Introducción

Es muy probable encontrarse con pequeñas empresas que presentan dificultades operativas

entre su organización y el logro de sus objetivos. En gran número de casos estas empresas

son creadas para cumplir con alguna situación circunstancial, sea por la necesidad de generar

algún sustento económico para sus miembros o por condiciones de continuidad en la

operación de negocios heredados, lo que las lleva a establecerse sin la planeación adecuada

que muestre congruencia entre la manera de organizarse y las metas que se van trazando.

La mejora en el desempeño de estas pequeñas empresas se busca evolucionar en

organizaciones eficientes con posibilidades de sostener un determinado crecimiento, o bien,

mantenerse en su tamaño, pero con un criterio de competitividad más elevado, y este cambio

se puede lograr a través de intervenciones exitosas. Sin duda algún entonces podemos indicar

el cambio planeado con estrategias y planeación en la organización moderna, la delineación e

implementación al cambio deseado, la naturaleza de la implementación y manejo a la

resistencia al cambio, plan cultural corporativo, inteligencia social, las competencias

gerenciales en la sociedad del conocimiento, las competencias gerenciales en cada proceso de

gestión del talento humano aplicando el manejo de técnicas y herramientas cognitiva.

 EL CAMBIO PLANEADO

1.- ESTRATEGIAS E IMPLEMENTACION DEL CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN MODERNA

¿Qué es la gestión de cambio?

La gestión de cambio organizacional es el enfoque que, a través de estrategias, se encarga

de conducir los procesos de transición dentro de una organización. Dichas estrategias permiten

anticipar, ejecutar, controlar y medir el cambio, así como para ayudar a todos los miembros a

adaptarse al mismo. Adaptarse con éxito a los cambios que necesita tu organización y genera

un proceso que potenciará la adaptabilidad en cualquier contexto. El cambio organizacional

puede darse en la estructura de la organización, los empleados o la tecnología. Cuya finalidad

es lograr que la empresa sea capaz de responder, rápida y eficientemente, a las demandas del

entorno donde se desarrolla su actividad.

Porque realizar el cambio Organizacional:

1.- Obtener mejores resultados del proyecto: Una de las razones mas importantes para

gestionar el cambio organizacional es a optimización de los resultados y el mejor desempeño

organizacional.

2.- Disminuir los costos del proyecto. Si una transición es compleja, resulta costosa en

términos de tiempo y recursos. Con una gestión mas eficaz existe una mejor relación costo-

beneficio. De este modo, se reducen los costos del proyecto, por ejemplo, con un mejor diseño

del proyecto, la mitigación de riesgos, mayor eficiencia, etc.

3.- Mejorar la experiencia de tus colaboradores: cuando se realizan cambios en la compañía,

es vital capacitar a los empleados para comprender sus nuevos roles y construir una cultura

orientada al cambio. Así, se disminuye la resistencia de los empleados. Lo cual es muy

relevante, ya que el rechazo puede aumentar frásticamente los costos del proyecto hasta
incluso detenerlo por completo. A la vez al lograr una mayor satisfacción, los empleados

mejoran su desempeño, productividad, compromiso y otras métricas clave. A la vez, al lograr

una mayor satisfacción, los empleados mejoran su desempeño, productividad, compromiso y

otras métricas clave.

4.- Cuidar la experiencia del cliente final: Un proceso de cambio organizacional gestionado

permite que las transformaciones sean fluidas, sin afectar la experiencia de los clientes finales.

Potenciando su fidelidad.

5.- Realizar los camios con más rapidez: La gestión del cambio permite una implementación

exitosa en menos tiempo. Permitiendo alcanzar los objetivos propuestos y reaccionar ante

circunstancias externas con mayor rapidez. De este modo, la estrategia organizacional se

alineará cada vez más con la gestión del cambio hasta convertirse en parte de su cultura.

