“Honda es un cliente exigente, pero leal a nosotros. Los fabricantes [estadounidenses] nos hacen trabajar en bocetos, les piden cotiza-
ciones a otros proveedores y entregan el trabajo a quien presente la menor oferta. Honda nunca hace eso”.
–CEO, proveedor industrial de cinturones de seguridad para Ford, GM, Chrysler y Honda, Abril 2002

“En mi opinión, [Ford] parece enviar a su gente a una ‘escuela del odio’ para que aprendan a odiar a los proveedores. La empresa es
extremadamente confrontacional. Después de tratar con Ford, decidí no comprar sus automóviles”.
–Alto ejecutivo, proveedor de Ford, Octubre 2002

“Toyota nos ayudó a mejorar drásticamente nuestro sistema de producción. Comenzamos haciendo un componente y, a medida que
mejoramos, [Toyota] nos recompensó con pedidos para más componentes. Toyota es nuestro mejor cliente”.
–Alto ejecutivo, proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota, Julio 2001

N
inguna corporación necesita convencerse de que
en la economía global de hoy, impulsada por la
escala e intensiva en tecnología, las sociedades
son la savia de las cadenas de suministro. Las empresas,
especialmente en economías desarrolladas, compran más
componentes y servicios a proveedores que antes. Los 100
mayores fabricantes en Estados Unidos gastaron 48 centa-
vos por cada dólar de ventas en 2002 en comprar materia-
les, contra 43 centavos en 1996, según estimaciones de la
revista Purchasing. Las empresas dependen cada vez más
de sus proveedores para reducir costos, mejorar la calidad
y desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapi-
dez que los proveedores de sus rivales. De hecho, algunas
organizaciones han comenzado a evaluar si deben conti-
nuar ensamblando los productos por su cuenta o terce-
rizar la producción por completo. El dilema no es si las
empresas deberían convertir sus distanciadas relaciones
con proveedores en sociedades más estrechas, sino cómo
hacerlo. Felizmente, la recomendación es este sentido es
bastante unánime. Los expertos concuerdan en que las
corporaciones estadounidenses, al igual que sus rivales ja-
poneses, deberían construir un keiretsu de proveedores:
cohesionadas redes de proveedores que continuamente
aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas

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matrices (por cierto, esto no quiere decir que las empresas
deban crear complejas estructuras de propiedad cruzada
con sus proveedores, como lo hacen las firmas japonesas).
Para aquellas corporaciones intimidadas ante la pers-
pectiva de construir lazos familiares con proveedores a
los que tradicionalmente han atropellado, nuestra inves-
tigación ofrece algunas buenas y otras malas noticias.
Primero, las malas: construir relaciones con los provee-
dores es más difícil de lo que las empresas imaginan. Por
más de 20 años, muchas empresas estadounidenses han
tratado sin éxito de construir lazos con sus proveedores.
Como parte del movimiento de la calidad de los años 80,
estas empresas ostensiblemente adoptaron el modelo de
asociación japonés. Rebajaron drásticamente el número
de proveedores con el que hacían negocios, otorgaron a
los sobrevivientes contratos de largo plazo y alentaron a
sus proveedores de nivel superior a gestionar los niveles
inferiores. También hicieron que los proveedores de nivel
superior produjeran subsistemas en lugar de componen-
tes, para asumir responsabilidad por la calidad y los costos,
y que entregaran justo a tiempo. En 2001, el Malcolm
Baldrige National Quality Award Committee hizo de los
“mecanismos de proveedores claves y de asociación y co-
municación con clientes” una categoría separada para eva-
luar a las mejores empresas de EE.UU.
Pero, aunque estas empresas estadounidenses crearon
cadenas de suministro que en la superficie se asemeja-
ban a las de sus competidores japoneses, no modificaron
la naturaleza fundamental de sus relaciones con los pro-
veedores. No pasó mucho tiempo antes que fabricantes
y proveedores se enfrascaran en amargas disputas sobre
la implementación de mejores prácticas, tales como el
mejoramiento continuo de la calidad y las reducciones
anuales de precios. Con la llegada del nuevo milenio, dos
factores adicionales hicieron de los costos, una vez más, el
principal criterio de selección de proveedores. Primero, las
empresas fueron capaces de abastecerse globalmente con
mayor facilidad, particularmente desde China. Saltaron
a la conclusión de que los beneficios inmediatos de los
menores costos de mano de obra superaban los beneficios
de largo plazo de invertir en relaciones. Segundo, el desa-
rrollo y proliferación de tecnologías basadas en Internet
permitió a las empresas forzar a los proveedores a compe-
tir en costos más eficientemente –y más brutalmente– que
antes. En consecuencia, las relaciones fabricante-provee-
dor en EE.UU. se deterioraron al punto de ser peores ahora
que antes de iniciarse la revolución de la calidad. En el
sector automotor, por ejemplo, Ford usa subastas inversas
online para obtener los precios más bajos para sus com-
Jeffrey K. Liker (liker@umich.edu) es profesor de ingeniería
industrial y de operaciones en University of Michigan, en
Ann Arbor. Thomas Y. Choi (thomas.choi@asu.edu) es pro-
fesor de gestión de la cadena de suministro en W.P. Carey
School of Business de Arizona State University, en Tempe.
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ponentes. GM redacta contratos que le permiten cam-
biarse a un proveedor más barato de un momento a otro.
