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Prioridades y capacidades competitivas
Caso práctico
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LECCIÓN 1 de 4
Caso práctico
La firma SB (Southern Bakery) S. A. es una empresa dedicada a la

elaboración y comercialización de productos de pastelería fina. Fue fundada
en el año 1983, por los padres de los tres dueños actuales. Comenzó con un
pequeño inmueble en la ciudad de Córdoba, que contaba con un local de
venta y un galpón de 400 m².
Luego de transcurrida la crisis de 1989, y una vez estabilizada la economía,

decidieron que era el momento de ampliarse. Compraron una nave en las
afueras de la ciudad, inauguraron 3 sucursales en puntos estratégicos de la
ciudad y establecieron un circuito de distribución, desde su planta hacia los
puntos de venta, que realizaban con dos vehículos que lograron adquirir
mediante un leasing con el banco.
En el 2005, con el auge de las franquicias, decidieron que debían ampliar aún
más su negocio. Surgió ahí la idea de internacionalizar algunas líneas de
productos, especialmente la línea premium. Es así que hacia el año 2010, ya
tenían locales en las capitales de Brasil, Colombia y Paraguay, donde sus
productos llegan con la misma frescura que si los vendieran en Córdoba,
gracias a un esquema de trabajo sistemático basado en la calidad de sus
productos y de los procesos.
Con los años, lograron aceitar aún más toda la cadena de suministros. Ya en
el 2020 posee procesos altamente eficientes para lograr mantener la
frescura y calidad de sus productos, para que lleguen de la manera más
adecuada a sus clientes.
Los socios, en conjunto con un grupo de especialistas contratados de una

consultora muy famosa, han logrado definir un documento donde se
establecen los parámetros de calidad en cuanto a la imagen, higiene y
atención para las franquicias; sin embargo, se tuvieron en cuenta, a partir de
ese documento, particularidades de las tradiciones y culturas de los distintos
países donde se instalaron. De esta manera, se le otorga al documento cierta
flexibilidad para poder insertarse en cada mercado.
A medida que la empresa fue expandiéndose, los socios fueron trabajando

en la búsqueda de la calidad de los procesos críticos. Es así que negocian y
tienen estándares de calidad con sus proveedores, con quienes tienen una
relación muy cercana y los involucran para que juntos trabajen en las
mejoras. Seleccionan cuidadosamente a los proveedores del packaging, para
que este sea amigable con el medioambiente y así contribuir a la sociedad.
En cuanto a la participación del cliente, también trabajan con una

metodología de encuestas permanentes, y buscan así tener una rápida
respuesta a las problemáticas o propuestas que surjan desde la demanda;
de manera periódica, un grupo del departamento de marketing analiza y
evalúa la pertinencia de cada resultado obtenido y su viabilidad de
implementación.
La dinámica interna con los empleados es muy fluida. Se promueve la
participación permanente de estos en el proceso de producción. Se brindan,
de manera periódica, capacitaciones de la temática que corresponda a cada
departamento, como, por ejemplo, buenas prácticas para producción,
atención al cliente eficiente, entre otras. A los empleados que estudien, les
brindan beneficios extra, y se estimula un régimen de promoción interna para
que se comprometan con la empresa y su crecimiento.
Misión y visión de la firma
Visión
–
Ser una compañía de calidad internacional, a través de sus franquicias, en la
elaboración y venta de productos de pastelería fina, que conserven la misma
frescura donde sea que se ofrezcan.
Misión
–
Producir y comercializar productos de pastelería fina de calidad premium, que
llegan con la misma frescura a cualquier lugar del mundo, y brindar una atención
de excelencia.
Entre los productos que elabora y comercializa a través de sus franquicias, los
más importantes son: torta Rogel, macarrones, galletas de distintos sabores,
panettones, budín inglés, torta mil hojas. Pero su padrón de productos está
compuesto por 50 variedades distintas de panificados, con un denominador
común: que son considerados premium y están destinados a un mercado
compuesto por el segmento de personas de ingresos medio alto y alto.
Estructura de la firma
La empresa, actualmente, cuenta con un plantel de 180 empleados,

distribuidos en 4 departamentos; cada uno de los departamentos está
gestionado por un gerente, así es que tenemos: Producción,
Comercialización y Marketing, Administración y Finanzas, Logística y
Distribución.
El directorio está formado por los tres hermanos, que llegaron a un acuerdo,
por el cual cada uno de ellos se especializó en una disciplina distinta que
aporta más herramientas para eficientizar la gestión de la firma.
La clave del éxito de una estrategia de operaciones radica en la

identificación de las alternativas de prioridad, en las consecuencias de
cada alternativa y en el buen manejo de las negociaciones.
Es importante conocer e identificar que no todos los procesos se enfrentan a
las mismas circunstancias. Para ello, es necesario determinar los
requerimientos del negocio con base en las prioridades competitivas a las
que se enfrenta un gerente de operaciones.
Es así que la firma SB ha identificado, mediante un estudio minucioso que la

llevó hasta su plan estratégico mismo, cuál es su posición competitiva. Dado
que busca diferenciarse a través de una calidad de excelencia en sus
productos, ha logrado determinar que su posición competitiva es la calidad.
Esta calidad no solo está definida con altos estándares, sino que, además,
busca permanentemente una calidad uniforme; esto implica que deben
controlarse permanentemente los embarques hacia las franquicias y los
envíos a los locales propios.
En cuanto al tiempo, se basó en la entrega a tiempo. Se busca la regularidad

en las entregas para evitar que tanto las franquicias como los locales propios
se encuentren sin stock, ya que consideran que esto brinda una imagen
negativa del negocio.
Finalmente, la flexibilidad buscada se basa en la variedad de productos.

Poder tener un padrón de productos lo suficientemente amplio como para
que los clientes no se saturen de estos y puedan ir conociendo y probando
distintos panificados.
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Tomando en cuenta las opciones con las que se encuentran los clientes,
¿cómo deciden qué producto o servicio comprar? Los clientes son atraídos
por distintos atributos. Por ello, las empresas deberán reconocer cuáles son
sus prioridades o su escala de valores. Las principales dimensiones o
preferencias competitivas que constituyen la posición competitiva de una
empresa se pueden agrupar en: costo, calidad, tiempo, flexibilidad,
innovación, servicio y seguridad (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009). A
continuación, nos centraremos en las cuatro primeras.
Costo
Existe un segmento de clientes que compran, exclusivamente, basándose en

un costo bajo. Para que una empresa compita exitosamente en ese nicho,
debe producir al costo más bajo, pero, aunque así fuera, esto no siempre
garantiza la rentabilidad y el éxito. (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
La tienda de muebles y electrodomésticos Ikea es un ejemplo de empresas

que han logrado expandirse a través de una estrategia basada en reducir
costos para ofrecer productos funcionales, de diseño atractivo y a precios
accesibles.
Calidad
Dos términos tratan directamente con la calidad:
1 la entrega de grandes prestaciones o de alto rendimiento;
2 la calidad consistente.
Una empresa puede apuntar, para competir en el mercado, a un diseño de

alto rendimiento, que presente características superiores, o que posea una
calidad consistente, esta mide la frecuencia con la cual el producto cumple
con las especificaciones de diseño (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013).
 Por ejemplo, un fabricante de automóviles puede ofrecer a sus

clientes un motor potente o un mayor confort en su interior, o
puede ofrecer cero fallas, es decir, que probablemente no sea el
automóvil más rápido del mundo, pero que su durabilidad sea
mayor que la de otro.
Tiempo
Tres posibilidades se refieren al tiempo:
Entrega rápida
–
La entrega rápida se refiere al tiempo que transcurre desde que el pedido de un
cliente es recibido hasta que es completado. La empresa FedEx detectó la
necesidad de una entrega rápida y confiable, y de un día a otro se convirtió en la
compañía de servicio de despacho más grande del mundo.
Entrega a tiempo
–
La entrega a tiempo mide la frecuencia con la cual se cumplen las promesas
acerca de la entrega; por ejemplo, si el proveedor de neumáticos de una
fábrica automotriz se compromete en realizarla a los tres días, esto es muy
importante, ya que si no lo hace en ese tiempo, la línea de ensamble en donde
deben instalarse se retrasará.
Velocidad de desarrollo de nuevos productos

–
La velocidad de desarrollo de nuevos productos mide la rapidez con la que se
introduce un nuevo producto, se considera el tiempo transcurrido desde la
generación de la idea hasta la introducción del producto en el mercado. Ser el
primero en introducir un producto en el mercado significará ventajas sobre la
competencia (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013).
Existen empresas de la industria de la moda cuyas operaciones están

encaminadas a una mayor velocidad de desarrollo, de la mano de una
entrega rápida, al igual que las actividades de empresas centradas en el
servicio (Almonte Ramírez, 2012).
Flexibilidad
“Las empresas también dirigen la función de operación hacia el desarrollo de

la flexibilidad, que puede ser por medio de” (Almonte Ramírez, 2012,
https://www.eoi.es/blogs/scm/2012/11/18/prioridades-competitivas-en-
operaciones/):
la personalización del producto;
la variedad de producto;
el volumen (Almonte Ramírez, 2012).

Personalizar un producto según las necesidades de cada cliente es una idea
que se instaló para triunfar en un mercado en auge. Son productos que se
alejan de los estándares de producción industrial y tienen clientes dispuestos
a pagar por ello (Emprendedores, 2017). Cuando se opta por la
personalización, los procesos deben ser flexibles, para dar cabida a las
necesidades específicas del cliente y a los cambios de diseño (Almonte
Ramírez, 2012), y conseguir así una mayor variedad de productos, lo que es
considerado por el cliente como una dimensión de la calidad.
Ser flexible en cuanto al volumen se refiere a cómo las empresas pueden

enfrentarse a los cambios en la demanda. Si flexibilizan el volumen de
producción, tendrán la capacidad de acelerar o frenar rápidamente la
producción para lidiar con las variaciones de la demanda. En otras palabras,
es aumentar o disminuir la velocidad de la producción para lograr el volumen
de fabricación que se requiere en cada momento (Emprendedores, 2017).
“Las capacidades competitivas son las habilidades colectivas para llevar a

cabo la creación y el sostenimiento de la ventaja competitiva en la
organización, a través del buen uso de los recursos” (Velástegui, 2014,
https://es.slideshare.net/amrobalino/capacidades-competitivas).
Figura 1: Prioridades competitivas y capacidades competitivas

Fuente: Adaptación propia de Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013.
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LECCIÓN 3 de 4
Referencias
Almonte Ramírez, Y. (12 de noviembre de 2012). Prioridades competitivas en

operaciones [Mensaje en blog de Escuela de Organización Industrial].
Recuperado de https://www.eoi.es/blogs/scm/2012/11/18/prioridades-
competitivas-en-operaciones/
Chase, R., Jacobs, R., Aquilano N. (2009). Administración de operaciones:

producción y cadena de suministros (12.a ed.). D. F., MX: McGraw-Hill.
Emprendedores. (2017). Personalizar productos: ideas para triunfar en un

mercado en auge. Recuperado de https://www.emprendedores.es/crear-
una-empresa/a67694/slow-fashion-tendencia-personalizacion-productos/
Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2013). Administración de

operaciones (10.a ed.). MX: Pearson Educación.
Velástegui, A. (2014). Capacidades competitivas [Diapositiva]. En

Capacidades competitivas y rutinas organizacionales [PPT en línea].
Recuperado de https://es.slideshare.net/amrobalino/capacidades-
competitivas
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Estrategia de procesos y decisiones
Para continuar con la empresa SB S. A., comenzaremos a establecer la estructura y

dinámica de sus procesos. En una firma como esta, en la que se fabrica y
comercializa tanto en el país como en el exterior, se debe contar con procesos
estructurados adecuadamente para que pueda ser eficiente y logre brindar
productos de calidad, y de la mejor manera.
El área de producción tiene como objeto satisfacer las necesidades de los clientes
de la forma más eficiente y menos costosa posible, dentro de determinados
estándares de calidad. Para ello, se deberá decidir el plan de producción en función
de los pronósticos de la demanda. “Esto supone adecuar la capacidad de producción
(limitada por la maquinaria, las materias primas y el personal) para abastecer
correctamente a los clientes” (Cámara Santa Cruz de Tenerife, s. f.,
https://www.camaratenerife.com/servicios/emprendimiento/creacion-
empresas/asesorate/plan-de-viabilidad/produccion-y-operaciones).
El proceso seleccionado deberá considerar en la producción algunos aspectos, tales
como los costos de los productos, la calidad, el tiempo y la flexibilidad.
Estrategia de procesos
Principales decisiones de procesos
Video conceptual
Referencias
LECCIÓN 1 de 4
Estrategia de procesos
La estrategia de procesos es el método de la organización para transformar

la materia prima o los recursos en bienes o servicios. Es decir, tendremos
elementos de entrada que pasarán por un determinado proceso, definido por
la estrategia de procesos, y que darán como resultado una serie de salidas.
Para la empresa SB S. A., constituye el proceso de la elaboración de los
panificados, que comienza con el abastecimiento por parte de sus
proveedores, la contratación de empleados y la utilización de sus
maquinarias, para lograr obtener en su planta de producción los 50 tipos de
productos que ofrece en el mercado.
Por otro lado, también dispone de los procesos de comercialización hacia sus
franquicias y, finalmente, también tendrá procesos en lo relativo a la atención
al cliente. Estos procesos tienen en común la utilización de inputs (entradas),
los cuales son transformados o combinados para, finalmente, obtener los
outputs (salidas) del proceso.
Figura 1: Sistema productivo simplificado

Fuente: Elaboración propia con base en Heizer y Render, 2009.
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LECCIÓN 2 de 4
Principales decisiones de procesos
¿Qué es una decisión de procesos?
Una decisión de procesos es el sistema que adopta una empresa para

transformar los recursos en bienes y servicios que se ofrecerán al
mercado.
¿Cuáles son las principales decisiones del proceso? Krajewski, Ritzman y

Malhotra (2013) mencionan cuatro decisiones de procesos: estructura del
proceso, participación del cliente, flexibilidad de recursos, intensidad del
capital. Otros autores agregan a estas cuatro decisiones, una más:
integración vertical.
Estructura del proceso
La estructura del proceso debe responder al tipo de recurso y a cómo se

dividen estos entre los distintos procesos dentro de las organizaciones,
según sus características. Cuando hablamos de estructura de procesos,
hacemos referencia a la disposición física, que es la que ayuda a que estos
recursos sean asignados de manera tangible. Definimos la disposición física
como la designación de “las actividades relativas al movimiento de la
cantidad correcta de los productos adecuados al lugar preciso en el
momento exacto” (Actualidad Empresa, 2016,
http://actualidadempresa.com/logistica-distribucion-fisica-transporte/).
Esto implicaría analizar la disposición física de la empresa SB S. A. posee en

su planta de producción, y cómo se dispone el camino de los inputs para
llegar a los outputs de la manera más eficiente. Asimismo, comprende la
disposición física de los locales de atención al cliente, para que las tareas
incluidas dentro de ese proceso sean fluidas y logren su objetivo de calidad.
Participación del cliente
Se refiere al grado de participación del cliente en los procesos de la

organización. Mientras más personalizada sea la producción, mayor será el
grado de participación que las empresas permitan a sus clientes.
Por ejemplo, si estás realizando el proyecto de tu vivienda, ¿Cuántas veces te

reunirás con el arquitecto hasta conseguir un consenso sobre sus
requerimientos? Sin duda, la participación en este ejemplo será alta. Sin
embargo, si, en cambio, deseas harina, claro está que no has participado en
su elaboración, solo te queda ir al supermercado o tienda a comprar un
paquete del producto terminado.
En el caso de SB S. A., la participación del cliente no es muy activa, dado que
solo seleccionará los productos de su preferencia dentro de las variedades
exhibidas a la venta. Su participación comprende, además, las encuestas de
satisfacción, donde se incluyen sugerencias y reclamos que deberán servir
para promover cambios internos que permitan una mejora en algún proceso.
Flexibilidad de los recursos
La flexibilidad de los recursos hace hincapié en la facilidad con que los

empleados y el equipo pueden manejar una gran variedad de productos o
niveles de salida. Con ella, se pretende un aumento de la calidad, pero que
conlleve una reducción de costos, se busca así una mayor competitividad en
el mercado.
LA FLE XI BI LI D A D D E L E Q U I PO LA FLE XI BI LI D A D D E LA FU E RZ A
La flexibilidad del equipo o de la producción:
Se refiere a la capacidad de adaptación de la producción sin

incurrir en costes elevados. Esta forma de flexibilidad, central en
las preocupaciones de la dirección de la producción, se orienta a
la capacidad de producir nuevos productos, de cambiar la
proporción de cada producto dentro de la producción total y de
variar el volumen de producción según las necesidades del
mercado. (Rimbau-Gilabert, 2011,
http://empresapersonasaprendizaje.blogspot.com/2011/02/que-
significa-flexibilidad-en-la.html).
LA FLE XI BI LI D A D D E L E Q U I PO LA FLE XI BI LI D A D D E LA FU E RZ A
La flexibilidad de la fuerza de trabajo o laboral:
Se refiere a la adecuación eficiente de los recursos humanos

disponibles y de la organización del trabajo, a las variaciones de
la demanda de productos y servicios, así como a la
diversificación de productos. La dirección de recursos humanos
es la responsable por excelencia de desarrollar esta forma de
flexibilidad en su empresa. (Rimbau-Gilabert, 2011,
http://empresapersonasaprendizaje.blogspot.com/2011/02/que-
significa-flexibilidad-en-la.html).
El tipo de maquinaria que dispone la empresa SB S. A. se caracteriza por

permitir elaborar una vasta gama de productos, solo cambiando algunos
complementos y características de calibración, por lo que poseen una
flexibilidad importante; lo mismo sucede con el personal que está
desarrollando actividades dentro de la planta, porque poseen conocimientos
sobre las características de los productos, similitudes y diferencias en su
elaboración, entonces la mano de obra también posee una gran flexibilidad.
Intensidad del capital
“La intensidad del capital es la mezcla de equipos y habilidades

humanas que participarán en el proceso” (Krajewski, Ritzman y
Malhotra, 2013, p. 102).
La automatización es alta cuando se produce un tipo de producto en una

secuencia fija de operaciones simples. Cuando los volúmenes de demanda
son elevados, los diseños son estables y los ciclos de vida del producto,
largos. Su desventaja se presenta en una alta inversión inicial y una relativa
inflexibilidad. Así, por ejemplo, las industrias que utilizan procesos lineales, es
decir, flujos continuos (como las plantas automotrices), son altamente
intensivas en capital.
La automatización baja o programable se da cuando existe la posibilidad de

reprogramar los equipos para manejar la elaboración de productos diversos,
pero en pequeñas partidas.
En el caso que estamos analizando, esta automatización es baja, debido,
justamente, a que los equipos se pueden adaptar para ir fabricando los
distintos productos, mediante una intervención de la mano de obra, para
marcar los tiempos y momentos de las adaptaciones, y también para realizar
efectivamente el cambio, por ejemplo, extraer un molde de tapas de alfajores
para instalar un molde de tapas de torta Rogel.
Veamos, a continuación, las relaciones que pueden existir entre las

decisiones.
Puede presentarse una matriz cliente-contacto, la cual reúne tres

dimensiones:
1 el grado de contacto con el cliente;
2 la personalización;
3 la característica del proceso.
Figura 2: Matriz cliente-contacto para procesos de servicios

Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013, p. 93.
El proceso de servicios que se desarrolla en la empresa SB S. A., en el que

sus clientes son aquellos que asisten a sus locales de venta, como así
también sus franquicias, está representado por una oficina híbrida. Esto se
debe a que los empleados poseen cierta interacción con el cliente, pero
desarrollan un servicio estándar sin demasiada participación y, por otro lado,
eso se conjuga con algunos flujos flexibles y complejidad moderada en su
trabajo.
En la matriz producto-proceso, se presentan los sistemas productivos y se

relaciona la flexibilidad de los procesos con el volumen de producción.
En el caso de la matriz producto-proceso, dentro del proceso de fabricación
de los panificados de la empresa SB S. A., las características predominantes
son los productos de moderada variedad que poseen una estandarización
media, conjugado con un proceso de flujo lineal y distribución por producto.
Esta moderada variedad implica productos que, si bien presentan

variedades, no son personalizados, sino que responden a cierta
estandarización.
 Para ampliar sobre el tema de las estrategias de procesos,

deberás dirigirte al capítulo 3 de la obra de Krajewski, Ritzman y
Malhotra, Administración de operaciones (2013).
Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2013). Diseño de

productos y servicios. En Autor, Administración de operaciones
(13.a ed.) (pp. 39-66). Recuperado de
https://www.academia.edu/8583854/Administracion_De_Operac
iones_LEE_J_KRAJEWSKI_1_
Administración de operaciones.pdf
17.2 MB
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LECCIÓN 3 de 4
Video conceptual
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LECCIÓN 4 de 4
Referencias
Actualidad Empresa. (2016). Logística, distribución física y transporte.

Recuperado de http://actualidadempresa.com/logistica-distribucion-fisica-
transporte
Cámara Santa Cruz de Tenerife. (s. f.). Producción y operaciones.

Recuperado de
https://www.camaratenerife.com/servicios/emprendimiento/creacion-
empresas/asesorate/plan-de-viabilidad/produccion-y-operaciones).
Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones

(7.a ed.). MX: Pearson Educación.

operaciones (10.a ed.). México: Pearson Educación.
Rimbau-Gilabert, E. (5 de febrero de 2011). ¿Qué significa flexibilidad en la

empresa? [Mensaje en blog Empresa, personas y aprendizaje]. Recuperado
de http://empresapersonasaprendizaje.blogspot.com/2011/02/que-significa-
flexibilidad-en-la.html
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Administración de la calidad total
Cuando hablamos de calidad, estamos haciendo referencia a todas las condiciones y

requisitos que nos ponen nuestros clientes. Si cumplimos dichos requisitos,
conservaremos esos clientes y nos mantendremos en el mercado.
“Administración de la calidad se refiere a políticas, métodos y procedimientos

sistemáticos que se usan para garantizar que los bienes y servicios se producen con
los niveles de calidad apropiados para satisfacer las necesidades de los clientes”
(Collier y Evans, 2009, p. 631).
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
“Una característica del llamado TQM (total quality management) es la

prevención, de manera de eliminar los problemas antes de que estos
aparezcan” (Carro Paz y González Gómez, 2012,
http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf).
Si bien siempre existió el control de la calidad, la diferencia de este con el

TQM es que el control depende de la inspección al final del proceso, mientras
que no es así en la filosofía del TQM.
La administración de la calidad total nos muestra cuatro principios:
Definición
–
Cuando hablamos de definición, hacemos referencia a la necesidad de ponernos
de acuerdo sobre lo que es la calidad para cada uno y llegar así a un consenso.
Por ejemplo, tener calidad puede significar hacer las cosas siempre bien o
cumplir con los requisitos del cliente.
Sistema
–
El segundo principio, sistema, hace referencia a los procesos, procedimientos y
herramientas que utilizaremos para cumplir con los requerimientos de los
clientes.
Estándar de realización
–
El tercer principio, estándar de realización, hace referencia a la meta que se desea
alcanzar, que al hablar de calidad, la meta, generalmente, es lograr el 100 % o, en
otras palabras, cero defectos.
Medición
–
Por último, la medición, se refiere a llevar adelante mediciones con el fin de
comparar en qué grado se está cumpliendo la meta y corregir, si es necesario,
mediante la toma de decisiones que nos permitan acercarnos al 100 % esperado.
En el caso de la empresa SB S. A., se definió la calidad en torno al

cumplimiento de los requisitos y preferencias del cliente para la elaboración
de los productos. Mientras que en su análisis del proceso de servicio, ya sea
para el abastecimiento de sus clientes de franquicias o al cliente final, se
propuso definir la calidad como la regularidad y rapidez en las entregas y la
satisfacción del cliente, respectivamente.
Para estos conceptos de calidad se estableció una metodología de revisión

permanente, comenzando desde el control preventivo de la calidad en los
insumos brindados por sus proveedores y el control de defectos en el
proceso de fabricación.
En cambio, para el servicio de atención, se estableció una metodología de

capacitación permanente de empleados, medición de tiempos, calificación
de la imagen de los empleados de atención al cliente; y para el caso de
atención a las franquicias, la celeridad en la recolección de los pedidos de
productos hasta su entrega.
Existe una serie de pasos para elaborar una estrategia de calidad:
1 identificar al cliente;
2 determinar las necesidades de los clientes;
3 traducir sus necesidades al lenguaje de la organización;
4 desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades;
5 optimizar el producto de manera que cumpla con los objetivos de la

organización y con las necesidades de los clientes;
6 desarrollar un proceso que pueda producir un producto;
7 optimizar y estandarizar dicho proceso;
8 probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones

normales de operación;
9 transferir el proceso a operación (Cañedo, 1997).
El TQM se focaliza en la satisfacción del cliente, la participación de los

empleados y la mejora continua de los procesos.
Satisfacción del cliente
La calidad tiene múltiples dimensiones en la mente de los clientes, algunas

de las siguientes definiciones pueden aplicarse:
Conformidad con las especificaciones: los clientes esperan que los

productos o servicios que adquieren satisfagan o superen sus
expectativas (Krajewski y Ritzman, 2000).
“Valor: otra forma mediante la cual los clientes definen la calidad se

refiere al valor de utilidad, es decir, la medida en que un producto o
servicio cumple con su propósito” (Krajewski y Ritzman, 2000, p.
215).
Conveniencia de uso: los clientes pueden considerar las

características mecánicas o comodidad del servicio. Otros
aspectos que se pueden considerar son la apariencia, estilo,
durabilidad, fiabilidad, entre otros (Krajewski y Ritzman, 2000).
Soporte: un buen soporte para los usuarios suele reducir las malas
consecuencias por fallas en la calidad (Krajewski y Ritzman, 2000).
Impresiones psicológicas: por lo general, los empleados bien

vestidos y simpáticos influyen favorablemente en la percepción del
cliente acerca de la calidad de un servicio (Krajewski y Ritzman,
2000).
Lo anterior está íntimamente relacionado con las metodologías utilizadas por

SB S. A. para lograr la excelencia en la calidad, tanto en la fabricación como
en el proceso de atención al cliente. Dado que en todos estos procesos
interviene, de una u otra manera, el cliente, allí es donde se puede recolectar
información de qué espera y qué atributos de los productos y servicios
brindados valora. Finalmente, la capacitación y el cuidado de la imagen de
sus empleados, como así también la higiene e imagen tanto en sus locales
como en sus franquicias impacta de manera directa en las impresiones
psicológicas del cliente.
Esta uniformidad de imagen y atención en los locales propios y en las
franquicias también es parte de lo que definen como calidad.
Participación de los empleados
 Es de importancia procurar beneficios para los integrantes de la

organización y mantener su motivación con la incorporación de
mejoras en las condiciones laborales, formación, crecimiento y
empowerment (empoderamiento) de empleados.
“Un programa completo de participación de empleados incluye tres

propósitos: modificar la cultura, fomentar el desarrollo individual por medio
de la capacitación y estimular el trabajo en equipo” (Carro Paz y González
Gómez, 2012,
http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf).
La participación de los empleados dentro de la empresa SB S. A. es muy

activa. Los socios han establecido equipos de mejora formados por un grupo
de empleados del sector, más un supervisor que previamente ha sido
capacitado para moderar estos equipos. Se reúnen una vez cada 15 días y
proponen planes de mejora para su sector; este programa luego es evaluado
por el gerente que corresponda, y se selecciona al menos uno para probar su
implementación. Después, se controlan sus resultados para ver si se ha
modificado el problema identificado y qué motivó dicho plan, y si se mitigó o
si se eliminó. De esta manera, también los empleados se sienten parte de los
procesos, al ver que sus propuestas son escuchadas y algunas hasta
probadas para buscar una mejora, lo que produce un mayor compromiso con
la firma y sus objetivos.
Mejora continua
La mejora continua es una filosofía que busca el perfeccionamiento

constante de las operaciones, procesos y capacidades de las
organizaciones.
El término kaizen significa "cambio para mejorar" y el modelo TQM también

se basa en una mejora continua, por ello, apuesta por una filosofía PDCA
(mejora continua), propuesta por el autor Deming.
“La metodología kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple.

La suma de los pequeños aportes constituye una gran mejora” (Chicano
Tejada, 2016, https://revistadigital.inesem.es/gestion-empresarial/metodo-
de-kaizen-mejora-continua-hacia-la-excelencia/).
Las empresas que persiguen el mejoramiento continuo capacitan a sus
empleados en el uso del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar, para la
resolución de problemas.
PLA N : H A C E R: C O M PRO BA R: A C T U A R:
En esta etapa deben establecerse los objetivos para conseguir la satisfacción del
cliente, a partir de sus requerimientos y las políticas de la empresa.
Para lograr un objetivo claro y concreto se debe:
conocer la situación actual de la empresa;
analizar la información;
formular objetivos.
En esta etapa se deben implementar las acciones.
En esta etapa se debe controlar el objetivo con base en lo planeado. Si se
presentan desviaciones en los resultados alcanzados, se deben implementar
correcciones y volver al paso anterior.
En esta etapa se deben tomar acciones para mejorar continuamente el

desempeño empresarial.
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LECCIÓN 2 de 2
Referencias
Cañedo Andalia, R. (1997). Elementos conceptuales útiles para la

implementación de los sistemas de calidad. Acimed, 4(5), pp. 1-10.
Recuperado de http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-
94351997000400001
Carro Paz, R. y González Gómez, D. (s. f.). Administración de la calidad total.

Recuperado de
http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf
Chicano Tejada, E. (10 de mayo de 2016). Método de kaizen. Mejora

continua hacia la excelencia. INESEM [Revista digital]. Recuperado de
https://revistadigital.inesem.es/gestion-empresarial/metodo-de-kaizen-
mejora-continua-hacia-la-excelencia/
Collier, D. y Evans, J. (2009). Administración de operaciones, bienes, servicios

y cadenas de valor. D. F., MX: Cengage Learning.
Krajewski, L. y Ritzman, L. (2000). Administración de operaciones. Estrategia

y análisis (5.a ed.). MX: Pearson Educación.
Salazar López, B. (2019). Kaizen: mejora continua. Recuperado de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/
C O NT I NU A R
Capacidad del proceso
Cuando se conoce la capacidad del proceso, se puede determinar el nivel de

cumplimiento de la especificación.
Habitualmente, se busca evaluar los procesos de las organizaciones y determinar

cuál es la tendencia central de una característica de la calidad para que, de esta
forma, se pueda comparar con sus especificaciones de diseño.
La empresa SB S. A. viene realizando desde hace 3 años un análisis de calidad

permanente. Por tal motivo contrató a un especialista, quien dirige los
procedimientos necesarios para los controles de los procesos y luego eleva los
informes correspondientes a los socios en una reunión mensual.
Dentro de los informes que presentó el mes pasado, se evaluó la fabricación de uno
de sus productos: los macarrones. Para dicha evaluación se tomaron como
indicadores los atributos que nombraron como: defectuoso y no defectuoso. A partir
de esta definición de características críticas del producto, se tomaron, como todos
los meses, 4 muestras aleatorias de 10 unidades cada una.
A lo largo del año, se elaboró una gráfica P, y se establecieron las gráficas de control;
estas gráficas definieron un límite de control superior de 0.05 y un límite de control
inferior de 0. De las muestras obtenidas, se encontró que dos observaciones tenían
una proporción de 0.052 y 0.054, por lo que superan el límite de control superior.
Dado que estas muestras presentaban una proporción mayor de productos
defectuosos que el límite superior, se decidió elaborar un gráfico C, que brindó un
valor de 1.67. Este valor representó, entonces, el promedio de cantidad de defectos
que presentaba la muestra. Se encontró que la principal causa radicaba en un
tiempo excesivo de exposición a la temperatura ambiente del producto. A partir de
allí, se abocaron a pensar en un control más estricto del tiempo en que el producto
está expuesto a la temperatura ambiente, para así optimizar esa parte del proceso y
eliminar los defectos encontrados.
Estas herramientas gráficas que permiten, a partir del control estadístico de

procesos, identificar y cuantificar las variables críticas de los procesos, están
incluidas dentro del control de calidad que acompaña al método six sigma.
Variabilidad de un proceso
Control de la variación: seis sigma (six sigma)
Límites la especi cación
Ingeniería de calidad
Referencias
Revisión del módulo

LECCIÓN 1 de 6
Variabilidad de un proceso
Cuando un proceso se repite constantemente, se producen

variaciones en sus actividades, lo cual genera variabilidad en sus
resultados. La variabilidad natural es provocada por causas normales
o comunes.
(Ingeniería en procesos, 2019,

https://sites.google.com/site/ingenieriaenproceso/variabilidad-del-
proceso).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 6
Control de la variación: seis sigma (six sigma)
Podemos determinar límites de tolerancia teniendo en cuenta la herramienta

de control y disminución de la variación en los procesos, conocida como six
sigma o seis sigma. Esta “es una filosofía de trabajo que nació como una
metodología de mejora y de solución de problemas complejos” (Salazar
López, 2019, https://www.ingenieriaindustrialonline.com/gestion-de-
calidad/que-es-six-sigma/).
“Six sigma significa seis desviaciones estándar de la media” (Salazar López,

2019, https://www.ingenieriaindustrialonline.com/gestion-de-calidad/que-es-
six-sigma/). Como control estadístico, six sigma es una unidad “que permite
medir y describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de
proceso extremadamente alta (precisión del 99,9997 %)” (Salazar López,
2019, https://www.ingenieriaindustrialonline.com/gestion-de-calidad/que-es-
six-sigma/).
¿Cuál será el propósito de todo administrador? Claramente, el objetivo será

disminuir dicha variabilidad del proceso. Mientras menor sea la variabilidad,
menor será el número de salidas o resultados defectuosos.
Habitualmente, se utilizan dos medidas para evaluar la capacidad de un
proceso, estas son:
1 el índice de capacidad de un proceso, el cual mide la diferencia

entre las dimensiones deseadas y las reales;
2 la razón de la capacidad del proceso, que es el cociente de la

especificación sobre la variación del proceso (Salazar López, 2019).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 6
Límites la especificación
Los límites de especificación de un producto se fijan con el cliente,

según alguna normativa o por el fabricante.
Las especificaciones se expresan como un valor nominal. Estos límites de

especificación o tolerancia pueden ser superiores o inferiores.
 Para ampliar sobre el tema de la capacidad del proceso, deberás

dirigirte al capítulo 5 de la obra de Krajewski, Ritzman y Malhotra,
Administración de operaciones (2013).
Administración de operaciones.pdf
17.2 MB
Fuente: Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2013). Diseño de productos y servicios. En Autor, Administración
de operaciones (13.a ed.) (pp. 39-66). Recuperado de
https://www.academia.edu/8583854/Administracion_De_Operaciones_LEE_J_KRAJEWSKI_1
C O NT I NU A R
LECCIÓN 4 de 6
Ingeniería de calidad
La ingeniería de la calidad se enfoca en mejorar la calidad en el diseño del

producto y en los procesos de fabricación, con el fin de reducir costos.
Genichi Taguchi desarrolló un método que permite determinar las pérdidas

económicas que ocasiona la mala calidad de un producto (Salazar López,
2019).
El método Taguchi se fundamenta en tres conceptos que se enfocan en el

mejoramiento de la calidad tanto del producto como del proceso, estos son:
La consistencia de la calidad, pues se pretende diseñar productos

que puedan producirse de manera uniforme, a pesar del entorno
adverso.
La función de pérdida de calidad, que establece el comportamiento

de los costos asociados a las desviaciones de calidad respecto de
la meta.
La calidad orientada a los objetivos.

