LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

DIVERSIFICADAS
Tema 10
Contenido
Estrategia corporativa y creación de valor .................................................................... 2
Diversificación empresarial y resultados.................................................................... 2
El papel de la oficina central en las empresas diversificadas .................................... 2
Estrategias para crear valor en las empresas diversificadas. .................................... 3
Las matrices de cartera ................................................................................................ 4
La matriz de crecimiento-cuota de mercado o matriz BCG. ....................................... 5
La matriz de posicion competitiva-atractivo de la industria. ....................................... 7
Matriz estratégica organiza o de posición competitiva-grado de madurez. ................ 7
Estrategia corporativa y creación de valor
Se ha mostrado habitualmente una preocupación de que la estrategia de diversificación no
conduzca necesariamente a la creación de más valor para la empresa. A veces se constata
que los negocios de una empresa diversificada valdrían más como empresas independientes o
como integrantes de otra cartera de negocios, es decir, el valor del conjunto de la empresa es inferior
a la suma de los valores de cada uno de los negocios.

Diversificación empresarial y resultados

Unos estudios identificaban que la relación era lineal, en el sentido de que cuanto mayor sea el
grado de diversificación de una empresa, mejores serán sus resultados. Otro grupo de trabajo
defiende que las empresas diversificadas son mejores que las de negocio único, pero sin que esté
claro si la diversificación relacionada es mejor o peor que la no relacionada. Un tercer grupo de
trabajos encuentra que la diversificación relacionada es superior a la estrategia de expansión y
también a la no relacionada. Este último es el modelo de U-invertida.
Parece haber acuerdo en que se pueden conseguir mayores niveles de rentabilidad con las
estrategias de diversificación que con las de expansión, siguiendo la lógica de la explotación de los
recursos excedentarios. La diferenciación entre las dos estrategias de diversificación no está
claramente definida.
Existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que hacen difícil contrarrestar
la hipótesis de su elación con los resultados de la empresa. Además, existen otros elementos o
factores que intervienen en la relación moderándola como el atractivo de las industrias en las que
participa la empresa o los problemas de gestión de la diversificación. La dirección de la
diversificación relacionada exige un esfuerzo directivo mayor para generar y explotar las sinergias
que justifican la estrategia, lo que significa mayores costes de coordinación que los que se derivan
de la diversificación no relacionada. Si estos costes crecen por encima de los beneficios derivados
de las sinergias obtenidas, la rentabilidad esperada de la diversificación relacionada se ve
seriamente afectada. Así, la dirección de las empresas diversificadas se convierte en un elemento
clave para el éxito de la diversificación relacionada.
Palich verifica con sus datos el modelo de U-invertida. Esto significa que los resultados aumentan
conforme la empresa cambia de una estrategia de negocio único hacia una diversificación
relacionada. Sin embargo, los resultados se reducen conforme las empresas cambian de una
diversificación relacionada a una no relacionada. Si los problemas derivados del proceso de
diversificación crecen, entonces los resultados perjudican notablemente a las empresas
conglomeradas.

