Gestión Profesional de Proyectos

Boeing 787 Dreamliner*

ANTECEDENTES
En el 2002, el diseño básico y los planos para el 787 Dreamliner de Boeing fueron
aceptados y se les dio la autorización para continuar. El Dreamliner contaba con el último
diseño y tecnología revolucionaria en la historia de los viajes aéreos comerciales. Pero
el proyecto se encontró con problemas. El primer avión 787, programado para ser
probado en julio de 2007, se retrasó hasta diciembre del 2009. Los pedidos del avanzado
787 crecieron rápidamente a más de 800 aviones. Esta imagen optimista presentó a
Boeing con un dolor de cabeza de tamaño gigante. Por varias razones (como de diseño,
subcontratación y problemas laborales) la fecha de entrega se retrasó tres años o más y
los costos se dispararon a varios miles de millones de dólares. Muchos analistas culpan
a los proveedores residentes en el extranjero del trabajo excesivo por la mayoría de los
sobrecostos y los excesos en tiempos impactando severamente el cronograma y por
tanto los compromisos contraídos.

FACTORES CLAVE QUE INFLUYEN EN LA DECISIÓN DE TERCERIZACIÓN

(OUTSOURCING)
La decisión de Tercerizar el Dreamliner fue del 70 por ciento del contenido del avión a
proveedores externos incluyó el 30 por ciento a proveedores extranjeros. Estos
porcentajes fueron mayores que cualquier avión comercial anterior construido por
Boeing. La lógica de la subcontratación de Boeing se basaba en las típicas
consideraciones económicas de costo, ventas y riesgo. En el caso de Boeing esto
significaba:

Costo. Establecer asociaciones con proveedores para reducir los riesgos y los
costos de desarrollo, junto con la obtención de una valiosa experiencia e
innovación de procesos.

Ventas. La producción de numerosos diseños y componentes a países extranjeros

(por ejemplo, Suecia, Italia, Corea del Sur y China) con la expectativa de que estos
países compren aviones de Boeing en el futuro.

Riesgo. Es fundamental reconocer la necesidad de equilibrar el riesgo de la

subcontratación a nivel organizativo y operativo. Los diferentes niveles son
codependientes.

Claramente, la decisión de subcontratación no funciono. Los costos se fueron muy por

encima del presupuesto, algunas ventas fueron rescindidas, los clientes buscan una
compensación por los retrasos y el ROI potencial se redujo sensiblemente.

IMPACTOS
La marca Boeing se ha visto seriamente impactada por retrasos y mala gestión. El
proceso para gestionar la logística de la subcontratación no fue capaz de manejar el
volumen de problemas logísticos y los problemas de gestión de cambios. Los retrasos

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crónicos de algunos socios incumplidores indujeron a Boeing a comprar o apoyar a los
socios y rebaso considerablemente el presupuesto. Wall Street estima que los
sobrecostos oscilan entre 12 y 18 mil millones de dólares sobre la inversión original
planificada de $ 5 mil millones.
Las lecciones aprendidas de la subcontratación del 787 Dreamliner pueden señalar el
camino para devolver la reputación de Boeing como líder en diseño, tecnología e
integración.

LECCIONES APRENDIDAS
Las lecciones aprendidas en el lanzamiento del Dreamliner han sido bien documentadas.
Algunas lecciones relevantes obvias se señalan en forma de sugerencia aquí:

• Identificar y analizar todos los riesgos de la subcontratación a nivel organizacional

y de los componentes. Por ejemplo, evaluar los riesgos y las implicaciones de
tercerizar grandes porciones (30 por ciento) del diseño y la fabricación de
componentes cruciales con proveedores extranjeros. La subcontratación tiende a
funcionar mejor en áreas no esenciales.
• Investigar a fondo las capacidades y los recursos de los asociados (proveedores).
El proceso de selección, contratación, gestión y diligencia adecuada puede reducir
los problemas.
• Desarrollar procesos para abordar rápidamente los problemas y cambios.
Aumentar el enlace y la supervisión de la logística de la cadena de suministro con
los socios externos.
• Reconsiderar seriamente las implicaciones de mantener las experiencias y
capacidades clave (core bussines). Para evitar el riesgo de depender plenamente
de los proveedores y transferir una propiedad intelectual única. Los socios
obtienen conocimientos técnicos sin riesgos, mercados de alto margen para las
piezas y componentes durante la vida útil del avión y tal vez la capacidad de
convertirse en un futuro competidor.
• El riesgo de tercerizar componentes complejos de alta tecnología conlleva la carga
de una coordinación y una gestión estricta.

Los ejecutivos de Boeing han reconocido los problemas asociados con la

subcontratación de grandes porciones del 787 Dreamliner. Por ejemplo, el jefe de
aviones comerciales de Boeing, dijo a los estudiantes de la Universidad de Seattle:
"Gastamos mucho más dinero en tratar de recuperar [el proyecto] de lo que
hubiéramos gastado si hubiéramos tratado de mantener las tecnologías clave más
cerca de casa. El péndulo se desbalanceó demasiado". Agregó que, en parte,
perseguir la medida financiera del rendimiento de los activos llevó a Boeing por un
mal camino. El CEO de Boeing, señaló que el plan del 787 fue demasiado ambicioso,
incorporando demasiadas primicias a la vez.

EL FUTURO
Aunque la experiencia de subcontratación del 787 de Boeing fue muy costosa, la
subcontratación continuará y evolucionará. Las lecciones aprendidas impulsarán a la
construcción de aeronaves a reevaluar la futura subcontratación y seguir adelante.

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Espere ver mayor énfasis y cuidado en las asociaciones de riesgo y costos compartidos.
El principal desafío a corto plazo para Boeing es aumentar la producción para satisfacer
los cientos de pedidos en espera. Boeing puede recuperarse ajustando su modelo
integrador de tercerización y logística como una prioridad máxima.

* Referencia: Project Management, the Managerial Process, 8E, Erick W. Larson,

Clifford F. Gray, McGraw Hill, 2021,
http://seattletimes.nwsource.com/html/sundaybuzz/2014125414_sundaybuzz06.html;
http://atwonline.com/aircraft-engines-components/news/boeing-commercial-airplanes-
ceo-concedes-787-outsourcingbackfired.