MARLENE SANTIAGO ACOSTA / 201240058

Lean six sigma – Braulio Alberto Mateos Gallegos.

1.1. VARIACIÓN DE LOS PROCESOS
Six Sigma es un método de mejora de procesos que ayuda a las organizaciones a
perfeccionar sus procesos de negocios. El objetivo final de Six Sigma es reducir lo
más posible la cantidad de variaciones en un proceso a fin de evitar que el
producto tenga defectos. Si bien esta metodología, por lo general, se aplica para
optimizar procesos de fabricación, también se puede implementar en otros
sectores, incluidas las empresas tecnológicas que desarrollan productos digitales
y no físicos.
Imagina que el equipo de desarrollo se encuentra en medio del proceso de dar los
toques finales para el lanzamiento de un producto muy importante. Cuando el
producto entra en la etapa de pruebas, el equipo detecta varios errores en el
código que no habían anticipado. ¿Qué puede hacer el equipo para evitar repetir
esta situación en el futuro?
Una forma de hacerlo es mediante la implementación de una herramienta de
fabricación de larga data: la metodología Six Sigma.
Six Sigma proporciona un enfoque metódico, disciplinado y cuantitativo para la
mejora continua del proceso. A través de la aplicación del pensamiento estadístico,
Six Sigma descubre la naturaleza de la variación en la empresa y su efecto sobre
los residuos, costo de operación, tiempo de ciclo, rentabilidad y satisfacción del
cliente.
Un proyecto Six Sigma comienza con las métricas adecuadas. Six Sigma produce
una avalancha de datos sobre su proceso. Estas medidas son fundamentales para
su éxito. Si no se mide, no se puede gestionar. A través de estas medidas y todos
esos datos, se empieza a entender el proceso y desarrollar metodologías para
identificar y aplicar las soluciones adecuadas para mejorarlo. El punto fuerte de
Six Sigma es el análisis basado en datos y el proceso de toma de decisiones, no
la opinión o instinto de una persona.
Las métricas son el centro de Six Sigma. Las medidas clave, que son necesarias
para evaluar el éxito del proyecto, se identifican y determinan. La capacidad inicial
y estabilidad del proyecto se determina con el fin de establecer una base
estadística. Indicadores válidos y fiables supervisan el progreso del proyecto. La
disciplina Six Sigma comienza aclarando que las medidas son clave para medir el
rendimiento de la empresa y luego se aplican y analizan los datos para construir
una comprensión de las variables clave y optimizar los resultados. Las decisiones
y soluciones se basan en dos preguntas esenciales: ¿qué datos/información
realmente necesitamos?, ¿cómo utilizamos los datos/información para maximizar
el beneficio?
Las métricas Six Sigma son más que una recopilación estadística. La intención es
hacer mediciones específicas de desempeño en un proceso existente, compararlo
con los ideales estadísticamente válidos y aprender a eliminar cualquier variación.
Mejorar y mantener la calidad del producto requiere la comprensión de las
relaciones entre las variables críticas. Una mejor comprensión de las relaciones
subyacentes en un proceso a menudo conduce a un mejor desempeño.
Se identifican potenciales características clave para lograr una comprensión
coherente del proceso. El uso de gráficos de control se puede incorporar para
monitorear las variables de entrada. La evaluación estadística de los datos
identifica áreas clave para enfocar los esfuerzos de mejora de procesos, los
cuales pueden tener un efecto adverso en la calidad del producto si no se controla.
Los softwares estadísticos avanzados tales como Minitab o Statgraphics son de
gran utilidad y esenciales para reunir, clasificar, evaluar y analizar los datos
recopilados a lo largo de un proyecto Six Sigma. La variación de causa especial
también puede ser documentada y analizada. Cuando se examinan problemas de
calidad, es útil determinar cuál de los muchos tipos de defectos se producen con
mayor frecuencia, con el fin de concentrar los esfuerzos donde el potencial de
mejora es mayor. Un método clásico para determinar los “pocos vitales” es a
través de un diagrama de Pareto.