El papel de la oficina central en las empresas diversificadas

Entendemos por oficina central, matriz o centro corporativo de una empresa diversificada a la más
alta dirección de ducha empresa, cuya misión principal es crear calor para los distintos negocios o
unidades de negocio y, sobre todo, para el conjunto.
Porter enuncia tres premisas que, si no se tienen en cuenta, pueden conducir al fracaso de una
estrategia corporativa:
- Las ventajas competitivas (y el éxito) se da en cada uno de los negocios por lo que las empresas
diversificadas tienen que promover y cuidar dichas ventajas.
- La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar sus ventajas.
- Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y, posiblemente, con
menos coste que el derivado de una estrategia de diversificación emprendida por la dirección.
Crear valor debería ser el indicador más adecuado del éxito de la estrategia, en lugar del crecimiento
en sí mismo o la reducción del riesgo global de la empresa, objetivos estos que pueden ser
alcanzados de forma autónoma por los accionistas.
Desde un punto genérico, el papel principal de la oficina central consistiría en crear valor para el
conjunto de la empresa de modo que ésta valga en el mercado más que la suma de los
negocios por separado. Para crear valor la oficina central debe llevar a cabo unas determinadas
funciones que le permitan conseguir una ventaja de matriz. Existen varias estratégicas o formas
para crear valor en la empresa diversificada.
El núcleo central de la estrategia corporativa es la definición del campo de actividad y sus posibles
modificaciones o estrategias de desarrollo. También debe plantear la forma en la que la oficina
central interviene y es relaciona con los distintos negocios de la cartera siendo esta una de las
cuestiones más importantes y difíciles de resolver de las empresas diversificadas. Las funciones
que se asignan a la oficina central en este tipo de empresa son las siguientes:
- Planificar y asignar recursos: Mediante, por ejemplo, la definición de la estrategia global de la
empresa, la evaluación y revisión de las estrategias de negocio y la evaluación (no las implanta)
y asignación de las necesidades de recursos de los distintos negocios.
- Controlar y auditar los resultados: supone el seguimiento de los planes estratégicos de
negocio y es un complemento de las actividades de planificación anteriores. Plantea dos
cuestiones fundamentales: la elección de medidas de control a corto plazo o a largo plazo y la
necesidad de establecer señales claras que identifiquen resultados inadecuados, lo que puede
conducir a promover un cambio de orientación estratégica del negocio.
- Proveer servicios centrales: De esta forma, se buscaría la generación de economías de escala
al compartir recursos valiosos que generan importantes costes fijos si bien se da menor
importancia a esta función que a las anteriores.
Estas funciones otorgan a la oficina central un papel potencialmente valioso para la creación de
valor en la dirección de empresas diversificadas y pueden ejercerse de manera adecuada o
inadecuada. La forma y la intensidad con que se utilicen estos instrumentos o funciones determinará
el modelo especifico de dirección de una empresa diversificada y el papel que se otorga a la oficina
central en la creación del valor para el conjunto.
La condición necesaria para la creación de valor es que tenga ventaja de matriz, que es lo
equivalente al de ventaja competitiva pero aplicado a la oficina central en el nivel corporativo
en lugar del nivel del negocio. Se considera que para que una oficina central tenga dicha ventaja
deberían darse algunas condiciones
- Adecuado ajuste o congruencias entre las características de la oficina central y las de los
negocios incluidos en la cartera.
- Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades para crear valor a
partir de los recursos y capacidades disponibles.
- Limitar la cartera de negocios de acuerdo con algunos criterios de coherencia con la forma de
dirigir la oficina central.

Estrategias para crear valor en las empresas diversificadas.

Existen cuatro formas o estrategias a través de las cuales la oficina central de una empresa
diversificada puede crear valor: la influencia individualizada en cada negocio o unidad de negocio,
la influencia en las interrelaciones entre negocios, la prestación de servicios y funciones centrales y
las actividades de desarrollo corporativo. Pueden utilizarse de forma independiente o combinada si
bien se utilizan más unas que otras dependiendo del tipo de diversificación seguido y del modelo
de dirección que adopte la empresa diversificada.
- Influencia individualizada en cada negocio: la oficina central intenta influir sobre la estrategia
competitiva de cada uno de los negocios de su cartera, tratando de crear valor mejorando sus
resultados individuales. Esta influencia se puede ejercer participando en las propias decisiones
estratégicas que debe tomar cada negocio, fijando objetivos de resultados, aprobando o
rechazando proyectos de inversión, nombrando o destituyendo al responsable del negocio o
mediante el diseño de un sistema de control y auditoría de resultados de cada negocio.

- Influencia en las interrelaciones entre negocios: Papel dinamizador. La oficina central

trataría de crear valor fomentando la cooperación y las interrelaciones entre los distintos
negocios mediante la generación y explotación de sinergias compartiendo recursos y/o
transfiriendo conocimientos y habilidades de unos negocios a otros. Esta influencia se puede
ejercer mediante mecanismos tales como las estructuras organizativas y los procesos de
decisión, la fijación de políticas y orientaciones generales., los sistemas de precios de
transferencia o las presiones y sistemas de incentivos sobre los responsables de negocio. Este
mecanismo está muy vinculado al tipo de diversificación que realiza la empresa. Así, cuanto
mayor sea la relación entre los negocios de la cartera, mayores serán las oportunidades de
obtener sinergias y mayor la necesidad de coordinación de la oficina central. Por el contrario,
cuanto menor sea la relación, menor será dicha posibilidad.

