TEMA 3 ECONOMIA DE LA EMPRESA

TEMA 3: TOMA DE DECISIONES

3.1 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

PRIMER NIVEL DE ACTUACIONES.

Funciones: 1. Fijar objetivos y estrategias; 2. Orientar el
DIRECCIÓN comportamiento empresarial y controlarlo.

DIRIGIR significa DECIDIR

La capacidad de un directivo es la de tomar decisiones válidas en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del
tiempo, para ello se necesita un proceso.

DECISIÓN: elección entre dos o más alternativas. PROCESO COMPLETO.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: serie de 8 etapas para identificar un problema, elegir una alternativa
y evaluar la eficacia de la decisión.
 Comienza por identificar un problema y evaluar la eficacia de la decisión
 Trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema
 Evaluar de la eficacia de la decisión.

INICIO DEL PROCESO: discrepancia entre la situación actual y la situación deseada en un

doble aspecto  negativo problema a solucionar / positivo  oportunidad

PROCESO DE DECISIÓN: proceso RACIONAL y CONTINUO mediante el cual, partiendo de ciertos

DATOS, EFECTUANDO UN ANÁLISIS y una VALORACIÓN sobre la convivencia y las consecuencias de las
soluciones alternativas posibles, respecto de un determinado objetivo, se llega a efectuar una elección final.
Convierte información en acción.
El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones
Para ser eficientes en su trabajo deben poseer:
- Conocimientos técnicos adecuados
- Experiencia suficiente
- Conocer y saber aplicar métodos para la toma de decisiones

REPERCUSIÓN DE LA DECISIÓN:
# La decisión es fundamental ya que según las decisiones que
tome la empresa se alcanzan unos u otros objetivos.
 Objetivos estratégicos: Decisiones estratégicas o
no programadas
 A largo plazo  ej: mercado en el que nos
vamos a situar
 Objetivos tácticos: Decisiones tácticas o adaptativas
 A medio plazo  ej: que recursos se asignan a
una nueva línea de producto
 Objetivos operativos: Decisiones operativas o
programadas
 Corto plazo  ej: como sustituir a un operario con gripe.

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

1.- ¿Cuál es realmente nuestro problema?

2.- ¿Qué vamos a tratar de lograr?
3.- ¿Qué importancia tiene cada criterio?
4.- Pensamos/soñemos algunas alternativas.
5.- Algunas de estas ideas son buenas mientras que otros no
6.- Elegimos la alternativa ganadora.
7.- Ahora actuamos
8.- ¿Qué tan buena fue la idea en realidad?

1. IDENTIFICAR LA CIRCUNSTANCIA (PROBLEMA U OPRTUNIDAD)

PROBELMA: Discrepancia negativa entre la situación actual y la deseada.

OPORTUNIDAD: Condición positiva que permite alcanzar y superar la situación deseada.

PROBELMA Y OPORTUNIDAD  Necesidad de tomar decisiones

ETAPA SUBJETIVA: Lo que un gerente ve como un problema, otro puede no verlo así.

 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROBLEMAS:

 La toma de conciencia de estos

 Estar dispuesto a actuar
 Tener la autoridad correspondiente
 La información requerida y recursos para actuar

IMPORTANCIA DIAGNÓSTICO: un producto parece que tiene un problema que parece ser de
calidad, pero que en realidad se debe a que el consumidor ha hecho un mal uso de él. Para resolver el
problema se tendría que informar mejor al consumidor en vez de modificar el producto.

2. IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

CRITERIOS DE DECISIÓN:
 Juicios que explican lo que es pertinente en una
decisión. o Explícitos: se expresan claramente
 Identificar aquellos aspectos que son relevantes en o Tácticos o implícitos: se recurre a
supuestos
el momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de
las cuales depende la decisión que se tome.

Factores adecuados para decidirse en el ejemplo de apertura de una franquicia: costes de inicio,
disponibilidad de financiación, tasa de fracasos, potencial de crecimiento, antecedentes, etc.

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3. PONDERAR LOS CRITERIOS

 Es la asignación de prioridades a los criterios para la correcta decisión.

 No todos los criterios tienen la misma importancia.
 Quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad
correcta en la decisión.
 Una forma muy fácil es puntuar al criterio de mayor peso con 10, y el resto del 1 al 10, en
comparación con el mismo.
 Ejemplo de lanzamiento de un nuevo producto: Fiabilidad, servicio, periodo de garantía, servicio a
domicilio, precio, estilo del estuche.

4. BUSCAR ALTERNATIVAS

- Preparación de una lista de alternativas viables que resuelvan el problema o la oportunidad.

