Universidad Nacional Mayor de Sa n Marcos

(Universidad del Perú, DECANA D E AMERICA)

Investigación Operativa:
Modelos

Docente:
Dr. Carlos Ortega muñoz
 Dr. Carlos Ortega Muñoz
 Licenciado en Investigación Operativa
 Magister en Administración
Mención en Gestión Empresarial
 Maestría en Investigación de Operaciones y Sistemas
Mención en optimización de Sistemas de Gerencia Empresarial
 Maestría en estadística
 Doctor en Educación
Experiencia profesional:
 Jefe de Operaciones en RONIDIAZ SAC (Empresa cafetera)
 Jefe de Logística en CEMASA S.A.
 Asesor en Millenium International Group

Experiencia académica:
 Coordinador Administrativo del Postgrado de Administración UNMSM
 Asesor de Tesis: UNMSM – PUCP
2
 Objetivos

1. Conocer los orígenes de la

Investigación Operativa.

2. Entender la metodogia de la IO

3
I. Orígenes
El inicio formal de la
Investigación Operativa tuvo
lugar en Inglaterra a finales
de 1939, cuando la estación de
investigación de Bawdsey, bajo
la dirección de A. Rowe, fue
encargada del desarrollo de
políticas óptimas para el
nuevo sistema de detección
militar llamado radar. Poco
después, se presentó un
estudio de las fases de las operaciones nocturnas
en lo que sería un modelo para los estudios
4
posteriores del mismo tipo.
Poco después, debido a las
extremas necesidades de
personal que se plantearon
durante la guerra y a la
complejidad de los nuevos
sistemas de defensa y ataque
que se introdujeron, pareció
indicado el empleo de
científicos en el estudio
global de los problemas
planteados. La finalidad era
conseguir la máxima eficiencia
posible. Así, en Agosto de
1940, el físico P.M.S. Blackett
de la Universidad de Manchester
fue responsabilizado de formar
un grupo de trabajo pa5ra
estudiar el sistema de defensa
antiaérea gobernado por radar.
Este grupo, estaba constituido
por tres psicólogos, dos físicos
matemáticos, un astrofísico, un
oficial del ejército, un
topógrafo, un físico y dos
matemáticos. Fue jocosamente
denominado el «circo de
Blackett», siendo generalmente
admitido que en él se daban todas
las características de los grupos
que trabajan en Investigación
Operativa:

#Grupo de trabajo
interdisciplinar
#Empleo de modelos matemáticos
#Punto de vista de enfoque de
6
sistemas
Toma de Decisiones
Ninguna sociedad ha
dispuesto de tantas
oportunidades de
información como la
nuestra, pero su volumen es
de tal magnitud y el acceso
a la misma tan variado que
las principales
dificultades son ahora saber que información
se necesita, de que forma obtener la que se
desea y como aprovechar la que se poseé.
Hoy en día la Toma de desiciones de forma7
personal, organizacional y reflexiva es
uno de los procesos más valorados.
Las personas y organizaciones
no suelen ser conscientes de
las numerosas decisiones que
se troman en la vida diaria.
Las habilidades técnicas para
tomar decisiones pueden
desarrollarse.
La toma de decisiones es una destreza que
puede ser aprendida.

Existen dos tipos de decisiones: Las que se

dan usando un proceso estructurado y
aquellas que se dan por si solas.
8
Toma de Decisiones Intuitiva;
Se basa en la experiencia y
el criterio, la intuición no
es arbitraria o irracional,
porque se fundamenta en la
experiencia y la práctica en
el terreno que se acumula en
el subconsiente.

Toma de Decisión Racional; Se basa en una

lógica secuencial o en un razonamiento
explicito en el terreno que se acumula en el
consciente.
9
El Proceso de Toma de Decisiones

DIAGNOSTICO

BUSQUEDA DE INFORMACIÓN

FORMULACION DEL PROBLEMA

Casi todo se centra aquí.
En el paso 2, 3, 4 y 5.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTER

IMPLEMENTACION
10
1.- DIAGNOSTICO
Es la situación que
impulsa al Ingeniero a
participar en el proceso
de toma de decisiones. Los
sucesos que conducen a la
toma decisiones son muy
diversas.
Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un
descuento adicional a un cliente nuevo que
hace un gran pedido de productos y que
con cancelar el pedido si no se le otorga el
amenaza
máximo descuento posible.
El responsable de la toma de decisiones debe hacer un
11
diágnostico de la verdadera causa de los sintomas del
problema organización.
2.- BUSQUEDA DE INFORMACION

Se reune toda la información

necesaria acerca de cada una de
las alternativas de decisión.
Se buscan soluciones faciles,
que se han observado o
intentado con anterioridad o

bien a profesionales con experiencia en

situaciones semejantes.