- Prestación de servicios y funciones centrales: Tratando de dar apoyo a los responsables de

los distintos negocios en aspectos que requieren unos conocimientos o experiencia especial. La
creación de valor se produce como consecuencia de la influencia beneficiosa que estos
departamentos centralizados tienen sobre los responsables de negocio, y que no podrían tener
por sí mismos ni contratarlos en el exterior o los tendrían en peores condiciones de calidad. En
otras ocasiones, la creación de economías de escala centralizando servicios o funciones muy
caros de mantener permitiría crear valor para la empresa mediante la reducción de los costes
del servicio prestado.

- Actividades de desarrollo corporativo: La oficina central trataría de crear valor decidiendo

acerca de la cartera de negocios actual defeneciendo su composición, redefiniendo las unidades
de negocio, optando entre inversiones internas o adquisiciones, eligiendo posibles alianzas o
decidiendo el ámbito geográfico.

Las matrices de cartera

A partir de la década de los setenta del siglo pasado, algunas consultoras norteamericanas
diseñaron las matrices de cartera para el análisis y la gestión de empresas diversificadas. Estos
sirven para proporcionar a la oficina central un apoyo formalizado a la toma de decisiones en
relación con dicha cartera y con el objetivo de crear valor a través de la función de desarrollo
corporativo. Para ello, proponer representar, a través de una matriz, información acerca de:
- Cómo se posiciona competitiva cada negocio en relación con sus competidores.
- Cuál es el interés de dichos negocios para la empresa y, por lo tanto, el peso especifico que se
le debe otorgar al diseñar la cartera y asignar los recursos financieros, con el fin de lograr una
combinación adecuada de negocios.
Para su elaboración, es necesario identificar: 1) los negocios o unidades de negocio, 2) los dos
criterios o dimensiones de la matriz. Normalmente uno deriva del análisis externo, relacionado
con el atractivo de la industria, y el otro del análisis interno, relacionado con la posición competitiva
del negocio.
A partir de aquí, su diseño gráfico implica la ubicación de los distintos negocios dentro de la matriz,
en función de las dimensiones seleccionadas. Dicha ubicación será indicativa de la posición
competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como el peso especifico que representa
cada uno de ellos dentro de la cartera.
Estas matrices han adquirido mucha popularidad, lo que las hace ser casi instrumentos estándar
del análisis de la cartera de negocios. Es así por la sencillez de los razonamientos empleados, así
como su carácter intuitivo, lo que facilita la comprensión de la clasificación de los negocios según
determinadas dimensiones estratégicas.
También planea algunas limitaciones, ya que sus recomendaciones deben de tomarse solamente
en sentido orientativo para ayudar a la definición de la cartera de negocios más adecuada pero
nunca como determinantes únicos de la estrategia empresarial ya que pueden conducir a
conclusiones simplistas y peligrosas. Otra limitación reside en su carácter estático.
Existe una diversidad de modelos de análisis de cartera, si bien muchos de ellos son variantes de
modelos básicos y otros solo se diferencian entre sí por las dimensiones estratégicas elegidas,
manteniendo una misma o similar lógica de razonamiento. Las más conocidas son:
La matriz de crecimiento-cuota de mercado o matriz BCG.
Probablemente es la matriz más popular y utilizada en la práctica. El objetivo de esta matriz es
determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa,
identificando aquellos que son generadores netos de recursos y aquellos otros que absorben
recursos.
Las dos dimensiones elegidas son la tasa de
crecimiento esperado del mercado y la cuota relativa
del mercado. La primera representa el atractivo actual
y futuro de la industria, así como la necesidad de
fondos por parte de la empresa para financiar
inversiones que permitan mantener el ritmo de
crecimiento de un negocio. Así, una tasa de
crecimiento esperada alta supone absorción de
recursos para la inversión. En la matriz, se distinguen
dos zonas, según se considere alta o baja la tasa de