Chrysler trató de construir un keiretsu, pero el proceso
se desbarató cuando Daimler asumió el control de la em-
presa en 1998. Naturalmente, los Tres Grandes han estado
más o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo
presenciado la lamentable incapacidad de los fabricantes
estadounidenses para crear un keiretsu, la mayoría de las
empresas occidentales duda de que sea posible replicar el
modelo fuera de la cultura y sociedad de Japón.
Es tiempo, quizás, para las buenas noticias. Contrario a
lo que piensan los escépticos, las versiones de la muerte
de los keiretsu son tremendamente exageradas. El modelo
japonés de asociación de proveedores está vivo, sano y
boyante, y no sólo en Japón, sino también en Norteamé-
rica. Durante la última década, los gigantes Toyota, de
US$ 160.000 millones, y Honda, de US$ 75.000 millones,
han establecido extraordinarias sociedades con algunos
de los mismos proveedores que están en discordia con los
Tres Grandes y han creado keiretsu modernos a lo largo
de Canadá, Estados Unidos y México. Las dos empresas
japonesas trabajan estrechamente con sus proveedores en
esos países. De los 2,1 millones de vehículos Toyota/Lexus y
el 1,6 millón de vehículos Honda/Acura vendidos en Nor-
teamérica en 2003, Toyota fabricó 60% y Honda 80% en la
región. Más aún, las dos empresas se abastecen en cerca de
70% a 80% de los costos de fabricar cada automóvil desde
proveedores norteamericanos. A pesar de las probabili-
dades, Toyota y Honda lograron replicar en una cultura
occidental ajena el mismo tipo de redes de proveedores
que construyeron en Japón. En consecuencia, disfrutan de
las mejores relaciones con proveedores dentro del sector
automotor de EE.UU., tienen los procesos más rápidos
de desarrollo de productos y reducen costos y mejoran la
calidad año tras año. Considere la evidencia:
• En 2003, cuando Planning Perspective, una empresa
de investigación con sede en Birmingham, Michigan, rea-
lizó la OEM Benchmark Survey, una de las principales
mediciones de las relaciones entre fabricante y proveedor
en la industria, calificó a Toyota y Honda como las dos
empresas preferidas para las cuales trabajar. Lideraron en
17 categorías, que abarcaban desde confianza hasta opor-
tunidad percibida. Fueron seguidas por Nissan, mientras
que Chrysler, Ford y GM ocuparon un distante cuarto,
quinto y sexto lugar. En particular, los proveedores dijeron
que Toyota y Honda eran mejores comunicadores, eran
más dignos de confianza y estaban más preocupadas por
la rentabilidad de los proveedores que otros fabricantes.
• Mientras los fabricantes estadounidenses de automó-
viles tardan dos a tres años en diseñar nuevos vehículos,
Toyota y Honda consistentemente han sido capaces de
hacerlo en apenas 12 a 18 meses. El año pasado, un estudio
de J.D. Power and Associates descubrió que los proveedo-
res calificaban a Toyota entre las mejores, y a Honda, por
sobre el promedio, en promoción de la innovación. El estu-

dio encontró que Chrysler, Ford y GM estaban bajo el pro-
medio en fomentar la innovación entre los proveedores.
• Según varios artículos académicos, Toyota y Honda re-
bajaron los costos de fabricación del Camry y del Accord
en aproximadamente 25% durante los años 90. Aun así, las
dos empresas han aparecido encabezando encuestas de J.D.
Power and Associates y de Consumer Reports sobre calidad
inicial y durabilidad de largo plazo. También han producido
los autos más confiables y han retirado del mercado de
EE.UU. menos vehículos en los últimos diez años que GM,
Ford o Chrysler.
¿Cómo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mien-
tras que sus rivales lo hacen tan mal? Hemos estudiado las
industrias de automóviles de EE.UU. y Japón por más de dos
décadas. Entre 1999 y 2002, entrevistamos a más de 50 ejecu-
tivos de Toyota y de Honda en Japón y EE.UU., a varios eje-
cutivos que habían dejado las subsidiarias estadounidenses
de esas empresas y a ejecutivos de más de 40 proveedores
del sector automotor de EE.UU. También visitamos plantas
de Toyota y de Honda en ese país, fábricas y centros técnicos
de proveedores, el Toyota Technical Center en Ann Arbor,
Michigan, y la Oficina de Compras de Honda of America en
Marysville, Ohio. Nuestra investigación muestra que Toyota
y Honda han desarrollado sociedades con sus proveedores
estadounidenses al seguir enfoques similares.
Un amor exigente
Cuando Toyota y Honda pusieron en marcha sus operacio-
nes de fabricación en Norteamérica en los años 80, comen-
zaron alentando la creación de algunos joint ventures entre
sus proveedores japoneses y empresas estadounidenses.
Más tarde, seleccionaron empresas locales a las que pudie-
ran desarrollar como proveedores. Asignaron a sus nuevos
proveedores pedidos pequeños para empezar y esperaron
que éstos cumplieran ciertos parámetros de costo, calidad
y entrega. Si los proveedores manejaban bien los primeros
pedidos, Toyota y Honda les otorgaban contratos más gran-
des y les enseñaban su “manera” de hacer negocios (para
más sobre estos enfoques, vea el libro de Jeffrey K. Liker,
The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s
Greatest Manufacturer, y Powered by Honda: Developing Ex-
cellence in the Global Enterprise, de Dave Nelson, Rick Mayo
y Patricia E. Moody).
