Temas fundamentales:

 Visión: A donde queremos llegar) .Descripción de cómo se vería la Institución si se llevan a cabo con éxito
sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial.
Es una proyección a futuro.
Marca una meta final.
Muestra hacia dónde va la empresa.
 Forma de comunicar la Visión
efectivamente:
es a través de metodologías.
 Formulación de la estrategia –
 Ejecución de la estrategia ( El Problema)
 y estas deben estar alineadas a la Visón,
La falla está entre la formulación y la ejecución,
y para resolverlo es que se creó el BSC, que nos
va a ayudar a ejecutar a través de un forma
muy efectiva de comunicación en todo la organización.
 Misión: ( Razón de ser de la organización, reflejo fiel de lo que es hoy la empresa) Especifica el rol
funcional que la organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección
de sus actividades. Está definida de manera precisa. Es el camino por el cual se hará realidad la visión.
De este modo, el enfoque estratégico vincula la visión y misión con decisiones posteriores de formulación de
dicha estrategia. Éste consiste básicamente en elucidar:
 Quiénes somos.
 Qué hacemos.
 Por qué estamos aquí.
 Qué tipo de empresa somos, queremos ser, debemos ser.
 Valores: Como hacemos la misión creencias, características y normas conductuales que la administración
determinó que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión
- Principios de acción para todos los niveles de la empresa.
- Guían la toma de decisión diaria
- Apunta a áreas: responsabilidad social, mejora organizacional, dinámica laboral y el servicio al cliente.
 Cultura LA DIRECCION: estrategia-estructura y cultura
Estrategia: etéreo
Estructura: palpable, tangible y concreto
Cultura: Iniciativa – voluntad – elemento cultural de una
organización que se rige a través de la dirección, también se puede
decir que se direcciona por el concepto de liderazgo, que es lo que
hace que todos los recursos actúen en forma coordinada y
organizada para obtener resultados y que sean según la
planificación.
A partir de este vemos
 Teoría de liderazgo,
 Teoría de motivación,
 Teoría de enfoque: de los trabajadores y la empresa
hacia el cliente, y no hacia el resultado propiamente
de la empresa, para romper con el esquema
tradicional y poder trabajar con resultados que
permitan mantener:
o Buen retorno financiero
o Alta satisfacción en el cliente
o Alta satisfacción interna en los empleados
De esta forma es que vamos a tener un buen resultado
propio de la empresa
 Planeación estratégica: es un proceso sistemático (cíclico y rutinario) de desarrollo e implementación de
planes para alcanzar metas, propósitos y objetivos. Y debe
 Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. (saber que quiero)
 Factible y apropiada. (Las estrategias)
 Debe proporcionar una ventaja competitiva. (Fundamental que no se haga por hacer, tiene que generar una
ventaja.)
 Capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes
 Medible en términos de su efectividad. ( Debo hacer actividades, procesos, iniciativas, etc. que sean
tangibles, para poder ver que sean tangibles luego de un tiempo)
Referencia de revista Fortune
 10% de las estrategias formuladas efectivamente son ejecutadas de forma efectiva.
 20% la falla está en la estrategia.
 70% no tiene falencia en la estrategia, en donde falla es en la ejecución.
 Implementación de la estrategia: Para tener éxito
en los resultados es necesario, administrar y verificar
el grado de cumplimiento de los planes estratégicos,
alinear y medir la eficiencia de los procesos.
Entrada las Estrategias y como salida los Objetivos
alcanzados (Hacemos estrategias para alcanzar
objetivos)
Los procesos estratégicos son los que tenemos que
alinear y medir, todas las indicadas en el grafico
inclusive las habilidades denominadas blandas
(Liderazgo y Administración).
Factores claves de resultados: es la retroalimentación de este sistema, Son aquellas cosas que yo sé que nos van
a ayudar o a decir que los objetivos han sido alcanzados.
 Presupuesto Maestro: Una vez que tenemos el plan la organización y la dirección, hace falta el control
Herramienta que plasma en papel el plan y lo transforma en números, y esos números se van a transformar,
no solo en lo que estimamos gastar, en lo que vamos a invertir, sino también en todo lo que estimamos que
puedan ser el retorno de esas acciones, traducido en ganancias, ingresos, beneficios y rendimientos.
Se divide en 2:
1- Presupuesto Operativo
2- Presupuesto Financiero
 Macro Pestel: Es una herramienta estratégica útil para entender el crecimiento o decrecimiento del
mercado, la posición del negocio, el potencial y la dirección de las operaciones se centra en los
componentes estratégicos principales del macroambiente:
(Políticos – Económicos - Sociales, Tecnológicos, Entorno (ecológicos) Legales.
 Micro: FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER:
1- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES:
directamente proporcional al volumen de compras que
realicen. Depende de si algunos compradores tienen el
suficiente poder de negociación para obtener
concesiones de precios y otros términos de
condiciones de ventas favorables
2- PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES:
Las presiones ejercidas o fortaleza de negociación con los proveedores.
3- AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES: número de probables candidatos a entrar, recursos financieros
que tienen y las capacidades competitivas, determinan si la amenaza de nuevas empresas plantea una presión
significativamente competitiva. Otro factor son las barreras de entrada (economías de escala, desventajas de
costos por la curva de aprendizaje, alta lealtad de clientes y sólidas preferencias de marcas, altos requisitos de
capital, políticas regulatorias restrictivas, aranceles, entre otros).
4- AMENAZA DE SUSTITUTOS: intensidad de presiones competitivas depende si(sustitutos disponibles con
facilidad y precios atractivos; si compradores los consideran sustitutos comparables (calidad, desempeño,
precio; costos altos o bajos).
5- RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA (ENTRE COMPETIDORES aspecto de mayor impacto en la rentabilidad
de la industria.
Suele ser mayor cuando:
 Competidor activo en realizar movimientos para mejorar posición en el mercado y desempeño comercial.
 La demanda del comprador crece con lentitud o se reduce abruptamente y los vendedores se quedan con un
exceso de capacidad y/o inventario.
 Cantidad de competidores aumenta y todos tienen más o menos el mismo tamaño y capacidad competitiva
 Los productos de los rivales son bienes poco diferenciables
 Cuando los costos del comprador para cambiar son bajos
Suele ser menor cuando:
 Miembro de industria tiene bajo movimiento o poco agresivo para ganar venta y participación de mercado
 La demanda crece con rapidez
 Los productos de los rivales están bien diferenciados y la lealtad del cliente es alta
 Los costos del comprador para cambiar son altos.
 El cambio: es un proceso complejo, dinámico, multifacético y que involucra a toda la organización.
Cada proceso de cambio depende de sus circunstancias, de las personas involucradas, de la cultura
organizacional y del cambio propuesto, entre otros. No hay un proceso ideal ni un cambio genérico
podemos categorizarlos:
a. Cambios planeados: definen el cambio esperado paso a paso. El cambio es previsto, planificado y
estructurado (ej.: desarrollo organizacional).
b. Cambios no planeados: son los que suceden o se presentan de manera inesperada, son disruptivos y sin
un proceso estructurado.
- Lewin, K (2004) establece: todo proceso de cambio atraviesa 3 etapas: descongelar, cambiar y re congelar.