6.- Ser más competitivo: Procesos comerciales mejorados, colaboradores más eficientes,

herramientas adecuadas, etc., todo esto ayuda a una organización a adelantarse a sus

competidores. Con una gestión del cambio y la capacidad de resiliencia, los resultados serán

mejores, contribuyendo a que tu organización sea innovadora.

Tipos de cambio organizacional:

1.- Cambio en toda la organización

2.- Cambio Transformacional

3.- Cambio de personal

4.- Cambio no planificado

5.- Cambio correctivo

 Los procesos de cambio son necesarios para mantener a competitividad de la empresa.

Para mantenerse en el juego, los gerentes deben comprender los problemas mas comunes en

este desafío. Aquí están los principios “obligatorios” para liderar el cambio organizacional:

1.- Defina un plan con un proceso de trabajo claro que incluya informaciones sobre cómo las

cosas serán mejores después de la implementación.

2.- Evite discursos formales y converse abiertamente sobre la visión de la empresa y garantice

que las iniciativas de cambio involucren a todos los niveles de la organización.

3.- Capacite a las personas para que puedan apoyar y defender cambios complejos por medio

de tareas líderes, conectado a equipos, organizado y divulgando noticias.

4.- La capacitación y el intercambio de ideas que ayudan a los funcionarios a pasar por ciclos

de cambio, esparciendo sus conocimientos individualmente para otros.

5.- Los lideres deben responsabilizarse por el equipo, comunicando las expectativas de la

empresa, realizando feedbacks y ayudando a todas las partes interesadas.

2.- DELINEACION DE LA ESTRATEGIA E IMPLEMENTACION DEL CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado se realiza básicamente para:

- Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado

- Obtener un cambio

- Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa

- Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio

- Visualizar efectos a futuro.

- Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio

 - Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnóstico de la

situación, determinación de la situación deseada, determinación de los cauces de

acción a seguir, ejecución de las acciones y evaluación de los resultados.

El desarrollo organizacional es un proceso único para cada organización; si embargo,

se puede delinear algunos de sus aspectos generales para su implementación:

1.- Detectar el problema (ver realmente existe)

2.- Definir el problema

3.- Establecer las posibles soluciones

4.- Elegir la solución

5.- Trazar el plan de acción

6.- Con base a la solución dada, prever futuros conflictos

7.- Establecer los mecanismos de retroalimentación.

3.- La Naturaleza De La Implementación. La Estrategia Para El Manejo De La Resistencia Al Cambio.

La resistencia es un factor común dentro de la mayoría de procesos de cambio

organizacional. Esta puede originarse por la incertidumbre sobre los efectos del cambio, el

rechazo a la intervención de la autoridad o por la intransigencia hacia la innovación. En la

mayoría de los casos, las personas muestran preocupación por conocer cómo el proceso de

cambio afectará su situación económica o laboral. Una mala comunicación puede comprometer

el éxito del proceso, provocando que la preocupación se generalice y se materialice en forma

de reclamos, falta de compromiso y, en casos extremos, actos de sabotaje con el afán de

detener el cambio. Por ello, es importante aprender a enfrentar esta resistencia desde un inicio,

demostrando compresión hacia los grupos afectados. Existen 5 efectivas técnicas que las

empresas pueden utilizar para enfrentar la resistencia al cambio organizacional:

1.- Educación y Comunicación

2.- Participación

3.- Generar compromiso

4.- Justicia y consistencia

5.- Relaciones positivas.

Caruth y Caruth (2013) sostiene que allí donde hay cambio organizacional, existe resistencia al

cambio. De acuerdo con Reilley (1989) “una ley fundamental de la física establece que cada

acción le acompaña una reacción de igual intensidad e inverso sentido” (p.53) por lo que, ante

cada propuesta de modificación de statu en las instituciones educativas, es de esperar

naturalmente que, al menos, parte de los docentes involucrados, resistan dicho cambio. Los

mismos autores señalan taxativamente que “allí donde hay cambio organizacional, habrá

resistencia al cambio” (p.12)

Manejo de resistencia al cambio: No existe un modo único de gestionar la resistencia al

cambio, de hecho, la forma de gestión depende de la fase del proceso y de las circunstancias:

1.- Prevención de la resistencia

2. Gestión proactiva de la resistencia al cambio

3.- Gestión reactiva de la resistencia al cambio

Plan cultural corporativo que apoye las estrategias en la transición del cambio.