La solución al problema tambien se puede

hacer mediante la combinación de ideas
“tormenta de ideas” creativas.
12
3.- FORMULACION DEL PROBLEMA

Se debe plantear las

posibles alternativas que
pueden dar solución al
problema previament
definido. e Es fundamental
predecir las consecuencias
de lo que sucedera al
seleccionar una
alternativa.

13
4.- EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS DE
DECISIÓN

Se deben identificar las

posibles decisiones y sus
consecuencias.

Estas consecuencias pueden

referirse a aspectos
cuantificables como
ingresos, costos,
utilidades, etc.

14
5.- ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA DE
DECISION

El responsable de la toma de
decisiones del equipo decisor
debe elegir la mejor
alternativa despues de haber
analizado todas las
alternativas viables.

La alternativa elegida debe ser

ejecutada.

15
6.- DE LA MEJOR ALTERNATIVA
IMPLEMEN
TACION DE
Es poner DECISIÓN
en marcha la
alternativa seleecionada.
Generalmente se necesita
recursos especialmente
asignados y la participación
de equipos de trabajo.

La alta dirección y el personal debe

comprometerse para una exitosa
implementación.
16
E l Proceso de Toma de Decisiones.
Caso
Supongamos que un cliente
nuevo que hace un gran pedido y
amenaza con cancelarlo sino s e
le otorga el maximo descuento
posible.
1. Diagnóstico, se debe determinar las
verdaderas causas que originan el problema.
2. Busqueda de Información, el tomador de
decisiones debe indagar acerca de las
politicas de descuentos de la empresa, para
saber si, de acuerdo con ellas, procede o
no el descuento. 17
Supongamos que un cliente
nuevo que hace un gran pedido y
amenaza con cancelarlo sino s e
le otorga el máximo descuento
posible.

3. Formulación del problema, ¿se debe otorgar el

descuento adicional a este cliente, aun cuando la
politica indica que debe tener un año como cliente y
haber realizado al menos diez pedidos.
4. Evaluación de las alternativas de decisión, se tiene
cuatro:
a. Otorgar el descuento pasando por encima de la
politica y sin consultarlo con el director.
18
b. Seguir al pie de la
letra la política, no
otorgar descuentos y
perder el pedido.
c. Negociar con el director
de ventas para que
otorgue un descuento
especial.
d. Negociar con el cliente
nuevo para que acepte el
descuento máximo
permitido
19
5. Elección de la mejor
alternativa de decisión,
para nuestro caso la mejor
alternativa es la c), es
decir, otorgarle el
descuento especial al
cliente previa negociación
con el director de ventas.

6. Implementación de las mejor alternativa

de decisión, ejecutar la alternativa c).

20
Elementos de una decisión
En cualquier acto de decisión se distinguen
los siguientes elementos:

 Uno o más decidores que tienen una serie de

objetivos y metas supuestamente bien
definidos.

 Un conjunto de posibles acciones o

alternativas disponibles a los decidores.

 Un conjunto de posibles resultados por la

instrumentación de acciones.
21
 Un entorno dado por los posibles estados
que guarda la naturaleza en relación a los
objetivos de los decidores, sobre los
cuales estos no ejercen ningún control.

 Una función que asocian acciones y

resultados con el entorno

 Un proceso de decisión, que selecciona una

o varias acciones, dado un cierto
entorno y metas explicitas del grupo de
decidores.

 Un criterio que marca el proceso de

decisión. 22
Modelos
• Es una abstracción de la realidad.
• Es una representación de la realidad
que ayuda a entender cómo funciona.
• Es una construcción intelectual y
descriptiva de una entidad en la cual
un observador tiene interés.
• Se construyen para ser transmitidos.
• Supuestos simples son usados para
capturar el comportamiento
importante.
Es una abstracción de un determinado sistema
(organización) de la vida real mediante diferentes
técnicas, que nos permiten analizar, experimentar y
sacar conclusiones del mismo. Un modelo puede ser
matemático, lógico, una maqueta, un prototipo, etc. 23
 Piedra de Sayhuite, Abancay

Estáticos

Físicos Num éricos

Dinámicos
Modelos Analíticos
Estáticos

Matemáticos Numéricos
Dinámicos
Analíticos

24
 Piedra de Sayhuite, Abancay

Modelo

Analista Sistema
(observador) Real

25
 Modelos a escala
Modelos físicos

Simulación por
computadora

matemáticos.
analógicos
Modelos

Modelos
icónico abstracto
Exactitud Abstracción
1. Planta piloto
2. Modelo de un átomo, globo terráqueo, maqueta
3. Reloj, medidores de voltaje, gráfica de volumen/costo
4. Modelos de colas, modelos de robots
5. Velocidad, ecuaciones diferenciales.