- Kotter, J (2002) establece 8 pasos para lograr un cambio efectivo: El cambio moviliza, en mayor o menor
medida, y exige que las personas asuman un rol protagónico; el cambio solo sucederá si las personas
cambian, y, mientras más profundo sea, mayor gestión necesitará.
Cuando abordamos un proceso de cambios, sabemos que habrá resistencia; no podemos eliminarla porque es una
conducta natural de las personas, pero sí podemos gestionarla: por medio de la comunicación, de la participación y de la
negociación.
 8 PASOS DEL CAMBIO EXITOSO DE JOHN KOTTER
1-Crear sentido de urgencia para motivar el cambio.
2-Construir un equipo guía con capacidades que ayuden al cambio.
3-Establecer la visión estratégica para hacer del cambio una realidad
4-Reclutar mayor número de personas que entiendan y acepten estrategia adoptada.
5-Eliminar barreras y obstáculos que impidan que se logre el objetivo.
6-Presentar los éxitos a corto plazo alcanzados.
7-Mantener el cambio de forma infatigable hasta que sea una realidad.
8-Hacer que el cambio perdure en el tiempo hasta que reemplace los viejos hábitos.
 FUERZAS IMPULSORAS DEL CAMBIO: las industrias se caracterizan por tendencias y nuevos avances que
producen en forma gradual o rápida cambios lo bastante importantes en las condiciones competitivas para
requerir una respuesta estratégica de las empresas participantes. Son aquellas que impulsan a la
organización a cambiar para aprovechar una oportunidad o enfrentarse a una amenaza.
Las más comunes son:
1. Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo de la industria.
2. Globalización creciente.
3. Nuevas capacidades y aplicaciones de internet.
4. Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo.
5. Cambio tecnológico e innovación en el proceso de manufactura.
6. Innovación en el producto y en el marketing.
7. Entrada o salida de empresas importantes.
8. Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países.
9. Cambios de costo y eficiencia.
10. Reducciones de la incertidumbre y del riesgo de negocios.
11. Influencias regulatorias y cambios de políticas.
12. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad.
 FACTORES CLAVES DEL ÉXITO (FCE) Son los factores
competitivos que más afectan la capacidad de sus
miembros para prosperar en el mercado: los
elementos particulares de la estrategia, atributos del
producto, recursos, competencias, capacidades
competitivas y logros comerciales que representan la
diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y
en ocasiones, entre pérdida y ganancia.
Se deducen siempre de la respuesta a tres preguntas:
1) ¿Con qué bases los compradores del producto de la
industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del
producto y las características del servicio son fundamentales? (ATRIBUTOS)
2) ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado? Por la
naturaleza de la rivalidad competitiva y de fuerzas competitivas en el mercado, (RECURSOS Y CAPACIDADES
3) ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?
Es decir, ¿Qué provoca el fracaso? (LO QUE NO HAY QUE HACER)
Diagnóstico correcto de FCE de una industria aumenta oportunidades de empresa de planear estrategia sólida.
Tipos:
 Capacidad técnica
 Eficiencia en producción
 Canales de distribución
 Soporte técnico
 Sistemas de información
 Localización
 Costo y eficiencia
 Calidad
 Tiempo
 Innovación
 MAPA DE POSICIONAMIENTO: Esta herramienta muestra
las diferentes posiciones de mercado o competitivas que
ocupan los competidores en la industria: identifica qué
miembros de la industria son rivales cercanos y cuáles son
lejanos. Las empresas en el mismo grupo estratégico son
los rivales más cercanos; los rivales siguientes más
cercanos son los grupos inmediatamente adyacentes.
Los grupos estratégicos son conjuntos de empresas que tienen
enfoques y posiciones competitivos similares.
Dimensiones o variables para generarlos: Precio, Calidad,
Línea de productos, Canales de distribución, Servicio post
venta, Liderazgo tecnológico, Cobertura Geográfica,
precio/calidad,
ANÁLISIS INTERNO: valor que se ofrece al cliente depende de satisfacción de sus necesidades por lo que paga.
Mientras mayor sea el valor que la empresa ofrezca al cliente de manera rentable en comparación con sus
rivales, menos vulnerable será a los ataques competitivos. Para los administradores, la clave es vigilar de cerca
la rentabilidad con que la empresa otorga valor a los clientes en relación con sus competidores. Si ofrece la
misma cantidad de valor con menos gastos (o más valor al mismo costo), mantendrá una ventaja competitiva.
 CADENA DE VALOR: El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el
transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio. Todas las
actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de
valor, llamada así porque el propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final
creen valor para los compradores. La CV de una empresa consta de dos categorías de actividades:
 Actividades primarias, que sobre todo crean valor para los clientes
 Actividades de soporte, que facilitan y mejoran el desempeño de las actividades primarias.
 Actividades de la cadena de valor: Porter identifica las actividades primarias que crean valor para el cliente
y las actividades de soporte relacionadas, con el fin de conocer cada fase de la actividad de la empresa y
entenderla como un proceso concatenado en el que se va añadiendo valor. Secuencia de etapas
 ACTIVIDADES Y COSTOS PRIMARIOS
 Logistica de Entrada - cadena de abastecimiento: Actividades, costos y activos asociados a compra de
combustible, energía, materias primas, partes y componentes, mercancía y artículos consumibles de los
vendedores; recibir, almacenar y distribuir insumos de proveedores; inspección y manejo de los inventarios.
 Operaciones y producción: Actividad, costo y activo asociado con transformación de insumos en el producto
final , Mto. de equipos (producción, ensamble, empaque, instalación, operación, calidad, protec. ambiental).
 Logistica de salida - Distribución: Actividades, costos y activos referentes a la distribución física del producto
a los compradores (almacenamiento de bienes terminados, procesamiento de pedidos, levantamiento y
empaque de pedidos, transporte, operaciones de entregas vehiculares, establecer y mantener una red de
distribuidores– o hasta atender al consumidor directamente.
 Route to market: proporciona una hoja de ruta para llevar sus productos, desde su fábrica o almacén
hasta sus clientes, distribuidores y/o usuarios finales, de la manera más eficiente y efectiva, con el objetivo
de aumentar las ventas y satisfacer al mismo tiempo a los clientes.
Directa: si lo atendemos con nuestro propio canal
Indirecta: Si utilizamos terceros). Ej. Mayoristas -Distribuidores
 Ventas y Marketing: Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de ventas, publicidad y
promoción, investigación y planeación de mercado y soporte para los distribuidores.
 Push y Pull:
o Push (empujar): las empresas conciben la fabricación de los productos en función de un pronóstico de la
demanda o de un itinerario determinado de trabajo
o Pull (jalar): limita la producción en función a una necesidad del consumidor
 Servicios Post Venta: Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los compradores, como
instalación, entrega de refacciones, mantenimiento y reparación, asistencia técnica, dudas de los
compradores y quejas.
Creación de valor compartido: repartir valor en la sociedad beneficiándome (ej, tambos)
 ACTIVIDADES DE SOPORTE actividad transversal que agrega valor
 Infraestructura de la empresa - / Gestión de RR HH - / Desarrollo de tecnología - / Compras .
 Piramide de Creacion de Estrategias Entendemos a la organización como una piramide
Estrategia Corporativa: estrategia
Macro, que responde a un gupo
economico, no habla de una estrategia
en particular, si no que habla de una
estrategia generica para todas las
unidadades de negocio dentro del grupo.
Ej. (Arcor tiene una estrategia generica
para toda la UN a nivel mundial
Estrategias de Negocios: estrategia en
particular para cada UN que tenga en su
estructura, no es macro
Estrategia Funcional: estrategias
puntuales dentro de una unidad de negocio para el desarrollo de sus actividades, ej
 Estrategia de bajo precio
 Estrategia por diferenciacion
 Estrategia por desarrollo de mas productos
 Estrategia por desarrollo de nuevos mercados
1- ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS o COMPETITIVA o GENÉRICA: es una estrategia del nivel de una sola
línea de negocios que compite en un mercado o industria relativamente bien definida. Lo importante en
este caso es crear respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para fortalecer
su posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar capacidades competitivas sólidas, fortalecer la
posición de mercado y mejorar el desempeño.
TIPO DE VENTAJA COMPETITIVA QUE PERSIGUE
Como se muestra en la figura, estos dos factores originan COSTO MAS BAJO DIFERENCIACION
cuatro opciones de estrategia competitiva para ubicarse
MERCADO
OBJETIBO COMERCIAL

