Integrantes: Limberth Alvarez Altamirano-Jessica Mamani Quispe

EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc, fue ascendido a
subgerente de producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran
relativamente desconocidos. Poco después que inició su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes
de la empresa, Nick Smith, convocó a una reunión de gerentes de productos y cierto personal
administrativo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, el
gerente de producto, no podía asistir a ella, así que Jeff Reynolds, el director de mercadotecnia, invitó
a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a Brewster con Smith
quien, en su calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada esta, Smith –un fogueado
veterano, con fama de ser muy directo- empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la
mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigió a Brewster
y empezó a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo de productos. Un tanto confundido, Brewster
confesó que desconocía las respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había entendido, que Brewster
era nuevo en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir a ella.
Estaba a punto de ofrecer una discreta explicación cuando Smith, visiblemente molesto porque había
interpretado que Brewster carecía de preparación, dijo:

Señores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna!
Reynolds tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había
juzgado a Brewster injustamente, pero con ello podría avergonzar tanto a su superior como a sus
subalternos. Por otra parte, podía esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicación en
privado. Como Smith no tardó en enfrascarse en otra conversación, Reynolds optó por la segunda
salida. Reynolds miró a Brewster y notó que su expresión manifestaba una mezcla de ira y asombro.
Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal discreta que entendía lo
ocurrido y que se podía reparar el daño.

Pasada una hora,

Smith, evidentemente molesto porque consideró que la planificación del departamento de
mercadotecnia en general era “inadecuada”, declaró que la junta se había terminado. A continuación,
se dirigió a Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds, el
propio Smith, de inmediato, sacó el tema de Brewster. De hecho, resultó que ese era el motivo
principal de que le hubiera pedido a Reynolds que esperara.

Mire usted, -le dijo- , quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese
muchacho.

Sí, lo fue, dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Smith explicó que cuando le
habían presentado a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta
cierto tiempo después de su explosión no le había surgido la molesta idea que había hecho algo
equivocado e injusto. ¿Qué tanto lo conoce? Preguntó Smith. ¿Cree usted que lo herí?.
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Reynolds midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin rodeos: No lo conozco
mucho todavía, pero pienso que sí lo hirió.
Maldición, eso es imperdonable, dijo Smith.

A continuación, marcó el teléfono de su secretaria para pedirle que llamara a Brewster y le pidiera
que se presentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos después, se presentó
Brewster, perplejo e inquieto. Apenas había entrado, Smith se levantó de su escritorio para recibirlo
a la mitad de su despacho. Smith, parado frente a Brewster, que solo contaba con 20 años y estaba
cuatro niveles debajo de él en la organización, dijo.

Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía derecho a tratarlo así.
Debí recordar que era nuevo en el trabajo. Lo siento. Brewster se sintió turbado ante la disculpa, pero
alcanzó a balbucear un gracias!!!.

Y aprovechando que está aquí, jovencito –prosiguió Smith-, quiero aclararle unas cuantas cosas en
presencia del jefe de su jefe. Su trabajo consiste en asegurarse que las personas como yo no tomemos
decisiones estúpidas. Es evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues
de lo contrario no lo habríamos traído aquí. Sin embargo, para aprender cualquier trabajo se requiere
tiempo. Espero que dentro de tres meses usted conozca las respuestas para todas las preguntas sobre
sus productos. Mientras tanto –dijo extendiéndole la mano al joven en señal de despedida- tiene usted
toda mi confianza y gracias por permitirme corregir un error verdaderamente torpe.

PREGUNTAS:

1.- EN SU OPINIÓN, ¿QUÉ CONSECUENCIAS TUVO LA EXPLOSIÓN DE SMITH EN

LOS DEMÁS GERENTES PRESENTES EN LA JUNTA?

R: El señor Smith era conocido como alguien directo, pero eso no era motivo de la actitud que tuvo
en ese momento, su reacción ante los demás no fue la mejor, como consecuencia genero un ambiente
de temor y de vergüenza al ver como exponía a alguien de manera enojada, y que él había olvidado
que al que preguntaba era nuevo en su cargo, uno como jefe debe mantener su lugar y no avergonzar
al ver que desconocía del tema, lo mejor era de llamarlo a una reunión para hablar del tema y no
exponerlo en ese momento.

2.- ¿LE DEBÍA SMITH UNA DISCULPA A BREWSTER?

R: Si le debía una disculpa por que Smith había olvidado que él era Nuevo y no merecía ser expuesto
de esa manera.

¿POR QUÉ?
 Lo juzgo de una manera que no se merecía, ya que el joven era nuevo.
 Lo exhibió fuertemente ante los demás.
 No le dio oportunidad de defenderse ni de mencionar que era nuevo.
 Como gerente debería conocer a su personal para evitar estos inconvenientes.
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3.- ¿CÓMO RESPONDERÍA USTED AL TIPO DE DISCULPA QUE RECIBIÓ

BREWSTER?

R: Responderle con un agradecimiento por la disculpa y aceptando la disculpa, comprendiendo que

como humanos llega momentos donde nos olvidamos o nos equivocamos en ciertos puntos, y
aceptando por la confianza extendida y comprender que fue un malentendido.

4.- ¿QUÉ HARÍA SI SMITH TRABAJARA DEPENDIENDO DE USTED?

R: Le llamaría la atención y lo invitaría a ser más tolerante y saber analizar la situación. Le indicaría
que la comunicación efectiva es la vía más saludable a los problemas. Le invitaría a reflexionar
respecto al trato personal y mantenerse informado con los objetivos de la empresa y acerca del grado
al personal para evitar inconvenientes como este y que genere un ambiente de compañerismo y
trabajo en equipo entre todos y dar espacio a los demás para que se puedan expresar.

¿SI USTED DEPENDIERA DE SMITH?

R: Si yo dependiera de Smith mi labor como nuevo es informarle sobre las dudas que tengo y pedir
información para estar al tanto de la empresa y prepararme para el nuevo cargo y no generar
inconvenientes.

5.- ¿CÓMO DEFINE SMITH LAS RESPONSABILIDADES DE BREWSTER EN SU

CALIDAD DE SUBGERENTE DE PRODUCTO?

R: Las responsabilidades de Brewster son estar informado y dar la información que se necesite para
poder tomar una decisión, el propio rol de tomador de decisiones. Es proporcionar las herramientas
necesarias a las personas que deciden para evitar la toma de decisiones incorrectas, aunque estas no
sean las más adecuadas al estilo del superior decisor.

¿CÓMO DEFINE SU PROPIO ROL COMO GERENTE GENERAL?

En el caso de Smith, es bien claro que el mismo conoce a cabalidad acerca de sus funciones dentro
de la empresa. Y así se lo hace conocer a Brewster al aclararle que su misión es trabajar con la
información que ellos le suministran. Considera que sus subordinados deben cumplir cabalmente
con su trabajo; que le suministren la información valiosa para la toma de sus decisiones.