Figura 1: Capacidad del proceso
C O NT I NU A R
LECCIÓN 5 de 6
Referencias

Ingeniería en procesos. (s. f.). Variabilidad del proceso. Recuperado de

https://sites.google.com/site/ingenieriaenproceso/variabilidad-del-proceso
Salazar López, B. (2019). ¿Qué es six sigma? Recuperado de

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/gestion-de-calidad/que-es-six-
sigma/
C O NT I NU A R
LECCIÓN 6 de 6
Hasta acá aprendimos

–
Se define a las capacidades competitivas como el conjunto de habilidades
colectivas necesarias para la creación y el sostenimiento de la ventaja
competitiva de una organización, mediante el correcto uso de los recursos.
Estrategia de procesos y decisiones

–
Una decisión de procesos es el sistema que adopta una empresa para
transformar los recursos en bienes y servicios que se ofrecerán al mercado.

–
Administración de la calidad se refiere a los lineamientos y métodos que se
utilizan de manera sistemática para asegurar que la calidad de los bienes y
servicios que se proveen sea la requerida, con base en las necesidades de los
clientes.
Capacidad del proceso

–
La ingeniería de la calidad se enfoca en mejorar la calidad en el diseño del
producto y en los procesos de fabricación, con el fin de reducir costos.
C O NT I NU A R
Administración de inventarios
Caso práctico
De niciones de inventario
Presiones respecto a mantener inventarios altos o bajos
Video conceptual
Referencias
LECCIÓN 1 de 5
Caso práctico
Dado que la empresa SB S. A. intenta dar respuesta rápida a los clientes, en

cuanto a la calidad y la frescura que promueve, realiza una selección de
proveedores de manera continua, y controla la calidad de sus insumos
periódicamente.
Como, además, los productos que ofrece poseen más demanda en la época
de invierno, se preparan con una administración de inventarios adaptada
para ese comportamiento estacional, además de aquellas fechas festivas
donde se consumen algunos productos puntuales, que luego no son
consumidos de manera importante durante el resto del año, o directamente
no se consumen.
Los insumos que poseen normalmente en existencia se deben a diversas

circunstancias; por ejemplo, en el caso de la harina, intenta cubrirse de los
aumentos de precios, mientras que en el caso de insumos como la levadura,
debe cubrir la demora en las entregas de su proveedor. Luego, hay otros
insumos, como la margarina, que, al comprarse en volumen, logra reducir los
costos de manera significativa.
Por tal motivo, llevan adelante una administración de inventarios minuciosa,
ya que de esa manera podrán optimizar el capital de trabajo que requieren
para el normal funcionamiento de toda la cadena.
La inversión en inventarios puede ser el activo más grande de la empresa. El

objetivo de la administración de inventario es encontrar el equilibrio entre la
inversión y el servicio al cliente.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 5
Definiciones de inventario
El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o

bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de
estos que se distribuye; el inventario se agota cuando la
distribución es mayor que la recepción de materiales. (Krajewski
y Ritzman, 2000, p. 544).
Sistema de inventario
Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas y controles

que regulan los niveles de inventario y determinan qué niveles
se deben mantener, cuándo se deben reabastecer los bienes o
existencias y cuál debe ser el volumen de los pedidos. (Chase,
Jacobs y Aquilano, 2009, p. 547).
Propósitos del inventario
Conservar la independencia de las operaciones: separar varias partes del

proceso productivo permite flexibilizar las operaciones (Chase et al., 2009).
Afrontar variaciones en la demanda del producto:
Frecuentemente, no se conoce con exactitud la demanda de los

productos, por lo que es necesario mantener existencias de reserva para
absorber variaciones (Chase et al., 2009).
Este sería el caso para aquellos insumos con los que debe contar SB S. A.
para las fechas especiales, y para momentos en los que el clima cambia
rápido y eso motiva a que la gente consuma más panificados.
Tomar ventaja de los descuentos de cantidad:
Colocar un pedido trae costos aparejados. Las compras en grandes

cantidades pueden reducir el costo de los bienes y sus entregas (Chase et
al., 2009).
Tal es el caso de la margarina que adquiere SB S. A., ya que al comprar un
volumen importante de este insumo, obtiene descuentos relevantes.
Protegerse de la inflación y los aumentos de precio:
Contar con un inventario adecuado le permitirá a la empresa hacer frente

a procesos inflacionarios en los que la suba de precios es inevitable.
La compra y mantenimiento de existencias de harina permite que SB S. A.

pueda cubrirse parcialmente.
Protección ante las variaciones en los tiempos de entrega de las materias primas:
Cuando se realiza el pedido al proveedor, suelen producirse demoras por

diversas razones; por ejemplo, por falta del producto en la planta del
proveedor, o por una huelga inesperada en dicha planta o en la empresa
transportadora de mercadería, entre otras (Chase et al., 2009).
El caso de la levadura, cuyos tiempos de entrega son prolongados,
requiere que la empresa deba tener en existencia un stock para permitir la
continuidad en la producción de los panificados.
Tipos de inventario
Figura 1: Tipos de inventario según fines contables
Fuente: Elaboración propia con base en Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013.
Otra opción frente a los inventarios es clasificarlos según la forma en que se

crean. En este contexto, Krajewski et al. (2013) toman cuatro formas:
Figura 2: Tipos de inventarios según su forma de creación
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 5
Presiones respecto a mantener inventarios altos o

bajos
Presiones a favor de los inventarios bajos
El principal desafío de quien se encarga de gestionar los inventarios es

encontrar el punto de equilibrio o el nivel apropiado de aquellos. Esto implica
definir el punto óptimo entre las presiones de la demanda y los costos de
mantener el inventario.
Si tenemos en cuenta lo definido por Krajewski y Ritzman (2000), existe un

costo variable que la empresa debe pagar por tener disponible en forma
inmediata un producto. A este costo variable lo denominan costo de manejo
de inventario, pero también podemos llamarlo costo de mantenimiento de
inventario. Dentro de estos costos, podemos considerar, a modo de ejemplo,
los siguientes:
Interés o costo de oportunidad

–
Se refiere al interés que abona la empresa para conservar el inventario, o al
ingreso que ya no percibirá en caso de aplicar tal inversión monetaria a otros
fines. Un ejemplo de ello puede ser la inversión de un monto en dinero para dicho
inventario, la compra de acciones o incluso su colocación en un plazo fijo en un
banco.
Costos de almacenamiento y manejo

–
Si se pretende conservar el inventario, será preciso contar con un espacio físico
para guardar los productos. A su vez, se deberán tener en cuenta los costos para
su manipulación, su traslado e incluso su custodia.
Impuestos, seguros y mermas

–
Al conservar el inventario, sin duda, se deberán abonar seguros y existirá el riesgo
de que ciertos materiales se extravíen o desgasten. Cuanto más elevados sean
los inventarios, más erogaciones le generarán a la empresa, por lo cual,
probablemente, a fin de año pagará más impuestos. Asimismo, serán más los
riesgos por mermas, ya sea que se trate de robo, obsolescencia o descensos no
anticipados de la demanda.
Para SB S. A. el volumen de insumos dependerá también de las fechas de

caducidad, ya que no puede acumular determinados productos para evitar
que luego queden inutilizados, con la pérdida económica que eso implica.
Pero, por otro lado, eso lleva a la obligación de disponer un capital de trabajo
relativamente alto, y la pérdida del uso alternativo de dichos recursos.
Presiones a favor de los inventarios altos
De acuerdo con Krajewski y Ritzman (2000), podemos considerar las

siguientes:
Servicio al cliente
–
Conservar inventarios de mayor importancia o rotación optimiza los tiempos de
entrega y, además, reduce el problema de los faltantes o demoras en los pedidos.
Un faltante se produce cuando el producto no se encuentra disponible para
satisfacer la demanda al momento que se presenta, lo cual provoca la pérdida de
una venta. Un pedido fuera de tiempo es una orden atrasada, es decir, cuando se
entrega con posterioridad a la fecha prometida. En este caso, lo que se pone en
riesgo es el servicio prestado al cliente (considerando que esta demora puede
llevarlo a comprarle a otro proveedor).
Costo de hacer pedidos

–
Se refiere al costo que enfrenta la empresa cuando le solicita productos a un
proveedor.
Costo de preparación
–
Se refiere a los costos que surgen de realizar reajuste de la máquina o de
preparación del inventario, e incluye la mano de obra y el tiempo requerido para
realizar las modificaciones, puesta a punto, la limpieza y la instalación de
aparatos o herramientas nuevas, que ayudan a evitar otros costos por fallas.
Utilización de mano de obra y equipo

–
Mientras mayor sea el inventario, mayor será la productividad de la mano de obra.
Costo de transporte
–
Mientras mayor sea la cantidad de materiales que se transporten, menor será el
costo individual.
Pago a proveedores
–
Siempre resulta más fácil lograr un descuento cuando se compra en cantidades
importantes. Asimismo, mientras más importante sea la compra, mayor será el
poder de negociación que se generará.
El caso de la margarina es un ejemplo de que la empresa debe compatibilizar
los beneficios por la compra en volumen y el análisis de las fechas de
caducidad, para evitar pérdidas del insumo por almacenamiento prolongado.
“Un inventario completo y actualizado es, a su vez, una buena manera de

demostrar transparencia y control” (Salazar López, 2019,
industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 4 de 5
Video conceptual

Interactive Video
C O NT I NU A R
LECCIÓN 5 de 5
Referencias
Chase, R., Jacobs, R. y Aquilano, N. (2009). Administración de operaciones.

Producción y cadena de suministros (12.a ed.). D. F., MX: McGraw-Hill.

y análisis (5.a ed.). D. F., MX: Prentice Hall.

operaciones (10.a ed.). D. F., MX: Pearson Educación.
Salazar López, B. (2019). ¿En qué consiste la gestión de inventarios?

Recuperado de https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-
para-el-ingeniero-industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/
C O NT I NU A R
Análisis ABC
En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios. El

objetivo principal de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo
porque las empresas grandes lo hacen, sino que es necesario contar con
información suficiente y útil para poder minimizar los costos de producción y
aumentar la liquidez (Aguilar, 2016,
https://www.grandespymes.com.ar/2016/10/15/problemas-frecuentes-en-el-
control-de-inventariosa-falta-de-registros/).
El principio de Pareto, también conocido como la regla del 80-20,

describe el fenómeno estadístico por el que en cualquier población que
contribuye a un efecto común, es una proporción pequeña la que
contribuye a la mayor parte del efecto. (Heizer y Render, 2009).
Pasos para establecer el control de inventarios
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
Pasos para establecer el control de inventarios
El sistema sugerido para el control de inventario es el llamado ABC.

Krajewski y Ritzman (2000) exponen al respecto:
El análisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artículos

en tres clases, de acuerdo con su uso monetario, de modo que
los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el
valor monetario más alto.
El objetivo del análisis ABC es identificar los niveles de inventario

de los artículos clase A y permitir que la gerencia los controle
cuidadosamente usando las palancas que acabamos de
describir.
Para poder determinar este método, primero hay que multiplicar

la tasa de demanda anual de un artículo, por el valor monetario o
costo de una unidad. De esta forma se determina cuál es su uso
monetario y, con base en esto, se clasifican los artículos en clase
A, B o C. Un gerente puede ordenar que los artículos clase A
sean revisados con frecuencia para reducir el tamaño promedio
del lote y mantener actualizados los registros de inventario.
En el caso de los artículos clase C, es apropiado un control

mucho más informal. Los faltantes de un artículo clase C
pueden ser tan cruciales como los de un artículo clase A, pero el
costo de manejo de inventario de los artículos clase C tiende a
ser bajo. (p. 552).
Para la empresa SB S. A., los principales insumos son harina, margarina,

levadura y grasa. Dentro de estos insumos, la empresa debe cuantificar su
valor de uso y demanda por período de tiempo, para clasificarlos en función
de su valor de uso. Luego, a los artículos de tipo A deberán realizarle un
seguimiento más pormenorizado, puesto que si bien no son los más
numerosos, son los más valiosos, y tener en exceso puede generar un costo
financiero muy relevante.
Ejemplo: caso integral
La empresa FP S. R. L. quiere clasificar sus 10 artículos de inventario más

importantes usando el método ABC. A continuación, se listan los artículos
identificados por número de inventario, sus demandas anuales y costos
unitarios.
Tabla 1: Listado de artículos, demandas anuales y costos unitarios
(1)
(2) (3)
N.° de artículos en
Volumen anual (unidades) Costo unitario ($)
inventario
1 1000 90
2 500 154
3 1550 17
4 350 42.86
5 1000 12.50
6 600 14.17
7 2000 0.60
8 100 8.50
9 1200 0.42
10 250 0.60
TOTALES 8550 unid.

El análisis ABC organiza los artículos según su volumen anual de dinero. El

volumen anual de dinero (4) se calcula multiplicando el producto del volumen
anual en unidades (2) por el costo unitario en pesos (3). Luego, se determina
la participación porcentual (5), y esta se acumula (6). Los valores se ordenan
de mayor a menor porcentaje del valor total (en nuestro ejemplo, ya se
encuentran ordenados de dicha manera) (ver tabla 2). Por último, se agrupan
según el criterio definido.
Tabla 2: Cálculos para Excel de FP S. R. L.
(4) (5) (6) (7)
% Acumulado
Volumen % del volumen
del volumen Clase
anual en $ anual en $
anual en $
90 000 38.8 38.8
A
72 %
33.2
77 000 72
26 350 11.3 83.3
15 001 6.4 89.7 B

23 %
12 500 5.4 95.1
8502 3.7 98.8 C

5%
1200 0.5 99.3
850 0.4 99.7
504 0.2 99.9
150 0.1 100
$232 057
Tabla 3: Cálculo completo de ABC
(1 (2
(3) (4) (5) (6) (7)
) )
V
N.
ol
°
u
d
m
e
e
ar
n
tí
a
cu %
n Costo % del
lo Volumen Acumulado
u unitario volumen Clase
s anual en $ del volumen
al ($) anual en $
e anual en $
(u
n
ni
in
d
ve
a
nt
d
ar
es
io
)
1 1 90 90 000 38.8 38.8 A

0 72
0 %
0
5
2 0 154 33.2
77 000 72
0
1
5
3 17 26 350 11.3 83.3 23 B
5
%
0
3
4 5 42.86 15 001 6.4 89.7
0
1
0
5 12.50 12 500 5.4 95.1
0
0
6
6 0 14.17 8502 3.7 98.8 C
5%
0
2
0
7 0.60 1200 0.5 99.3
0
0
1
8 0 8.50 850 0.4 99.7
0
1
2
9 0.42 504 0.2 99.9
0
0
2
1
5 0.60 150 0.1 100
0
0
T 8 $232 057 100%
O 5
T 5
A 0
L u
E ni
S d.
Fuente Elaboración propia con base en Heizer y Render, 2009.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 2
Referencias
Aguilar, M. (2016). Problemas frecuentes en el control de inventarios.