La cultura corporativa o cultura organizacional es la forma en que una empresa realiza sus

negocios y cómo se relaciona con los clientes, socios y también con sus empleados. La cultura

corporativa se refleja en prácticas, políticas y comportamientos a ser adoptados por los

empleados. El mayor desafío de la cultura corporativa de una empresa es sacar ideas del

papel y ponerlas en práctica. Es decir, hacer que los comportamientos y valores deseados

previstos en los planes de cultura organizacional sean incorporados al día a día de la empresa.
El plan cultural corporativo, define los valores, normas, creencias, políticas, actitudes y formas

de comunicación dentro y fuera de la compañía. En otras palabras, aporta una identidad única

e influye en el planteamiento de metas y la toma de decisiones para el logro de objetivos

comunes.

Asimismo, las empresas deben tener un plan cultural corporativo que apoye las

estrategias en la transición del cambio. Según (Latam, 2022) de la siguiente manera:

a) Evaluación de la cultura actual: El primer paso para una transformación cultural es el

diagnóstico de la cultura actual en la organización, la necesidad de cambio y en qué escala

deberá ser tratado. Es importante conocer lo que los empleados comprenden sobre los valores

institucionales y su función y el cómo se trabaja para cumplirlos. Preguntas clave en esta fase:

¿Por qué es necesario el cambio?, ¿Qué nos dirá que hemos tenido éxito?, ¿Hay razones

lógicas para el cambio?, ¿Cuáles son?

b) Alinear cultura y estrategia de negocio: Tomar en cuenta la estrategia integral del

negocio y asegurar que el cambio cultural es accionable en conjunto a la dirección hacia donde

se dirige la organización en relación a su visión, principios y objetivos. Entender cómo el

cambio cultural, se refleja en toda la estructura, incluyendo los procesos de selección de

personas y entrenamiento dentro de un nuevo esquema de trabajo. Preguntas clave en esta

fase: ¿Qué va a cambiar realmente?, ¿A qué deberá renunciar la gente?

c) Involucrar a las personas: El cambio de cultura organizacional de una organización o

empresa, no puede ocurrir sin la participación y el involucramiento activo de aquellos que

efectuarán el cambio, Es crucial que aquellos involucrados comprendan las razones del cambio

y los resultados esperados, si no se tiene claro esto, cualquier ejercicio de cambio será inútil.

Es de igual manera importante, pedir información a estos participantes, pues dan la clave

sobre las capacidades y prioridades de la gestión del cambio. Sin embargo, aunque los

diferentes puntos de vista son necesarios, también es necesario saber quién o quiénes son los

facultados para tomar decisiones, esto es para evitar acciones ambiguas y retraso de las
mismas. Preguntas clave en esta fase: ¿Tienen las personas las habilidades necesarias para

implementar y adoptar nuevos sistemas?, ¿Quiénes son los líderes informales que pueden

apoyar a implementar el cambio?

d) Planificar el proceso de cambio: Delimitar los tiempos y formas de

implementación de los esfuerzos de cambio, sus alcances, obstáculos, habilitadores y

las funciones que estos últimos deberán aplicar para hacerlos efectivos. Se necesita un

especial enfoque en la comunicación, pues un flujo de información frecuente, oportuno

y claro es vital para que los stakeholder (partes interesadas) s tomen partida,

especialmente respecto al cumplimiento de sus requisitos. Preguntas clave en esta

fase: ¿Las personas necesitarán capacitación?, ¿Cómo podemos eliminar los

obstáculos?, ¿Cuándo y cómo se introducirá y llevará a cabo el cambio?