en el mercado, operar el negocio y entregar valor a los LIDERAZGO EN DIFERENCIACION

clientes: COSTOS AMPLIA
1) Bajos costos / Liderazgo en costos: Se esfuerza por ESTRATEGIA DE
MEJORES
lograr costos generales más bajos que los rivales y
SEGMENTO

COSTOS
llegar a un espectro más amplio de clientes.
2) Diferenciación: Pretende diferenciar el producto de BAJOS COSTOS DIFERENCIACION
la empresa del de los rivales con atributos que DIRIGIDOS DIRIGIDA
atraigan un espectro amplio de compradores.
3) Enfoque en costos / dirigida (o de nicho de mercado ): Se concentra en un pequeño segmento de
compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de ganar el favor del comprador al
ofrecer productos baratos.
4) Enfoque en diferenciación / dirigida (o de nicho de mercado ): Se concentra en un pequeño segmento de
compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y
necesidades de los miembros de ese nicho.
5) Mejores Costos del proveedor / mejores costos para atributos distintivos : Ofrece a los clientes más valor
por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales.
Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una empresa ofrezca menores
precios que sus rivales con productos de atributos superiores semejantes. Esta opción es una estrategia
híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.
Las estrategias de mejores costos se ubican en un lugar intermedio entre perseguir una ventaja de costos
bajos y una ventaja de diferenciación, y entre dirigirse al mercado amplio y a un nicho de mercado estrecho.
Primero hay que definir qué tipo de estrategia genérica utilizará:
A. LIDERAZGO EN COSTOS: Para lograr eficacia máxima, las compañías que utilizan una estrategia de costos
bajos necesitan conseguir su ventaja de costos de maneras que a los rivales les sea difícil copiar o igualar.
Una empresa transforma una ventaja de costos bajos, sobre los rivales en un desempeño financiero atractivo por
intermedio de una de estas dos maneras:
 Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores
sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales.
  Abstenerse de recortar precios y en cambio cobrar un precio más o menos igual al de los otros rivales de
precios bajos. Aunque esta estrategia no aumenta la participación de mercado de la empresa, sí le
permitirá obtener un mejor margen de ganancia por unidad vendida.
Implica:
 Importante empeño en la reducción de costos.
 Grandes volúmenes de producción.
 Minimización de los costos en áreas como I+D, servicios, fuerza de venta, publicidad, etc.
Las habilidades y recursos necesarios son:
 Inversión constante de capital y acceso al capital.
 Habilidad en la ingeniería del proceso.
 Supervisión intensa de la aplicación de recursos.
 Productos diseñados para facilitar su fabricación.
 Sistemas de distribución de bajo costo.
B. DIFERENCIACIÓN: Las estrategias de diferenciación son atractivas cuando las necesidades y preferencias
de los compradores son muy diversas para un producto estandarizado. Una empresa que pretenda tener
éxito con la diferenciación debe estudiar las necesidades y conductas de los compradores con mucho
cuidado para saber qué consideran importante, qué creen que tiene valor y cuánto están dispuestos a pagar
por ello. Una estrategia de diferenciación implica una propuesta de valor única para el cliente.
La diferenciación exitosa permite que una empresa:
 Fije un precio mayor por su producto.
 Aumente las ventas unitarias (compradores adicionales que llegan por las características diferenciadoras).
 Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen mucho las
características distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos).
Las habilidades y recursos necesarios son:
 Fuerte habilidad en comercialización
 Ingeniería del producto, Instinto creativo
 Fuerte capacidad en la investigación básica
 Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad
 Tradición en el sector industrial o combinación de habilidades de otros negocios
 Fuerte cooperación de los canales de distribución
Entre las formas para mejorar la diferenciación con base en estos impulsores se encuentran las siguientes:
i. Esforzarse por crear productos con características, diseño y desempeño superiores.
ii. Mejorar el servicio al cliente o añadir más servicios.
iii. Procurar actividades de IyD para producción.
iv. Procurar mejoras continuas de calidad.
v. Aumentar la intensidad del marketing y las actividades de ventas.
La estrategia puede provenir de:
 Diferenciación de producto o servicio: ofrece característica adicional que complemente su función básica.
 Diferenciación por servicios asociados, ej. calidad de atención al cliente es valorada por el consumidor.
 Diferenciación a través de intangibles, cuando la empresa se diferencia por su comunicación a través del
diseño de la marca o bien al segmento al que se dirigen.
C. ENFOQUE: Lo que distingue a las estrategias dirigidas de las de costos bajos o diferenciación amplia es la
atención concentrada en una porción del mercado total. El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por
su singularidad geográfica, por los requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos
especiales de la mercancía que atraigan sólo al nicho. La estrategia consiste en alcanzar una posición sólida
para satisfacer las necesidades de un determinado segmento. Al optimizar la estrategia para esos
segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja competitiva general.
2- ESTRATEGIA FUNCIONAL: acciones y prácticas para manejar funciones particulares dentro de un negocio.
La función principal es agregar especificidad a la estrategia de negocios de una compañía.
Las estrategias funcionales de la empresa se estructuran según las áreas funcionales o departamentos en que
se divide la empresa. Así, las estrategias funcionales más habituales en una empresa son las siguientes:
Estrategia de producción: (tipo de sistema productivo a utilizar, incorporación de nuevas tecnologías al
proceso de producción, características técnicas de los productos, procesos de almacenamiento y gestión de
 los inputs y de los outputs). Ej. la empresa decide sustituir su sistema de producción artesanal por un sistema
basado en nueva tecnología informatizada (utilizar fabricación y diseño asistido por ordenador CAD-CAM).
Estrategia comercial o de marketing: qué acciones va a tener que llevar a cabo la empresa para colocar sus
productos o servicios en el mercado (fijación de características comerciales del producto, determinación de
precios de los productos, utilización de técnicas de comunicación apropiadas y definición de canales de
distribución adecuados). Ej. la empresa ajustar sus precios con el objeto de hacerlos más competitivos.
Estrategia financiera: la empresa fijará fuentes de financiación necesaria para llevar a cabo sus proyectos de
inversión y determinar el coste asociado a las mismas. Por ejemplo, una empresa decide potenciar la
autofinanciación para conseguir mayor estabilidad financiera, para lo cual decide no repartir dividendos a la
finalización del ejercicio económico e incrementar la dotación a reservas.
Estrategia de I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación): la empresa planifica las acciones relacionadas