Muchos procedimientos estadísticos asumen que los datos que son analizados
vienen de una distribución normal en forma de campana. Cuando los datos son
analizados no se ajusta a una distribución normal en forma de campana, los
resultados pueden ser engañosos y difíciles de discernir. Cuando se encuentra tal
distribución de datos, otras técnicas estadísticas se pueden usar para evaluar si
un proceso observado razonablemente puede ser modelado por una distribución
normal de datos. En tales casos, debe ser seleccionado un tipo diferente de
distribución o los datos deben ser transformados a una métrica en la que se
distribuye normalmente. En muchos casos, la muestra de datos se puede
transformar de manera que es aproximadamente normal. Por ejemplo, las raíces
cuadradas, logaritmos y operaciones inversas suelen tener una positiva
distribución desproporcionada y lo convierten en algo parecido a una curva en
forma de campana. Este proceso va a descubrir una variación estadística
significativa, separando los datos importantes de los datos sin sentido “ruido”.
Una vez que los datos se obtienen y causas profundas del problema se
determinan, el equipo del proyecto trabaja en conjunto para encontrar nuevas
soluciones de mejora creativas. Los datos se utilizan y se basan en: La medición
de las realidades que enfrentan! Sin embargo, es la medición y el análisis
inteligentes de los datos- y sobre todo la creación inteligente de las nuevas
soluciones de mejora y su implementación- los que crean un cambio real.
Las herramientas estadísticas Six Sigma son sólo un medio para un fin y no se
deben interpretar como el fin en sí mismo. El uso de herramientas adecuadamente
es fundamental para conseguir el resultado deseado. A través de un uso exitoso
de las estadísticas en el descubrimiento de datos significativos, Six Sigma
impulsará la organización hacia el logro de mayores niveles de satisfacción del
cliente y reducción de costos operacionales.
1.1.1. Caso Motorola
Motorola alcanzó dicho galardón desde un programa propio de calidad diseñado y
dirigido por su vicepresidente Bill Smith con el pleno apoyo del entonces CEO de
Motorola, Bob Galvin. Este programa se denominó “Programa Seis Sigma”
(curiosamente el nombre lo puso el director de la División de Comunicación de
Motorola, G. Fisher) y su objetivo consistía en reducir la variación de los procesos
hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3,4 ppm, porque así es como lo
anunció Bob Galvin al mundo entero cuando fijó ese objetivo a alcanzar en 1992
(cuatro años más tarde del Malcom Baldrige). 3,4 ppm son 3,4 partes por millón:
han leído bien (aunque si frecuentan este blog lo saben perfectamente). En pleno
éxito del Seis Sigma, Bill Smith fallece en 1993 de un ataque al corazón en la
propia cafetería de Motorola.
Motorola, la compañía mundial de aparatos electrónicos, registró un muy buen año
en 1979, medido por sus utilidades y sus ventas. Sin embargo, en la reunión de
planeación estratégica anual, Arthur Sundry, gerente de ventas del sector de
comunicaciones, se puso de pie y dijo: «Nuestra calidad es pésima y deberíamos
hacer algo al respecto». Robert Galvin, director general de Motorola, tomó muy en
serio las palabras de Sundry y ordenó que se hiciera una revisión de la calidad de
Motorola, de pies a cabeza.
Esta revisión indicó que los productos de Motorola merecían una alta calificación
en cuanto a su confiabilidad a largo plazo, pero muchos productos nuevos fallaban
dentro de un plazo de tres a nueve meses de uso. Estas fallas perjudicaban la
fama de calidad de Motorola. Además, la revisión interna de la empresa detectó
problemas en la producción y entrega de productos.
Ante estos problemas, en 1981, la gerencia de Motorola emprendió una serie de
actividades continuas para superarse, con la meta de multiplicar la calidad y la
satisfacción de los clientes por 10, en un plazo de cinco años.
Fue así que se inicia la historia de Six Sigma en Motorola, cuando el ingeniero
Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que se estudie la
variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una
manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se
conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa
por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del
esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola.
Todas estas acciones condujeron a que Motorola ganara el Premio Malcolm
Baldrige a la Calidad Nacional en 1988, el primer año en que fue entregado. La
compañía, en cinco años, había alcanzado su primera meta de calidad.
