Analisis de Costos para La Toma de Decisiones

146
ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES
Etapas de la toma de decisiones
 También, el responsable de la toma de decisiones debe

creer en que existen los recursos y las capacidades
necesarias, para resolver el problema; haciendo un
diagnóstico de las verdaderas causas del problema.
291

TOMA DE DECISIONES
Búsqueda de información
 Se necesita que, el que toma las decisiones reúna toda la
información necesaria, acerca de cada una de las
alternativas.
 Retomando el ejemplo anterior, la persona que toma la
decisión deberá indagar, acerca de las políticas de los
descuentos de la empresa; con el fin de saber, si proceso o
no este.
292
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147

TOMA DE DECISIONES
 Quienes toman las decisiones, buscan las soluciones fáciles:

Se utilizan ideas que se han observado con anterioridad, o
se sigue el consejo de otros, que han enfrentado
problemas similares.
 Las soluciones deben diseñarse para los problemas
específicos, mediante la combinación de ideas nuevas y
creativas.
293

TOMA DE DECISIONES
Formulación del problema
 Se debe plantear la situación en términos decisorios.

 Generalmente, las opciones se evalúan, sin pensarlas tanto.
294
148

TOMA DE DECISIONES
 EEs fundamental
f d t l predecir
d i las
l consecuencias,i all poner en
práctica diversas opciones y los efectos, sobre las medidas
financieras u otras de desarrollo.
• ¿Se debe otorgar el descuento adicional, aun cuando la
política indica que para efectuar tal descuento, este debe
tener un año como cliente y haber realizado al menos diez
pedidos.
295

TOMA DE DECISIONES
Evaluación de alternativas
 Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.
 Estas consecuencias pueden referirse a aspectos
cuantificables, como ingresos, costos, ganancias, etc.
 También, a aspectos cualitativos como imagen, satisfacción
del cliente, ambiente laboral, etc.
296
149

TOMA DE DECISIONES
En el ejemplo comentado,
comentado se tiene cuatro opciones básicas:
 Otorgar el descuento, sin tener en cuenta la política de la
empresa y sin consultarlo con el director.
 Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y
perder el pedido.
 Negociar con el director de ventas, para que otorgue el
descuento especial.
p
 Negociar con el cliente nuevo, para que acepte el descuento
máximo permitido.
297

TOMA DE DECISIONES
Elección
El ió de
d lla mejor
j opción
ió
 La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción,
después de haber analizado todas las alternativas viables.
 La alternativa elegida debe ser ejecutada.
298
150

TOMA DE DECISIONES
 Después de analizar, se ha escogido la opción c) otorgarle el

descuento especial al cliente previa negociación con el
director de ventas.
 De esta manera, se tiene que tener en cuenta las políticas de
la empresa, de no hacerlo, es necesaria la autorización de
alguna autoridad.
299

TOMA DE DECISIONES
Implementación
 Es aplicar la alternativa elegida. Generalmente, se necesita de
recursos designados y la participación de diversas personas o
departamentos.
 Las encargado de ejecutar la decisión tomada, deben
comprender la elección y comprometerse con su exitosa
implementación.
300
151

TOMA DE DECISIONES
La mejor decisión
 LLa vigilancia
i il i es ell proceso en ell que ell responsable
bl de
d las
l
decisiones, ejecuta todas las etapas de la toma de decisiones.
 Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán:
• Nada garantiza que los resultados sean óptimos.
• Sin embargo, valorarán el esfuerzo que se hizo, para
tomar la mejor decisión.
 Complementar este enfoque,
enfoque analizando ¿en qué consiste el
modelo, para optimizar la toma decisiones?
301

TOMA DE DECISIONES
Barreras
 La toma de decisiones implica escoger la mejor solución
posible, a una situación específica, aplicando los criterios
preestablecidos.
 Este proceso, que puede parecer simple, se torna complejo al
manejar un alto números de criterios y alternativas de
solución.
302
152

TOMA DE DECISIONES
Barreras
En la elección de alternativas influye alta cantidad de factores
personales, entre los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece
2. Los gustos y predisposiciones de que toma la decisión
3. Los recursos disponibles
4. El exceso de confianza
5. La percepción tardía
303