Recuperado de https://www.grandespymes.com.ar/2016/10/15/problemas-
frecuentes-en-el-control-de-inventariosa-falta-de-registros/


C O NT I NU A R
Cadena de suministro
Caso práctico
¿Qué estudiamos en la cadena de suministro?
Función de compras
Actores de la cadena de suministro
Referencias
LECCIÓN 1 de 5
Caso práctico
Para el abastecimiento de insumos, la empresa SB S. A. posee un

departamento de compras que está en continuo contacto con el sector de
recepción y depósito. De esta manera, se logra producir un contacto fluido
desde que se enciende la señal de alarma por las necesidades de insumos,
hasta la recepción de la reposición de estos.
Entonces, cuando la existencia de algún insumo llega a un nivel crítico, el

encargado de depósito elabora un documento que incluye los artículos
necesarios y la cantidad requerida para que se mantenga la política de
inventarios acorde a lo planificado. Luego, con este documento, el personal
de compras se comunica con su proveedor, y negocian cantidad, calidad,
precio y tiempo de entrega.
Después de cerrada la negociación con el proveedor, y ya realizado el pedido,

se remite la documentación al área de finanzas para que afecten los
recursos monetarios necesarios para el momento en que se proyecta recibir
la mercadería.
Finalmente, una vez que llega la mercadería, en recepción se controla que

tanto la cantidad como la calidad sea la pactada. Después que se recibe, se
remite la documentación al departamento de finanzas para que se cancele el
pago, según lo que se haya acordado con el proveedor.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 5
¿Qué estudiamos en la cadena de suministro?
Las actividades de compra y gestión de inventarios forman parte de la

estrategia de éxito de las empresas en el mercado, y generan valor al
cliente final.
Una cadena de suministro o abastecimiento es un conjunto de actividades en

las que intervienen diferentes actores, con el fin único de que se organicen y
desarrollen bienes y servicios que se harán llegar al cliente para satisfacer
sus necesidades.
En la cadena de suministro, intervienen diferentes actividades, como

compras, subcontratación y otras funciones importantes para mantener la
relación con proveedores y distribuidores (Heizer y Render, 2009).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 5
Función de compras
El departamento de compras se encarga de la administración del proceso de

adquisición, lo cual repercute en la decisión acerca de qué suministros se
utilizarán, así como la negociación de contratos y la identificación de cuándo
resultará apropiado comprar en la misma localidad. Asimismo, esta función
debe encargarse de la satisfacción de necesidades de suministro a largo
plazo y del respaldo de las capacidades de la empresa para producir bienes y
servicios (Krajewski y Ritzman, 2000). Según estos mismos autores, el
proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos.
Reconocer una necesidad

–
En este paso se da comienzo al proceso, que es cuando el departamento de
compras recibe la solicitud de materiales o servicios externos. Lo ideal es que
esta incluya la descripción del artículo, la cantidad, la calidad requerida y la
fecha de entrega deseada.
Seleccionar proveedores
–
Se identifican proveedores que puedan suministrar los artículos, se
reconocen proveedores que puedan proporcionar un grupo de elementos, se
solicitan licitaciones y se analizan las cotizaciones en relación con criterios
establecidos. Finalmente, se escoge el proveedor.
Hacer el pedido
–
Una vez determinado el proveedor, se emite una orden de pedido, en la que se
determinan los artículos o ítems, con sus respectivas cantidades.
Seguir el rastro del pedido

–
Se refiere al seguimiento del pedido para evitar desvíos, demoras o pérdidas.
Recibir el pedido
–
Habitualmente, los embarques recibidos deben revisarse para chequear
cantidad y calidad. Como parte de la evaluación de los proveedores, es vital
actualizar los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y
cantidad, y las referentes a precios (Krajewski y Ritzman, 2000).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 4 de 5
Actores de la cadena de suministro
Para que el proceso se lleve a cabo con la normalidad y la

eficacia necesaria, debe contar con ciertos componentes
fundamentales:
• Proveedores: aquellas personas u organizaciones que se

encargan de distribuir, ofrecer, conceder o arrendar el uso de
bienes y servicios.
• Transporte: encargados del traslado de materias primas,
productos terminados e insumos, entre empresas y clientes.
• Fabricantes: corresponde a los que transforman la materia
prima en algún artículo.
• Clientes: parte importante de la cadena de suministros,
aquellos cuyas necesidades deben estar cubiertas.
• Comunicación: es una característica básica para que las
operaciones entre cada elemento de la cadena fluyan y se
desarrolle correctamente.
• Tecnología: permite a los elementos de la cadena de
abastecimiento optimizar sus tareas y realizarlas en menor
tiempo. (Arcia, 2018,
https://www.entrepreneur.com/article/316908).
Ejemplo
Figura 1: Cadena de suministro para servicio
Figura 2: Cadena de suministro para manufactura

C O NT I NU A R
LECCIÓN 5 de 5
Referencias
Arcia, M. (2018). Cadena de suministro, qué es y cómo funciona. Recuperado

de https://www.entrepreneur.com/article/316908

(7.a ed.). D. F., MX: Pearson Educación.


C O NT I NU A R
Medidas del desempeño de la cadena de suministro
Caso práctico
Medición del desempeño de la cadena de suministro
Medición de inventario
Medición nanciera
Referencias

LECCIÓN 1 de 6
Caso práctico
Dentro del proceso de la administración de inventarios, el insumo levadura

cobra especial importancia, por las necesidades de compatibilizar su fecha
de caducidad, el costo de mantenerlo en las condiciones adecuadas de
humedad y refrigeración, y el valor que posee.
La cantidad de paquetes de 500 g típicamente disponibles es de 500

unidades, y su costo unitario es de $ 650; por otro lado, las ventas al costo
son de $ 900 000 por bimestre, teniendo en cuenta que el año calendario
para la empresa consta de 48 semanas de análisis.
A partir de estos datos, la empresa estima los indicadores correspondientes

para obtener más información con la que administrar sus inventarios,
específicamente, este producto esencial para lograr una buena calidad en los
panificados.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 6
Medición del desempeño de la cadena de suministro
Las cadenas de suministro requieren de estándares o medidas para evaluar

su desempeño. La evaluación de esta es crítica, ya que utiliza la mayor parte
del dinero de la organización. A partir del control de estas medidas, los
administradores pueden determinar qué tan bien se está desempeñando la
cadena de suministro y qué tan bien se utilizan los activos (Heizer y Render,
2009).
Determinar el monto correcto del inventario que se debe tener en cada

posición requiere de un análisis completo de la cadena de suministros, unido
a las prioridades competitivas que define el mercado para los productos de la
empresa (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 6
Medición de inventario
Todos los métodos de medición de inventarios que podamos estudiar o

analizar comienzan siempre con un recuento físico de unidades, volumen o
peso. Sin embargo, podemos clasificar las mediciones de inventario en tres
formas fundamentales (Carro Paz y González Gómez, s. f.):
1 “Valor promedio del inventario agregado;
2 semanas de aprovisionamiento;
3 rotación de inventario” (Carro Paz y González Gómez, s. f.,

http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf).
Valor promedio del inventario agregado

–
Puede decirse que “el valor total de los artículos que mantiene una empresa
en su inventario” (Carro Paz y González Gómez, s. f.,
http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf) es el valor
promedio del inventario agregado.
Para el inventario de levadura de la firma, el valor promedio de inventario
agregado será de $325 000, el cual se obtiene mediante el producto de las
cantidades típicamente disponibles y el valor unitario del insumo.
Semanas de aprovisionamiento
–
Al concepto de las semanas de aprovisionamiento se lo define como una
medida de inventarios que se obtiene al dividir el valor promedio del
inventario agregado por las ventas por semanas al costo (Carro Paz y
González Gómez, s. f.).
Para estimar las semanas de aprovisionamiento de levadura, se calcula el

cociente entre el valor promedio del inventario agregado y las ventas
semanales al costo, lo que da un indicador de 2.9 semanas.
Rotación de inventario
–
Al dividir las ventas anuales al costo por el valor promedio del inventario
agregado que se haya tenido durante el año, se obtiene la rotación de
inventario (Carro Paz y González Gómez, s. f.).
La rotación del inventario de levadura, en particular, es de 16.6 vueltas por

año. Este valor surge de dividir el monto equivalente de ventas anuales al
costo (que surge de multiplicar los $900 000 que se obtienen por bimestre,
por 6 bimestres) y el valor promedio del inventario agregado.
Figura 1: Cálculo de las medidas de desempeño de la cadena de suministro
Ejemplo: caso práctico
La empresa Engro S. A. informó los siguientes datos en su informe anual de

2018 (las cantidades se expresan en millones).
Tabla 1: Cálculo de la rotación de inventario
Ingreso neto $ 19 342
Costo de mercadería vendida $ 14 731
Costo de materiales de producción $ 6342
$ 243
Materiales de producción en inventario
Producción en proceso y bienes terminados en

$ 39
existencia
Materiales de producción, días de suministro 5 días
Fuente: Elaboración propia con base en Chase, Jacobs y Aquilano, 2009.
Para calcular la rotación de inventario, debemos dividir el costo de

mercadería vendida por el valor promedio agregado del inventario, que está
compuesto por los materiales de producción en inventario más la producción
en proceso y bienes terminados en existencia. De este modo, resulta:
Rotación de inventario = 14 731

(243 + 39)
Rotación de inventario = 52.24 rotaciones anuales

El cálculo de las semanas de suministro es inverso al de la rotación de
inventario, y corresponde al siguiente resultado:
Semanas de suministro = (243 + 39) × 52 semanas

14 731
Semanas de suministro = 0.99 por aproximación 1 semana
C O NT I NU A R
LECCIÓN 4 de 6
Medición financiera
La manera en que se diseña y administra la cadena de suministro tiene un

gran impacto financiero. Las siguientes medidas pueden afectar a las
decisiones de la cadena de suministro.
Figura 2: Medidas de desempeño financieras de la cadena de suministro
Fuente: Elaboración propia con base en Krajewski, et al., 2013.

Figura 3: Relación entre las decisiones de la cadena de suministro y las
medidas de desempeño financieras
Fuente: Elaboración propia con base en Krajewski et al., 2013.
Una compañía considera al inventario como una inversión,

porque pretende utilizarlo en el futuro. El inventario requiere
fondos que podrían utilizarse para otros fines. El objetivo
consiste en contar con el monto de inventario adecuado y
ubicarlo en la posición correcta de la cadena de suministro.
(Chase et al., 2009, p. 360).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 5 de 6
Referencias
Carro Paz, R. y González Gómez, D. (s. f.). Logística empresarial. Recuperado

de http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf



C O NT I NU A R
LECCIÓN 6 de 6
Administración de inventarios
–
La inversión en inventarios puede ser un determinante de la inversión con la
que debe contar una empresa para poder satisfacer de manera adecuada la
demanda del cliente. La administración de inventario busca encontrar el
equilibrio entre la inversión y el servicio al cliente.
El análisis ABC
–
El análisis ABC permite clasificar los artículos en clases, de acuerdo con su
valor de uso. De esta manera, permite que aquellos artículos que sean más
valiosos, tengan una cantidad y rotación adecuada, para evitar el mayor
costo a través de su seguimiento controlado.
–
Una cadena de suministro refleja la relación que se establece entre los
distintos actores, tanto internos como externos a la firma, que participan para
brindar un bien o servicio al cliente, de acuerdo con la calidad y cantidad
requerida, y en el tiempo solicitado.
Medidas del desempeño de la cadena de suministro

–
Un diseño y control adecuado de la cadena de suministros necesita de
indicadores para poder evaluar si el funcionamiento de esta cumple con las
expectativas, y dónde hacer énfasis para los cambios necesarios para lograr
la eficiencia. La medición de inventarios mediante indicadores posibilita que
la gestión de estos sea la adecuada.
C O NT I NU A R
Localización de la cadena de suministros
Cuando la firma SB S. A. tomó la decisión de expandirse e internacionalizarse, había

considerado solo países que fueran limítrofes con Argentina, puesto que desconocía
sobre sus habilidades para lograr una administración eficiente de la cadena. Pero,
gracias a una completa planificación con profesionales experimentados en el tema,
logró instalarse y hacer funcionar todas las sucursales que posee en la actualidad, y
redujo las fallas en los procesos a través de una revisión permanente de los aciertos
y errores dentro de cada eslabón de la cadena. Su elección sobre la ubicación de las
sucursales no fue caprichosa, sino que debió analizar con sumo cuidado no solo
aquellos aspectos o factores que influyen en los costos de instalación, sino además
asegurarse de que fuera eficiente en términos operativos.
Tal es el caso de la sucursal de Bogotá, que fue inaugurada en el año 2018. Esta
elección se basó en estudios de demanda, en los que se identificó un gran mercado
consumidor y con hábitos de consumo de productos de panificación fina. Por otro
lado, a través de arduas negociaciones, se pudo obtener ventajas impositivas en lo
que respecta al financiamiento de la construcción, como así también una menor
presión tributaria en los impuestos locales durante 10 años.
Esta ciudad posee accesos viales muy modernos y dinámicos, lo que permite un flujo
permanente de turistas y residentes de otras localidades, y brinda así un mercado
más amplio, además de permitir el abastecimiento de cualquier mercadería que
requiera el negocio. Pero, como la distancia con Argentina es grande, el transporte
terrestre no resultó ser muy barato, ya que no hay tren directo y en el transporte en
camión no solo posee costo alto, sino que, principalmente, la demora es importante.
A partir de esta problemática, los dueños de la firma buscaron obtener alguna

manera de que el transporte aéreo, que es el más rápido aunque el más caro, le
funcionara para el negocio. Es así que lograron establecer una alianza estratégica
con uno de sus proveedores, que envía su mercadería en avión hacia ese país y, a
partir de dicha alianza, por el mayor volumen total de la carga, sumado a la gran
frecuencia de viaje, pudieron obtener precios accesibles para dicho transporte.
Este logro fue clave, ya que es importante que los productos lleguen de manera
rápida para mantener la frescura el mayor tiempo posible en los exhibidores, y
brindar al cliente la experiencia de consumir un panificado con las mismas
características que lo hace un argentino que compra en la fábrica de Córdoba.
Localización en la cadena de suministros
Decisiones de localización respecto a cada área en la organización
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Localización en la cadena de suministros
Es importante conocer los conceptos de localización de instalaciones y

montaje de redes dentro de la cadena de suministros, con el propósito de
garantizar la satisfacción de los requerimientos de los clientes.
El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de

la ubicación para la empresa (Heizer y Render, 2009).
Localización de una instalación
Es el proceso de determinación de los lugares geográficos para las

operaciones de una empresa, que pueden incluir una planta de manufactura,
un centro de distribución y un centro de servicio al cliente (Heizer y Render,
2009). Un centro de distribución es un almacén o lugar de suministro donde
los bienes se guardan para su posterior distribución a las fábricas,
mayoristas, minoristas y clientes (Heizer y Render, 2009).
Factores que afectan las decisiones de localización
Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales, ya que

nos encontramos cada vez más afectados por la globalización. Por tal
motivo, las primeras decisiones de localización suelen comenzar por la
selección del país en el que operará. Una perspectiva para seleccionar el país
de acuerdo con la organización es determinar factores críticos de éxito (FCE),
que son necesarios para alcanzar una ventaja competitiva.
Luego de decidir el país en el que la empresa operará, se tomarán decisiones

sobre qué región, comunidad y, particularmente, en qué sitio dentro de la
comunidad comercializará sus bienes. La organización debe tener presente
qué lugar será el más adecuado para embarque, transporte y recepción
(Heizer y Render, 2009).
1 Factores que se deben considerar para la localización estratégica

en los mercados:
La localización de los clientes o usuarios.
La localización de los competidores.

respecto a los insumos:
Cualquier instalación requiere de servicios básicos, como agua, luz

o gas. Estos influyen notablemente cuando se necesitan en gran
cantidad, de modo que afectan los costos.
Podemos ver que la firma SB S. A., para el caso de su sucursal en Bogotá,

tuvo en cuenta primero un estudio de su mercado, tanto de clientes
potenciales como competidores, sus hábitos de consumo y cultura.

respecto a los medios de transporte y comunicación:
Acuático: es apto para productos pesados y voluminosos, y sus

costos son bajos para largas distancias. Como mayor desventaja,
podemos decir que es un medio lento y que posee accesibilidad
limitada.
Terrestre (ferrocarril): es apto para productos voluminosos y

pesados, pero también para productos pequeños. Si bien su costo
es más elevado comparado con el transporte acuático, tiene la
ventaja de poder acceder a numerosos lugares de manera rápida.
Terrestre (carreteras): es apto para productos de pequeño
volumen y su costo es más elevado comparado con el transporte
acuático y el ferrocarril. Posee la mayor ventaja en la accesibilidad
y flexibilidad horaria, pero tiene el inconveniente de la capacidad de
carga reducida.
Aéreo: es apto para productos de alto valor añadido, de entregas

urgentes o para productos perecederos de alto valor. En relación
con los demás medios de transporte, este es el más caro, pero su
ventaja es que es más rápido.
La necesidad de transportar sus productos en avión respondía a continuar

con su prioridad competitiva y seguir distinguiéndose por las características
de sus productos. Para ello, buscó el transporte más rápido, aunque el más
costoso; por lo tanto, debió encontrar alguna herramienta que le permita
disminuir ese aspecto negativo que hacía inviable utilizar este tipo de
transporte. Al poder disminuir el precio, gracias al acuerdo con uno de sus
proveedores, lograron obtener la ventaja de un transporte rápido, sin que el
costo influyera de manera radical sobre los productos.

respecto a la infraestructura:
Terrenos.
Construcción.

respecto al Gobierno:
Las condiciones climáticas de la zona son relevantes, ya que el

proceso productivo puede verse afectado por las temperaturas, la
humedad, el viento, etcétera. Esto puede llevar a un incremento en
los costos por la necesidad de incorporar artefactos como
calefacción, por ejemplo.
Las normas de todos los estamentos inciden sobre las empresas, y

pueden variar de un lugar a otro.
La presión fiscal varía entre una zona y otra. Si esta es alta,

disminuye el atractivo del lugar; si es muy baja, puede entenderse
como mala calidad en los servicios públicos.
Los acuerdos que logró la empresa SB S. A. con las autoridades locales le

permitieron la instalación y operación con una presión fiscal adecuada, que le
posibilitó asentarse y crecer, para luego, una vez establecida, pagar los
tributos sin un gran peso para su negocio.