Para 1992, Motorola alcanzó un Nivel Sigma de 5.7 y, aunque no llegó a la meta
de Seis Sigma, los resultados no dejaron de ser impresionantes. Las ventas por
empleado subieron de 62,600 dólares en 1986, a más de 111,000 dólares en
1992. Los defectos por millón de oportunidades bajaron de 6,000 en 1981 a 40 en
1992.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quien en 1991 y luego de una
exitosa carrera en General Electric, tomó las riendas de Allied Signal para
transformarla, de una empresa con problemas, en una máquina exitosa. Durante
la implantación de Six Sigma en los años 90’s (con el empuje de Bossidy), Allied
Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo
fue seguido por Texas Instruments, logrando resultados similares.
Durante el verano de 1995 el CEO de General Electric, Jack Welch, se entera del
éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar
a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a General Electric en una
«organización Six Sigma», con resultados impactantes en todas sus divisiones.
Por ejemplo: GE Medical Systems introdujo al mercado un scanner para
diagnóstico (con un valor de 1.25 millones de dólares) desarrollado enteramente
bajo los principios de Six Sigma y con un tiempo de escaneo de tan sólo 17
segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones, GE Plastics,
se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en
casi 500 mil toneladas. Es por ello que quizá la contribución más importante para
el auge y desarrollo de Six Sigma, haya sido ese interés y esfuerzo dedicado para
su implantación en todo General Electric.
Ante estos casos de éxito, fueron muchas las compañías que adoptaron esta
filosofía, tales como Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, Nasa,
Bombardier, Toshiba, Ford, ABB o Black & Decker.
1.2. FILOSOFÍA SIX SIGMA
Six Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa
en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías
y en diseños robustos, que permiten eliminar la variabilidad en los procesos y
alcanzar un nivel menor o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades.
Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo,
reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún,
efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de Tres
Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67,000 por millón de
oportunidades (DPMO), esto significa un nivel de calidad de apenas 93.32 %, en
contraposición con un nivel de 99.9997 % para un proceso Seis Sigma.
Comparativamente, un proceso Tres Sigma es 19,645 veces más malo (produce
más defectos) que uno Seis Sigma. La siguiente tabla muestra los diferentes
Niveles Sigma.
Se pueden establecer entonces tres principales significados:
Como métrica, Six Sigma representa una manera de medir el desempeño de un
proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación.
Como filosofía de trabajo, Six Sigma significa mejora continua de procesos y
productos apoyada en la aplicación de una metodología específica, la cual incluye
principalmente el uso de herramientas estadísticas, además de otras de apoyo.
Como meta, un proceso con nivel de calidad Six Sigma significa estadísticamente
tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos.
Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de
los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación
estándar, que da una idea de la variabilidad en un proceso, y el objetivo de la
metodología Six Sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
El típico costo de no calidad – errores, defectos y pérdidas en los procesos –
puede suponer entre un 20 y un 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio,
incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3.4 errores o defectos por millón de
oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son
ilimitadas.
1.3. FUNCIÓN LEAN SIX SIGMA
Lean Six Sigma es la fusión de la metodología Lean con Six Sigma para crear un
sistema integral que busca eliminar el desperdicio y generar valor, mientras se
reduce la variación del proceso.
Es a partir del siglo XXI que se reconoce que la fusión de las filosofías Lean y Six
Sigma (denominada apropiadamente Filosofía Lean Six Sigma) dará como
resultado una forma de trabajo poderosa, enfocada en la mejora continua y el
óptimo aprovechamiento de los recursos de las compañías. A pesar de que Lean y
Six Sigma son filosofías que siempre compartieron un mismo objetivo (la
satisfacción de los clientes), habían tenido desarrollos, enfoques y uso de
herramientas diferentes.
La Filosofía Lean busca eliminar el desperdicio de los procesos y reestructurarlos
para hacerlos más eficientes, rápidos y ágiles a la hora de responder a las
necesidades de los clientes, mientras que Six Sigma persigue también la mejora
de los procesos, aunque en un sentido más amplio: calidad, eficiencia, niveles de
servicio. Metodológicamente es más ordenado y hace uso extensivo de los datos
para entender el comportamiento de los procesos e identificar mejoras.
Es así como la Filosofía Lean Six Sigma (y los proyectos de mejora asociados a
ésta) combinan la estructura metodológica y herramientas de análisis de datos de
Six Sigma con las herramientas de proceso y principios Lean.