e) Hacer funcionar el cambio: En el cambio de cultura organizacional en una

empresa es necesario saber cómo se implementa el cambio. El conocer si las personas

han entendido bien los nuevos procesos, si se ha establecido un comportamiento

positivo, si existe un clima de motivación general y, sobre todo, si se están cumpliendo

los objetivos delimitados en la planificación. Preguntas clave en esta fase: ¿Cómo

gestionar la resistencia?, ¿Qué aprendemos a medida que implementamos?, ¿Qué

correcciones hacerse en el proceso?, ¿Qué métricas deben usar para la verificación de

resultados?

f) Integrar el cambio en la organización: Un cambio significa un esfuerzo de

disrupción en la forma en que se trabaja, para llegar a un cambio de cultura

organizacional en una empresa es necesario incorporar los resultados de esos cambios

dentro de las funciones del día a día de las personas. Esto tiene que involucrar la

estrategia, conductas y operaciones del negocio. Preguntas clave en esta fase: ¿Cómo

podemos convertir el cambio en parte esencial de la vida cotidiana?, ¿Qué tan bien

hemos abordado el problema a resolver?

 Inteligencia social

Concepto

Para (Goleman, 2007) la inteligencia social como la capacidad de captar instantáneamente el

estado de ánimo de otras personas, sus sentimientos, sus motivaciones y sus temores, y en la

capacidad de realizar con ellos interacciones eficaces.

De lo expuesto anteriormente, se desprende que la inteligencia social es la capacidad de

comunicarse, entenderse y relacionarse con otras personas desde una postura asertiva y

empática. Esta habilidad suele formar parte de una misma persona. Sin embargo, puede ser

adquirida y practicada. Los dos tipos de inteligencia social según Goleman son:

a) Las competencias personales, referidas precisamente a las capacidades de captar los

diferentes aspectos de la propia vida emocional.

b) Las competencias sociales, sobre la forma en que entendemos a los demás y nos

relacionamos con ellos

Características de la inteligencia social

Las personas con inteligencia social son las que pueden comunicarse y trabajar bien con los

demás, una cualidad de liderazgo importante. Sin embargo, es difícil generalizar con cierto

grado de precisión, pero hay algunas profesiones que tienden a atraer a personas con un alto

grado de inteligencia social, como vendedores, profesores, eclesiásticos, publicistas y líderes

del equipo, las cuales se pueden diferenciar, según las características expresadas por

(Goleman, 2007):

El reconocimiento de la alteridad de los demás:

a) La apertura a las motivaciones y comportamientos de otros miembros de un grupo.

b) Comunicación de los propios pensamientos, motivaciones, sentimientos, ocultando el

engaño.
c) Control de los efectos de nuestro comportamiento en los demás y supervisar su

comportamiento.

d) Actitud cooperativa a través de la interacción con los demás, verbal y no verbal, con la

suficiente receptividad que permita la comprensión mutua.

La conciencia de los deberes y de las ventajas:

a) Evaluación de los costes y beneficios del intercambio social.

b) Su desarrollo mediante las estrategias necesarias para la colaboración mutua y, en su

caso, mediante posibles nuevas estrategias de comportamiento.

c) Interesarse por las necesidades de los demás utilizando los apoyos sociales disponibles

y, en caso necesario, la asunción de un comportamiento altruista.

d) Manipulación social, aprovechando las opciones sociales.

e) Disponibilidad social de los propios recursos, obteniendo la disponibilidad de los

recursos de los demás.

Las características del grupo al que pertenece:

a) Mantener firme la pertenencia al grupo mediante la comprensión de los objetivos y las

normas sociales;

b) Evaluación de las opciones sociales disponibles.

c) Tolerancia de los conflictos y de los desequilibrios de reciprocidad.