Cuando comparamos los elementos del modelo de aso-
ciación de Toyota con los de Honda, encontramos que, si
bien las dos empresas usaban diferentes herramientas, ha-
bían creado plataformas asombrosamente similares. Los
expertos suelen enfatizar el empleo de dispositivos como
los precios meta, pero creemos que Toyota y Honda han
construido excelentes relaciones con sus proveedores me-
diante seis pasos distintivos: primero, comprenden cómo
trabajan sus proveedores. Segundo, convierten la rivalidad
de los proveedores en una oportunidad. Tercero, supervisan
a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades téc-
diciembre 2004
Construir relaciones profundas con los proveedores
nicas de sus proveedores. Quinto, comparten información
en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto, conducen activi-
dades conjuntas de mejoramiento. Algunos de estos pasos
apoyan a otros. Por ejemplo, si los fabricantes despliegan
controles sin crear una base de entendimiento, eso llevará
a un comportamiento especulativo por parte de los provee-
dores. Por ende, organizamos los seis pasos en una jerarquía
de asociación con proveedores, en la que un paso conduce
al siguiente. Toyota y Honda han tenido éxito, no porque
usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los
seis conjuntamente como un sistema (vea el recuadro “La
jerarquía de asociación con los proveedores”).
La mayoría de los proveedores cree que Toyota y Honda
son sus mejores –y más exigentes– clientes. Las dos empre-
sas fijan altos estándares y esperan que sus socios los respe-
ten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores
a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda
quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de
sus proveedores. Como ha dicho Taiichi Ohno, creador del
Sistema de Producción Toyota, “la consecución de resulta-
dos de negocios por parte de la empresa matriz mediante el
atropello de los proveedores es totalmente ajena al espíritu
de nuestro Sistema de Producción”. La palabra clave aquí es
“matriz”, que señala una relación de largo plazo que involu-
cra confianza y bienestar mutuo. Al mismo tiempo, la rela-
ción denota disciplina y la expectativa de mejoramiento y
crecimiento. Tome, por ejemplo, el programa Construction
of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21) de To-
yota, que apunta a una reducción de 30% en los precios de
170 partes que la empresa comprará para su siguiente gene-
ración de vehículos. Durante nuestras entrevistas, no escu-
chamos a los proveedores censurar el CCC21 como injusto.
Por el contrario, querían entregar a Toyota las reducciones
de precio que buscaba. Creían que Toyota los ayudaría a
alcanzar esa meta haciendo más eficientes sus procesos de
fabricación y que, gracias a su amor exigente, se volverían
más competitivos –y más rentables– en el futuro.
Comprenda cómo trabajan sus
proveedores
“Siempre que pregunto [a los ejecutivos de los Tres Grandes]
cómo desarrollaron un precio meta, la respuesta es: silencio.
No basan sus precios meta en nada. El director de finanzas
sólo divide el dinero disponible: ‘Esto es lo que normalmente
gastamos en sistemas de frenos, y esto es lo que pagaremos
este año’. No tienen idea de cómo obtendremos esas reduc-
ciones de costos. Simplemente quieren que las hagamos”.
–Alto ejecutivo, proveedor de revestimientos de frenos para
fabricantes estadounidenses, Febrero 2002
A diferencia de la mayoría de las empresas que conoce-
mos, Toyota y Honda se dan la molestia de aprender todo
lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que sólo po-
drán crear las bases para una sociedad si saben tanto sobre
5
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sus proveedores como éstos saben sobre sí mismos. No
toman atajos cuando tratan de entender las operaciones y
culturas de las firmas con las que hacen negocios. Toyota
usa los términos genchi genbutsu o gemba (ubicación real
y partes o materiales reales) para describir la práctica de
enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por sí mismos
cómo trabajan los proveedores. Honda aplica un enfoque
similar, y ambas empresas insisten en que sus ejecutivos
en todos los niveles –incluso sus presidentes– estudien de
primera mano a los proveedores para entenderlos.
El proceso puede tomar bastante tiempo, pero suele re-
sultar valioso tanto para proveedores como para fabrican-
tes. En 1987, cuando Honda of America daba vueltas a la
idea de usar a Atlantic Tool and Die como proveedor para
tareas de estampado y soldadura, envió a uno de sus inge-
nieros a pasar un año en la empresa de Cleveland. Durante
12 meses, el profesional estudió la forma de trabajar de la
empresa, recopiló información y datos y compartió infor-
malmente sus hallazgos con sus contrapartes en Atlantic.
Con el tiempo, éstos concordaron con las conclusiones del
ingeniero e implementaron muchas de sus sugerencias, lo
que llevó a marcadas mejoras en el piso de producción. Tras
unos seis meses de estadía, el ingeniero de Honda pidió a
los principales ejecutivos de Atlantic que le mostraran los
libros de la empresa, a lo cual accedieron a regañadientes.
Para cuando el ingeniero se fue, sabía casi todo sobre las
operaciones y estructura de costos de Atlantic.
Ese conocimiento demostró su utilidad cuando las dos
empresas comenzaron a hacer negocios en 1988. Las firmas
japonesas tradicionalmente trabajan hacia atrás cuando
fijan precios para los componentes y servicios que compran.