TOMA DE DECISIONES
Barreras
1. La cultura del ggrupo
p social al q
que p
pertenece:
 Algunos investigadores han demostrado que,
efectivamente, se dan diferencias culturales en la toma de
decisiones.
 Ejemplo: La comparación realizada a los japoneses y
australianos, en donde se encontró que los primeros
tienen un mayor estrés y consideran más a su equipo de
trabajo en la toma de decisiones.
trabajo, decisiones
304
153

TOMA DE DECISIONES
Barreras
2. Los ggustos y p
predisposiciones
p del q
que toma la decisión
 La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una
pequeña distorsión; debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles
 Las decisiones se ven afectadas por los recursos con los
que se cuenta, para implementar la solución al problema
que se quiere resolver.
305

TOMA DE DECISIONES
Barreras
4 Exceso
4. E de
d confianza
fi
 Cuando se domina la materia, se pueden tomar decisiones

rápidas y acertadas.
 Cuando la persona no es experta en el tema objeto de la
decisión, se puede caer en un exceso de confianza al
decidir como si dominara la situación.
decidir, situación
306
154

TOMA DE DECISIONES
Barreras
5 Percepción tardía
5.
 Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se
piensa que se sabía lo que ocurriría, sin importar la
materia sobre la cual se decide.
 Se pensó que se podía prever con anterioridad, el
resultado de una decisión.
307

TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones en grupo

 LLa mayoría
í de
d lal decisiones
d ii empresariales
i l son tomadas
t d por
grupos de administradores.
 Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada
un componente esencial del trabajo administrativo.
 Cuando los problemas son mayores, las decisiones se toman
en grupo; puesto que, involucra a diversas áreas funcionales
de la empresa.
p
308
155

TOMA DE DECISIONES
Ventajas de la toma de decisiones en grupo
1. LLos grupos pueden
1 d sugerir i la
l mayor cantidad
id d de
d propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversas.
3. Se promueve el involucramiento de los miembros, en la
aplicación de la solución.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La información acerca de la decisión se conoce en todos los
niveles de la empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.
309

TOMA DE DECISIONES
Desventaja de la toma de decisiones en grupo
1 El grupo tiende a decidir en base a premisas comunes o
1.
situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio grupal impuesto, no siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo, retrasando la decisión
final.
310
156

TOMA DE DECISIONES
Desventaja de la toma de decisiones en grupo

 EEstas
t desventajas
d t j ejemplifican
j lifi l situaciones
las it i presentadas
t d
en la toma de decisiones grupales, disminuyendo la
efectividad de las decisiones tomadas.
 Cuando un administrador percibe que en una situación no
se puede eliminar alguna o varias de estas desventajas, se
debe optar por tomar una decisión individual, que resultará
más eficaz.
311

TOMA DE DECISIONES
Administración de la toma de decisiones
Nú l d
Núcleo de lla administración
d i i t ió d de lla ttoma d
de d ii
decisiones:
Reconocimiento
Etapas de la Decisión de
de una necesidad
decisión cambiar
Dedicación consciente para

implementar una decisión
312
157

TOMA DE DECISIONES
T d
Toda d i ió
decisión d b
debe evaluarse,
l en función
f ió a cinco
i
características:
1. Efectos futuros: Los compromisos relacionados con la
decisión, afectará el futuro.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión
puede revertirse, y la dificultad que implica hacer este
cambio.
313

TOMA DE DECISIONES
3 IImpacto: ¿En
3. E quéé medida
did se ven afectadas
f d otras áreas
á o
actividades?
4. Calidad: Referido a las relaciones laborales, los valores
éticos, las consideraciones legales, los principios básicos de
conducta, la imagen de la compañía, entre otros aspectos.
5. Periodicidad: ¿La decisión se toma frecuente o
excepcionalmente?
314
158

TOMA DE DECISIONES
Habilidades para administrar y tomar decisiones
 Alta tolerancia a la ambigüedad
 Capacidad para escuchar a los demás
 Generar consenso, alrededor de una decisión
 Flexibilidad para la retroalimentación
 Evitar los estereotipos
 Manejo de datos blandos y duros
 R li
Realismo acerca d
de llos costos
t y llas difi
dificultades
lt d
315

TOMA DE DECISIONES
En la organización
Racionalidad
R i lid d limitada:
li i d
 Es la forma imperfecta de racionalidad, en la que quienes
toman las decisiones no pueden conducir un análisis
completo y racional, debido a que las decisiones son
complejas porque no es posible disponer de información
completa.
316
159