crecimiento. La línea divisoria entre ambas zonas no
es fija y depende de la industria en la que se opere, si
bien es frecuente utilizar un 10% de crecimiento como referencia.
La cuota relativa de mercado da una idea de la posición competitiva del negocio indicando su
capacidad para generar recursos. Se define como la relación por cociente entre las ventas del
negocio y las de mayor empresa competidora. Esta variable se representa en una escala logarítmica
con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posición
fuerte o débil del negocio.
En la matriz se representan los distintos negocios mediante círculos cuyo tamaño es proporcional a
su importancia en el conjunto de la empresa. Las distintas áreas de la matriz se denominan estrella,
vacas lecheras, dilemas y pesos muertos.
Los negocios denominados estrella combinan una posición competitiva fuerte con una expectativa
de crecimiento alta. La primera dimensión hace que generen recursos, pero la segunda exige
inversiones fuertes. El resultado neto puede ser equilibrado, siendo por tanto autosuficiente. Otra
de las zonas identifica negocios que se llaman vacas lecheras, en los que se combina una posición
fuerte con unas expectativas de crecimiento lento. Son generadores de recursos, los cuales pueden
desviarse hacia otros negocios necesitados de inversiones.
Un tercer tipo hace referencia a los negocios conocidos como dilemas en los que e atractivo de la
industria es importante pero su posición relativa es débil, por lo que son consumidores netos de
recursos. La empresa debe seleccionar aquellos negocios dilema que tengan posibilidades de
futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una mejor posición competitiva para convertirlos en
estrellas. Finalmente, los negocios pesos muertos que no generan recursos aunque tampoco los
absorben, por lo que pueden mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Sin embargo,
tienen muy escasas perspectivas futuras, por lo que la empresa tiende a deshacerse de ellos,
canalizando los recursos liberados por la desinversión hacia otros negocios.
Existe una cierta relación entre los tipos de
negocios que se derivan de esta matriz y el modelo
de ciclo de vida de los productos. Asó, una
evolución normal de un negocio puede darse con la
siguiente secuencia: dilema-estrella-vaca lechera-
peso muerto. En cualquier caso, una empresa
suele disponer simultáneamente de negocios en
las cuatro zonas. La matriz permite ver si la
distribución de estos es relativamente equilibrada,
así como analizar la forma de canalizar
adecuadamente los flujos de recursos desde los
negocios excedentarios hacia los que necesitan ser
apoyados financieramente.
Es importante tener en cuenta que lo relevante no es el crecimiento historico del mercado, sino su
crecimiento previsto. La matriz se enfoca principalmente en la generacion de cash-flow, marginando
otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el recimiento de las vntas o el riesgo
asumido. No siempre queda claro que la sinversiones recomedadas en estrellas y en dilemas
seleccionados, maximicen la rentabilidad.
Se han desarrollado algumas variantes de esta matriz como la propuesta de Gelb, quien introduce
la posibilidad de tener en cuenta tasas negativas para el crecimiento de la industria lo que da lugar
a la aparicion de dos tipos de negocios nuevos: los denominados productos cántaros (buckets) que
son negocios veteraons en industrias en declive, y los llamados perdedores (under-dogs) que
responden, además, a situaciones de debilidad interna a las que no se dbeeria haber llegado, por
lo que la solucion mas adecuada es el abandono inmediato.
Barksdale y Harris proponen otra variante que incorpora la posibilidad de tasas recudidas de
crecimiento de la industria correspondientes a industrias emegergentes. En este caso, los negocios
denominados infantes tienen una tasa de crecimiento baja pero creciente, a diferencia de la
sindustrias maduras. Son negocios que habria que potenciar, a la vista de las expectativas de la
industria, y que requieren un gran aporte de recursos de cara al futuro, por lo que se convierten en
consumidores netos de flujos financieros.

La matriz de posicion competitiva-atractivo de la industria.