con introducción de nuevas técnicas de desarrollo dirigidas a la mejora de su eficiencia: nuevas técnicas de
dirección y gestión empresarial, nuevas técnicas de motivación de los trabajadores, nuevas técnicas de
producción. Ej. la empresa decide incorporar en su proceso de toma de decisiones la Matriz DAFO, como
técnica útil para conocer los factores del entorno y de su situación interna. Esta estrategia esta relacionada
con el resto de las estrategias funcionales de la empresa, (interviene en cada áreas funcional de la empresa.)
Estrategia de recursos humanos: consiste en formular acciones relacionadas con la dirección de las personas
dentro de la empresa, captación (selección y reclutamiento de personal), capacitación (formación y
adoctrinamiento) y motivación (implicación en el proyecto empresarial) de los recursos humanos. Ej. una
empresa decide introducir en su estructura organizativa los equipos de trabajo (equipo de alto rendimiento),
con el objeto de fomentar el trabajo en grupo entre sus trabajadores y mejorar su productividad.
Todas estrategias funcionales están conectadas, no hay decisiones funcionales que afecten exclusivamente a
una única área de la empresa. Una decisión que nace del área de producción, como es el aumento del volumen
de producción para hacer frente a un incremento de la demanda, repercute directamente en el resto de áreas
funcionales, de manera que ello implicará decisiones que afectarán a otras áreas: al área de recursos humanos
porque habrá que contratar nuevos trabajadores, al área financiera porque habrá que buscar nueva
financiación para comprar más inputs y contratar a los nuevos trabajadores, al área comercial porque se
deberá garantizar la venta de las nuevas unidades de producto fabricadas y al área de I+D+i porque habrá que
incorporar tecnologías y nuevos sistemas de gestión de la producción, entre otros aspectos .
 Producción: define la estrategia a seguir durante los próximos años referente al sistema de producción.
 Comercial o de marketing: determina acciones a implementar para colocar productos o servicios en el
mercado.
 Financiera: fija fuente de financiación necesaria para llevar a cabo proyectos de inversión y determinar coste.
 I+D+i: planifica acciones relacionadas con nuevas técnicas de desarrollo dirigidas a la mejora de la eficiencia.
 Recursos humanos: relacionadas con la dirección de las personas: captación, capacitación y motivación de los
recursos humanos.as tecnologías y nuevos sistemas de gestión de la producción, entre otros aspectos.
3- ESTRATEGIA OPERATIVA: iniciativas y planteamientos relativamente estrechos para manejar las unidades
operativas clave (plantas, centros de distribución, centros de compras) y unidades operativas específicas de
importancia estratégica (control de calidad, compra de materiales, etc.)
 BENCHMARKING: Consiste en tomar "comparadores" a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo
que pertenezcan a organizaciones que evidencien las buenas prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de buenas prácticas y aplicación. Es una técnica para buscar las
buenas prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con métodos,
procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada
fundamentalmente a los clientes.
 VENTAJA COMPETITIVA: elemento diferenciador que hace que la empresa obtenga resultados positivos.
Una empresa tiene una VC sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que el promedio de la industria.
- La ventaja competitiva es la capacidad de satisfacer las necesidades de los consumidores con más eficacia,
con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia a un menor costo.
Es el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Este valor superior surge de ofrecer:
 Precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes.
 Proporcionar beneficios únicos que justifican un precio mayor
VC sostenida mantenerla durante varios años. Basada en competencias distintivas, (fortalezas de una
empresa).
 MATRIZ DE ANSOFF
Ansoff: relaciona los productos con los mercados,
clasificando al binomio producto-mercado en base al
criterio de novedad o actualidad. Como resultado
obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál
es la mejor opción para seguir
1) Mercados Actuales + Productos Actuales =
Penetración de mercado: objetivo es incrementar la cuota en el mercado mediante aumento del consumo
de clientes actuales o más publicidad, promoción, descuentos, etc
Nuestros productos, conseguir más clientes Ej. Promociones
2) Mercados Actuales + Productos Nuevos = Desarrollo de nuevos productos : el objetivo es crear y desarrollar
productos novedosos. Se lanzan nuevos productos, se crean nuevas gamas (segunda marca), nuevos
modelos, introducir mejoras técnicas o de diseño relevantes, crear más variedades, etc.
Crecer creando nuevo producto a comercializar en nuestro mercado. Ej. modificar características.
3) Mercados Nuevos + Productos Actuales = Desarrollo de nuevos mercados : el objetivo es identificar nuevos
mercados para nuestros productos mediante el desarrollo de nuevos canales de distribución, participar de
ferias internacionales y/o presentar los productos en el extranjero, publicidad internacional, etc.
Crecer con nuestro producto en nuevos mercados. Crecer geográficamente, ampliar canal de venta.
4) Mercados Nuevos + Productos Nuevos = Diversificación : estrategia riesgosa, puede ser rentable si es llevada
a cabo con éxito. Implica una combinación de las actividades de desarrollo de productos y desarrollo de
mercados. La organización desarrolla nuevos productos para venderlos en nuevos mercados.
Crecer comercializando nuevos productos en nuevos mercados.
 ANÁLISIS + MATRIZ FODA: Ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la
empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las amenazas.
La Matriz FODA surge en base a los resultados del Análisis FODA.
1. Estrategia ofensiva MAXI-MAXI (FO): es la de mayor impacto. Utilizar al máximo las fortalezas para
aprovechar las oportunidades (ejemplo: nuevos productos).
2. Estrategia defensiva MAXI-MINI (FA): se diseña para enfrentar los posibles impactos negativos de las
amenazas del entorno mediante el máximo aprovechamiento de las fortalezas (ej.: programa de fidelización).
3. Estrategia adaptativas MINI-MAXI (DO): se diseña para reducir las limitaciones por las debilidades en el
máximo aprovechamiento de las oportunidades (ejemplo: tercerizar el cobro de clientes morosos).
4. Estrategia de supervivencia MINI-MINI (DA): más “traumática”. Se usa para reducir el efecto de debilidades
que puedan agudizar el impacto negativo de las amenazas (ej.: cierre, fusión, liquidación, cambiar de rubro)
OPCIONES ESTRATÉGICAS SEGÚN EL CONTEXTO INDUSTRIAL
Fases del ciclo Competencia Ventas y beneficios Estrategia de producto
Introducción o Pocos Pocas Única versión
lanzamiento Beneficios negativos
Crecimiento Entran Aumentan con rapidez Mejorarlo / Ampliar la gama / Crear marca
muchos Beneficios positivos
Madurez Gran Ventas máximas y estabilización Diferenciarlo: nuevos usos o segmentos nuevos
competencia de beneficios al máximo
Declive Disminuye Ventas y beneficios disminuyen Modificarlo / Eliminarlo / Sustituirlo