TOMA DE DECISIONES
En la organización
 El modelo
d l incremental
i t l es ell modelo
d l ded toma
t d decisiones,
de d ii
en el cual, las principales soluciones surgen de una serie de
decisiones menores.
 El administrador, regularmente, actúa dentro de un esquema
de racionalidad limitada.
• Generalmente, existen limitaciones de información,
tiempo
p y certidumbre,, qque restringen
g la racionalidad.
317

TOMA DE DECISIONES
En la organización
 ¿Qué entendemos por la heurística?
 Es un conjunto de reglas prácticas, que permiten simplificar y
resolver problemas, sin garantizar la solución correcta.
 Existen diversos métodos heurísticos:
• La representatividad permite hacer un juicio y simplificar
el proceso de toma de decisiones.
• La disponibilidad se utiliza al momento de tomar una
decisión, sin tener la información requerida, ni la manera
de obtenerla.
318
160

TOMA DE DECISIONES
En la organización
 El sesgo
g de confirmación implicap buscar evidencia,, q
que
confirme las creencias o predisposiciones.
 Mientras más compleja y especializada sea la decisión, se
requiere de personal mejor entrenado, con más
conocimientos y experiencia.
319

TOMA DE DECISIONES
Errores
 Focalizarse en una sola fuente de información
 Sobreestimar el valor de la información recibida por otros
 Subestimar el valor de la información recibida de otros
 Escuchar y ver solo lo que interesa
 No escuchar a uno mismo
320
161

TOMA DE DECISIONES
Errores
Rubin (1986) señaló que los siguientes factores obstruyen las
decisiones inteligentes.
 No dejarse influir por los propios sentimientos
 Auto‐duda
 Exagerar el punto de vista personal
 Dependencia
 Pensamiento mágico
 Evadir la toma de decisiones
 Tomar decisiones apresuradas
 Postergar la toma de decisiones
321
INDICE
Introducción .........................................................................
Definiciones ……………………………………………………………………..
I. Análisis de costos para la toma de decisiones
II. Costos en la operación minera de acarreo:
1. Estimado de producción.
2. Criterio y selección de equipos.
3. Estimación de costos de acarreo.
4. Cálculo de costos‐horario de equipos mina.
5. Optimización de costos de acarreo.
6. Cálculo total de costos de costos de acarreo.
322
162
COSTOS DE ACARREO Y TRANSPORTE MINERIA SUBTE.

OBJETIVO
Los p
participantes
p de este modulo p podrán adquirir
q o afianzar sus
conocimientos en la identificación de procesos en los procesos
de acarreo y transporte que restan valor a las operaciones de
producción y por ende a la organización, mediante el uso de
metodologías para elaborar un plan de optimización y el empleo
de herramientas de gestión para su implementación a fin de
preparar a lal organización
ó para un desempeño
d competitivo
acorde con las exigencias actuales de un mercado globalizado.
323

INTRODUCCION
La minería como actividad industrial,

industrial consiste en la extracción de
material naturalmente concentrado desde la tierra con el
objetivo de generar un beneficio. Las minas más antiguas datan
de alrededor de 43.000 años atrás, donde en el sur de Sudáfrica,
seres humanos prehistóricos encontraron fierro en forma de
hematita cerca de la superficie de la tierra, la cual fue removida
en forma metódica, conformando las primeras minas a cielo
abierto conocidas.
324
163

INTRODUCCION
El proceso minero consta de 5 etapas: prospección, exploración,
desarrollo, explotación y recuperación. En la primea fase, geólogos
utilizan métodos visuales directos de inspección y métodos indirectos
como mediciones físicas de las propiedades de la tierra con el objetivo
de prospectar depósitos minerales. En la etapa de exploración, el valor
del depósito es determinado a partir de perforaciones que permiten
estimar la concentración de mineral y su variabilidad dentro del
cuerpop mineralizado. Técnicas de interpolación
p tales como Kriging
g gy
técnicas de simulación entregan, entre otras cosas, curvas de tonelaje
ley que representan el beneficio potencial de explotar el cuerpo
mineralizado dado un set de parámetros económicos
325

INTRODUCCION
La tercera etapa, el desarrollo, consiste en obtener los derechos
para acceder a la tierra y p
p prepararla
p de manera ppreliminar p
para
ser explotada mediante la remoción del material estéril de
sobrecarga. La etapa de desarrollo traduce los estudios de
planificación minera en el diseño minero, a través de: (i)
determinación del método de explotación, que incluye las
disposiciones geométricas de la infraestructura, por ejemplo
bancos y rampas,
bancos, rampas (ii) la estimación de la capacidad de
producción y de infraestructura requerida, y (iii) ingeniería de
detalle en el diseño. Cada una de estas fases de la etapa de
desarrollo requiere de dos a cuatro años.
326
164

