GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y

DE LAS OPERACIONES

Dr. Jerónimo Martínez Flores

 Evaluación

7 3

Caso Practico “Casa Hogar Galaxia”

Portada, Introducción (planteando el problema), Misión, Visión, Valores, Smart
(3), FODA (2 para cada SMART), Estrategias (2 Para cada SMART) y
Conclusiones.
Planeación
Formato de entrega PDF
Estratégica
Fecha de entrega, sábado 8 de abril hasta las 10:00 pm, después de esa
hora van por un máximo de calificación de 8, siempre y cuando cumpla
con lo requerido
jeromar@comunidad.unam.mx

Numero de Celular 5515056041 Datos

UNAM, ZUMA Y ASOCIADOS
 TEMARIO
Tema 1 sistema de planeación, control de la producción y las operaciones

Tema 2 Desarrollo y diseño del producto

Tema 3 Planeación y diseño de procesos

Tema 4 Pronostico y estimación de ventas

Tema 5 Planeación estratégica

Tema 6 Programación y control de las actividades de producción

 TEMA I. SISTEMA DE PLANEACIÓN, CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES

El término Administración de Operaciones está relacionado directamente con la producción

de bienes y servicios.
Enfoque sistémico de la administración de operaciones

Teoría general de sistemas

Actualmente, las empresas exitosas son administradas desde la perspectiva de la

teoría general de sistemas (TGS)
 Servir y satisfacer las necesidades del cliente

Dar bienestar a los empleados

Objetivos básicos
de la
Administración
de Operaciones
Producir rendimiento a los inversionistas de la empresa

Cumplir su responsabilidad ante la comunidad

 Enfoque
Funcional

Enfoque
Actualmente, las empresas exitosas son administradas desde la perspectiva de la
teoría general de sistemas (TGS) Conductista

Enfoque
Toma de
decisiones
 Administración de la producción.

Es el diseño, operación y control de

sistemas para la manufactura y
distribución de productos.

Administración de operaciones.

Es la dirección del proceso de

transformación, que convierte a los
insumos de tierra, trabajo, capital y
administra los productos deseados de
bienes y servicios
 El producto
Sistema de producción necesita de un
procedimiento
específico, el
cual debe ser lo
más económico
posible, teniendo
en cuenta la
capacidad del
sistema de
producción.
Un sistema de
producción empieza
a tomar forma
desde que se
formula un
objetivo y se
elige el producto
que va a
comercializarse.
La capacidad dependerá de factores tales como:

Los recursos materiales, humanos y financieros de la empresa.

Esta capacidad de producción debe permitir el

logro del objetivo a un plazo más o menos largo, el
cual se fija al inicio de la operación.
En resumen, se puede considerar a un sistema de producción como el armazón o esqueleto de las
actividades dentro del cual puede ocurrir la creación del valor.

a. Previsión

b. Planificación

Producción
Sistema de producción c. Control
Calidad

Mantenimiento
d. Organización científica del trabajo
seguridad

e. Informática
 Tipos de transformación y procedimientos

En la clasificación según el grado de intervención del elemento humano se pueden observar tres categorías de
procedimientos:

Automática

Mecánica o semiautomática
La participación del
elemento humano se
limita a la supervisión.
Las operaciones son
Manual
compartidas y desarrollas
entre personas y maquinas
Las operaciones son
totalmente ejecutadas
manualmente por
personas
 1 2 3
Continua En serie Intermitentes

El proceso no se interrumpe a lo
El procedimiento se utiliza para
largo del año; si se dan El procedimiento se utiliza para
la producción en masa a
interrupciones, estas serán por cantidades limitadas e
intervalos de tiempo
reparaciones o para intervalos de tiempo regulares
irregulares.
mantenimiento mayor.
En la clasificación según la naturaleza del procedimiento se distinguen dos grandes categorías: industriales y de
servicio.

Se trata de En este caso se Se distinguen dos

integrar o trata de fraccionar el tipos de
mezclar varios insumo en varios modificación: en el
componentes productos primero ningún
para la cambio evidente se
obtención de percibe en el objeto,
un producto pero ciertas
nuevo operaciones si
modifican algún
detalle de él

Integración Desintegración Modificación

Procedimientos de servicio

el número y la diversidad de los procedimientos de servicio son infinitos y se caracterizan

primordialmente porque no pueden ser inventariados, ya que estos procedimientos varían según la
necesidad, el tipo de organización, sus objetivos y la misma formación de los administradores
 Factores determinantes en diseño o diagnóstico de un Sistema Productivo – Operativo

En el diseño o diagnóstico de un sistema productivo - operativo de una organización se deben tener en cuenta
tres aspectos básicos.