respecto a la mano de obra y la calidad de vida:
La fuerza laboral es un factor muy importante para considerar en la
localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.
La calidad de vida laboral es un factor fundamental en las

empresas, ya que se trata de la influencia que poseen estas a la
hora de atraer y retener a los empleados.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 3
Decisiones de localización respecto a cada área en la

organización
Figura 1: Decisiones de localización en cada área de la empresa
Red logística
Cuando hablamos de red, nos referimos a la relación entre los diferentes
eslabones que puedan existir en nuestra cadena de suministros o nuestra
cadena de suministros al cliente. Estos eslabones son los que van a manejar
diferentes niveles, como se muestra en la figura 2. La localización de dichas
instalaciones es la que nos permitirá garantizar la eficiencia del sistema.
Figura 2: Red de eslabones de la cadena de suministro
Fuente: [Imagen sin título sobre cadenas de suministros]. (s. f.). Recuperada de
https://www.interempresas.net/Logistica/Articulos/42712-La-gestion-de-la-cadena-de-
suministro-en-manos-expertas.html
Reflexión: ¿Cuál es la mejor localización para una empresa? ¿Tiene

alguna relación el mercado con la ubicación? ¿Incluye los costos de
transporte de la materia prima y de los productos elaborados?
¿Debemos considerar las características de las materias primas?
Por ejemplo, ley de un alimento, mineral o ambiente.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 3
Referencias

[Imagen sin título sobre cadenas de suministros]. (s. f.). Recuperada de

https://www.interempresas.net/Logistica/Articulos/42712-La-gestion-de-la-
cadena-de-suministro-en-manos-expertas.html

C O NT I NU A R
Integración de la cadena de suministros
Para lograr obtener sus productos de manera regular y con la frescura y calidad
deseada, la firma SB S. A. ha establecido un proceso de abastecimiento y entregas
dinámico, con un flujo de información permanente tanto hacia arriba como hacia
abajo.
Para ello, implementó sistemas informáticos hechos a medida del negocio,

mediante los cuales posee permanente contacto con las bocas de venta y con sus
proveedores, y donde las mayores responsabilidades radican en el Departamento de
Marketing y Ventas, y en el Departamento de Compras.
El Departamento de Compras realizó una cuidadosa selección de sus proveedores,

dado que no solo buscan precios y calidad de la materia prima, sino que además
buscan regularidad y rapidez en las entregas, para no discontinuar la producción. Es
así que al proceso de compras lo realizan mediante la página del proveedor, donde
pueden ver aquellos insumos que posee en stock y, de esa manera, a través del
catálogo, realizan las compras en línea.
De la misma forma, a sus bocas de venta les distribuye basándose en un sistema de

intranet, donde puede ver, desde Córdoba, el stock en tiempo real de cada uno de los
productos que vende. Esto permite que, al finalizar el día, ya tenga establecidas las
necesidades de cada boca. Dicho listado se envía al encargado de distribución, para
que gestione su despacho. Así, a primera hora de la mañana del día siguiente la
mercadería está llegando a la boca de venta.
Video conceptual
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
La integración de la cadena de suministros incluye diversos procesos que

son tanto internos como externos. A continuación, se describirá cada uno de
ellos y su relevancia.
Las cadenas de suministros integradas son herramientas poderosas

para lograr la competitividad en los mercados globales.
Integración de la cadena de suministros en la organización
Figura 1: Modelo de cadena de suministro integrada

Fuente: Elaboración propia.
Los flujos de información hacia arriba y hacia abajo proporcionan claridad a

los miembros de la cadena de suministro en cuanto a las capacidades y
planes. Los flujos de información, si bien son bidireccionales, cuando se
mueven hacia arriba, indican que afectan al precio, programas y contratos de
suministros.
La empresa SB S. A. ha logrado establecer un flujo de información que

permite a todos los miembros de la cadena tener información en tiempo real
de los movimientos, tanto de las materias primas como de los productos
terminados y listos para ser comercializados. Esto es facilitado por sistemas
informáticos desarrollados en función de las necesidades específicas de la
empresa, y por la cooperación de todos los miembros de la cadena.
Proceso de desarrollo de un nuevo servicio o producto
El desarrollo de nuevos productos es un proceso crucial para la supervivencia

de las organizaciones, especialmente de los negocios pequeños.
El ambiente de los pequeños negocios de hoy en día es muy

dinámico y competitivo. Las pequeñas empresas, para poder
resistir la competencia de las multinacionales, deben actualizar
sus productos de forma continua para adaptarse a las
tendencias actuales. El proceso de desarrollo de nuevos
productos es el ciclo al que debe someterse un nuevo producto
o servicio, desde la creación del concepto hasta la introducción
final en el mercado. Existen distintas fases que guían el proceso
de desarrollo de nuevos productos y servicios. (Adams, 2019,
https://pyme.lavoztx.com/cinco-fases-del-proceso-de-
desarrollo-de-nuevos-productos-5584.html).
LA N Z A M I E N T O
D ISE ÑO: A N Á LI S I S : D E S A RRO LLO :
C O M PLE T O :
Vincula la creación de nuevos productos o servicios con la estrategia corporativa,

y define requerimientos de la empresa para la cadena de suministro (Krajewski,
Ritzman y Malhotra, 2013).
C O M PLE T O :
Incluye una revisión crítica de la nueva oferta y cómo se producirá para que se
ajuste a la estrategia corporativa.
C O M PLE T O :
La empresa lleva a cabo investigaciones para calcular los posibles costos,

ingresos y beneficios derivados del producto. La compañía lleva a cabo un
análisis FODA para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que existen en el mercado. La estrategia de mercado se establece para
identificar el grupo destino del producto, lo cual facilita la segmentación del
mercado de este. La segmentación del mercado es importante, ya que permite a
la compañía identificar su nicho. El nicho identificado tiene influencia en la
mayoría de las decisiones del mercado. (Adams, 2019,
https://pyme.lavoztx.com/cinco-fases-del-proceso-de-desarrollo-de-nuevos-
productos-5584.html).
C O M PLE T O :
La empresa “lanza su campaña de promoción para el nuevo producto. La

investigación del mercado llevada a cabo durante la etapa de concepción influye
en el momento y el lugar del lanzamiento del producto” (Adams, 2019,
https://pyme.lavoztx.com/cinco-fases-del-proceso-de-desarrollo-de-nuevos-
productos-5584.html).
Proceso de relación con el proveedor (supplier relationship management)
El impacto de la función de compras y el manejo de las relaciones con los

proveedores para la creación de valor global de una empresa es
fundamental. La compra es la puerta de enlace entre los proveedores
externos y las funciones internas de la creación y entrega de valor a los
clientes. La intención es mantener relaciones con los mejores proveedores
disponibles en el mercado, ya que el estado actual de una relación nunca
debe ser considerado como una solución permanente (Gadde y Snehota,
2000).
El proceso de relación con el proveedor se centra en la interacción de la

empresa con los proveedores e incluye cinco procesos que se muestran a
continuación en la figura 2.
Figura 2: Proceso de relación con los proveedores
Para muchas empresas, estos procesos son responsabilidad del Área de

Compras de la organización, ya que es la que toma decisiones sobre con qué
proveedores trabajará, negociará y mantendrá flujos de información
(Krajewski et al., 2013).
La relación entre los proveedores y los procesos de compra están cambiando

a una perspectiva más cooperativa. Esto se debe a que esta orientación
tiene la ventaja de poseer un número óptimo o ideal de proveedores en la
cadena de suministro (Krajewski et al., 2013).
En el proceso de abastecimiento que posee, la empresa SB S. A. ha logrado

concentrar los pedidos en tres proveedores, los cuales son permanentes y
regulares, dado que intercambian información de manera constante. El
departamento de compras eligió sus proveedores no solo por precio, sino
además por la calidad y la regularidad en las entregas, ya que requiere
rapidez para responder ante posibles faltantes. Esto permitió que los
inventarios disminuyeran mucho y, con esto, el capital de trabajo necesario.
En cuanto a los pedidos, se realizan a través de concentradores de catálogo,

donde el proveedor también brinda información a la empresa sobre sus
stocks.
Proceso de satisfacción de órdenes
Figura 3: Proceso de satisfacción de órdenes




Planeación de recursos
El proceso de planeación de suministros toma los pronósticos de la demanda producidos en el proceso de

planeación de la demanda del cliente, niveles de servicio, inventarios metas, planeación de la capacidad y así generar
un plan de cumplimiento con la demanda.

Decisiones de localización de la cadena de suministro
El proceso de logística es clave, ya que se encarga del producto o servicio al cliente. Debe tomar decisiones sobre el
diseño e implementación.
¿El transporte será propio o privado? ¿Dónde se localizarán las instalaciones? ¿Qué medios de transporte se
utilizará? ¿Cuánta capacidad se necesita?

Proceso de producción
El proceso de producción ejecuta un plan de suministro para producir un producto o servicio. Integrar los procesos de
suministro y de clientes al proceso de producción es muy importante para toda la empresa.

Pronóstico
El proceso de planeación de la demanda del cliente facilita la colaboración de un proveedor con sus clientes, con el
fin de pronosticar los requerimientos del producto o servicio. Los pronósticos deben ser anteriores a la formulación
de planes.
Proceso de relación con el cliente
Figura 4: Proceso de relación con el cliente





Marketing
Se encarga de determinar los clientes metas, cómo llegar a ellos, a qué precio ofrecerles
los productos o servicios y cómo administrar las campañas de promoción.

Servicio al cliente
Se encarga de dar respuesta a preguntas respecto al producto o servicio, resuelve

problemas en general y proporciona información de ayuda a los clientes.

Colocación de órdenes
Se encarga de realizar actividades para que ejecute la venta del producto o servicio, registra los pedidos y sus
especificaciones, confirma la aceptación de la orden y su progreso.
“La gestión de la cadena de suministro es un nuevo enfoque con

implicaciones estratégicas para las empresas más allá de la
logística integral. Su éxito dependerá de la habilidad para satisfacer
eficientemente las demandas de los clientes” (Vilana Arto, 2011,
https://bit.ly/3wAdarv).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 3
Video conceptual
Integración de la cadena y estrategias
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Adams, D. (2019). 5 fases del proceso de desarrollo de nuevos productos.

Recuperado de https://pyme.lavoztx.com/cinco-fases-del-proceso-de-
desarrollo-de-nuevos-productos-5584.html
Gadde, L. E. y Snehota, I. (2000). Aprovechar al máximo las relaciones con

proveedores. Industrial Marketing Management, 29(4), 305-316. Recuperado
de
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0019850100001097
?via%3Dihub

Vilana Arto, R. (2011). La gestión de la cadena de suministro [Nota técnica].

Recuperado de
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Cadena%20Suminis
tros/%5BPD%5D%20Documentos%20-
%20Gestion%20de%20la%20Cadena%20de%20suministros%202.pdf).
C O NT I NU A R
Pronósticos
Los dueños de la firma SB S. A., por su experiencia en el rubro, saben que los
productos de panificación se venden más en invierno. En lo que respecta a los
productos finos, su mayor demanda se verifica en la época de las fiestas de fin de
año. Sin embargo, para conocer más sobre la demanda, se realizaron estudios
cualitativos y cuantitativos, a fin de darle mayor precisión a estos pronósticos y
complementar su conocimiento previo sobre el tema.
Estas proyecciones de demanda se realizaron antes de la instalación de cada

sucursal, y luego se efectuó un estudio anual para poder anticiparse a posibles
cambios de patrón en el consumo. Siempre comenzaron con un estudio cualitativo,
con juicio de expertos, donde se les consultó acerca de la respuesta que tendría el
consumidor frente a este tipo de productos, como así también sus preferencias en lo
que respecta al packaging y presentación.
Luego, continúan con un estudio cuantitativo, generalmente, con una regresión,

cuyos resultados son aceptados solo si el coeficiente de determinación es mayor a
0.90. Esto les asegura un buen ajuste y representatividad para poder tomar
decisiones, una vez que se integre con los resultados obtenidos por el estudio
cualitativo.
Pronósticos
Demanda
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Pronósticos
El pronóstico es de vital importancia en toda organización para la toma de

decisiones, ya que representa la base de planes a largo plazo de toda
empresa. Debido a que son estimaciones, no es posible realizar pronósticos
cien por ciento certeros, además de que las empresas están inmersas en
mercados donde existen variables que no pueden controlarse, como por
ejemplo, las económicas, las políticas o las leyes.
En este módulo encontrarás métodos para que los pronósticos sean lo más
apropiados posible. Comenzaremos por definir la demanda, sus fuentes y
características.
Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con

propósitos de planificación.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 3
Demanda
El objetivo de la demanda es poder hacer uso eficiente, a través de sus

fuentes, del sistema de producción y de la entrega puntual de los productos
(Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
La demanda de mercado de un producto es el volumen total

susceptible de ser adquirido por un grupo de consumidores
definido en un área geográfica determinada, durante un periodo
establecido, en un entorno de marketing concreto y bajo un
programa de marketing específico. (Kotler y Keller, 2006, p. 127).
Fuentes de la demanda
La demanda tiene dos fuentes básicas:

Demanda dependiente
–
Es la demanda de un bien que se deriva de la demanda de otros bienes
(Chase et al., 2009). Por ejemplo, al fabricar bicicletas, sus componentes
(como las ruedas, el volante, etc.) poseen una demanda dependiente para el
armado completo. Solo se necesita una tabulación para conocer si dichos
componentes se encuentran internamente en la empresa.
Demanda independiente
–
Es una demanda que no deriva directamente de otros productos (Chase et al.,
2009). Por ejemplo, si una empresa comercializa bicicletas, la cantidad de
bicicletas que podría vender sería una demanda independiente, ya que lo
determina el mercado, no algo interno a la empresa.
En el caso de la empresa que se halla bajo nuestro estudio, la demanda de

sus productos es independiente, puesto que cada producto no depende de
otros.
Patrones de demanda
“Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio,
tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrón que se
conoce como serie de tiempo” (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013, p. 465).
Existen cinco patrones básicos:
1 horizontal;
2 de tendencia;
3 estacional;
4 cíclico;
5 aleatorio.
Algunos autores agregan a los anteriores:
6 Correlación propia.
La tendencia, la estacionalidad y la aleatoriedad muestran una curva

atenuada. Los factores cíclicos no son fáciles de determinar, ya que pueden
deberse a hechos políticos, condiciones económicas, cambios sociales,
etcétera.
Los dueños de la empresa SB S. A., de manera intuitiva y por su experiencia
en el rubro, ya identificaban el patrón estacional. Esto hace que deban estar
preparados, tanto ellos como sus proveedores, para las épocas donde la
demanda hace pico, y así evitar faltantes de mercadería y, con ello, una
disminución en ventas, o que se vea perjudicada su imagen de negocio, en
caso de que el consumidor no encuentre lo que buscaba.
Figura 1: Representaciones gráficas de la demanda

Tabla 1: Características y ejemplos de los patrones de demanda
Horizontal De Estacional Cíclico Aleatorio

tendencia
Los datos Los datos Se van Se Serie de

se se detectand detectan variaciones
grafican increment o picos o aumentos imprevisibl
alrededor an o valles en y es de la
de una decrement función de disminucio demanda.
línea con an en cómo nes
tendencia forma evoluciona graduales
recta consistent el tiempo. a través de
horizontal. e. Se períodos
La observa un de tiempo
CARACTE variación patrón de largo
RÍSTICA de los repetitivo plazo.
datos se de
produce increment
en torno a os o
una media decrement
constante os,
horizontal. dependien
do de la
serie de
tiempo
usada.
Ejemplos Sopa Equipo de Aire Piezas de

envasada construcci acondicion aviones
ón ado
Fuente: Elaboración propia con base en Krajewski y Ritzman, 2000.
Técnicas de pronósticos
Al momento de pronosticar la demanda, tenemos técnicas generales.
cualitativas
cuantitativas
causales
series de tiempo
de simulación
A los efectos de simplificar esta lectura, profundizaremos en las técnicas

cualitativas y en las cuantitativas. Dentro de las técnicas cualitativas, están
los métodos de juicios. Entre las técnicas cuantitativas, están los métodos
causales y el método de series de tiempo. Cada una de dichas técnicas
posee métodos que son los que se llevarán a cabo según sea la aplicación y
el tiempo (corto, mediano y largo plazo).
Figura 2: Técnicas y métodos cualitativos de pronóstico de demanda

Fuente: Elaboración propia con base en Krajewski y Ritzman, 2000.
Figura 3: Técnicas y métodos cuantitativos de pronóstico de demanda

Fuente: Adaptación propia de Krajewski y Ritzman, 2000.
Cuando los dueños de la empresa decidieron instalar cada sucursal,

utilizaron métodos cualitativos y cuantitativos. En el primer caso, el juicio de
expertos, que le brinda una apreciación sobre los gustos y preferencias de los
consumidores de la zona de influencia que tendría la sucursal que se va a
instalar. Por su parte, el método cuantitativo es la regresión, esta les permite
tener una proyección numérica que posibilita estimar los requerimientos de
materia prima y logística.
Métodos causales: regresión lineal

La regresión lineal se representa por medio de una ecuación lineal, donde se
relaciona una variable dependiente conocida, con una o más variables
independientes. Para simplificar, en la ecuación, la variable dependiente está
en función de una sola variable independiente.
Y = a + bX
Se define cada variable del siguiente modo:
Y como la variable dependiente;
X como la variable independiente;
a es la intersección de la recta con el eje Y;
b es la pendiente de la recta.
El objetivo principal de la regresión lineal es encontrar los valores con los que
a y b minimizan los desvíos de los datos reales, y que dichos puntos puedan
ser representados gráficamente en una línea. Para poder calcular dichos
valores, se utilizan programas de computadora. Hay dos coeficientes que
son de uso mayoritario:
Coeficiente de correlación de la muestra (r):
–
Mide la intensidad de la relación entre X e Y. Los valores pueden variar entre -1 y
+1; en el caso de resultar un valor negativo, significa que las variables actúan en
forma opuesta entre sí; en el caso de resultar un valor positivo, implica que los
cambios en la variable independiente siempre están acompañados por cambios
en la variable dependiente, en la misma dirección. Si el valor asumido del
coeficiente es cero, significa que no hay relación alguna entre las variables.
Coeficiente de determinación de la muestra (r²):

–
Es el coeficiente de correlación al cuadrado. El valor de r² puede variar entre 0 y 1.
Por estos motivos, la firma SB S. A. utiliza como criterio para aceptar la

proyección un coeficiente de determinación mayor al 0.90. Esto disminuye
las probabilidades de que la estimación no haya estado lo suficientemente
ajustada y deje de ser representativa de las relaciones entre las variables.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 3
Referencias

Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de marketing (12.a ed.). MX: Prentice

Hall.