Dimensiones de la Inteligencia Social

(Goleman, 2007), propone ocho dimensiones:

Dimensión
Empatía Primordial
Sintonía
Exactitud empática
Cognición social
Sincronía
Presentación de ti mismo
Influencia social
Mostrar interés y preocupación bien
encausada por los demás.
Realizado por: Akis Peña
Conceptualización
Es la capacidad de detectar las señales que
te transmiten los demás.
Es la capacidad de escuchar de manera
atenta y receptiva para hacer una mayor
conexión.
Capacidad de comprender las emociones
y las intenciones de los demás.
Es la capacidad de entender el
funcionamiento y las normas de un grupo
social.
Es la capacidad de relacionarnos con los
demás de manera no verbal, por medio de
la expresión corporal y los gestos.
Es cómo te muestras ante los demás.
Recuerda que sonreír, siempre que el
contexto sea el adecuado, es una de las
expresiones emocionales más positivas.
Cuidar y cultivar buenas relaciones
sociales para que éstas generen confianza
y proximidad con los demás.
Es buscar más allá del interés y beneficio
propio.

Matriz de estilos de interacción de la inteligencia social.

Para (García, 2019) , expresa, que la inteligencia social contiene las habilidades

necesarias para comunicarse efectivamente con base en la empatía, el autoconocimiento, la

escucha y la lectura de emociones en otras personas. Estas habilidades no son más que la

matriz de estilos de interacción de la inteligencia social. Entre estas tenemos:

a) Capacidad verbal, no verbal y conversacional fluida: La parte más básica de la

inteligencia social es simplemente expresión verbal. El habla y el dominio del lenguaje no

verbal es la plataforma principal por la cual un mensaje es transmitido. El usar las palabras
correctas, el tono idóneo y una intención certera es el primer paso de que una comunicación

efectiva.

b) Conocimiento sobre roles sociales y costumbres: Estar al tanto de las reglas sociales,

costumbres e idiosincrasia de determinado grupo es parte de las aptitudes manejadas por la

inteligencia social. Facilita la interacción con personas de diferentes edades, orígenes

geográficos, religiones e identidades culturales.

c) Capacidad de escucha: El ejercicio de la escucha efectiva es fundamental para el

desarrollo de la inteligencia emocional, ayuda a conectar con los interlocutores, prevenir

conflictos y obtener aprendizajes a través del diálogo. Esto contribuye al crecimiento personal.

d) Entendimiento sobre cómo funciona la sensibilidad del otro: Entender lo que activa las

emociones de las personas, ya sean negativas o positivas, es en sí el ejercicio de la empatía, y

facilita la comunicación con las demás personas, ya que incluye en nuestro discurso las

particularidades de los interlocutores.

e) Ejecución de rol y eficacia social: Esta habilidad permite adaptarse a diferentes

entornos sociales, tener una idea clara de lo que socialmente se espera de nosotros en un

ambiente, ya sea familiar, laboral, amistoso, de soporte o algún otro ayuda a reducir el estrés y

asegura interacciones más constructivas.

f) Construcción y mantenimiento de una imagen externa: Consiste en la habilidad de

presentarnos a otros en forma que conecte con las demás personas sin alejarnos de lo que

define la nuestra. El objetivo es manejarse en una forma sincera hacia la persona que somos,

pero abierta a adoptar conductas que muestren empatía, consenso y comprensión de las

particularidades de los demás.

El modelo SPACE de Karl Albrecht

El modelo de SPACE de Karl de Albrecht (2007), citado por (Teijero)contempla las siguientes

dimensiones de la conciencia social: la sensibilidad social, la presencia, la autenticidad, la

claridad y la empatía.

a) Sensibilidad Social: Constituye un radar social que permite leer situaciones e interpretar

los comportamientos de las personas, en términos de posibles situaciones, estados de ánimos

y proclividad a interactuar, incluyendo patrones, paradigmas y reglas sociales que gobiernan

las situaciones por la que atraviesan las personas. Implica tener un respetuoso interés por las

demás personas.

b) Presencia: Incorpora patrones verbales y no verbales como la apariencia, la postura, la

calidad de voz y los movimientos sutiles, que se convierten en señales que los demás

procesan al evaluar y aceptar a una persona. Para ello, se requiere escuchar con atención, así

como proporcionar una seguridad y eficacia que permita conectar una persona con otra o con

un grupo.