Tipo de actividad Tamaño de la El tipo de

economica empresa producción

Es conveniente ubicar la
Es conveniente conocer la Es otro aspecto básico en el
empresa en cuestión en el
magnitud o tamaño de la diseño o diagnóstico de un
sector de la economía a
empresa a diseñar o sistema productivo -
que pertenece y a la vez en
diagnosticar, el cual está operativo. Los diferentes
su respectivo subsector o
orientado al tamaño en tipos de producción se
ramo de especialización,
número de integrantes u pueden dividir en dos:
esto con el fin de tomar el
operadores en el área •Producción por Stock
mejor modelo para tomar
productiva o de servicio. •Producción por pedido
lo mejor de él
 Ciclo operativo productivo
Entrega de producto Cliente

Inv. De
Ventas mercado

Producto Inspeccionado

Finanzas
Control de
calidad

Presupuesto
Producto terminado

Diseño
Manufactura

Diseño y especificaciones
Entregas de material

Planeación y
Compras programación

Control de
Plan de materiales
Requisición de materiales inventarios
 Desarrollo y diseño del producto

Cuando se proyecta un nuevo producto,

el diseñador debe tener en cuenta los
recursos que para fabricarlo se disponen
en la planta o unidad de servicio o que la
empresa tenga que adquirir, modificar o
sustituir (maquinaria y equipos)
existentes o subcontratar a otros
oferentes.
 Desarrollo y diseño del producto

Nacimiento Crecimiento Estabilización Declinación Desaparición

Demanda

Ciclo de vida de un producto

El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por Theodore Levitt
 Estrategias para la introducción de nuevos productos

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos productos: se le

puede considerar como un impulso de mercado, un impulso de la tecnología o uno de naturaleza
interfuncional.

1 2 3
Enfoque de impulso Enfoque de impulso
Enfoque interfuncional
del mercado de la tecnología
 El proceso de desarrollo de nuevos productos
Tecnología de
Generación de
Consumidores investigación
ideas
y desarrollo

Selección de
producto

Diseño preliminar
del producto

Construcción de
prototipo

Pruebas

Diseño definitivo
del producto

Producción del
nuevo producto
 Análisis económico del producto

El análisis económico es la clave

de las decisiones directivas en una
política de diseño de productos.

Costo Costos Volumen Precio

de
totales de ventas
capital
 Análisis del punto de equilibrio lineal

Por Punto de Equilibrio se entiende el grado de actividad o el nivel de producción que debe ejecutar la empresa
para igualar sus ingresos totales con los costos totales. Para efectos de representar funcionalmente la anterior
situación, se definirán las ecuaciones siguientes:

Ingresos = IT = Q x b,

Donde:
b = precio de venta/unidad
Q = Cantidad vendida
Costo Total = CT = CF +Q x a,

Donde:
CF = Costo fijo
a = Costo variable unitario
Q = Cantidad Comprada o producida.
Planeación estratégica
En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados óptimos que en un momento
del tiempo se estancan, entran en recesión e incluso en quiebra.

¿Es cosa del azar, la mala suerte?

¿Se ha producido un cambio repentino en la

demanda, en el mercado?

¿Podríamos haber previsto ese futuro a tiempo para cambiar las cosas?
No sólo podríamos, sino que además deberíamos haberlo hecho. La evolución del mundo empresarial
genera una competencia cada vez más agresiva que nos obliga a no conformarnos con mantenernos en el
tiempo, nos obliga a estar permanentemente alerta y con el deseo de progresar, crecer y ser más rentables,
eficaces y competitivos
¿Sabía usted que el 98% de las empresas en américa
latina son medianas y pequeñas?, según la CEPAL
(Comisión Económica Para América Latina)

¿Qué en países subdesarrollados entre un 50% y un

75% dejan de existir durante los tres primeros años?