INTRODUCCION
En la
l fase
f d explotación,
de l ió ell mineral
i l se extrae desde
d d ell subsuelo
b l
a través de la superficie y / o métodos de minería subterránea.
Por último, la quinta etapa, el cierre de mina, consiste en el
restablecimiento de la zona en que la explotación minera tuvo
lugar lo más cerca posible a su estado natural, o a un estado
ambientalmente aceptable.
327

ESTIMADO DE PRODUCCION
Comentarios
El conocimiento
i i t de d los
l costos
t de
d todos
t d los
l procesos que infieren
i fi
en la fabricación de un producto es parte del control y evaluación
de la actividad propia de cualquier empresa, mas aun en el sector
industrial minero donde los precios no son establecidos por las
empresas productoras, por tanto se requiere controlar y evaluar
al mas mínimo detalle todos lo p procesos ((costos)) p
para lograr
g ser
competitivos. Para ello debemos tener la suficiente y necesaria
información para lograr una alto desempeño.
328
165

Comentarios
Los estimados de producción son determinados mediante la
planificación, este proceso transforma el recurso mineral en el mejor
negocio productivo, en este proceso se recibe la siguiente información
de entrada:
 Materiales: Corresponden a los recursos minerales disponibles.
 Equipos: Elemento de vital importancia en el método de explotación
a utilizar, ya que incluso van a definirlo, además corresponden a una
de las inversiones más importantes.
 Financiamiento: Necesario no sólo para el arranque inicial del
proyecto, sino también para las correcciones asociadas al proceso de
puesta en marcha y la construcción de la planta de procesamiento de
minerales.
329

Comentarios
 Personal: Necesario para la ejecución técnica de los trabajos
de supervisión, ejecución y mantenimiento.
 Tecnología: Suma de conocimientos experimentales y
teóricos para diseñar, dirigir y controlar el correcto proceso,
medido finalmente por los beneficios obtenidos y por la
continuidad a largo plazo de las actividades mineras.
El resultado del proceso de planificación, son los productos

minerales que, a través de su venta en el mercado, retornan los
flujos de caja para continuar el ciclo productivo.
330
166

Comentarios
Actualmente el estimado de producción se centra en el proceso de
planeamiento de minado de largo plazo el cual conjuga grandes
volúmenes de minerales con características geometalúrgicas
promedio para ejecutar la construcción de un programa de
producción que permita estimar el valor del negocio minero.
Cuando se enfrenta el proceso de planeamiento de corto y mediano
plazo se debe materializar la secuencia de extracción considerando
factores operacionales y el diseño de fases para lograr las metas de
mineral fino, teniendo en cuenta una serie de restricciones de
capacidad y de mezcla que no fueron integrados o considerados en
el planeamiento de largo plazo.
331

Comentarios
A la ves esto se traduce en ggrandes esfuerzos p
por p
parte del p
planificador minero
de corto y mediano plazo, que mediante un proceso de prueba y error
construye planes que sean capaces de cumplir las restricciones de capacidades
y geometalúrgicas sin interferir sobremanera el secuenciamiento previamente
establecido.
En términos generales las principales decisiones que conciernen a la vida de la
mina (LOM) son tomadas primero. Una vez dadas éstas, otras decisiones son
ejecutadas en relación al largo plazo (10 a 30 años dependiendo del depósito).
Luego, considerando como fijos los resultados anteriormente obtenidos, se
procede a construir planes para el mediano plazo (usualmente hasta 5 años) y
sucesivamente hasta llegar al detalle diario, pasando por la planificación anual
que compromete directamente el presupuesto de operaciones, planeamiento
de corto plazo.
332
167

Comentarios
El p
plan de corto p
plazo es claramente desintegrado
g e implica
p una enorme
pérdida de oportunidades asociadas al desmembramiento de un
problema que es en sí mismo uno solo.
Esta estructura de análisis conduce a que muchas minas sean diseñadas
para ser explotadas de manera masiva, con grandes equipos y altos
ritmos de producción debido al nivel de agregación del modelo de
recursos con el cual se calcula el plan de largo plazo , sin tener en cuenta
que la variabilidad mineralógica del cuerpo a ser explotado podría
requerir un grado de selectividad importante en la extracción,
conduciendo finalmente a importantes discrepancias entre el
planeamiento de largo y corto plazo, donde se enfrenta la variabilidad
mineral real, generando brechas considerables en la producción de
cobre fino tal como se expone a modo de ejemplo en la Figura 1.
333