En lugar de seguir la práctica estadounidense de calcular los
costos, agregar un margen de utilidad y fijar el precio del pro-
ducto, los ejecutivos japoneses parten por el precio que esti-
man que el mercado puede tolerar para el producto. Luego
calculan los costos en que es posible incurrir para obtener la
utilidad deseada. Esta práctica permite a los ejecutivos fijar
precios meta: las cantidades que están en condiciones de
pagar a los proveedores, por sus componentes y servicios,
dado el presupuesto del producto. En consecuencia, cuando
Honda presentó los precios meta para los primeros trabajos
que asignó a Atlantic, ambas firmas sabían que el proveedor
obtendría utilidades. Eso sí, serían utilidades pequeñas, por-
que Honda esperaba que Atlantic aumentara su margen de
utilidad al reducir costos en el tiempo.
Un poco de empatía genera mucho entendimiento
mutuo. Atlantic firmó en parte porque creía que Honda
estaba actuando de manera justa, al permitirle obtener uti-
lidades desde los primeros acuerdos. Con la visita del inge-
niero, el proveedor también se sintió confiado de que, con
la asistencia del fabricante, sería capaz de reducir sus costos.
Una vez que Atlantic demostró su capacidad para manejar
sus pedidos, Honda recomendó la empresa a sus otros pro-
veedores. Como resultado, el negocio de Atlantic creció a
paso firme durante los siguientes cinco años. Es interesante
6 harvard business review
Conduzca actividades conjuntas de mejoramiento.
• Intercambie mejores prácticas con los proveedores.
• Inicie proyectos kaizen en las instalaciones
de los proveedores.
• Establezca grupos de estudio de proveedores.
Comparta información en forma intensiva,
pero selectiva.
• Fije tiempos, lugares y agendas específicas para las reuniones.
• Use formatos rígidos para compartir información.
• Insista en la recopilación exacta de datos.
• Comparta la información de manera estructurada.
Desarrolle las capacidades técnicas de los proveedores.
• Aumente las habilidades de resolución de problemas
de los proveedores.
• Desarrolle un léxico común.
• Perfeccione las capacidades de innovación de los proveedores
principales.
Supervise a sus proveedores.
• Envíe informes mensuales a sus proveedores principales.
• Entregue feedback inmediato y constante.
• Haga que los altos ejecutivos se involucren
en la resolución de problemas.
Convierta la rivalidad de los proveedores en una
oportunidad.
• Abastezca cada componente desde dos o tres proveedores.
• Cree filosofías y sistemas de producción compatibles.
• Establezca joint ventures con proveedores existentes para
transferir conocimiento y mantener el control.
Comprenda cómo trabajan sus proveedores.
• Aprenda sobre el negocio de sus proveedores.
• Vaya a ver cómo los proveedores trabajan.
• Respete las capacidades de los proveedores.
• Comprométase a la prosperidad mutua.
La jerarquía de asociación
con los proveedores
señalar que, alrededor de la misma época, Atlantic obtuvo
el codiciado estatus de proveedor Spear 1 de GM. Esa de-
signación, sostuvo GM, conduciría con seguridad a más
negocios con el fabricante y sus proveedores. Pero, al poco
tiempo, GM redujo sus pedidos a Atlantic sin explicación.
El proveedor no consiguió más negocios de GM durante los
dos años siguientes, y la sociedad que implicaba el estatus
Spear 1 nunca se materializó.
Convierta la rivalidad de los
proveedores en una oportunidad
“Chrysler era nuestro mejor cliente, y nos rompíamos la
espalda por ellos. Ahora nos sentimos como un proveedor

más. Nos ha puesto en el mismo saco con todo el resto, y
nos sentimos como cualquier otro proveedor”.
–Alto ejecutivo, proveedor de DaimlerChrysler, Julio 1999
Pese a todo el indulgente discurso sobre desarrollar so-
ciedades fabricante-proveedor, los ejecutivos occidentales
todavía creen que el sistema keiretsu es, en esencia, inefi-
ciente e inflexible. Suponen que, en el modelo keiretsu,
las empresas están obligadas a comprar componentes a
proveedores específicos, una práctica que se traduce en
costos y compromisos tecnológicos adicionales. Creemos
que esa suposición es incorrecta. Toyota y Honda no de-
penden de una única fuente para nada; ambas desarrollan
a dos o tres proveedores para cada componente o materia
prima que compran. Tal vez no deseen diez fuentes, como
lo haría una empresa estadounidense, pero incentivan
la competencia entre proveedores desde la etapa de de-
sarrollo del producto. Por ejemplo, Toyota pidió a varios
proveedores en Norteamérica que diseñaran neumáticos
para cada uno de sus programas de vehículos. Evaluó el
desempeño de los neumáticos con base en datos de los
proveedores, así como de sus propias pruebas en ruta, y
otorgó contratos a los mejores proveedores. Los seleccio-
nados recibieron contratos por la vida del modelo, pero si
el desempeño de un proveedor decaía, Toyota otorgaría
el siguiente contrato a un competidor. Si el desempeño
mejoraba, Toyota abría la oportunidad de que el provee-
dor ganara otro programa y recuperara su participación
de mercado.
Existe una diferencia clave en la forma como las empre-
sas estadounidenses y japonesas avivan la rivalidad entre
sus proveedores. Los fabricantes estadounidenses dispo-
nen a los proveedores unos contra otros y luego hacen
negocios con el último proveedor que queda en pie. To-
yota y Honda también encienden la competencia entre
proveedores –en especial cuando no existe–, pero sólo
con el respaldo de sus proveedores existentes. En 1988,
cuando Toyota decidió fabricar autos en Kentucky, esco-
gió a Johnson Controls para que suministrara asientos.