c) Autenticidad: Revela la honestidad de una persona con sí misma y con el resto de las

personas. Si a una persona los demás no lo aceptan, no lo respetan o consideren que siempre

actúa priorizando sus propias necesidades, será percibido como inauténtico. Si una persona se

respeta a sí misma, tiene fe en sus valores y creencias personales será apreciado como

auténtico.

d) Claridad: Mide la capacidad de una persona para expresar sus pensamientos,

opiniones, ideas e intenciones claramente. Cuando una persona tiene capacidad para
expresarse, ilustrar ideas, transmitir datos con claridad y precisión, así como articular sus

puntos de vista y sus acciones, está facilitando que los demás cooperen con ella.

e) Empatía: Va más allá de identificarse con alguien o simpatizar con él, sino que se trata

de un sentimiento compartido entre dos personas. Es un estado de conexión con otra persona,

que genera la base para la interacción positiva y de cooperación e invita a pensar, hasta qué

punto una persona es consciente y siente respeto por los sentimientos ajenos.

Las competencias gerenciales en la sociedad del conocimiento con la inteligencia

social.

La competencia es "un saber integrado derivado de los conocimientos, habilidades y valores

que la persona va desarrollando continuamente en su vida, para ser utilizados en su

desempeño personal y profesional en los escenarios laborales y sociales en los cuales se

desenvuelve". (Núñez 2014) citado por (Núñez, 2017).

Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), las competencias gerenciales "son el conjunto de

conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para

ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones”. Los

gerentes son personas que planean, organizan, dirigen y controlan los capitales y recursos con

los que cuentan las organizaciones para alcanzar sus sueños, participan en la construcción del

futuro empresarial y de su propio futuro; tienen uno de los retos más difíciles de lograr, que las

organizaciones trasciendan y sean reconocidas, lo que permite predecir, que seguramente

ellos también trascenderán y serán reconocidos, citado por (Núñez, 2017).

En cuanto a la inteligencia social, trata sobre ser inteligente acerca de las relaciones, es la

parte interpersonal de la inteligencia. Significa percibir lo que la otra persona está sintiendo,

entender su punto de vista y la facilidad en tener interacciones llanas y efectivas (Goleman,

2007).
Una vez definido los conceptos, cabe preguntarse ¿Qué relación tienen las competencias

gerenciales en la sociedad del conocimiento con la inteligencia social? Los gerentes aprenden

a utilizar las capacidades del personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones,

dirigir, crear un ambiente motivador y positivo, así como resolver conflictos, destacando las

necesidades de liderazgo. Los líderes en las organizaciones deben ser capaces de adaptarse

a los cambios, entender la historia, el entorno, la tecnología y a los empleados de la empresa.

El elemento humano debe ser observado, interpretado y encauzado; así debe funcionar una

gerencia y un liderazgo decisivo, siendo oportuno y de alta calidad en un mundo rápidamente

cambiante.

El enfoque de las relaciones humanas atrae la atención de los gerentes sobre el importante

papel que desempeñan los individuos para determinar el éxito o el fracaso de una

organización. La dignidad humana, la autoestima del individuo y las relaciones son asuntos

importantes que los gerentes eficaces deben tener en cuenta al tomar decisiones.

El entorno cambiante del mundo globalizado, así como los constantes cambios internos

promovidos por las propias organizaciones empresariales, ha acelerado en ellas la generación

de nuevos conocimientos para alcanzar posiciones competitivas.

Estos conocimientos pueden ser tácitos, es decir, involucra factores intangibles como

creencias personales, perspectiva, instintos y valores y por lo mismo es difícil de ser transferido

de persona a persona por escrito o aún de manera verbal o explícitos, el cual es un

conocimiento que se hace accesible en la organización a través de medios tecnológicos

efectivos para quien lo requiera, de tal manera que pueda explotarse de forma creativa y

agregarle valor para ser aplicado, siendo el primero considerado un elemento muy importante

para estimular la innovación en las organizaciones y constituye un reto convertirlo en explícito

para difundirlo en toda la empresa.