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) es un diagrama que describe la forma en que una organización
crea valor mediante la conexión de los objetivos estratégicos en relaciones explícitas de causa y efecto entre
sí: es la manera en que los progresos en la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento conducen a
 mejoramientos en el proceso interno del negocio, lo cual da lugar a una mayor satisfacción de los clientes, así
como a una mayor participación de mercado y, finalmente, lleva a un desempeño financiero superior.
IMPLEMENTACIÓN: El tablero BSC traduce la visión y la estrategia de una organización en un conjunto de
medidas del desempeño que brinda un marco de referencia para la implementación de su estrategia
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores Financieros de la actuación pasada con medidas de
los inductores de actuación futura:
 Mejoramiento en las medidas no financieras por lo general indica la creación de un valor económico futuro
 Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los
indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.
El BSC en todo su dimensión está compuesto por el MAPA ESTRATEGICO Y UN TABLERO DE CONTROL
Una vez que tenemos el mapa estratégico lo traducimos en un tablero de control donde planteamos:
1) Objetivos estratégicos: por lo menos plantear un objetivo de cada uno de los 4, dependiendo del nivel de
desarrollo o aplicación de la metodología.
Objetivos estratégicos cumplir regla SMART
a. Financiero
b. Clientes
c. Procesos
d. Desarrollo
2) Indicadores de desempeño: establecer
indicadores para cada objetivo, identificar 1
o más para cada indicador además agregar
por cada indicador:
a. Responsable de llevarlo a cabo
b. Frecuencia de medición
c. Rango permitido
d. Criterios: de aceptación para cada
criterio
e. Resultado del periodo (semanal – mensual, etc.)
3) Metas ¿Qué resultado quiero alcanzar? Cada indicador tiene asociada la meta que define el desempeño
esperado.
4) Iniciativas estratégicas: es la acción, lo que voy a
realizar, forma específica de lo que voy a hacer para
cada objetivo e indicador. Se hacen para cada uno de
los objetivos y los indicadores. No se trata de una
lluvia de ideas, es importante que lo que se plasme
en la iniciativa, se realice y cumpla.
Desde el punto de vista metodológico, la forma que
tenemos para darnos cuenta si influye o no en los
objetivos, es por intermedio de los indicadores, llamados
KPI (Key Performance Indicator) (indicadores claves de
desempeño)
Los KPI, son indicadores claves, son aquellos que van
a otorgar el mayor impacto a la organización.
La metodología del BSC, hace que podamos elegir
indicadores que cumplan con los criterios del mapa
estratégico. Dándole seguimiento a cada nivel,
lleguemos de forma rápida y confiable a metas
financieras.
 LAS 4 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Las primeras dos son externas y las otras dos internas.
Tienen una relación de causa y efecto.
1) Perspectiva financiera. Evalúa la rentabilidad de la estrategia y la creación de valor para los accionistas. El
objetivo de esta perspectiva es fidelizar al accionista, mostrando cómo la estrategia con sus decisiones y
acciones se traduce económicamente en valor agregado.
2) Perspectiva del cliente. Identifica al cliente y los segmentos del mercado fijados como meta y mide el éxito de
la empresa en dichos segmentos Es un componente principal para el desempeño financiero. Identifica los
drivers de la propuesta de valor. Se debe describir cómo crear valor para el cliente y cómo satisfacerlo.
3) Perspectiva del proceso interno del negocio. Se debe identificar los procesos críticos internos actuales y
futuros en los que se debe ser excelente. Se enfoca en las operaciones internas que crean valor para los
clientes y que, a la vez, ayudan a alcanzar el desempeño financiero deseado. “Las organizaciones ejecutan la
estrategia a través de los procesos. No son los productos ni los servicios, sino los procesos que los crean los
que llevan a las empresas al éxito en el largo plazo”.
La perspectiva del proceso interno del negocio abarca tres subprocesos:
a. Proceso de innovación: La creación de productos, servicios y procesos que habrán de satisfacer las
necesidades de los clientes. Se trata de un proceso muy importante para las compañías que siguen
una estrategia de diferenciación de precios, y que deben diseñar y desarrollar en forma constante
nuevos productos innovadores para seguir siendo competitivas en el mercado.
b. Proceso de operaciones: La producción y la entrega de productos y servicios existentes que habrán
de satisfacer las necesidades de los clientes.
c. Proceso de servicios posteriores a la venta.
4) Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Identifica aquellas capacidades donde la organización tiene que
lograr la excelencia para lograr procesos internos superiores que, al mismo tiempo, creen valor para los
clientes y los accionistas.
Lograr una mejora y crecimiento a largo plazo y las fuentes de formación y crecimiento. Esta perspectiva
resalta la importancia de invertir para el futuro.
Los objetivos de esta perspectiva son inductores necesarios para conseguir resultados en las otras 3
perspectivas.
Considerar que “cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia
es la calidad del capital humano”.
 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuenta la historia de la estrategia de una compañía que
articula una secuencia de relaciones de causa y efecto.
El CMI ayuda a comunicar la estrategia a todos los
miembros de la organización, traduciendo la
estrategia en un conjunto coherente y vinculado de
metas operacionales comprensibles y mensurables.
Limita el número de medidas, identificando
únicamente las más críticas. En promedio tiene entre
16 y 20 medidas o indicadores, entre 3 y 6 medidas
para cada perspectiva. La limitación del número de
medidas centra la atención de los gerentes en aquellas
que más influyen en la implementación de la
estrategia.
MAPA ESTRATÉGICO