- Solamente se enumeran las mismas sin hacer ninguna evaluación.
- Aspecto intelectual, imaginativo, no puramente racional.

5. ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS

- Calificar las alternativas de la etapa 4 (eje vertical) según los criterios (eje horizontal) establecidos en
la etapa 2.
- Análisis crítico de las distintas alternativas.
- Se evalúan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2 comparándolas se revelan las
ventajas o desventajas.
- Algunas alternativas parecerán atractivas, pero su implementación sería imposible o
contraproducente.

6. SELECCIONAR LA ALTERNATIVA

- Se debe elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas

- Será la de mayor puntuación total, al ponderar los valores asignados en la etapa 5 con los de la etapa
3 (multiplicación de calificaciones de las alternativas).

7. IMPLEMENTAR UNA ALTERNATIVA

- Es poner en marcha la decisión

- Se debe comunicar a los implicados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas deben
implantar la decisión participan en el proceso, es mas probable que apoyen con entusiasmo el
resultado que si solo se les dice lo que deben hacer.
- Se debe implementar la decisión mediante la planificación, organización y dirección (proceso
administrativo)

8. EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISIÓN

- Consiste en evaluar el resultado de la decisión y observar si se resolvió el problema o se aprovechó la

oportunidad (control)
- Según sea el resultado, puede llevar al gerente hacia alguna etapa anterior, incluso a replantear y
repetir todo el proceso (se hace cíclico). ¿se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida
en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7?

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- Si el problema persiste, se debe examinar que salió mal:

o Si se definió mal el problema
o Si se cometieron errores en la evaluación de las alternativas
o O elegida correctamente la alternativa se implantó mal

3.2 LA TOMA DE DECISIONES: FUNCIÓN PRINCIPAL DEL DIRECTIVO

Existen 3 postulados
Se toman las decisiones con:
1) Modelo Racional (ideal)
2) Modelo de Racionalidad acotada
3) Intuición

MODELO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES:

 La toma de decisiones suele no ser totalmente racional, porque hay muchos factores que influyen en
quien decide.
 Límites en la toma de decisiones:
 Información
 Procesamiento
 Enfoque mas realista  La racionalidad limitada del directivo debido a una capacidad mental
limitada y a las influencias externas (sin control) deben llevarle a que se tomen decisiones
suficientemente satisfactorias, mas que a maximizar las mismas (racionalidad ilimitada).
 Premisas de la racionalidad ilimitada:
 El problema es claro y directo
 Hay que alcanzar una sola meta bien definida
 Se conocen todas las alternativas y consecuencias
 Las preferencias están claras y son constantes y estables
 No hay restricciones ni de tiempo ni de costes
 La elección final trae el mejor resultado
 Quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios.
 La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos requisitos.

RACIONALIDAD ACOTADA:
• La toma de decisiones es racional pero limitada (acotada), por la capacidad del individuo de procesar la
información.
• Las decisiones de los gerentes son, de acuerdo, a las alternativas satisfactorias.
• La toma de decisiones, además se ve influida por la organización: su cultura, políticas internas,
consideraciones de poder y un fenómeno llamado Intensificación del Compromiso, que es insistir en
mantener decisiones anteriores, aunque haya pruebas de que están equivocadas.

PAPEL DE LA INTUICIÓN. TOMA DE DECISIONES INTUITIVA:

• Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
• No tiene porqué ser independiente del análisis racional sino complementario.

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INTUICIÓN

- Decisiones basadas en la experiencia

- Decisiones por afectos

o Decisiones basadas en sentimientos o emociones

- Decisiones intelectuales

o Decisiones basadas en destrezas, conocimientos y capacitación

2.3.1.- CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES:

« Dependiendo de la naturaleza del problema, los gerentes acuden a diversos tipos de decisiones.
« Diferentes niveles gerenciales enfrentan diferentes problemas y decisiones.