Comentarios
Cobre fino (Kton)
Mes
Figura 1. Diferencias en cobre fino producido plan largo LOA y anual Forecast, (Fuente: Planes
LOA y Forecast compañía minera Spence 2009).
Por otra parte las diferencias entre el diseño considerado en el plan de largo
plazo, el plan de producción y el rendimiento operativo en el corto plazo, pueden
traducirse en incrementos de costos tanto de explotación como de procesamiento
de minerales debido a los intentos de cumplir con las metas de cobre fino.
334
168

Definiciones
Las empresas mineras desde hace ya más de un siglo están obligadas a presentar a la
administración un proyecto de la explotación a realizar, previo a la obtención de la
concesión final de explotación y, posteriormente un plan de labores anuales, que
permite ejercer control por parte de los directivos de la compañía y por parte del
estado, que es el propietario de las riquezas en el subsuelo. Estos artículos constituyen
documentos bancables, necesarios para conseguir préstamos, justificar inversiones, y
que en el caso de empresas que cotizan en la bolsa, inciden de manera directa en el
valor de las acciones. En consecuencia surge la disciplina de Planeamiento de Minado,
que se define como el proceso de Ingeniería de Minas que transforma el recurso
mineral en el mejor negocio productivo, alineado con los objetivos estratégicos de la
corporación, sean estos maximizar el valor presente neto (VAN), el volumen total de
reserva, maximizar el tiempo de explotación, minimizar el riesgo de la inversión, etc., e
integrando las restricciones impuestas por el recurso mineral, el mercado y el entorno.
335

Definiciones
Es posible separar en niveles el proceso de planificación de
acuerdo las características de las decisiones tomadas (Newman):
Estratégicas: Se refieren a la
elección de los métodos de
explotación, capacidad mina y
de procesamiento y, en general
las estimaciones de reservas
mineras. El principal objetivo de
la planificación estratégica es
sincronizar el mercado con los
recursos disponibles y la misión
de la compañía.
336
169

Definiciones
Tácticas: Corresponden a la especificación de los procesos a realizar a lo
l
largo d la
de l vida
id de
d lal mina,
i como los
l programas de d producción
d ió de d largo
l
plazo y los modelos de programación para la utilización de equipos y
plantas de procesamiento. La planificación táctica o conceptual determina
la forma de alcanzar el objetivo establecido previamente por la
planificación estratégica. Su resultado es el plan minero, que define el
cómo y el cuándo se extraerán los recursos, estableciendo los recursos
humanos y materiales a utilizar.
Operativas Se realizan con frecuencia diaria,
Operativas: diaria por ejemplo,
ejemplo dirección de
despacho de un camión. Dentro de la planificación operativa se incluyen
los procesos e índices operativos resultantes del plan minero. Es aquí
cuando se produce la retroalimentación con la planificación conceptual.
337

Caso: Mine El Teniente – Fase Subterránea
Plan Estratégico
g
Uno de los “giant deposit”
Cu‐Mo
 En operación desde 1905
 Es un complejo integrado:
Mina –Planta – Fundición
 Capacidades:
• Mina‐Planta : 131
131,000
000 t/d mineral
• Fundición: 1,300 kt/a concentrado
 Producción en concentrados
• 2009e – Cu : 400 kt
• 2009e – Mo : 5,000 t
 Fase de Explotación Subterránea
338
170

339

Procesos e Infraestructura
340
171

Crater Superficie
Material Quebrado
Pipa
Braden
Pipa Norte
341

Evolución
o uc ó de Producción
oducc ó Diaria
a a
342
172

Desafíos Técnicos
 Condición de alto nivel de esfuerzos in
situ, minería masiva en rocas
competentes y frágiles.
 La explotación minera genera como
respuesta (induce) sismicidad, que en
algunos casos produce según el ambiente
geotécnico estallidos de roca.
 Se requiere de un adecuado control del
riesgo sísmico,
sísmico a permitido extraer sobre
550 Mt (desde 1992 sin fatalidad).
 Los problemas de estabilidad, generan
fallamiento y colapsos en los pilares.
 Compatibilizar el adecuado control de los
riesgos geotécnicos y el desarrollo del
negocio.
343