 para alcanzar las metas.

DESARROLLO DE INDICADORES PARA CADA PERSPECTIVA

 SEGMENTACIÓN DE MERCADO
 (segmentar=/ x categorías): Significa dividir el mercado en grupos más pequeños que presenten
características y comportamientos similares.
 En el mercado del consumidor:
Al segmentar se encuentra dos grandes grupos de variables a tomar como base:
 Las que muestran las características descriptivas de los consumidores (geográficas, demográficas y
psicográficas)
 Las que indican comportamientos (variables conductuales).

 En mercado de negocio, estas bases

son:
 Demográficas (zona)
 Operativas (tecnología,
requerimientos de servicios)
 Vinculadas al enfoque de compras (se
analiza el proceso de compras, la
estructura de poder, las políticas de
compras, etc)
 Factores situacionales. (frecuencia y
urgencia de pedidos)
 Características del personal (actitud
hacia riesgo demostrado por empresa
cliente, similitud entre empresas, grado de lealtad, etc.
 Segmentación de clientes
En la segmentación de clientes los
factores a considerar son: geográficos
(área de distribución del producto,
diferencias culturales y movilidad
geográfica), demográficos (edad, sexo,
renta, nivel educativo, clase social o
estado civil), psicológico (personalidad,
estilo de percepción, actitudes…),
estilo de vida (grupos de referencia,
roles sociales..), uso del producto
(frecuencia de uso, marquismo,
actitudes hacia el producto..) y
beneficios del producto (prestaciones,
necesidades cubiertas, percepción de
la marca, satisfacción…)
 SEGMENTACIN DE CLIENTE
- Geográfico / Demográfico / Psicológico / Estilo de vida / Uso del producto / Beneficios del producto
 El Total Quality Management (TQM) método de gestión de calidad cuyo objetivo principal es que los
colaboradores en una compañía aseguren y tomen conciencia de la calidad en cada uno de los sectores de la
organización. Se utiliza en distintos rubros, como en las empresas del Gobierno, en las industrias de retail
privadas, hasta en la educación.
"Desde el punto de vista de los gerentes de negocios, el TQM se resume como una filosofía de gestión, con la
finalidad de lograr el éxito a largo plazo de una compañía a partir de la exitosa satisfacción del cliente".
Para cumplir con esta meta, todos los miembros de la organización deben trabajar en conjunto. La totalidad de
los empleados y el trabajo integrado impulsará los procesos, productos y servicios, además de la cultura en la
que elaboran. Este método señala que cada colaborador es dueño y responsable de la calidad lograda.
El especialista sostiene que para mejorar la satisfacción del cliente se necesita enfatizar la comunicación acerca
de lo que se le entregará a cambio de sus pagos. "De esta manera se evitan malos entendidos y se alinean sus
expectativas con el producto ofrecido", señala. Para ello se siguen tres principios:
 Cada trabajo realizado en la empresa debe considerase como pieza clave para la implementación del TQM.
 Se involucran a todos los colaboradores en los procesos de ejecución.
 Requiere el compromiso total de cada uno, sin distinción de rango.
se necesitan cuatro pasos elementales para el cumplimiento de dichos principios:
1. Plan. "En la fase de planeamiento se requiere analizar el problema en todas sus dimensiones; es decir se
investiga y recoge data que sirva para este fin".
2. Do. "En esta etapa se plantean todas las posibles soluciones sustentadas".
3. Check. Se compara la información (antes y después) para evaluar si los cambios o soluciones planteadas
realmente cumplen con mejorar los procesos.
4. Act. "En fase final, se registran todos los resultados de mejoras a fin de enfrentar ahora nuevos problemas".
TQM fomenta participación De trabajadores de planta, gerentes y altos directivos. Todas empleados deben participar en el
proceso de mejora. De este modo, la organización instaurará un sistema de calidad Y una cultura de calidad, garantizando
principios como eficiencia y flexibilidad para crecer y desarrollarse de manera óptima.
ANÁLISIS DE RATIOS PARA LAS DECISIONES DE INVERSIÓN
 VALOR ACTUAL NETO (VAN O VPN) = El VPN o VAN de un proyecto de inversión es la diferencia
entre el valor actual de los FF de efectivo generados y su costo inicial. Muestra la diferencia entre el
valor de mercado de una inversión y su costo. Mide la contribución que hace el proyecto al valor de la
empresa. Indica el beneficio extra obtenido, respecto del beneficio a obtener la inversión alternativa.