Johnson Controls quería ampliar sus instalaciones en las
cercanías, pero Toyota estipuló que no lo hiciera, en parte
porque una expansión requeriría una gran inversión y
consumiría parte de las utilidades del proveedor. En lugar
de eso, el fabricante japonés desafió a Johnson Controls a
producir más asientos en el edificio existente. Esto parecía
imposible al comienzo, pero con la ayuda de los expertos
en manufactura esbelta (lean manufacturing) de Toyota,
el proveedor reestructuró su piso de producción, redujo
fuertemente sus inventarios y fue capaz de producir
asientos para Toyota en el mismo espacio. Esa experiencia
le ayudó a comprender que no era suficiente entregar los
asientos justo a tiempo; debía emplear un sistema que
continuamente redujera sus costos y mejorara la calidad.
Tal enfoque alinearía mejor la filosofía operativa de John-
son Controls con la de Toyota.
diciembre 2004
Construir relaciones profundas con los proveedores
La relación entre fabricante y proveedor no terminó
ahí. Seis años más tarde, cuando Toyota quiso desarrollar
otra fuente de asientos, no quiso acudir a otro fabricante
estadounidense. En lugar de eso, preguntó a Johnson Con-
trols si estaba interesado en entrar a un joint venture con
el mayor proveedor de asientos de Toyota en Japón, Araco,
que estaba planeando ingresar al mercado de EE.UU. En
1987, Johnson Controls y Araco establecieron un joint
venture estadounidense, Trim Masters, donde cada socio
mantenía 40% del capital y Toyota el otro 20%. Johnson
Controls instauró un cortafuegos para que Trim Masters
se convirtiera en un competidor en todo el sentido de la
palabra. Una década después, Trim Masters es el principal
rival de Johnson Controls en el negocio de asientos para
Toyota. En 2003 tenía 32% de participación en el negocio,
mientras que Johnson Controls tenía 56%. Debido a sus
inversiones en el joint venture, Johnson Controls se había
beneficiado del éxito de Trim Masters. Toyota transformó
una necesidad de competencia entre proveedores en una
oportunidad para cimentar sus relaciones con un provee-
dor existente.
Supervise a sus proveedores
“[Los Tres Grandes] son como guardias de vestíbulo: si
tengo que ir de una puerta a otra, me pedirán un pase.
Haces todo lo posible para cumplir con sus objetivos, pero
siguen colocando barreras en el camino”.
–Director de ingeniería, proveedor de los Tres Grandes,
Abril 2001
Los proveedores con los que hablamos en Europa, Estados
Unidos y México suponen que las sociedades a la usanza
japonesa son relaciones entre iguales. Malinterpretan
acuerdos beneficiosos para ambas partes como si Toyota
y Honda confiaran en sus proveedores lo suficiente para
dejarlos hacer lo suyo. Pero, en realidad, los dos fabrican-
tes japoneses no adoptan un enfoque de no intervención;
consideran el papel de los proveedores demasiado vital
para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma
en que sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y
monitorear su desempeño en todo momento. Los contro-
les son la otra cara de la confianza que Toyota y Honda
depositan en sus proveedores.
Honda, por ejemplo, emplea una tarjeta de reporte para
monitorear a sus proveedores principales, algunos de los
cuales podrían incluso ser de segundo o tercer nivel. A di-
ferencia de la mayoría de las empresas Fortune 1.000, que
envían informes a los proveedores anual o bianualmente,
Honda envía informes todos los meses. Un informe típico
tiene seis secciones: calidad, entrega, cantidad entregada,
historial de desempeño, reporte de incidentes y comen-
tarios. El reporte de incidentes tiene una subcategoría
de calidad y otra de entrega. Honda usa la sección de co-
mentarios para comunicar cómo lo está haciendo el pro-
veedor. Hemos visto comentarios como “sigan así” y “por
7
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favor, continúen el esfuerzo; se agradece enormemente”.
Honda también usa esta sección para resaltar problemas.
Por ejemplo, Honda escribe cosas como “errores de eti-
quetado registrados en [descripción y número de parte].
Contramedidas presentadas fueron insuficientes”.
Honda espera que sus proveedores principales cumplan
todas sus metas en indicadores tales como calidad y en-
trega. Si un proveedor no alcanza la meta, la empresa reac-
ciona inmediatamente. A comienzos de 1998, un proveedor
de primer nivel no cumplió a tiempo una meta de entrega.
Sólo unas horas después de fallar el plazo, el proveedor fue
sometido a un intenso escrutinio por parte de Honda. Tuvo
que explicar al fabricante cómo buscaría las causas, cuándo
tiempo tardaría y las posibles medidas que emplearía para
rectificar la situación. Mientras tanto, el proveedor debió
comprometerse a agregar turnos extra a su propio costo
para expeditar la entrega de pedidos. Tanto Toyota como
Honda enseñan a los proveedores a tomarse en serio cada
problema y usar metodologías de resolución para descu-
brir las causas de origen. Si los proveedores no son capaces
de identificar las causas, los fabricantes inmediatamente
envían equipos en su ayuda. Sus ingenieros facilitan el pro-
ceso de resolución, pero son los ingenieros de los proveedo-
res quienes deben ejecutar los cambios.