Desafíos Técnicos
 Escala de producción.
 Múltiples minas/sectores en
operación simultanea: logística,
abastecimiento, subsidencia, etc.
 Diversidad de tamaños y
sistemas de manejo de
materiales
materiales.
 Múltiples actividades que
requieren detallada planificación
y control.
 Productividad del recurso
humano y capital.
344
173

Mapa
p Estratégico
g
345

Cuadro de Mandos Estratégicos
346
174

PESD: Plan de Explotación sin Desarrollo
347

Planeamiento Estratégico
g
348
175

349

Planeamiento Estratégico – Proyecto Nuevo Nivel Mina
350
176

Definiciones estratégicas
 Cota del nivel de hundimiento.
 Localización, infraestructura y diseño
Macrosecuencia de explotación.
Principales Desafíos
 Planificación simultánea de varios
sectores y niveles.
 Consideraciones de incertidumbre en el
diseño.
 Modelamiento de la respuesta del
macizo rocoso en profundidad.
 Herramientas que se dispone para
manejar la complejidad del problema.
351

Planeamiento Estratégico – I&DT
 Creación de nuevas discontinuidades ֜
mejora disipación de energía ֜ reducción
riesgo sísmico.
 Uso de la técnica de fracturamiento hidráulico.
 Prueba industrial en 2005, caving virgen ֜
incremento de velocidades de extracción.
 Aplicación en áreas de alto riesgo sísmico
desde 2007.
 Prueba de la técnica DDE (confined and
coupled blasting) en 2009 y su efecto en la
fragmentación.
352
177

Planeamiento Estratégico – Plan de Explotación 2012
353

Planeamiento Minero Táctico
354
178

Planeamiento Minero Táctico – Desarrollo
 Desarrollo Mina:
• 2.000 trabajadores
• 24 km/a de túneles
• Perforación: 350000 m/a
• 60000 m3/a de concreto
 Opciones múltiples de optimización.
 Planeamiento Mensual y Anual, con
asistencia de herramientas
computacionales.
 Revisiones y análisis en:
• Ciclo de trabajo
• Secuencias y actividades unitarias
• Logística
355

Planeamiento Minero Táctico – Control de Sismicidad
 Estallidos de Rocas ֜ daños severos ֜ retraso
de la explotación ֜ incremento de riesgo
(personas).
 Desarrollo para minimizar riesgo sísmico:
• Control del origen: pre ‐ condicionamiento,
control de la gestión minera, monitoreo
sísmico, definición de procedimientos de
diseño y explotación.
• Control del Daño: sostenimiento,, diseño de
mina (variantes de hundimiento).
• Control exposición del personal: criterios de
alerta.
 Investigaciones: Instrumentación,
modelos numéricos, criterios de alerta
temprana, evaluación del riesgo sísmico,
sostenimiento, fragmentación.
356
179

Planeamiento Minero Operacional
p
357

Pl
Planeamiento
i Mi
Minero O
Operacional
i l – Ingeniería
I i í yCCalidad
lid d
 Sector mineros complejos: túneles, construcción, ventilación,

electricidad,
 Sistemas de monitoreo y automatización
 Desarrollos y operación de la mina es basada en:
• Los sectores mineros son desarrollados como proyectos.
• Detallada planificación e ingeniería
• Control de calidad.
• Disciplina (Planificación, operación, etc).
• Desarrollos de soportes de ingeniería antes de la planificación.
358
180

Planeamiento Minero Operacional
359

Conversión de Recursos a Reservas
360

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Etapas de la toma de decisiones

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Formulación del problema

 Se debe plantear la situación en términos decisorios.

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 Cuando se domina la materia, se pueden tomar decisiones

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Toma de decisiones en grupo

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ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Desventaja de la toma de decisiones en grupo

ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Dedicación consciente para

ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

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ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

 Focalizarse en una sola fuente de información

 Sobreestimar el valor de la información recibida por otros

 Subestimar el valor de la información recibida de otros

 Escuchar y ver solo lo que interesa

 No escuchar a uno mismo

ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

COSTOS DE ACARREO Y TRANSPORTE MINERIA SUBTE.

COSTOS DE ACARREO Y TRANSPORTE MINERIA SUBTE.

La minería como actividad industrial,

COSTOS DE ACARREO Y TRANSPORTE MINERIA SUBTE.

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