C O NT I NU A R
Métodos de series de tiempo
Hacia fin de año, los dueños de la empresa SB S. A. han decidido elaborar su plan

estratégico para los próximos años. En relación con toda la información que están
relevando y los análisis que están realizando, han decidido estimar una proyección
de la demanda. Esta proyección se basará en los datos históricos que poseen, para
luego extrapolarlos, mediante un método de suavización exponencial. Además,
pretenden elaborar un modelo basado en la técnica de promedios de medias
móviles.
Su decisión se basó en que el promedio de medias móviles le permite asignar

distinta importancia a los períodos pasados, ya que piensan que el pasado próximo
es más importante que el pasado más lejano, debido a que los negocios se han
asentado en el mercado y se han vuelto más reconocidos, entonces sería más
representativa esa demanda que la antigua, donde el negocio no era conocido.
Por otro lado, y para complementar con el método anterior, han decidido elaborar un
modelo con un método de suavización exponencial, ya que, por lo comentado
anteriormente, el hecho de que por este método se puedan utilizar pocos datos
históricos, permite obtener una proyección tomando en cuenta la demanda más
próxima en el tiempo, que es la que consideran más realista hacia el futuro.
Estimación del promedio

Referencias

LECCIÓN 1 de 4
Los modelos para pronosticar con series de tiempo buscan prever el futuro
con base en datos pasados o históricos. Es decir, tienen su base en los
hechos efectivamente comprobados y acontecidos para, en función de ellos,
pronosticar.
Para poder realizar la proyección, en los métodos de series de tiempo se

identifican los patrones fundamentales de la demanda que se desea
pronosticar, para ver cómo se combinan entre sí y, en función de ello, detallar
el patrón histórico observado, a partir de lo cual se elabora un modelo que
reproduce dicho patrón. Estos patrones fundamentales de la demanda
fueron nombrados en lectura anterior.
SERIES DE TIEMPO .pdf

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“Las series de tiempo son un modo estructurado de representar
datos. Visualmente, es una curva que evoluciona a lo largo del
tiempo” (Vermorel, 2012, https://www.lokad.com/es/que-es-el-
pronostico-de-series-de-tiempo).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 4
Estimación del promedio
Cada serie de tiempo de demanda debe tener, mínimamente, dos de los

cinco patrones viables de demanda: el horizontal y el aleatorio (o el azar). A
su vez, también es posible que posea patrones de tendencia, estacionales o
cíclicos (Krajewski y Ritzman, 2000).
Lo usual es que primero se tome el patrón horizontal, donde lo que se calcula

es una media de las demandas. Se estima un promedio de los datos
históricos que se poseen.
Resulta útil tomar las técnicas estadísticas para pronosticar series de

tiempo. Para que recuerdes, estas son de tres tipos:
1 promedios móviles simples;
2 promedios móviles ponderados;
3 exponencial aminorado o suavización exponencial.
Promedios móviles simples

El método de promedio móvil simple es usado para estimar el promedio; se
trata de suprimir los efectos del azar. Resulta útil cuando la demanda no
posee fluctuaciones estacionales.
Figura 1: Fórmula de cálculo del promedio móvil simple
D t = demanda real en el período t
n = número total de períodos en el promedio
Ft + 1 = pronóstico para el período t + 1
Figura 2: Promedio simple

Fuente: Timana, 2010, https://es.slideshare.net/jtimana/20-series-de-tiempo
Promedios móviles ponderados
En el promedio estimado, cada demanda histórica puede tener su propia

ponderación. La ventaja que presenta es que permite destacar los resultados
de la demanda reciente más que los de la demanda anterior; la desventaja
que puede presentar es que es menos exacto cuando la demanda presenta
picos reiterados y pronunciados.
Figura 3: Fórmula de cálculo del promedio móvil ponderado

Fuente: Elaboración propia con base en Chase, Jacobs y Aquilano, 2009.
Wn = peso que se dará a la venta real en el período t-n
n = número total de períodos en el promedio
Ft+1 = pronóstico para el período t + 1
Figura 4: Promedio ponderado
Fuente: Gestión de operaciones, 2014, https://www.gestiondeoperaciones.net/proyeccion-de-

demanda/ejemplo-pronostico-de-demanda-con-media-movil-ponderada/
Suavización exponencial
Se deriva de usar el promedio móvil ponderado, cuando se les da mayor

ponderación a las demandas recientes. La principal ventaja es su simplicidad
para la aplicación, ya que solo requiere tres datos y es sencilla. Su uso es
económico y, por ello, resulta muy atractiva para las organizaciones o
compañías que realizan miles de pronósticos. Su desventaja está en la
demora en registrar una modificación (Krajewski y Ritzman, 2000).
Figura 5: Fórmula de cálculo de suavizamiento exponencial
Fuente: Elaboración propia con base en Chase et al., 2009.
α = tasa deseada de respuesta o constante de atenuación
Ft = pronóstico exponencial para el período t
Ft+1 = pronóstico exponencial para el período t+1

Figura 6: Suavización exponencial
Fuente: García Pantigozo, 2010, https://es.slideshare.net/calidonauta/ap-tema-15-

pronosticos-i
 De estos tres tipos de métodos, el más utilizado es el de

suavización exponencial, por su simplicidad y menor costo.
Selección de un método con series de tiempo

Los gerentes o administradores deben tomar una decisión respecto de la
elección del método para elaborar pronósticos con series de tiempo.
Es importante que se tengan en cuenta los factores macro de la industria y

los factores micro en los que está inserta la organización. Es vital que se
tengan estudiados el mercado, la competencia y los propios productos, que
se identifique en qué etapa o ciclo de su vida se encuentran tanto la empresa
como los propios productos. A su vez, es crítico conocer si existen ciclos o
picos dentro de la demanda de cada producto.
Si bien es viable realizar estimaciones de la demanda, se debe recordar que

los pronósticos pueden generar errores. Al saber esto, es importante prevenir
o medir el impacto que pueden tener (Krajewski y Ritzman, 2000).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 4
Referencias

García Pantigozo, J. M. (2010). Gráfico de suavizado exponencial

[Diapositiva]. En Administración de la producción. Pronósticos [PPT en línea]
(p. 48). Recuperado de https://es.slideshare.net/calidonauta/ap-tema-15-
pronosticos-i
Gestión de operaciones. (2014). [Imagen sin título sobre promedio

ponderado]. Recuperado de
https://www.gestiondeoperaciones.net/proyeccion-de-demanda/ejemplo-
pronostico-de-demanda-con-media-movil-ponderada/


Timana, J. (2010). Promedio simple [Diapositiva]. En Series de tiempo [PPT
en línea] (p. 11). Recuperado de https://es.slideshare.net/jtimana/20-series-
de-tiempo
Vermorel, J. (2012). Series de tiempo. Cadena de suministro. Recuperado de

https://www.lokad.com/es/que-es-el-pronostico-de-series-de-tiempo
C O NT I NU A R
LECCIÓN 4 de 4
Localización de la cadena de suministro

–
La localización de la instalación es un proceso donde se determinan los
lugares geográficos para las operaciones de la organización. Esto puede
incluir solo una planta de fabricación, o toda la firma, y tiene implicancias
sobre cada departamento o área de una organización, la manera de llegar al
cliente, los costos de producción o hasta los recursos humanos necesarios
para lograr la eficiencia a nivel global.
Integración de la cadena de suministro

–
La integración de la cadena de suministro incluye procesos internos como
externos y estos se encontrarán interconectados, tanto en lo que respecta al
flujo de la información entre los distintos componentes como así también al
flujo de materia prima y mercadería que deberá llegar al eslabón final, en
contacto con el cliente.
Pronósticos
–
Todas las áreas funcionales de la empresa se encuentran atravesadas por el
proceso de pronósticos. Si pensamos en el pronóstico de demanda, tendría
origen en el departamento de marketing o ventas, pero también podemos
considerar los pronósticos de materiales para el departamento de compras, o
el pronóstico de producción para el departamento respectivo. En tal sentido,
todas las áreas se encontrarán entrelazadas a partir de la coherencia que
debe haber en las estimaciones de los pronósticos de cada una de ellas.

–
A diferencia de los modelos de regresión, donde se vincula una variable
independiente con una dependiente, los modelos de serie de tiempo utilizan
información histórica solo de la variable dependiente e identifican patrones
subyacentes de la demanda para luego intentar replicarlos.
C O NT I NU A R
Planeación de operaciones
Introducción
Referencias
LECCIÓN 1 de 3
Introducción
La empresa AXIS S. A. es una firma argentina con base en Buenos Aires que se dedica a la fabricación de
automóviles. Posee una antigüedad de 50 años y sus principales mercados son el chileno, el colombiano y el
español, en los cuales posee puntos de ventas altamente especializados dado que sus empleados atraviesan un
período de capacitación sumamente riguroso y están sometidos a permanentes controles de calidad.
Para poder producir los automóviles en su planta local, los directivos han dedicado un tiempo bastante prolongado a
la discusión y el análisis de la planeación de sus operaciones.
En este proceso han participado los departamentos de ventas, los cuales le brindaron los pronósticos de demanda,
como también los requerimientos más comunes de los clientes en cuanto al bien producido y en lo que respecta a la
calidad de la atención y sus procesos relacionados.
Por otro lado, el departamento de producción aportó también información acerca de los requerimientos de los
insumos que son necesarios para la producción y los tiempos para poner cada automóvil en su punto de despacho.
Esto llevó a la elaboración de un plan maestro de producción.
El departamento de logística, por su parte, estableció los tiempos y la modalidad de entrega de los vehículos en
cada punto de venta en el extranjero. Es necesario aclarar que la venta de los autos se determina a pedido del
cliente, ya que un porcentaje del producto es personalizado, como, por ejemplo, el color y algunos accesorios
relacionados con el confort.
Este proceso se fue realizando desde lo general a lo particular, es decir, se definieron en primera instancia los
objetivos a largo plazo y, luego, a partir de allí se fue aumentando el detalle de cada una de las operaciones y
procesos, a la vez que se fueron fijando objetivos y metas de mediano y de corto plazo.
Seguidamente, se establecieron los requerimientos de mano de obra. El encargado de realizar este plan fue el
gerente de RR. HH. junto con el gerente de producción. Establecieron el perfil de cada tipo de empleado y su
disponibilidad en el mercado local, a ello le sumaron un exhaustivo estudio de las leyes laborales y del convenio
colectivo de trabajo del sector. Finalmente, evaluaron la disponibilidad que poseen las empresas que brindan mano
de obra mediante una subcontratación por periodos cortos de tiempo; esto posee como ventaja que se contrata un
servicio a dicha empresa y los empleados no pasan a ser planta permanente de la automotriz, flexibilizando su uso.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 3
Las empresas preparan planes de actividades a corto, mediano y largo plazo, tales como: administración
general, ventas, operaciones y equipos para desarrollar los productos que cubrirán la demanda.
La planeación de operaciones es una herramienta mediante la que una empresa intenta construir un equilibrio entre
los productos y la capacidad de los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Para esto, se centra en el
volumen y el tiempo de producción, a la vez que en la utilización de la capacidad de las operaciones.
La expresión “planeación de operaciones y ventas” hace referencia al proceso que ayuda a las empresas a
mantener el equilibrio entre la oferta y demanda. En el campo de la administración, este proceso se conoce como
“planeación agregada” y toma relevancia para dar cuenta del trabajo interfuncional. Por lo general, esta actividad
comprende la gerencia general, ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El área de marketing
desarrolla un plan de ventas que comprende entre tres y dieciocho meses (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
En nuestro caso, podemos ver que la actividad de la planeación estratégica elaborada por la firma implica la
participación de todos los departamentos, ya que cada uno de ellos brinda un output para otro de los departamentos
y deben estar sincronizados. Si no se respetara esa sincronización y coherencia, no se podrían alcanzar los objetivos
estratégicos de la firma.
Una visión global de la planeación
La planeación del negocio o de los procesos sirve para determinar las tecnologías y los procedimientos específicos
necesarios para producir un bien o un servicio. Los distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de
una institución se encuentran englobados dentro del plan de negocio.
La planeación estratégica de la capacidad sirve para determinar las capacidades, tales como el tamaño y alcance
de los sistemas de producción a largo plazo. Esta fue realizada por la alta Dirección de nuestra firma, ya que implica
estrategias de manera agregada para toda la empresa y en un largo plazo.
La planeación de operaciones y ventas toma un plan de mercadotecnia y desarrolla un plan agregado de

operaciones que equilibra la oferta y demanda.
El plan de ventas se expresa en unidades del conjunto de grupos de productos y está relacionado con los programas
de incentivos de ventas y otras actividades del área de marketing.
El departamento de ventas es el que realizó para nuestra empresa el plan de ventas como parte de todos los
elementos que confluyen en el plan estratégico de las operaciones. A partir de este plan, se pueden establecer,
además, políticas de demanda para impulsar las ventas y para disminuir de alguna manera las fluctuaciones de la
demanda a lo largo del año.
El área de operaciones elabora un plan de producción como resultado del proceso.
Al concentrarse en los volúmenes agregados de ventas y productos, las funciones de mercadotecnia y

operaciones pueden desarrollar planes sobre la forma en que se cubrirá la demanda. Esta es una tarea
muy complicada cuando existen cambios en la demanda a través del tiempo, debidos a las tendencias
en el mercado, la estacionalidad u otros factores. En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se
llevan a cabo por familias de productos y, en relación con la demanda, por grupos de clientes.
Los programas de fabricación de cada producto y los pedidos de los clientes correspondientes se
pueden manejar con mayor facilidad como resultado del proceso de planeación de ventas y
operaciones. Regularmente, la planeación de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual. (Chase,
Jacobs y Aquilano 2009, p. 516).
Esta planeación une los planes estratégicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos de operaciones
y suministro detallados. Estos procesos detallados incluyen manufactura, logística y actividades de servicios; la
dimensión del tiempo aparece como plazos largos, medianos y cortos. Por lo general, la planeación a largo plazo se
lleva a cabo anualmente y se enfoca en un horizonte de más de un año. La planeación a mediano plazo casi
siempre cubre un periodo de tres a dieciocho meses, con incrementos de tiempo semanales, mensuales y en
ocasiones trimestrales. La planeación a corto plazo cubre un periodo que va desde un día hasta seis meses, con
incrementos diarios o semanales.
Las actividades de la planeación a largo plazo se realizan en dos áreas principales. La primera es el diseño de los
procesos de manufactura y servicios que producen los artículos de la empresa y la segunda es el diseño de las
actividades de logística que entregan los productos al cliente.
Las actividades a mediano plazo incluyen el pronóstico y el manejo de la demanda, así como la
planeación de ventas y operaciones. La determinación de la demanda esperada es el centro de
atención del pronóstico y el manejo de la demanda. A partir de estos datos, se llevan a cabo los planes
de ventas y operaciones detallados para cubrir estos requerimientos. Los planes de ventas
proporcionan información a las actividades de manufactura, logística y planeación de servicios de la
empresa. Los planes de ventas ofrecen información para las actividades de la fuerza de ventas, tema
en el que se centran los libros de mercadotecnia.
El plan de operaciones da información a las actividades de manufactura, logística y planeación de

servicios. (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009, p. 517).
La programación maestra de producción (MPS) es la que genera los volúmenes y fechas de bienes específicos
necesarios para cada periodo.
La planeación de los requerimientos de material toma los requerimientos finales del programa maestro y lo
descompone en sus partes para crear un plan de materiales, el cual especifica cuándo colocar las órdenes de
producción y compra de cada parte para terminar los productos a tiempo.
En la firma AXIS, el gerente de producción junto a los miembros de su departamento tuvieron que elaborar el plan de
producción y también la programación maestra de producción. De esta manera, se pueden detallar de manera
temporal los requerimientos de los insumos necesarios para que salga en tiempo y forma el automóvil.
Los planes de logística necesarios para mover las piezas y los productos terminados por toda la cadena de
suministro se coordinan con los planes anteriores (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
“Los detalles a corto plazo se enfocan, sobre todo, en la programación de la producción y las órdenes de embarque.
Es necesario coordinar estas órdenes con los vehículos reales que transportan el material en toda la cadena de
suministro” (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009, p. 518).
Cuando se trata de servicios, una vez determinado el plan del personal, la programación a corto plazo de los
empleados es necesaria para asegurarse de que se prestará un servicio adecuado al cliente y se mantendrán
horarios justos para el trabajador (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
Figura 1: Proceso de planeación

Fuente: adaptado de Heizer y Render, 2009.
Fuente: adaptado de Heizer y Render, 2009.