En contraste con la mayoría de las empresas estadou-
nidenses, Toyota y Honda esperan que los altos ejecutivos
de sus proveedores se involucren cada vez que surge un
problema. Estas expectativas muchas veces provocan di-
ficultades. Por ejemplo, en 1997, cuando un proveedor
norteamericano se topó con un problema de calidad rela-
cionado con diseño, el vicepresidente del Toyota Technical
Center invitó de inmediato a su contraparte a una visita
para tratar el asunto. Cuando el ejecutivo llegó, quedó
claro que no comprendía el problema o sus causas. “No
me involucro en ese nivel de detalle”, afirmó. Sin embargo,
pidió disculpas por el problema y aseguró firmemente
que se ocuparía de ello. Pero ese nivel de involucramiento
no bastó a los ejecutivos de Toyota. El vicepresidente del
Technical Center pidió al ejecutivo estadounidense que
fuera a ver por sí mismo cuáles eran los desperfectos y
volviera para discutir soluciones una vez que entendiera
el problema. Casi al mismo tiempo, Toyota descubrió un
problema de calidad con los arneses eléctricos que Yazaki
Corporation había suministrado. El presidente de Yazaki
voló a la planta de Georgetown, Kentucky, y pasó tiempo
en el piso de producción observando cómo los trabajado-
res de Toyota ensamblaban los arneses. Sólo después de
comprender personalmente la situación, el ejecutivo de
Yazaki presentó formalmente a Toyota las contramedidas
que ya había tomado para arreglar el problema.
Desarrolle capacidades técnicas
compatibles
“[El término] ‘desarrollo de proveedores’ da la impresión
8 harvard business review
de que los proveedores deben ser desarrollados. La reali-
dad es que nosotros, los proveedores, generalmente desa-
rrollamos a la gente [de los fabricantes estadounidenses
de automóviles]. Ellos llegan y nos dicen con mano de
hierro cómo conducir nuestro negocio, ¡y luego tenemos
que entrenarlos sobre lo que hacemos!”
–Director general, proveedor de uno de los Tres Grandes,
Agosto 1999
La noción de abastecerse de componentes desde países de
bajos salarios en Asia fascina a las empresas occidentales.
Muchos fabricantes estadounidenses de automóviles y
sus proveedores se han fijado metas de miles de millones
de dólares para la compra de componentes desde China,
como si eso fuera un logro en sí mismo. Esto plantea la
pregunta: ¿Por qué Toyota y Honda no han volteado tam-
bién hacia los proveedores chinos e indios? Según nuestra
investigación, ninguna de las dos empresas se abastece
mucho desde esos países, principalmente, porque los pro-
veedores allí sólo les ofrecen ahorros en mano de obra.
Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que consideran
más importantes las capacidades de innovación de los
proveedores que sus costos salariales.
Toyota y Honda han invertido fuertemente en mejorar
la capacidad de desarrollo de productos de sus provee-
dores de primer nivel. Mientras los más antiguos, como
Denso, Aisin y Araco, pueden diseñar componentes para
los fabricantes en forma independiente, los proveedores
norteamericanos todavía no los conocen lo suficiente para
hacerlo. Por ejemplo, los neumáticos son cruciales para
la comodidad, seguridad, conducción y nivel de ruido del
vehículo, pero los proveedores estadounidenses se quejan
de que Toyota y Honda les dan especificaciones vagas.
Honda no pronuncia el nivel de resistencia que espera de
un neumático; sólo dice que éste debe tener la “sensación”
correcta, una característica que es difícil de cuantificar y
que se ajusta a medida que el vehículo es diseñado. Los
ingenieros de Toyota han desarrollado un vocabulario es-
pecial para describir el efecto de los neumáticos en los
pasajeros. Por ejemplo, emplean gotsu gotsu para referirse
a los movimientos de baja frecuencia y alto impacto que
los neumáticos transmiten a la zona lumbar de los pasa-
jeros, y buru buru para describir las vibraciones de alta
frecuencia y bajo impacto que sienten en el vientre. Los
ingenieros esperan que los proveedores entiendan de qué
están hablando e identifiquen soluciones para los pro-
blemas descritos. Hasta que los proveedores aprendan la
terminología de Toyota y Honda y sean capaces de tradu-
cir esos vagos requerimientos en soluciones de diseño, no
podrán desarrollar nuevos productos para ellos.
Por eso ambas empresas han creado programas de in-
genieros invitados. Toyota y Honda solicitan a sus pro-
veedores de primer nivel que envíen a varios de sus in-
genieros de diseño a sus oficinas, donde trabajan al lado
de los ingenieros de las empresas matrices durante dos

a tres años. Finalmente, los ingenieros de los proveedo-
res comprenderán el proceso de desarrollo y saldrán con
ideas de diseño para Toyota y Honda. Mientras tanto, los
fabricantes ayudan a los proveedores estableciendo vín-
culos de aprendizaje, fraguados mediante la reubicación
de trabajadores y el lanzamiento de proyectos transnacio-
nales de desarrollo de productos. Por ejemplo, desde que
Toyota trabaja con Denso en Japón, las transferencias de
tecnología y conocimiento se producen desde las opera-
ciones japonesas de Toyota hacia el Toyota Technical Cen-
ter en Michigan, y desde Denso en Japón hacia Denso en
Southfield, Michigan. Luego el Toyota Technical Center y
Denso trabajan juntos desarrollando componentes para el
mercado estadounidense.
Toyota y Honda también han creado listas con centena-
res de características mensurables para cada componente.