¿Sabía usted que esto se

debe a la falta de previsión?
Cuadro comparativo por número de empleados en las MIPYMES
según la Secretaria de Economía
SECTOR
TAMAÑO
INDUSTRIAL COMERCIAL SERVICIOS
Micro empresa 1 - 30 1-5 1 - 20
Pequeña empresa 31 - 100 6 - 20 21 - 50
Mediana empresa 101 - 500 21 - 100 51 - 100
Gran empresa 501 y más 101 y más 101 y más
 EMPRESAS FAMILIARES

Rigidez estructural Estilo autocrático

de dirección

Falta de
Dilución de las
evaluación de la
responsabilidades
gestión
En la sociedad del siglo XXI impera la planificación;
prácticamente la totalidad de los aspectos de nuestras
vidas están planificados.

En la vida personal como en el mundo de los negocios

cualquier ausencia de planificación puede conducirnos
irremediablemente al caos y al fracaso.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La primera etapa del proceso administrativo es la planeación, que es la

encargada de definir el curso de acción que se va a seguir para
alcanzar los objetivos previamente definidos.

70 surge en Estados Unidos

80 surge en México
Definición de planeación
 Definición de planeación estratégica
Amaya J. (2020).

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesa y analizan información
pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la empresa así, como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

López M. (2019).
Es una practica que consiste en explicar lo que una organización trata de conseguir y como se propone conseguirlo ,
teniendo en cuenta el contexto interno y externo

Paris F. (2018)

Es el proceso por el que una organización, una vez analizando el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus
objetivos a medio y largo plazo, elige las estrategias mas adecuadas para lograr esos objetivos y define los
proyectos a ejecutar para el desarrollo de las estrategias.
 PARA QUE HACERLA?

Toda situación tiene dos extremos: No se decide nada, sólo se

Se pueden establecer uno donde se ejerce control sobre puede apostar sobre el
objetivos y cálculos que todas las situaciones y otro donde futuro y entregarse a la
predigan un futuro cierto suerte
se es arrastrado por las
circunstancias que no se controlan.
 ¿PARA QUE NOS SIRVE?

Definir el propósito

Asignar recursos

Analizar y entender mejor la situación actual en la cual se trabaja

Analizar alternativas

Identificar las implicaciones de ciertas actividades y reajustar

Evaluar el riesgo de las decisiones al entender mejor el entorno

Resultados Base de la
¿Como? Implantación Revisión
requeridos planeación

Misión Evaluación Objetivos

Estrategias delegados
Visón interna
Medición
y
Programas evaluación
Evaluación
SMART Programas delegados
externa

¿Dónde ¿Donde nos ¿Cómo ¿Como lo

¿Quién deberá
deseamos encontramos alcanzaremos el estamos
hacer que?
estar? ahora? estado deseado? haciendo?
Implantación Evaluación
Formulación de la estrategia de la de la
estrategia estrategia
 La misión, visión, principios, valores, los objetivos, las estrategias, las actividades y las
políticas se convierten para la empresa en su pensamiento, que al ser irradiado por
todos los rincones de la misma, van a permitir alcanzar todos sus proyectos y dar la
fuerza necesaria para lograr lo que se espera y a lo que es capaz de llegar la
organización, con el apoyo, seguimiento y compromiso de todo su talento humano.

38
 Misión

Resulta de gran importancia el definir una

Misión para la empresa, ya que a través de ella
se va a permitir la construcción de la imagen
que esta proyectará hacia dentro y hacia fuera,
para que todos los que van a hacer parte de la
organización sepan con claridad hacia donde
deben ir encaminados los esfuerzos y así evitar
el navegar sin rumbo fijo.

39
 Una formulación de Misión de una
organización deberá sustentarse en términos
de qué quiere ser y a quién desea servir. En
ella se describe el propósito, los clientes, los
productos, los mercados, la filosofía y la
tecnología básica de la empresa.

40
 ¿Para que existe tu negocio?

¿Quién eres? ¿Qué haces?

¿Cómo lo haces? ¿Compromiso social?

41
 Visión

Llegó el momento de soñar para la empresa y soñar no cuesta nada porque la

Visión es el resultado de nuestros sueños, es la forma conjunta de
convertirlos en realidad.

Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando

hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

42
 Las visiones van obviamente mucho
más allá de los simples objetivos y
luchan por capturar tanto las mentes
como los corazones de los
empleados.

Visión
La visión debe estar anclada en la
realidad y relacionada con las
amenazas y oportunidades del entorno
o con los recursos y capacidades de
una organización..
 ¿Qué y como queremos ser dentro x años?

¿Qué valores respetaremos? ¿En que nos queremos convertir?