Modelo analógico. Son aquellos en los que una propiedad del objeto real 26
representada por una propiedad sustituida, por lo que en general se comporta de
está
la misma manera.
II. Metodología de la IO
Consta de:
1. Definición del problema y
recolección de datos.
2. Formulación del modelo matemático
3. Obtención de la solución a partir
del modelo
4. Prueba del modelo
5. Establecimiento de controles sobre
la solución
6. Implantación de la solución 27
1. Definición del problema y
recolección de datos.
Por consiguiente, la primera actividad que se debe
realizar es el estudio del sistema relevante y el
desarrollo de un resumen bien definido del
problema que se va a analizar.
Esto incluye: determinar los objetivos apropiados,
las restricciones sobre lo que se puede hacer, las
interrelaciones del área bajo estudio con otras
áreas de la organización, los diferentes cursos de
acción posibles, los límites de tiempo para tomar
una decisión, etc.

Este proceso de definir el problema es crucial ya

que afectará en forma significativa la relevanc2i8 a
de las conclusiones del estudio
2. Formulación del modelo matemático
Una vez definido el problema del tomador de
decisiones, la siguiente etapa consiste en
reformularlo de manera conveniente para su
análisis. La forma convencional en que la
investigación de operaciones realiza esto es
construyendo un modelo matemático que represente
la esencia del problema.

Cuyas partes son:

a. Definición de las variables de decisión
b. Definición de las restricciones
c. Definición de la función objetivo
29
3. Obtención de la solución a partir
del modelo
Resolver un modelo consiste en encontrar los
valores de las variables dependientes, asociadas
a las componentes controlables del sistema con
el propósito de optimizar, si es posible, o
cuando menos mejorar la eficiencia o la
efectividad del sistema dentro del marco de
referencia que fijan los objetivos y las
restricciones del problema.

Para nuestro caso obtendremos la solución

mediante modelos de programación lineal.

30
4. Prueba del modelo
El desarrollo de un modelo matemático grande es
análogo en algunos aspectos al desarrollo de un
programa de computadora grande. Cuando se completa
la primera versión, es inevitable que contenga
muchas fallas. El programa debe probarse de manera
exhaustiva para tratar de encontrar y corregir
tantos problemas como sea posible. Eventualmente,
después de una larga serie de programas mejorados,
el programador (o equipo de programación) concluye
que el actual da, en general, resultados
razonablemente válidos.
Cuando se determina que el modelo y la solución no
son válidos, es necesario iniciar nuevamente el
31
proceso revisando cada una de las fases de la
metodología de la investigación de operaciones
5. Establecimiento de controles
sobre la solución
En pocas palabras, esta fase consiste en
determinar los rangos de variación de los
parámetros dentro de los cuales no cambia la
solución del problema

32
6. Implantación de la solución
El éxito de la puesta en práctica depende en gran parte
del apoyo que proporcionen tanto la alta administración
como la gerencia operativa. Es más probable que el
equipo de IO obtenga este apoyo si ha mantenido a la
administración bien informada y ha fomentado la guía de
la gerencia durante el estudio. La buena comunicación
ayuda a asegurar que el estudio logre lo que la
administración quiere y por lo tanto merezca llevarse a
la práctica. También proporciona a la administración el
sentimiento de que el estudio es suyo y esto facilita
el apoyo para la implantación.

A la culminación del estudio, es apropiado que el

equipo de investigación de operaciones documento su
metodología con suficiente claridad y detalle para q33ue
el trabajo sea reproducible
Campos de Aplicación

Los principales campos de aplicación de

la I.O. son:

I. Relativa a personas:

1.- Organización y gerencia.

2.- Ausentismo y relaciones de trabajo.
3.- Economía.
4.- Decisiones individuales.
5.- Investigaciones de mercado

34
II. Relativa a personas y máquinas:

1.- Eficiencia y productividad.

2.- Organización de flujos en fábricas.
3.- Métodos de control de calidad,
inspección y muestreo.
4.- Prevención de accidentes.
5.- Organización de cambios
tecnológicos.

35
III. Relativa a movimientos:

1.- Transporte.
2.- Almacenamiento, distribución y
manipulación.
3.- Comunicaciones.

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Gracias Totales¡¡¡ 37