El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la empresa según su posición
competitiva en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo de cada industria. A diferencia de la
otra matriz, las dos dimensiones de esta pueden ser cuantitativas o cualitativas. La dimensión del
atractivo de la industria tiene que ver con el análisis interno de la empresa, mediante el análisis
funcional, el perfil estratégico o el análisis de recursos y capacidades.
La representación de cada negocio se hace mediante u circulo cuyo tamaño es proporcional a su
importancia relativa en el conjunto de la cartera. Puede representarse mediante una porción del
circulo sombreada, la cuota de mercado que cada negocio tiene en su industria. Distinguimos tres
zonas para cada dimensión; alto, medio y bajo, podemos identificar nueve posiciones relativas de
las que se deduce en distintas opciones estratégicas para los negocios en ellas ubicados.
El cuadro número 1 representa una posición fuerte, de
elevado atractivo, lo que convierte a los negocios aquí
ubicados en destinatarios de las principales inversiones de
la empresa. Los cuadrados 2 reflejan posiciones también
atractivas, por lo que la empresa puede invertir en los
negocios que ocupen estas posiciones, aunque con un
carácter más selectivo que los de la zona 1.
Los cuadros del número 3 reflejan una posición ligeramente
favorable o ventajosa. La empresa puede mantener las
actividades aquí ubicadas intentando mejorar posiciones
mediante posiciones débiles o de poco atractivo para las que la empresa debe plantearse una
estrategia de abandono a medio plazo, intentando a corto plazo cosechar los resultados de
inversiones pasadas.
Ofrece un carácter mas completo al considerar dimensiones multicriterio para medir la posición
competitiva y el atractivo de la industria. Ello la hace más realista y flexible que la matriz BCG. Sin
embargo, la consideración globalizada de múltiples variables puede esconder diferencias
significativas entre unas y otras. Además, el carácter cualitativo y subjetivo de muchas de las
variables dificulta la precisión en la ubicación de los negocios en la matriz, ya que pueden estar
influidos por actuaciones históricas y por sesgos individuales, lo que pudiera limitar las posibilidades
de análisis.

Matriz estratégica organiza o de posición competitiva-grado de madurez.

También se la conoce como matriz ADL. Recibe el calificativo de organiza porque introduce como
una de las dimensiones del análisis el grado de madurez de la industria en la que opera cada
negocio como indicativo del atractivo de esta. La premisa básica que se incorpora en este modelo
es que a medida que crece un sector industrial, cambia las condiciones de la competencia y
consecuentemente, las posibilidades estratégicas de las empresas.
Introduce el problema de la exacta medición del grado de madurez de la industria. Considera cuatro
tipos de industrias: nuevas, en crecimiento, maduras y en declive. Para su diferenciación se basa
en los siguientes indicadores: la tecnología, la importancia de la gama de productos, la tasa de
crecimiento de la industria en relación con el PNB, el grado de concentración y las barreras de
entrada y salida.
La otra dimensión de esta matriz viene dada por la posición competitiva de la empresa en el
mercado, medida a través de un conjunto de variables. En este caso se identifican cinco niveles en
lugar de tres: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante.
En esta matriz pueden verse las dimensiones significativas a través del riesgo que suponen. La
posición competitiva estaría inversamente
relacionada con el riesgo competitivo de los
negocios de la empresa. Es decir, una posición
mejor significa, lógicamente, un menor riesgo de
verse afectado por la evolución de las
condiciones de la competencia. Por otro lado, el
grado de madurez de la industria también
señalaría una relación inversa con el riesgo
sectorial.
Las estrategias a seguir pueden resumirse en
tres fundamentales en función de la ubicación del
negocio: potenciar el desarrollo si la posición es
favorable (zona I), abandonar el sector si la
posición es muy débil (zona III) o invertir
selectivamente si la posición es intermedia (zona II).
Se puede destacar que comparte con la pantalla de negocios el carácter multicriterio y subjetivo en
lo relativo a la dimensión “posición competitiva”. Sin embargo, la otra dimensión (madurez de la
industria) puede medirse más objetivamente aunque reduce la dimensión de “atractivo de la
industria” a una única variable. En este sentido, las limitaciones que presenta son similares a las
anteriormente comentadas respecto de la pantalla de negocios para la posición competitiva y
similares a la BCG para el atractivo de la industria.