 La tasa "r"= es lo que se conoce como tasa de capital o tasa mínima deseada con la cual vamos a
descontar cada uno de los flujos de fondos. Es la tasa mínima que los inversores esperan obtener para
inmovilizar esos fondos y dejar de consumir $1 hoy para consumirlos en períodos posteriores.
La tasa "r" representa un costo de oportunidad de los inversores, porque ellos están renunciando a poner
esos fondos en alternativa que tenga riesgo similar al que estamos haciendo para llevar adelante este proyecto.
La tasa "r" va a cubrir un interés (i) que es el costo de oportunidad de los inversores y una rentabilidad
mínima por el riesgo que los inversores tienen que asumir.
 TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR) = Es la tasa de descuento que iguala la inversión inicial a
la sumatoria de los flujos de fondo netos futuros.
 RENTABILIDAD REAL DEL PROYECTO= Es la tasa de descuento que hace el VPN = 0.
CRITERIO DE ACEPTACION: Se acepta un proyecto si su rendimiento (TIR) es mayor al rendimiento mínimo requerido o
costo de oportunidad (r). En este caso el VPN > 0.
Es decir que el criterio del VAN y de la TIR arrojan iguales resultados siempre que:
a) Los FF sean convencionales (el primer FFN negativo y los demás positivos)
b) Sean proyectos independientes. (en el caso de proyectos. mutuamente excluyentes pueden diferir).
 FLUJOS DE FONDOS DE EFECTIVO DEL PROYECTO= Al analizar un proyecto de inversión
tendremos en cuenta una serie de elementos para realizar la evaluación (flujos, tasas). Nos centraremos en la
determinación de los flujos de ingresos y egresos esperados, conocidos como flujos de fondos netos del
proyecto a realizar.
Los flujos deben ser específicos del proyecto, es decir deben ser flujos de fondos relevantes y percibidos durante la vida
del proyecto (vida económicamente útil; es el plazo de su evaluación).
 FF relevantes = FF empresa con el proyecto - FF empresa sin el proyecto
 RENTABILIDAD. Es un índice que permite realizar un control periódico de la gestión financiera de la
empresa, para verificar si está cumpliendo o no con el objetivo básico. El objetivo a Corto Plazo es
tratar de Maximizar la Rentabilidad. Cuando hablamos de rentabilidad, establecemos la relación entre la
utilidad y la inversión.
 Rentabilidad Activo: “Mide la eficiencia productiva del total de activos de la empresa. Dice cuántos $ de
utilidad gano por cada peso invertido en activos.”
Rentabilidad Activo= utilidad operativa/Inversión total. (ROA).
 ROE: mide capacidad de las empresas de hacer remuneraciones a las personas que invirtieron en ellas.
 ROA: mide la rentabilidad de los activos, se mide la capacidad de las empresas para generar ganancias.
 ROI: Retorno sobre la inversión es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en
relación a la inversión realizada, es decir, representa una herramienta para analizar el rendimiento que la
empresa tiene desde el punto de vista financiero
ROI = (INGRESOS – INVERSIÓN) / INVERSIÓN
 EBITDA: indicador financiero (Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization) que muestra el
beneficio de empresa antes de restar los intereses a pagar por la deuda contraída, los impuestos propios de
tu negocio, las depreciaciones por deterioro de este, y la amortización de las inversiones realizadas.
EBITDA es una ratio que te permite saber de una manera rápida y sencilla si tu negocio es rentable o no, ya que
representa el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros.
¿Cómo se calcula el EBITDA? se calcula a partir del resultado final de explotación de la empresa, sin incorporar los
elementos financieros (intereses de la deuda), tributarios (impuestos), cambios de valor del inmovilizado (depreciaciones) y
de recuperación de la inversión.
 VAN (Valor actual neto): Mide el excedente resultante después de obtener la rentabilidad deseada o exigida
después de recuperar toda la inversión. Para ello calcula el valor actual de los flujos de caja proyectados y le
resta la inversión inicial.
Si el valor es superior a 0 muestra cuanto se gana con el proyecto.
Si es igual a 0: indica que se recupera el capital
Si es negativo: muestra el monto que falta para ganar la tasa esperada o exigida, pudiendo incluso indicar
que no se obtiene rentabilidad y que parte o toda la inversión no se recupera.
 IVAN (Índice de valor actual neto) Mide cuanto genera de VAN cada peso invertido en el proyecto
IVAN= VAN / Inversion
Las reglas de decision de aceptacion o rechazode un proyecto dal VAN, conducen a las del IVAN

