Capitulo 7: Implementación de estrategias, temas de administración y operaciones

Debe haber una traducción del pensamiento estratégico a la acción estratégica

7.1 La naturaleza de la implementación de la estrategia

La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma

Formulación
Implica posicionar fuerzas antes de la acción
Se enfoca en eficacia
Proceso intelectual
Requiere de habilidades intuitivas y analíticas
Coordinación entre unos cuantos individuos
Implementación
Implica administrar fuerzas durante la acción
Se enfoca en eficiencia
Proceso operativo
Habilidades de motivación y liderazgo
Coordinación de muchos individuos

7.1.1 Perspectiva de la administración

En toda empresa menos en las pequeñas hay una transición de la formulación a la implementación
de estrategias. La responsabilidad pasa de los estrategas a los gerentes divisionales y funcionales

Los gerentes y empleados se sienten más motivados cuando han participado en la formulación de
las estrategias ya que se sienten más identificados con el trabajo

Los cambios en la administración son más extensos cuando las estrategias que se van a utilizar
guían a la empresa a una nueva dirección más importante

El flujo descendente de comunicación es esencial para lograr el apoyo ascendente

7.2 objetivos anuales

Sirven como guía para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y actividades de los
miembros de la organización y constituyen una fuente de legitimidad en una empresa al justificar
las actividades de los grupos de interés. Brindan incentivos para los empleados y gerentes y
ofrecen una base para el diseño organizacional.

Los objetivos anuales se guían por los objetivos a largo plazo

Tienen que ser claros, objetivos y mesurables

Poner demasiado énfasis en los objetivos puede causar una conducta indeseable

7.3 Políticas

Son necesarias para que una estrategia funcione

Son guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas que
sirven para cumplir las metas establecidas
Permiten que empleados y gerentes sepan lo que se espera de ellos

Se pueden aplicar a todos los departamentos de la empresa o a departamentos específicos

Deben establecerse por escrito

7.4 Asignación de recursos

Permite la implementación de la estrategia

Todas las organizaciones tiene por lo menos 4 tipo de recursos: financieros, físicos, humanos y
tecnológicos

Hay factores que impiden la efectiva asignación de recursos como la sobreprotección de recursos,
metas estratégicas poco claras, políticas organizacionales

7.5 Manejo del conflicto

La interdependencia de los objetivos y la competencia por recursos limitados con frecuencia

desembocan en conflictos, que es un desacuerdo entre 2 o más partes entre uno o más temas.

El establecimiento de objetivos puede llevar a conflictos porque los gerentes y estrategas deben
decidir entre estrategias excluyentes.

Es importante que los conflictos se manejen y se resuelvan antes de que las consecuencias afecten
el desempeño organizacional

El conflicto no siempre es negativo, pues la ausencia de este puede resultar en indiferencia y

apatía y pueden ayudar a identificar los problemas

Los enfoques para el manejo y resolución de conflictos se clasifican en 3 categorías:

- Evasión: acción como ignorar el problema o esperanza que el conflicto se resuelva solo
- Distención: reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a la vez
que se acentúan las similitudes e intereses comunes
- Confrontación: intercambio de miembro de las partes en conflicto para que cada uno
pueda saber lo que piensa el otro o una junta donde las partes en conflicto expresen sus
opiniones y discutan sus diferencias

7.6 Conexión de la estructura con la estrategia

Cambios en la estrategia requiere cambios en la forma en la que la organización está estructurada

por 2 razones:

1. Estructura impone en gran medida de qué manera se establecen objetivos y políticas

2. La estructura dicta como se asignarán los recursos

No existe una estructura óptima para una estrategia

Relación entre estructura y estrategia según Chandler

surgen nuevos disminuye el

se formula nueva problemas desempeño
estrategia administrativos organizacional

se establece una mejora el

nueva estructura desempeño
organizacional organizacional

Las pequeñas empresas tienden a estructurarse de manera funcional (centralizada) y las medianas
en divisiones descentralizadas, y las grandes tienden a usar unidades estratégicas de negocio

Conforme crecen las organizaciones, las estructuras se vuelven más complejas

7.6.1 Estructura funcional

Estructura más utilizada por ser la más simple y menos costosa

Agrupa las tareas y actividades por acción de negocios (Contabilidad, marketing, finanzas, etc) y
promueve especialización del trabajo

Desventajas: obliga a rendir cuentas a niveles superiores, disminuye oportunidades de desarrollo

de carrera y se caracteriza por baja moral de empleados

7.6.2 Estructura divisional

Conforme una empresa crece, aumentan las dificultades para administrar los distintos servicios en
mercados diferentes; se hacen necesarias algunas formas de estructura divisional para motivar a
los empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en varias operaciones.