Planeación agregada de la producción
La planeación agregada es el nexo entre la planeación de instalaciones y la programación maestra.
Llevar adelante una planeación agregada implica que, en el mediano plazo, la empresa deba implementar procesos,
tomando decisiones relacionadas a políticas de trabajo con tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontrataciones y niveles de inventario.
El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de producción, la mano de obra necesaria y
cuáles son los inventarios a utilizar y gestionar. Esa planificación debe aplicarse en un determinado periodo de
tiempo, este tiempo es el horizonte de planificación.
La planeación agregada determina los niveles de producción que se planean y la mezcla de los recursos por utilizar,
a su vez, puede buscar influir en la demanda y en la oferta y pueden utilizarse variables como precios, publicidad y
mezcla de productos. Si se toman en consideración los cambios en la demanda, entonces el marketing deberá
trabajar en conjunto con las operaciones (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013).
Administración de la demanda
“La administración de la demanda es la función de reconocer y administrar todas las demandas de productos”
(Administración de producción e inventarios, s. f., https://produccioneinventarios.wordpress.com/administracion-de-
la-capacidad-2/).
Se dispone de varias opciones para administrar la demanda, de entre las cuales el administrador selecciona una o
más. Estas incluyen: productos complementarios, precios promocionales, citas programadas, reservaciones,
administración del ingreso, órdenes atrasadas, pedidos pendientes y faltantes (Krajewski, Ritzman y Malhotra,
2013).
Planes de ventas y operaciones
Las siguientes son decisiones que se deben tomar para llevar adelante los planes de ventas y operaciones.
Entrada de información: del mismo modo que es necesario administrar la demanda, se necesita
consenso entre las áreas de la empresa cuando se toman decisiones sobre la oferta.
Opciones de oferta: dados los pronósticos de la demanda, los responsables de operaciones deben
desarrollar un plan para cumplir con esta, a través de la elección de las opciones de inventario de
previsión, ajustes a la fuerza de trabajo, utilización de la fuerza de trabajo, tiempo improductivo,
empleados de tiempo parcial, subcontratistas, programación de vacaciones.
Estrategias de planeación: una vez centrada la atención en las opciones de la oferta que definen las
tasas de salida y los niveles de la fuerza de trabajo, se deben llevar adelante estrategias en busca de
un mejor plan. Estas estrategias son:
Estrategia de persecución: se trata de una estrategia que contrata o despide empleados

para igualar el pronóstico de demanda (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013).
Estrategia a nivel de utilización: se trata de una estrategia que mantiene constante la

fuerza laboral, pero varía según su utilización mediante tiempo extra, tiempo
improductivo y planeación de vacaciones para igualar el pronóstico de demanda
(Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013).
Estrategia mixta: estas dos estrategias puras por sí solas no suelen producir el mejor
plan de ventas y operaciones. La mejor estrategia sería una estrategia mixta, que
considere la amplia gama de opciones de oferta (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013).
Costos de la planeación agregada
El propósito de un plan es minimizar costos. Se supone que la demanda es fija, por lo tanto, la estrategia para
modificar la demanda no se toma en consideración.
Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los siguientes costos:
1. Costo de tiempo normal: incluye el salario pagado en tiempo normal a los empleados, más las
contribuciones, pago de vacaciones y otros pagos que se otorgan por ley o convenio colectivo de
trabajo.
2. Costo decontratación y despido: el costo de contratación incluye los costos de reclutamiento, selección
y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma
totalmente capacitada y productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima
de antigüedad y otros costos relacionados con el despido.
3. Costos de tiempos extras y tiempo perdido: los costos del tiempo extra normalmente están formados
por los salarios regulares más una prima del 50 %. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja
en el uso de empleados para una productividad inferior a la total.
4. Costo
de mantenimiento de inventarios: los costos de mantenimiento de inventario se relacionan con
mantener los productos. Incluyen el costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de
la obsolescencia y del deterioro.
5. Costode agotamiento de inventarios o pedidos: el costo de recibir un pedido o el del agotamiento de

inventario debe reflejar una reducción en el servicio al cliente. El costo es muy difícil de estimar, pero
puede relacionarse con la pérdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de venta futura.
(Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013, p. 576).
Como indica Salazar López (2019):
A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen variables externas —
económicas, comerciales, tecnológicas e incluso sociales o de comportamiento— que influyen en la
estrategia. Asimismo, se deben tener presentes las variables de decisión y de restricciones para la
planificación. La eficiencia del plan depende en gran medida de la calidad de la información
recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan agregado sobre procesos
estandarizados. (https://www.ingenieriaindustrialonline.com/produccion/planeacion-agregada/).
Aquí es donde se evalúa profundamente la estructura que tendrá la planta de personal, puesto que, al trabajarse por
pedido, los requerimientos de mano de obra no son constantes Por tal motivo es que se analizó la posibilidad de que
algunos empleados de alta calificación pueden tener tiempos muertos cuando hay baja demanda, mientras que
otros que no son calificados pueden ser subcontratados a través de una empresa de personal eventual. Esta
distinción se toma porque es difícil conseguir personal eventual con el grado de capacitación que requieren ciertas
operaciones dentro de la planta de producción, mientras que otros no lo requieren y, por lo tanto, es más fácil
encontrarlos en el mercado.
Plan maestro de la producción
El plan maestro de producción (MPS) debe relacionar las estrategias generales de la empresa con los planes
tácticos. Las áreas de marketing, finanzas y operaciones se nutren de la información que obtienen del MPS.
Sin importar la complejidad del proceso de planeación, debe desarrollarse un plan de producción agregada, así
como su derivado, el programa de producción maestro (Heizer y Render, 2009).
El programa de producción maestro nos dice qué se requiere para satisfacer la demanda y cumplir con los planes de
producción (Heizer y Render, 2009).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 3
Referencias
Administración de producción e inventarios. (s. f.). Administración de la demanda [Publicación en el blog de

Administración de producción e inventarios]. Recuperado de
https://produccioneinventarios.wordpress.com/administracion-de-la-capacidad-2/
Chase, R. Jacobs, R. y Aquilano, N. (2009). Administración de operaciones: producción y cadena de suministros. MX:
Mc Graw Hill.
Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de Administración de operaciones. MX: Pearson Educación.
Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2013). Administración de operaciones. MX: Pearson Educación.
Salazar López, B. (2016). Planeación agregada [Publicación en el blog Ingeniería Industrial Online]. Recuperado de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/produccion/planeacion-agregada/
C O NT I NU A R
Programación de operaciones
Introducción
Programación
Video conceptual
Referencias
LECCIÓN 1 de 4
Introducción
Una vez elaborado el plan estratégico de la firma AXIS S.A., el siguiente paso
fue estructurar un programa que permita la cuantificación de las
necesidades del Departamento de Producción para la producción de los
automóviles. Además, esto permitirá conocer el output del área y eso ayuda
a dar mayor previsibilidad al flujo de ventas.
Para ello es que se desarrolló un gráfico de Gantt que incluye las actividades
que debe ir realizando cada estación dentro de la línea de producción de los
vehículos, los recursos que insume cada una y los tiempos que el producto
demora en ella. Así, sumando todos los tiempos de producción, se puede
estimar la demora de la entrega. Se tienen en cuenta, además, los tiempos
de la logística que deberán ser incluidos una vez que el departamento
correspondiente brinde la información necesaria, después de que realice un
análisis detallado de sus operaciones.
En la línea de producción todos los vehículos poseen la misma prioridad, no

se hacen diferencias entre ellos. Esto ayuda a que no se desordene la
secuencia de estaciones de trabajo y a que los tiempos sean más cortos,
gracias a que no se deben estar acondicionando máquinas o personal para
cambiar accesorios de acuerdo a las especificaciones del cliente.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 4
Programación
La programación es el último paso que le sigue a la planeación de

recursos, ya sea para una empresa de servicios o de manufactura.
La programación es la ejecución o puesta en marcha de la planeación de las

operaciones.
Es viable realizar la programación tanto en empresas productivas como en

empresas de servicios. En el primer caso, estamos hablando de
programación de empleados y equipos, órdenes de producción y órdenes de
compra. En el segundo caso, de programación de la fuerza de trabajo,
instalaciones y clientes.
Los programas mencionados anteriormente son planes elaborados a corto

plazo, cuyo objetivo es poner en práctica el plan maestro de producción. Con
la programación de operaciones se pretende lograr un óptimo uso de la
capacidad de producción existente (Krajewski y Ritzman, 2000).
Es frecuente procesar más de un pedido al mismo tiempo, por lo que se

realizan varias tareas en una misma estación de trabajo. Una herramienta
muy utilizada para realizar los programas mencionados son los gráficos de
Gantt.
Gráfica de Gantt
Podemos comprender que
Las gráficas de Gantt procuran resolver el problema de la

programación de actividades, es decir, su distribución conforme
a un calendario, de manera tal que se puedan visualizar el
periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación e, igualmente, el tiempo total requerido para la
ejecución de un trabajo. El instrumento que Gantt desarrolló
permite también que se siga el curso de cada actividad al
proporcionar información del porcentaje ejecutado por cada una,
así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo
previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de

coordenadas en el cual se indica:
En el eje horizontal: un calendario o escala de tiempo definido en

términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a
ejecutar (hora, día, semana, mes, etc.).
En el eje vertical: las actividades que constituyen el trabajo a

ejecutar. Cada actividad se hace corresponder con una línea
horizontal, cuya longitud es proporcional a su duración.
Se recomienda seguir los siguientes pasos para elaborar el

diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos:
1. Elprimer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por

hacer una lista de todas las actividades que puede requerir un
proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una lista
demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto, definiremos
tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de
consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas
específicas para simplificar al máximo la gráfica.
2. El
diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático
posible. Debe transmitir lo más importante, ya que será
consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el
proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está
sucediendo en un momento concreto del proceso.
3. Sise desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión

más detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias
al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del
progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos y los
períodos de inactividad, y para calcular los retrasos en la
ejecución. De este modo, el diagrama ayuda a prever posibles
costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de
acuerdo a las nuevas condiciones. (OBS Business School, 2019,
https://www.obsbusiness.school/blog/que-es-un-diagrama-de-
gantt-y-para-que-sirve).
Programación de empleados
Un tipo de programación que determina cuánto trabajan los empleados es la

programación de la estación de trabajo. Este programa especifica los días de
trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto período.
Este enfoque se usa cuando los clientes demandan una respuesta rápida. La
capacidad se ajusta para cumplir las cargas de trabajo en el sistema de
servicio (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013).
Los horarios de la fuerza de trabajo traducen el plan de personal en

programas de trabajo específicos para cada empleado, cubriendo o
excediendo los requerimientos diarios. Si esto no sucede, se deberá cambiar
el plan de personal y contratar más empleados, autorizar horas extras o
permitir órdenes pendientes (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013).
Para el caso de AXIS, la programación de empleados es muy importante,

porque —como dijimos en la lectura anterior— sus empleados provienen de
dos fuentes: la propia y la de la empresa de empleo eventual.
Para poder disponer siempre del personal necesario se debe conciliar los
requerimientos con la provisión de mano de obra.
Secuenciación de tareas en una estación de trabajo
Indican Krajewski, Ritzman y Malhotra (2013) que
La secuenciación es otro aspecto de la programación y

determina el orden en el que se procesan las tareas o los
clientes que hay en la línea de espera en una estación de
trabajo. Cuando se combinan con el tiempo de procesamiento
esperado, la secuencia permite estimar los tiempos de inicio y
finalización de cada trabajo. (p. 526).
Una manera de determinar qué trabajo o cliente se debe procesar enseguida

es con la ayuda de una regla de prioridades de secuenciación. Estas
prioridades son de uso común en la práctica:
Primero en entrar, primero en ser atendido (PEPS): cada trabajo se

trata con igualdad. Es una regla que se da en la línea de espera,
donde uno o más clientes esperan un servicio (administración de
procesos).
Fecha de vencimiento más cercana (EDD): especifica la fecha en
que debe estar finalizado el trabajo con el producto o cliente.
También puede darse el proceso de aceleración cuando se
completa el trabajo o se brinda el servicio al cliente antes del
tiempo normal (Krajewski y Ritzman, 2000).
La prioridad PEPS es la utilizada por la firma AXIS, donde cada pedido se

trata igual que al resto y el cliente deberá esperar su turno, el cual es
informado por anticipado desde el departamento de ventas. De esta manera
se evita la frustración del cliente por la espera.
La calidad de un programa se puede juzgar de varias maneras. Para eso, se

utilizan dos medidas que determinan su desempeño o rendimiento:
Tiempo de flujo o de salida o de permanencia en el sistema: es el

tiempo que un trabajo pasa en el sistema productivo, ya sea un
servicio o una manufactura. Es la suma de tiempo de espera para
las máquinas, el tiempo del proceso (incluyendo preparaciones) y el
tiempo que pasa en movimiento entre las operaciones y los
retrasos que resultan de las descomposturas de las máquinas.
Retardo o tardanza: es el tiempo por el cual un trabajo no estuvo

listo en su fecha de vencimiento. Minimizar estos retrasos permite
mantener la prioridad competitiva (Krajewski, Ritzman y Malhotra,
2013).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 4
Video conceptual
Análisis de la programación de operaciones
C O NT I NU A R
LECCIÓN 4 de 4
Referencias

y análisis. MX: Pearson Prentice Hall.

operaciones. MX: Pearson Educación.
OBS Business School. (2019) ¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué

sirve? [Publicación en el blog de OBS Business School]. Recuperado de
https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/diagramas-de-
gantt/que-es-un-diagrama-de-gantt-y-para-que-sirve
C O NT I NU A R
Para la elaboración de los planes de la empresa AXIS, pudimos ver que todos los
departamentos cumplen un rol específico y que la información entre ellos debe ser fluida y
adecuada. El departamento de ventas necesita saber la demora en la entrega de los
vehículos antes de comprometerse con el cliente y no cumplir, el departamento de
producción necesita conocer el tiempo que demorará un proveedor en traer algunos
insumos requeridos, etc.
Cada departamento tendrá, por tanto, su propio proceso de planeación y deberá

interactuar con el resto de los departamentos. Por ello, resulta muy importante tener
un programa integrado que permita a la información fluir de manera rápida y adecuada.
Referencias
LECCIÓN 1 de 2
Con la llegada de las nuevas tecnologías y el avance de los tiempos

de la información, se ha creado la necesidad de intercambiar
información en forma directa con los clientes y proveedores.
La planeación de recursos es un proceso que toma los planes de venta y

operaciones a la vez que la información de procesos en términos de tiempo y
rutas, a la vez que planea los requerimientos de entrada.
Un proceso de la empresa es aquel que cruza a toda la organización en todas

sus dimensiones, llegando a cada área funcional, unidades de negocio,
regiones geográficas, líneas de producto, proveedores y clientes.
Los sistemas de planeación de recursos de la empresa son grandes

sistemas de información integrados que apoyan a los procesos de la
organización y a la necesidad de almacenamiento de datos (Krajewski,
Ritzman y Malhotra, 2013).
Sistemas de planeación de recursos de la empresa (ERP)

El sistema de planeación de recursos de la empresa, cuyas siglas en inglés
(ERP) significan enterprise resource planning, implica incorporar conceptos de
administración de la calidad y establecer una comunicación directa con los
proveedores. Dicho en otras palabras, son los sistemas de información
gerenciales, los cuales deben integrar las distintas áreas de la empresa
(Krajewski y Ritzman, 2000).
El ERP es un software que les permite a las organizaciones automatizar e

integrar muchos de sus procesos de negocio, compartir una base de datos
común y las prácticas comerciales de la empresa para producir información
en tiempo real (Heizer y Render, 2009).
Cuando un sistema de planeación de recursos de la empresa

(ERP) ha sido debidamente instrumentado, el departamento de
producción sabe cuáles son los pedidos nuevos al momento de
ser ingresados al sistema. El departamento de ventas sabe en
qué punto se encuentra el pedido del cliente. El departamento
de adquisiciones o compras conoce al detalle las necesidades
de producción y el sistema contable se actualiza a medida que
se realizan las transacciones pertinentes. (Chase, Jacobs y
Aquilano, 2004, p. 507).
Muchas tareas repetidas que no agregan valor al producto, servicio o
proceso se pueden eliminar, al mismo tiempo que se reducen tiempos para
realizar ciertas tareas, lo cual se debe al rápido acceso a la información
(Chase, Jacobs y Aquilano, 2004).
Es cierto que estos sistemas también tienen un costo, ya que son complejos,
caros y se podrían necesitar modificaciones en los procesos.
Los ERP dividen a la empresa en módulos, representados de la siguiente

manera:
Incluye funciones básicas, como cuentas

Contabilidad y finanzas por cobrar, cuentas por pagar, libros
generales y administración de bienes.
Incluye la planeación de requerimientos

Manufactura o producción
Manufactura o producción
de materiales y la programación.
Contiene la nómina, administración de

beneficios, planeación de desarrollo del
Recursos humanos personal, planeación de la fuerza laboral,
planeación de turnos y horarios, entre
otros.
Ofrece administración de clientes, incluye

Ventas y marketing órdenes de ventas y sistema de fijación
de precios.
Abarca funciones relacionadas con la
Servicio al cliente
calidad y el servicio brindado en sí.
Administración de la cadena Incluye funciones de pronóstico, compra y

de suministro distribución.
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 2
Referencias
Chase, R., Jacobs, R. y Aquilano, N. (2004). Administración de la producción y

operaciones: Para una ventaja competitiva. MX: McGraw-Hill.
Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones.