Los proveedores estadounidenses muchas veces no tienen
la información que las empresas japonesas exigen, porque
otros fabricantes no la piden. Toyota y Honda comienzan
el proceso de desarrollo de productos con sus proveedo-
res in situ, enseñándoles cómo recopilar información. Por
ejemplo, Toyota espera datos precisos sobre las toleran-
cias de los equipos del proveedor, de manera de diseñar
los productos apropiadamente. Uno de sus proveedo-
res estadounidenses no poseía esa información para un
componente, porque no había medido esos parámetros
durante décadas. Cuando Toyota descubrió eso, ayudó al
proveedor a poner en marcha un sistema de recopilación
de datos antes que las dos empresas encontraran maneras
de mejorar el proceso. Claramente, a medida que desarro-
llan las capacidades para cumplir con los requerimientos
de información y diseño de los fabricantes japoneses, los
proveedores se vuelven más valiosos para estos últimos
que otros de bajo costo que no poseen esas capacidades.
Comparta información en forma
intensiva, pero selectiva
“Existe un peligro al entrenar [a los ingenieros de Chrys-
ler]. Nuestra gente es muy abierta, y no oculta nada a
nuestros clientes. No saben que los ingenieros de Chrysler
después usan eso en nuestra contra: ‘Fulano de tal dijo
que ustedes pueden hacer esto en una semana’ [y esa clase
de cosas]”.
–Director de ingeniería, proveedor de Chrysler, Agosto
1999
Cuando Chrysler trató de construir un keiretsu estado-
unidense a principios de los años 90 (vea “How Chrys-
ler Created an American Keiretsu”, de Jeffrey H. Dyer,
HBR July-August 1996), compartió grandes cantidades
de información y sostuvo numerosas reuniones con sus
proveedores. La filosofía de Chrysler parecía ser: “Si inun-
damos a los proveedores con información y hablamos con
ellos incansablemente, se sentirán como socios”. Toyota
diciembre 2004
Construir relaciones profundas con los proveedores
y Honda, sin embargo, creen en comunicar y compartir
información con los proveedores selectivamente y de ma-
nera estructurada. Las reuniones tienen agendas claras y
tiempos y lugares específicos, y existen formatos rígidos
para compartir la información con cada proveedor. Las
dos empresas japonesas saben que compartir una gran
cantidad de información con todo el mundo garantiza que
nadie tendrá la información correcta cuando haga falta.
Toyota y Honda comparten la información cuidado-
samente cuando desarrollan nuevos productos con sus
proveedores. Toyota, por ejemplo, divide los componentes
en dos categorías: aquellos que los proveedores pueden
diseñar por su cuenta y aquellos que deben ser desarro-
llados en Toyota. La primera categoría incluye consolas
de piso, techos corredizos, espejos, cerraduras y otros com-
ponentes pequeños. Los proveedores pueden diseñar esos
componentes sin mucha interacción con los ingenieros
de Toyota, porque las partes funcionan con relativa in-
dependencia del resto del vehículo. La segunda categoría
incluye partes que interactúan con el metal y el tapiz de
la carrocería. Toyota debe diseñar estos componentes en
mayor colaboración con sus proveedores. Insiste en que
éstos desarrollen las partes en las instalaciones de Toyota,
consultando de cerca con sus ingenieros. En el Toyota Te-
chnical Center, la “sala de diseño” alberga a proveedores
que trabajan en el mismo proyecto. Diseñan los compo-
nentes para los nuevos vehículos usando los sistemas CAD
de Toyota. Los proveedores deben trabajar en el Techni-
cal Center porque Toyota les entrega mucha información
confidencial, y trabajar mano a mano con sus ingenieros,
especialmente durante las fases iniciales de un proyecto.
El mismo principio –de que inundar a la gente con in-
formación disminuye el foco, mientras que la información
dirigida trae resultados– se extiende a la estrategia. Honda
realiza una sola reunión de los altos ejecutivos, o jikon,
para compartir sus planes con cada proveedor. Las reu-
niones involucran a un equipo de Honda –normalmente
dos vicepresidentes de gestión de proveedores y varios
vicepresidentes asistentes– y un equipo del proveedor.
El jikon se realiza dentro de los tres meses anteriores al
término del año fiscal, que es cuando la mayoría de los
proveedores toman decisiones de inversión y otros planes
estratégicos. Sólo los proveedores principales participan
en las reuniones, que tienen lugar a nivel regional y glo-
bal. Honda invita a un proveedor de cada región al jikon
global en Tokio cada año; sostuvo reuniones individuales
con 35 proveedores norteamericanos en 2003. Las discu-
siones no abarcan asuntos operacionales, sino que cubren
solamente aspectos estratégicos de alto nivel. Honda les
dice a los proveedores qué tipos de productos tiene in-
tenciones de introducir y qué tipos de mercados planea
desarrollar en los años siguientes. La empresa luego dis-
cute la dirección estratégica del proveedor en términos
de tecnología, globalización, grandes inversiones (como
bienes de capital y expansiones de plantas) e ideas de nue-
9
La ca d e n a d e s u m i n i s t ro d e l s i g l o 2 1
vos productos. Las reuniones también cubren las mejoras
que serán necesarias en la calidad, costo y entrega de los
productos del proveedor.