Se puedes estructurar de 4 maneras:

1. Por áreas geográficas: satisface necesidades y características particulares de clientes en

distintas áreas geográficas
2. Productos y servicios: cuando existen productos y servicios que necesitan un especial
énfasis
3. Clientes: cuanto unos cuantos clientes principales son muy importantes
 4. Proceso: parecida a la funcional porque las actividades se organizan según como se realiza
el trabajo

Conforme los patrones de consumo son más parecidos en el mundo, se vuelve más efectiva una
estructura por productos que una estructura por clientes o áreas geográficas

Ventajas: responsabilidad clara, crea oportunidades de desarrollo de carrera, control local de

situaciones, clima competitivo, se pueden añadir fácilmente nuevos negocios y productos

Desventajas: estructura costosa, duplicación de servicios del personal, requiere un elaborado

sistema de control operado desde las oficinas centrales, competencia entre divisiones puede ser
tan intensa que llega a ser disfuncional

7.6.3 Estructura de unidad estratégica de negocios (UEN)

En organizaciones con múltiples divisiones una estructura UEN facilita mucho los esfuerzos de la
implementación de estrategias. La estructura UEN agrupa divisiones parecidas en UEN y delega
autoridad y responsabilidad de cada unidad a un alto ejecutivo quien reporta al director general.
Facilita la implementación de la estrategia

2 desventajas de la estructura UEN son que requiere una dosis adicional de administración que
aumentan gastos de salarios y que la función del vicepresidente del grupo a menudo es ambigua

7.6.4 Estructura matricial

Más compleja de todos los diseños porque depende de flujos verticales y horizontales de
autoridad y comunicación

Puede generar gastos más altos porque crea funciones gerenciales

Ventajas: objetivos del proyecto claro, bastantes canales de comunicación, trabajadores ven
resultados de su trabajo, se puede cerrar un proyecto con relativa facilidad, facilita uso de
personal, equipo e instalaciones especializados

Se comparten recursos funcionales en lugar de duplicarse como sucede en una estructura

divisional

Para que una estructura matricial sea efectiva tiene que realizar una planeación participativa,
cursos de capacitación, entendimiento mutuo y claro de funciones y responsabilidades, excelente
comunicación interna y confianza mutua

7.7. Restructuración, reingeniería e ingeniería electrónica

Restructuración (downsizing, rightsizing o delayering) implica reducir el tamaño de la empresa en

número de empleados, número de divisiones y número de niveles jerárquicos en la estructura
organizacional para mejorar eficiencia y eficacia. Se preocupa más por el bienestar de accionistas
que de los empleados y puede lograrse por medio del benchmarking. Largo plazo
La reingeniería (adm, innovación o diseño del proceso) implica reconfigurar o rediseñar el trabajo,
los puestos y los procesos para mejorar el costo, la calidad y el servicio de la rapidez. Se preocupa
más por los empleados y los clientes. Corto plazo

7.8 vinculo entre el desempeño, el pago y las estrategias

Mayoría de empresas actuales realizan pagos por desempeño para empleados y gerentes que no
son altos ejecutivos. Una forma puede ser a través de bonos, otra son las utilidades y otras
alcanzando los objetivos plateados o superándolos (que normalmente se pagan con bonos).
También se puede incentivar al empleado con aumentos salariales, ascensos, permisos, opciones
de compra de acciones, elogios, reconocimientos, premios, etc

7.9 Manejo de la resistencia al cambio

La resistencia al cambio puede ser una gran amenzasa para el éxito al momento de implementar
una estratégia. Normalmente se niegan a implementar nuevas estrategias porque no entienden lo
que está ocurriendo o porque se hacen los cambios, por lo que en estos casos simplemente se
necesita informarles.

La implementación exitosa de las estrategias nuevas se dan cuando los gerentes han creado un
clima organizacional abierto al cambio, donde estos vean y hagan ver a sus empleados el cambio
como una oportunidad y no como amenaza

3 estrategias comunes para realizar el cambio:

1. Estrategia de cambio obligatorio: dar órdenes y reforzarlas

2. Estrategia de cambio educativo: se le brinda info a las personas para convencerlas de la
necesidad del cambio
3. Estrategia de cambio racional o interés personal: intenta convencer individuos de que el
cambio es para su propio beneficio (más deseable)

Los estrategas deben tratar de crear un clima laboral abierto al cambio, donde este se reconozca
como necesidad para que los empleados no se demoren en adaptarse a uno. El cambio debe verse
como un proceso y no como un proyecto. Los gerentes deben anticiparse a él.

7.10 Manejo del ambiente natural

Cada vez hay más empresas que se preocupan por el medio ambiente y evitar contaminarlo o
destruirlo, ya que no sólo el consumidor lo ve como un punto a favor sino que también pueden
ayudar a reducir costos a largo plazo (productos reciclables, ahorro de energía, etc.) y generar una
mayor calidad de vida para futuras generaciones.

Las empresas deben formular e implementar estrategias desde una perspectiva ambiental

7.11 Creación de una cultura de apoyo a la estrategia

Estrategas deben esforzarse por conservar, enfatizar y desarrollar aspectos de una cultura
existente que apoye las nuevas estrategias propuestas. Cambiar la cultura de la empresa para que
encaje una nueva estrategia es más efectivo que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura
existente

7.12 Consideraciones e torno al área de producción y operaciones cuando se implementan las

estrategias

Todas las partes del proceso productivo pueden tener un efecto drástico en el éxito o fracaso de
los esfuerzos para implementar la estrategia

7.13 Consideraciones en torno a los recursos humanos cuando se implementan estrategias

Cuando hay cambios por reestructuración y/o reorganización la responsabilidad del gerente de
RRHH aumenta y tiene que evaluar las necesidades y los costos de integración del personal para
estrategias alternativas y desarrollar un plan de integración de personal para efectuar la estrategia
efectivamente. Debe también desarrollar actividades desarrollar incentivos de desempeño como
enpowerment o como el plan de propiedad de acciones de los empleados.

3 problemas de RRHH cuando empresas implementan nuevas estrategias:

1. Perturbación de estructuras políticas y sociales

2. Fracaso para ajustar actitudes de individuos con tarea de implementación
3. Apoyo inadecuado de alta gerencia en las actividades que implica la implementación