SIN SUPERIOR
ESTRUCTURA (alta dirección)
Decisiones sin
TIPO DE programar NIVEL DE LA
PROBLEMA ORGANIZACIÓN
Decisiones
programadas

BIEN INFERIOR
ESTRUCTURADO (supervisores /trabajador)

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS:

 Problemas Estructurados: problemas sencillos, familiares y fáciles de definir.
- Su solución es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas alternativas conocidas y que se ha
probado que funcionan, por lo que la etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se le
presta poca atención.
 Decisiones Programadas: decisión repetida que se maneja rutinariamente.
- Como el problema está estructurado, el gerente no tiene que pasar por el proceso de decisión.
- Su solución es evidente o se reduce a pocas alternativas conocidas o que se ha probado que
funcionan.
 Existen 3 versiones de las Decisiones Programadas
- Procedimiento
 Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado.
 Seguir el procedimiento establecido para comprar un producto.
- Regla
 Declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes
 Son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes
 Reglas sobre retrasos y faltas que permiten tomar decisiones disciplinarias

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- Política
 Forma de tomar decisiones sobre problemas estructurados
 A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien decide, más
que declarar explícitamente lo que debe y no debe hacerse
 El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho
 Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible
 Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad

 Problemas sin estructurar: problemas que son nuevos o inusuales para los cuales la información es
ambigua o incompleta

- Requieren soluciones no programadas, solución única

 Decisiones sin programar: decisiones que son únicas, no se repiten y requieren soluciones a
medida.

- No hay solución prefabricada.

- Requiere una decisión no programada.

3.3 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Dos dimensiones en la cuales varía el estilo de toma de decisiones de un gerente:

 Forma de pensar:
-
Racional: estudia la información en orden se asegura que sea lógica y congruente
-
Intuitiva: creativa y con la información analizada en conjunto
 Tolerancia a la ambigüedad:
- Baja tolerancia: requiere constancia y orden en la forma en que estructuran la información
- Alta tolerancia: puede procesar muchas ideas al mismo tiempo.

Cuando se diagraman las 2 dimensiones, se revelan 4 estilo de toma de decisiones:

Estilo Directivo Estilo Conceptual

› Poca tolerancia a la ambigüedad y una
forma de racional de pensar: toma de
decisiones rápidas/lentas y se centran en
el corto plazo.
› Son eficientes y lógicos. Evalúan pocas
alternativas y toman la decisión con poca
información.
› Tolerancia a la ambigüedad y una forma
de intuitiva de pensar: se enfocan en el
largo plazo y encuentran soluciones
creativas.
› Campos de mira amplios y buscan
muchas alternativas.

Estilo Analítico
› Tolerancia a la ambigüedad y una forma
racional de pensar: capacidad de
enfrentarse o adaptarse a situaciones
únicas
› Necesitan más información antes de
tomar la decisión y consideran mas
alternativas que el estilo directivo.
Estilo Conductual
› Poca tolerancia a la ambigüedad y una
forma de intuitiva de pensar: se interesan
en los logros de los otros y aceptan
sugerencias.
› Trabajan bien con los demás y convocan
juntas para comunicarse,Página 6 dede7
tratando
evitar conflictos. La aceptación de los
demás es muy importante.
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3.4 PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

 Métodos heurísticos: Reglas prácticas con las que los gerentes simplifican la toma de decisiones, pero
esto no quiere decir que las reglas sean confiables. Pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y
evaluar la información como:
o Error del exceso de confianza:
 Los que deciden tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño, y
piensan que saben más de lo que en realidad saben.
o Error de la satisfacción inmediata:
 Gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos
 Las opciones que tienen resultados rápidos son más atractivos que otras.
o Efecto del ancla:
 Cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial y no se adaptan a la
información siguiente.
o Prejuicio de percepción selectiva:
 Los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus
impresiones tergiversadas.
o Perjuicio de confirmación:
 Se busca información que reafirma las elecciones anteriores y se ignora la que contradice los
juicios anteriores.
 Estas personas aceptan sin más la información que confirma sus ideas preconcebidas y se
muestran críticos y escépticos de la información que arroja dudas sobre esas ideas.
o Error de la representación:
 Evaluación de la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros
sucesos.
 Trazan analogías y ven situaciones idénticas donde no las hay.
o Error de la contextualización:
 Se elige y subraya ciertos aspectos de una situación al tiempo que se excluye otros
o Error de la casualidad:
 Los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.
o Perjuicio de la disponibilidad:
 Quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que están más frescos en su
memoria.
 Se altera la capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.
o Error de los costos incurridos:
 Se olvido de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.

3.5 ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIONES

Problemas y decisiones Método de toma de decisión:

- Estructurados y programados - Racionalidad
- Sin estructura ni programación - Racionalidad acotada
- Intuición
Condiciones para la toma de
decisiones: PROCESO Decisión:
- Certeza - Elegir la mejor alternativa
- Riesgo Maximizar
- Incertidumbre Solución satisfactoria
- Implantar
Estilo de toma de decisiones: - Evaluar
- Directivo
Errores y prejuicios en Página 7 de 7
- Analítico
- Conceptual la toma de decisiones
- Conductual