 IVA (Índice de valor actual): Mide cuanto será el aporte de cada peso invertido a la contribución de
beneficios futuros, sin descontar la inversión inicial.
 TIR (Tasa interna de retorno) Mide la rentabilidad como porcentaje. Tiene cada vez menos aceptación por:
o Entrega un resultado que conduce a la misma regla de decisión que la VAN.
o No sirve para comparar proyectos, una TIR mayor no es necesariamente mejor que una menor.
o Cuando hay cambios de signos en flujo de caja pueden haber tantas TIR como cambios de signos se observen.
o No sirve en los proyectos de desinversión, ya que la TIR muestra la tasa que hace equivalentes los flujos
actualizados negativos con los positivos, sin diferenciar cual es el costo y el beneficio por lo tanto es siempre
positiva.

 (PRI) Periodo de recupero de la inversión: Del total de flujos, una parte va a pagar la rentabilidad deseada
y la otra va a recuperar la inversión. El PRI mide en cuanto tiempo se recupera la inversión, incluyendo el
costo de capital involucrado.
Si VAN es mayor a 0 existe periodo de recupero de inversión (PRI)
PRI = a + (b-c) / d
a= año inmediato anterior en que se recupera la inversión
b= Inversión Inicial
c= Flujo de efectivo acumulado del año inmediato anterior en el que se recupera la inversión
d= Flujo de efectivo de año en el que se recupero la inversión

 Alternativas de financiamiento y tasa de descuento: El Costo de capital representa la tasa de retorno

exigida a la inversión realizada en el proyecto, para compensar el costo de oportunidad de los recursos
destinados a él.
Los métodos para el cálculo son
A) Modelo CAMP para determinar la tasa de costo de capital con recursos propios
Modelo CAMP: señala que la tasa debe componerse por una tasa libre de riesgo más una prima de riesgo por enfrentarse a
determinado mercado.
Esta formula indica que la rentabilidad esperada esta sujeta por una
tasa de libre riesgo mas beta veces el riesgo de mercado en cuestion.
Referencias:
k = Tasa de costo capital esperada para el activo i.
Rf = Tasa de rentabilidad libre de riesgo. Es el rendimiento que otorgan determinados activos financieros como los titulos
publicos del gobierno estadounidense los cuales cuentan con un riesgo muy bajo o procticamente nulos.
 β = Riesgo Sistematico. Es el riesgo propio e inherente del sector en el cual se encuentra el proyecto
Rm = Rentabilidad esperada del mercado.

B) Modelo WACC para empresas en marcha o que se proyectan con una estructura de financiamiento
Modelo WACC: nos permite ponderar la tasa de costo de capital de los fondos propios, conjuntamente con la tasa de costo
de la deuda corregida por el efecto fiscal (ponderado con la participación de sus respectivas fuentes de financiamiento).

ETAPA DE LA EMPRESA
ETAPA TIEMPO CARACTERISTICAS
 No existen ganancias netas iniciales  Se establece el giro
GENERA Duración  Parte del capital es para inversión  Se desarrolla un plan de negocio
CION indefinida  Se centra en el desarrollo de productos y  Se buscan financiamientos
estrategia  Se estructura el primer cuerpo de trabajo
 Parte de una idea de negocio
 Ventajas bajas  Momento máximo de innovación
 Los precios suelen ser altos  Estructura pequeña e informal
1–2  Actividades de distribución selectiva  Métodos de decisión centralizados
NACI años  Utilidades negativas o bajas  Se buscan nichos de mercado
MIENTO  El objetivo de la promoción es informar  Inicialmente genera perdidas
 Etapa más arriesgada y costosa  75% de las empresas no sobreviven
 Las ventajas suben  Deuda asumible y costos controlados
 Se logra la preferencia  Busca la expansión hacia nuevos mercados
CRECIMI  La distribución pasa a ser intensiva  Desarrollo de nuevos productos
ENTO Y 3-6  Las utilidades aumentan  Se amplía la estructura
ACELE años  Clara ventaja competitiva  10% de las empresas sobreviven a esta fase
RACION
 Cartera de clientes satisfechos
  Momento para fusionarse innovar o
rediseñar
MADU 6 años en  Existe fuerte promoción
REZ adelante  La distribución es más intensiva
 Presenta retos en la Dirección
 Los productos están es su etapa de madurez
DECLIVE 6 años en  Falta de adaptación al mercados
adelante  Estructura excesivamente burocrática
RENACI Mas de 6  Fomentar a la innovación
MIENTO años  Se crean divisiones, filiales y alianzas
 Se alcanza el tamaño optimo
 Se desarrolla estrategia previsoria
 El objetivo es alcanzar la eficiencia
 Mayor valor al producto
 La estructura es más compleja
 Poca innovación