Conduzca actividades conjuntas de
mejoramiento
“Somos un proveedor de exhibición para Toyota. Toyota
mejora sus sistemas y muestra cómo [implementar esos
cambios] mejorará también [nuestro sistema de produc-
ción]. Tuvimos conversaciones con uno de los llamados ex-
pertos de mejoramiento continuo del área de compras [de
los Tres Grandes]. Él quería ver qué estábamos haciendo,
pero no tuvo mucho que aportar”.
–Director de ventas, proveedor de los Tres Grandes, Julio
1999
Muchos proveedores estadounidenses celebraron
cuando recibieron por primera vez negocios de Toyota
u Honda. Sabían que, además de nuevos negocios, ten-
drían oportunidades de aprender, mejorar y potenciar
sus reputaciones con otros clientes. Debido a que Toyota
y Honda son modelos de gestión esbelta, ocasionan me-
joras absolutas en sus proveedores. Honda, por ejemplo,
ha destinado a varios ingenieros en EE.UU., que lideran
iniciativas kaizen (mejoramiento continuo) en las insta-
laciones de sus proveedores. Mientras otros fabricantes
de automóviles dedican un día a la semana a desarro-
llar a sus proveedores, Honda destina 13 semanas a su
programa de desarrollo, que implica la creación de una
línea de producción modelo en la fábrica del proveedor.
Los ingenieros de Honda creen que los objetivos de la
empresa van más allá de la consultoría técnica; la meta
es abrir canales de comunicación y crear relaciones. Por
eso permanecen en contacto con los proveedores mucho
después de retornar a sus propias plantas. Esa dedicación
con el seguimiento rinde beneficios: el programa de Me-
jores Prácticas de Honda ha aumentado la productividad
de los proveedores en aproximadamente 50%, mejorado
la calidad en 30% y reducido costos en 7%. Esto no es del
todo altruista; los proveedores tienen que compartir 50%
de los ahorros de costos con Honda. Los menores costos
también se vuelven la base para los nuevos contratos
que los proveedores firman con la empresa. Sin embargo,
éstos también se benefician, porque pueden aplicar lo
que han aprendido a sus otras líneas de productos para
Honda y sus competidores y mantener todos esos aho-
rros de costos.
De manera similar, Toyota enseña a los proveedores
su afamado Sistema de Producción. La empresa tam-
bién ha establecido jishuken, o grupos de estudio, como
una forma de aprender en conjunto con los proveedo-
res cómo mejorar las operaciones. Los ejecutivos e in-
genieros que trabajan para Toyota y sus proveedores se
reúnen bajo la dirección de un sensei de Toyota y van
de planta en planta mejorando los procesos. Estas acti-
10
vidades, orquestadas en ocasiones por la Bluegrass Au-
tomotive Manufacturers Association (BAMA), el grupo
de proveedores norteamericanos de Toyota, entregan a
los proveedores una experiencia práctica del Sistema de
Producción Toyota en diferentes tipos de ambientes. Las
actividades también crean lazos entre los proveedores,
porque sus representantes se reúnen durante todo el año
y comparten prácticas, información y preocupaciones.
Adicionalmente, BAMA entrega soporte a los provee-
dores que deciden ayudarse a sí mismos. Por ejemplo, en
2000, cuando la planta de sistemas de escape de Tenneco
en Smithville, Tennessee, decidió iniciar una transforma-
ción hacia la manufactura esbelta, recurrió a BAMA. A
través de la asociación, los ejecutivos de Tenneco iden-
tificaron y visitaron algunos de los mejores proveedores
esbeltos en EE.UU. Esa experiencia los ayudó a desarro-
llar una visión. Luego seleccionaron a un experto en ma-
nufactura esbelta dentro de la empresa y emprendieron
una transformación de un año que incluyó cambiar el
trazado de la planta. En 2002, la planta de Tenneco había
reducido su personal en 39%, mejorado la eficiencia del
trabajo directo en 92%, eliminado US$ 5 millones de
inventario, reducido los defectos en materiales de 638
a 44 partes por millón y ganado un premio de Toyota a
la calidad y el desempeño de entrega. Tenneco fue un
excelente alumno, pero también tuvo un buen mentor
en BAMA.
•••
El primer paso que Toyota y Honda dieron para crear
empresas esbeltas fue desarrollar a proveedores que
satisficieran sus necesidades en Norteamérica. Una vez
sentadas las bases, se abocaron a la tarea de conectar a
los proveedores en empresas esbeltas ampliadas. Esta
tarea aún no termina. Al establecer los seis niveles de la
jerarquía de asociación con proveedores, Toyota y Honda
han creado una base sobre la cual sus proveedores pue-
den continuamente aprender y mejorar. Muchos progra-
mas de Toyota y Honda que parecieran ser medidas de
reducción de costos a corto plazo son en realidad expe-
rimentos de aprendizaje. Por ejemplo, Toyota considera
su iniciativa CCC21 no como un programa de reducción
de precios, sino como una forma de crear un entorno
desafiante que motive a sus proveedores a mejorar. Tiene
plena conciencia de que, para lograr una reducción de
costos de 30%, los proveedores tendrán que cuestionar
cada supuesto de operación.
Para ser exitosa, una empresa esbelta ampliada debe
contar con el liderazgo del fabricante, con sociedades
entre el fabricante y los proveedores, con una cultura de
mejoramiento continuo y con un aprendizaje conjunto de
las empresas en la red de proveedores. Esto es lo que, en
último término, Toyota y Honda están tratando de conse-
guir mediante su keiretsu rehecho a la americana.
Reimpresión r0412g-e
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