¿En que nos diferenciaremos? ¿Para quién trabajaremos?

44
 Valores

Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo.

Valores corporativos, Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente

relacionados con los propósitos de la misma.
EJEMPLOS DE VALORES CORPORATIVOS DE UNA EMPRESA

• Con altos estándares de calidad.

• Con acabados del diseño más vanguardista.

• Con políticas de investigación y desarrollo que nos permitan obtener la tecnología punta.

• Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente.

• Con amparo de una marca de garantía.

•Con vocación de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesidades de la sociedad.

 METODOLOGÍA SMART

Una de las metodologías más comunes es la de objetivos SMART:

ESpecíficos, Medibles, ReAlizables, Relevantes y Ligadas a Tiempos.

El utilizar el acrónimo SMART permite asegurar que subordinado y el líder compartan el mismo
entendimiento de los objetivos planteados
 S M A R T

Measurable: Medible Attainable: Realizable

Relevant: Relevante
Specific: Especifico Time bound
Todo objetivo debe Algo que se pueda
cuantificar los lograr ajustándose Se deben alcanzar
El objetivo debe de Fecha limite de
resultados esperados perfectamente a las y alinearlos a la
estar claramente cumplimiento
a través de fortalezas y áreas de misión, visión.
definido
indicadores oportunidad
 Mediano plazo

A corto Plazo 1 3 Largo plazo

 Pueden generarse para cualquier área funcional

La administración de personal El control de las Operaciones

La Gestión Financiera La administración de procesos

 Para que sirve o cuando se utiliza

El FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en
diferentes tipos de análisis tales como producto, mercado, mercado-producto, línea de productos,
empresa, etc.

Luego de analizar, se deben tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en
el futuro
 Para que sirve o cuando se utiliza

1 Se implementa en el proceso de planeación estratégica

2 Ayuda a tomar decisiones

3
Cada elemento del FODA debe poder medirse, porque con el tiempo se
pueda observar y monitorear su evolución

4
Identifica los giros de la estrategia que deben de tomar los CEO o
lideres de la organización para mantenerse competitivos
1 Fortalezas

Consiste en analizar y evaluar la situación

Oportunidades presente de la empresa, en cuanto a su
2
estructura organizacional, cultura, clima
laboral, productividad, procesos,
procedimientos, estrategias y recursos
relacionados con el día a día con la
organización
3 Debilidades

4 Amenazas
El análisis FODA consta de dos perspectivas:

1 Fortalezas

2
La perspectiva interna: tiene que ver con
las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales los
gestores de la empresa tiene algún grado
de control.
3 Debilidades

4
 El análisis FODA consta de dos perspectivas:

2 Oportunidades
La perspectiva externa: mira las
oportunidades que ofrece el mercado y
las amenazas que debe enfrentar el
negocio.
3

4 Amenazas
 Clasificación de los factores del FODA
Factores Internos
Fortalezas
Son las c ap a cidades
especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta
con una posic ión privilegiada
frente a la competenc ia.
Debilidades
Son aquellosfac tores que
provoc an una posic ión
desfavorable frente a la
competencia..
Factores Externos
Oportunidades
Son aquellosfac tores que
resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben
descubrir en el entorno que
a ctúa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Amenazas
Son aquellas situaciones que
provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar inc luso
contra la permanencia de la
organización.
 Ejemplo

Atención al cliente (constantemente Local con buena posición para

dejan buenos comentarios en las comodidad y accesibilidad del cliente
redes)

Problemas en la entrega de mercancía Tiendas que ofrecen otros estilos,

precios mas bajos
Matriz de formulación de OBJETIVOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES 1.- 1.-
INTERNOS 2.- 2.-
3.- 3.-
FACTORES 4.- 4.-
EXTERNOS 5.- 5.-
OPORTUNIDADES OBJETIVO FO OBJETIVO DO
1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- 5.- 5.-
AMENAZAS OBJETIVO FA OBJETIVO DA
1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- 5.- 5.-
 FODA cruzado

Internas
Fortalezas Debilidades
Externas FO Busca el uso de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades.

Oportunidades F O D O DO Debe conducir a disminuir poco a poco las

debilidades a través de la proyección de las
oportunidades.

FA Pretende usar las fortalezas para evitar las amenazas

Amenazas F A D A

DA Busca reducir las debilidades y evitar las amenazas

Análisis y conclusiones generales de la matriz
estratégica
60