MX: Pearson Educación.


y análisis. México, MX: Prentice Hall.
C O NT I NU A R
Planeación de los requerimientos de materiales
Para llevar adelante el proceso de fabricación sin interrupciones en la cadena de

suministro, el gerente de Producción de AXIS, junto con sus colaboradores,
estableció un listado de materiales y requerimientos de los distintos insumos para
cubrir la demanda proyectada por el Departamento de Ventas.
Dentro de los componentes requeridos, se pueden encontrar los de tipo estándar y

aquellos que se ofrecen al cliente para personalizar el vehículo. A su vez, dentro de
esos materiales hay algunos que se almacenan con un determinado stock, debido a
la distancia a la que está proveedor, mientras que otros se piden con muy poca
anticipación, ya que llegan en un breve período de tiempo.
Esta discriminación por tipo de material les ha resultado útil, porque minimiza el
costo de mantener el inventario y, a la vez, permite la regularidad en el
abastecimiento.
Planeación de los requerimientos de materiales (MRP)
Referencias

LECCIÓN 1 de 3

(MRP)
La técnica de demanda dependiente, que se emplea en los ambientes

de producción, se llama planeación de requerimientos de materiales,
en inglés: MRP (Heizer y Render, 2009).
La planeación de requerimientos de materiales (material requirements

planning [MRP]) es un procedimiento sistemático de planificación de
componentes de fabricación, el cual traduce un plan maestro en necesidades
reales de materiales, fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema
de información cuyo fin es el de gestionar los inventarios de demanda
dependiente y programar de manera eficiente los pedidos de
reabastecimiento (Salazar López, 2016).
Demanda dependiente
Como ya se mencionó anteriormente en la lectura acerca del pronóstico, la

demanda dependiente de un artículo se relaciona con la demanda de otro
artículo.
Al conocer el programa maestro, comienza la subordinación para todas las

partes, subensambles y materiales (Heizer y Render, 2009).
Ventajas del MRP
La planificación de requerimientos de materiales (MRP) se creó con el objeto

de administrar la producción y la entrega de materiales. Es un sistema
computarizado de información que permite gestionar eficientemente los
inventarios y los pedidos de reabastecimiento.
El éxito de esta planificación se debe a que presenta tres ventajas

principales. Estas son:
1. El sistema MRP calcula la demanda dependiente de

componentes de los programas de producción de sus
elementos padres, con los cuales proporciona un pronóstico
más acertado de los requisitos de componentes.
2. Elsistema MRP proporcionan a los administradores información

útil para planificar las capacidades y estimar los requisitos
financieros. Los programas de producción y las compras de
materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y
en montos monetarios.
3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de
producción de los elementos padres, el sistema MRP actualiza
automáticamente la demanda dependiente y los programas
para el reabastecimiento del inventario de componentes.
(Krajewski y Ritzman, 2000, pp. 676-677).
Datos de entrada
Figura 1: Datos de entrada necesarios para llevar a cabo un MRP
Fuente: adaptado de Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013.
Programa de producción maestro

Se detallan las cantidades a producir de cada artículo dentro de un período
de tiempo especificado. A su vez, se dividen las necesidades de acuerdo con
la familia de productos (Krajewski y Ritzman, 2000).
Lista de materiales
La lista de materiales es uno de los ingresos claves del MRP. Se necesita

información detallada de la relación que existe entre los elementos padres y
sus componentes (Krajewski y Ritzman, 2000).
Es un listado de todos los materiales que serán requeridos para la obtención

de los artículos de demanda independiente. (Salazar López, 2016).
Registro de inventarios
Los registros de inventarios son el último insumo o elemento necesario para

elaborar un MRP. Deben figurar los pedidos, las cancelaciones, las pérdidas,
las demoras y todo aquello que modifique el stock necesario para la
producción pronosticada (Krajewski y Ritzman, 2000).
Aquí los inventarios de algunos insumos resultan muy importantes para

evitar la interrupción en el proceso, porque las características del proveedor
hacen que el tiempo de entrega sea superior al del resto de los materiales.
Explosión de materiales (BOM)
El listado de materiales (BOM) es un detalle de los componentes de un

artículo, así como también de las relaciones entre padres, sus componentes
y las cantidades a utilizar (Krajewski y Ritzman, 2000).
Es el registro en el que figuran todos los componentes de un artículo, su

relación padre-hijo y las cantidades de uso estandarizadas, establecidas por
diseño e ingeniería” (Salazar López, 2016,
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/produccion/planeacion-de-
requerimientos-de-materiales-mrp/).
Ejemplo: caso integral
La empresa AMI vende un producto denominado M, que se compone de dos

unidades de N y tres de P.
El N está compuesto por dos unidades de R y cuatro de S. El R está

compuesto por una unidad de S y tres de T. El P está compuesto por dos
unidades de T y cuatro de U.
Se considera que no se manejan inventarios.

a- Se realiza la estructura del producto en un diagrama de árbol.
Figura 2: Diagrama de árbol
b- Si se requieren cien unidades del producto M, ¿cuántas unidades de cada

componente se necesitan?
Tabla 1: Tabla de componentes y requerimientos
Componentes Requerimiento en unidades

M 100
N 2*100= 200
P 3*100= 300
R 2*200N= 400
S 4*200N= 800 + 1*400R=400 (800+400) = 1200
T 2*300P= 600 + 3*400R=1200 (600+1200)= 1800
U 4*300= 1200
Factores de planeación
Los gerentes deben realizar ajustes en sus operaciones de inventario para

lograr un rendimiento eficiente del sistema MRP.
Tiempo de entrega planeado
Es una estimación del tiempo que transcurre entre que se realiza el pedido y
el instante en que este ingresa al inventario de la organización.
La precisión del tiempo de entrega es importante, ya que, si un artículo es

recibido antes de lo necesario, estaremos incrementando los costos de
tenencia y manipulación y, si es recibido tarde, generará faltantes.
La empresa AXIS trabajó fuertemente en la medición y optimización de los
tiempos que transcurren entre el momento en que el cliente realiza el pedido
y el momento en que se le entrega el vehículo. Es importante tener en cuenta
que, al tener puntos de venta en otros países, la logística resulta un factor
determinante, por lo que se deben minimizar los tiempos de las otras partes
del proceso por si se presenta algún inconveniente o demora en el flete
internacional.
Cuando el artículo es producido en la misma empresa se trabaja con

estimaciones de tiempo de preparación, tiempo de proceso, tiempo de
manejo de materiales entre operaciones y tiempo de espera. Tal vez el
tiempo más difícil de estimar sea el de espera, ya que se debe coordinar con
otra línea de producción (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013).
Reglas para los tamaños de los lotes
Determinar los tamaños de los lotes en un sistema MRP es complicado, ya

que se trata de las cantidades despachadas en las secciones de recepción
planeada de pedidos y la liberación planeada de pedidos de un programa de
MRP (Chase, Jacobs y Aquilano, 2004).
Se pueden detallar tres reglas sobre el tamaño del lote. Estas son:
Cantidad de pedido fija (FOQ)
–
Se trabaja con el supuesto de que cada vez que se realiza un pedido, se
mantiene siempre la misma cantidad.
Cantidad de pedido periódica (POQ)

–
Permite que la cantidad solicitada sea diferente en cada uno de los pedidos.
Para eso, se necesita que los intervalos de tiempo entre los cuales se solicitan
los pedidos sean regulares, siendo su fórmula la siguiente:
Figura 3: Cantidad de pedido periódica

Fuente: elaboración propia basada en Chase, Jacobs y Aquilano, 2004.
Lote por lote (LxL)

–
Se deriva de la regla de cantidad de pedido periódica. Aquí el tamaño del lote
se satisface para una semana puntual. Se trata de minimizar el stock de
inventarios para aquellos casos en los cuales la demanda de ciertas
semanas se incrementa considerablemente (Krajewski, Ritzman y Malhotra,
2013). Su fórmula es la siguiente:
Figura 4: Lote por lote

Fuente: Elaboración propia basada en Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013.
Comparación entre las reglas para el tamaño del lote
La regla que adopta cada organización debe adaptarse a la demanda propia,

ya que esta decisión repercute directamente en el manejo de los inventarios
y los costos de este.
La regla FOQ genera un inventario remanente permanente, el cual se

traspasa de una semana a otra y no permite prevenir la escasez, ya que
siempre es escaso con el objeto de minimizar costos. Sin embargo, la regla
FOQ sirve para amortizar las pérdidas de materiales que puedan producirse a
raíz de cualquier causa.
Por su parte, la regla POQ minimiza la cantidad promedio de inventario, ya

que ajusta semana a semana los pedidos que se realizan, es decir, ajusta los
tamaños de los lotes. En este caso, no hay remates.
Por último, la regla LxL permite minimizar la inversión en inventarios, pero

incrementa la cantidad de pedidos que se deben realizar, por lo tanto,
incrementa el costo de dichos pedidos (Krajewski, Ritzman y Malhotra,
2013).
Inventario de seguridad
Una decisión importante es la de reducir el inventario de seguridad hasta

suprimirlo. Esto debe hacerse de modo tal que lo que origine incertidumbre
sea eliminado.
La idea es usar ese inventario de seguridad lo menos posible. Esto significa

que, a medida que se estabiliza la demanda y la empresa gana experiencia,
deben tratarse de adoptar políticas que supriman y minimicen el inventario
de seguridad.
Elementos de salida del MRP
Los elementos resultantes de la planificación de requerimientos de

materiales son informes y programas que ayudan a los responsables en su
gestión.
La planificación de requerimientos de materiales MRP permite cumplimentar

los distintos informes, mediante los cuales se obtienen todos los requisitos
de materiales. Esto es lo que se denomina explosión de MRP. Con ella,
vamos a obtener el plan de requerimientos de materiales.
Se obtienen:
Emisión de nuevos pedidos y

Advertencias
ajuste de vencimientos.
Como lista de envío y

Informes
programas del proveedor.
Planeación de los
requerimientos de
capacidad, programación
Informe de capacidad
de capacidad finita y
control de entradas y
salidas.
Explica Hickman (2019):
Los sistemas MRP utilizan las tablas de las etapas de

producción, planificación de requerimientos de materiales y
programas de producción maestros para delinear el proceso de
creación de productos finales. Se describe el tiempo que se
necesita en cada etapa de producción, el estado de los pedidos
pendientes y las necesidades de inventario para el proceso
inicial. Se determina el tiempo requerido para cada etapa de la
producción y la demanda del producto final.
(https://techlandia.com/usos-sistemas-mrp-mrpii-
lista_326645/).
C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 3
Referencias
Chase, R., Jacobs, R. y Aquilano, N. (2004). Administración de la producción y

operaciones: para una ventaja competitiva. MX: Mc Graw Hill.
Heizer y Render. (2009). Principios de administración de operaciones. MX:

Pearson Educación.
Hickman, M. (2019). Usos de los sistemas MRP y MRPII [Publicación en el

blog Techlandia]. Recuperado de https://techlandia.com/usos-sistemas-mrp-
mrpii-lista_326645/

y análisis. MX: Pearson Prentice Hall.

Salazar López , B. (2016). Planeación de requerimientos de materiales - MRP

(material requirements planning). Recuperado de
industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-de-requerimientos-de-
materiales-mrp/
C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 3
–
Las actividades de la planeación a largo plazo se realizan en dos áreas
principales. La primera es el diseño de los procesos de manufactura y
servicios que producen los artículos de la empresa. La segunda es el diseño
de las actividades de logística que entregan los productos al cliente.
Programación de operaciones
–
La programación es la puesta en marcha de la planeación de las operaciones
y cambia según estemos considerando una empresa de manufactura o una
empresa de servicios. En el primer caso, nos referimos a la programación de
empleados, equipos, órdenes de producción y órdenes de compra. Mientras
que, en el segundo caso, debemos hacer referencia a la programación de la
fuerza de trabajo, instalaciones y clientes.
–
Los sistemas de planeación de recursos de la empresa son sistemas de
información integrados que apoyan los procesos de la organización y
permiten un gran almacenamiento de datos. Planean los requerimientos de
entrada basándose en los planes de venta y operaciones.

–
El MRP es un sistema de información cuya finalidad es gestionar los
inventarios de demanda dependiente y programar de manera eficiente los
pedidos de reabastecimiento. De esta manera, establece las necesidades
reales de materiales, fechas y cantidades, llevando el plan maestro al plano
operativo.
C O NT I NU A R

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Prioridades y capacidades competitivas

Prioridades y capacidades competitivas

La ﬁrma SB (Southern Bakery) S. A. es una empresa dedicada a la

Luego de transcurrida la crisis de 1989, y una vez estabilizada la economía,

Los socios, en conjunto con un grupo de especialistas contratados de una

A medida que la empresa fue expandiéndose, los socios fueron trabajando

En cuanto a la participación del cliente, también trabajan con una

Misión y visión de la ﬁrma

La empresa, actualmente, cuenta con un plantel de 180 empleados,

Prioridades y capacidades competitivas

La clave del éxito de una estrategia de operaciones radica en la

Es así que la ﬁrma SB ha identiﬁcado, mediante un estudio minucioso que la

En cuanto al tiempo, se basó en la entrega a tiempo. Se busca la regularidad

Finalmente, la ﬂexibilidad buscada se basa en la variedad de productos.

Prioridades y capacidades competitivas

Existe un segmento de clientes que compran, exclusivamente, basándose en

La tienda de muebles y electrodomésticos Ikea es un ejemplo de empresas

Dos términos tratan directamente con la calidad:

1 la entrega de grandes prestaciones o de alto rendimiento;

Una empresa puede apuntar, para competir en el mercado, a un diseño de

 Por ejemplo, un fabricante de automóviles puede ofrecer a sus

Tres posibilidades se reﬁeren al tiempo:

Velocidad de desarrollo de nuevos productos

Existen empresas de la industria de la moda cuyas operaciones están

“Las empresas también dirigen la función de operación hacia el desarrollo de

la personalización del producto;

el volumen (Almonte Ramírez, 2012).

Ser ﬂexible en cuanto al volumen se reﬁere a cómo las empresas pueden

“Las capacidades competitivas son las habilidades colectivas para llevar a

Figura 1: Prioridades competitivas y capacidades competitivas

Almonte Ramírez, Y. (12 de noviembre de 2012). Prioridades competitivas en

Chase, R., Jacobs, R., Aquilano N. (2009). Administración de operaciones:

Emprendedores. (2017). Personalizar productos: ideas para triunfar en un

Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2013). Administración de

Velástegui, A. (2014). Capacidades competitivas [Diapositiva]. En

Módulo 1 - Lectura 1.pdf

Para continuar con la empresa SB S. A., comenzaremos a establecer la estructura y

Principales decisiones de procesos

La estrategia de procesos es el método de la organización para transformar

Figura 1: Sistema productivo simpliﬁcado

Principales decisiones de procesos

¿Qué es una decisión de procesos?

Una decisión de procesos es el sistema que adopta una empresa para

¿Cuáles son las principales decisiones del proceso? Krajewski, Ritzman y

Estructura del proceso

La estructura del proceso debe responder al tipo de recurso y a cómo se

Esto implicaría analizar la disposición física de la empresa SB S. A. posee en

Participación del cliente

Se reﬁere al grado de participación del cliente en los procesos de la

Por ejemplo, si estás realizando el proyecto de tu vivienda, ¿Cuántas veces te

Flexibilidad de los recursos

La ﬂexibilidad de los recursos hace hincapié en la facilidad con que los

La ﬂexibilidad del equipo o de la producción:

Se reﬁere a la capacidad de adaptación de la producción sin

La ﬂexibilidad de la fuerza de trabajo o laboral:

Se reﬁere a la adecuación eﬁciente de los recursos humanos

El tipo de maquinaria que dispone la empresa SB S. A. se caracteriza por

Intensidad del capital

“La intensidad del capital es la mezcla de equipos y habilidades

La automatización es alta cuando se produce un tipo de producto en una

La automatización baja o programable se da cuando existe la posibilidad de

Veamos, a continuación, las relaciones que pueden existir entre las

Puede presentarse una matriz cliente-contacto, la cual reúne tres

1 el grado de contacto con el cliente;