A través de la globalización, se han producido profundas transformaciones en los sistemas de

producción y distribución de las riquezas, y a su vez en el conocimiento. Esto se debe a que

conforme el entorno cambia, las organizaciones, como generadoras de conocimientos, van

asumiendo nuevas formas de adaptación. De esto se desprende que conceptos como

conocimiento y aprendizaje, así como capital intelectual y capital social e innovación estén

estrechamente relacionados.

Las competencias gerenciales en cada proceso de la gestión del talento humano,

aplicando el manejo de las técnicas y herramientas cognitivas, procedimentales y

actitudinales desde la visión de la inteligencia social

Consiste en analizar la profesión estudiada para poder identificar las profesiones desarrolladas;

dejando de lado conceptos como trabajo y tarea. Con la ayuda de las actividades analizadas

podemos determinar las habilidades que utilizan las personas para desarrollar su trabajo, como

valores, actitudes y habilidades, y así determinar el tipo de competencia requerida. El proceso

de identificación puede variar dependiendo del campo en el que opera, los objetivos y las áreas

o actividades que se investigan. Por lo tanto, debe existir consenso entre los distintos actores

sociales respecto del alcance y finalidad del proyecto. Otro factor clave es la participación de

los empleados a la hora de acordar el enfoque, los objetivos y los métodos a implementar. Los

participantes deberán tener los conocimientos metodológicos y teóricos necesarios y la

referencia conceptual para el abordaje competente. Además, se recomienda que un consultor

externo actúe como supervisor del proceso.

Normalización de competencias.

Consiste en desarrollar un estándar de competencias que define los conocimientos,

habilidades, contexto y signos de eficiencia que debe mostrar un trabajador en relación con los

resultados esperados, incluyendo dos aspectos como son la calidad, la seguridad y la

eficiencia. La estandarización es un proceso que sigue un trabajo para determinar las

competencias que se aplicarán para desempeñarlo satisfactoriamente.

Formación basada en competencias.

La capacidad de aprender es cada vez más importante en las organizaciones. Sin embargo, la

visión tradicional de la formación fue formada e invalidada por un concepto que cada vez toma

más fuerza e importancia en el ámbito empresarial, el llamado aprendizaje organizacional;

donde la inclusión y desarrollo de habilidades laborales es un valor agregado que tiene el

talento humano, por lo tanto, la formación de habilidades permite un vínculo directo entre las

habilidades requeridas y el contenido de los programas de pasantías. Así, los proveedores de

formación tienen un referente para adaptar sus programas y quienes necesitan estos servicios

tienen la seguridad de que se adaptarán a sus necesidades.

características más importantes de los programas de formación basados en competencias son:

(a) Las competencias deben ser cuidadosamente identificadas y de conocimiento público,

b) Los criterios de evaluación se derivan del análisis de competencia. Deben ser explícitos,

específicos y de conocimiento público.

c) La formación se dirige al desarrollo y la evaluación de cada competencia.

d) La evaluación debe tener en cuenta los conocimientos, las actitudes y el desempeño de las

competencias como principal fuente de evidencia.

e) El aprendizaje va de acuerdo al ritmo y las competencias demostradas por cada trabajador,

f) La retroalimentación guía las experiencias de aprendizaje.

g) Debe enfatizarse en el logro de resultados.

h) El material didáctico utilizado debe reflejar situaciones y experiencias de trabajo reales.

En definitiva, se puede decir que la formación competencial se centra en el participante como

eje del aprendizaje, porque pretende desarrollar el conocimiento propio y la capacidad de

movilizarlo en situaciones laborales reales, combinando pluralidad y estrategias adecuadas de

desarrollo de habilidades. destrezas y habilidades.

Técnicas para medir competencias.

Se utilizaron diversos métodos para la selección y capacitación del personal para probar las

diversas habilidades laborales que debe tener un candidato apto para el puesto. Algunas de

ellas se denominan técnicas activas porque en ellas el candidato es quien crea y desarrolla la

situación. Algunas de las técnicas utilizadas para probar o medir la competencia son

Entrevista: Permite interacción real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y

reacciones.

Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de

procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado cómo trataría

las diferentes situaciones existentes en esa bandeja.

Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un

tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo,

Argumentación, Sensibilidad, Inteligencia Práctica, Capacidad de escucha.

Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser

preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio

permite identificar algunas competencias muy específicas.

Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa información para resolver un

problema. El evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato

formule de cara a encontrar la solución al problema dado. Se evaluarán finalmente aspectos

como rapidez en encontrar la solución, capacidad de síntesis y manejo del tema, en todos sus

aspectos.

Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabación oral o un vídeo, se

evaluará su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas que hará el

evaluador, valorando el grado de exactitud de la información

Otras técnicas: También se utilizan en la evaluación de Competencias los Test de Aptitudes,

Cuestionarios de Personalidad, Valoración de rendimiento, técnicas Proyectivas, entre otros.

Assessment Center Method (ACM).

Consiste en exponer a los candidatos a varias situaciones simuladas lo más parecidas posible

a la realidad cotidiana de trabajo en la empresa evaluadora. Es una evaluación estandarizada

del comportamiento, basada en múltiples estímulos. Varios evaluadores, debidamente

entrenados, participan en esta estrategia y son los encargados de efectuar la observación y de

registrarlos comportamientos de los participantes.

El objetivo es evaluar en los candidatos los aspectos profesionales y personales necesarios

para ocupar un cargo y pertenecer a una organización.

Cuando el proceso de Assessment Center no está dirigido a la selección de nuevo personal,

sino a la evaluación del personal dentro de la empresa como parte de procesos de evaluación

del desempeño o desarrollo de carrera, hablamos de Development Center; los empleados que

están siendo evaluados reciben retroalimentación sobre sus puntos fuertes y sobre aquellos

susceptibles de mejorar.
La Gestión del Talento Humano basado en competencias, toma como pilar fundamental el

comportamiento organizacional. Ya que, por medio de este, se podrá determinar más

efectivamente la forma en que las personas, de manera individual y colectiva, se comportarán

en una organización; así como también, dicho comportamiento deberá estar alineado con los

objetivos organizacionales para determinar la eficacia de la empresa. Esto se apoya en la

visión de administración de recursos humanos que plantean Mondy y Noe (2006), donde se

define como el uso de las personas como medio para lograr los objetivos organizacionales. Sin

embargo, esto requiere esfuerzos adicionales, porque comprender la individualidad de las

personas y la complejidad de las relaciones es la clave para crear estrategias efectivas para

lograr logros organizacionales impresionantes.

Tipos de competencias

Spencer y Spencer (1993) presentan un modelo de clasificación de competencias el cual lo

cuales lo representan en el Modelo del Iceberg, que posee los siguientes componentes:

Motivación:

Hace referencia a los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Es

decir, determinan los comportamientos o acciones hacia un objetivo.

Características:

Físicas y respuestas consistentes con las situaciones o información. Hace referencia a los

rasgos de personalidad y otros determinantes individuales que diferencian a una persona de

otra e intervienen sobre su desempeño y éxito laboral.

Autoconcepto: Actitudes, valores o imagen propia de una persona. Se refiere al propio

conocimiento que cada uno posee de sus fortalezas y debilidades, y todos aquellos factores

que determinarán su desempeño.

Conocimiento: La formación que cada persona posee sobre áreas específicas. Esta es tal

vez, una de las competencias más complejas, ya que la cantidad de conocimiento acumulado

no es un predictor absoluto de un buen desempeño.

Habilidad: Capacidad de desempeñar cierta actividad o tarea física o mental.

El autor realiza un aporte importante al tema de las competencias, puesto que sus esquemas

de clasificación hacen un especial énfasis en condiciones de personalidad y habilidades

básicas a tenerse en cuenta en el contexto laboral y en cualquier cargo:

Competencias de logro y acción: Orientación al logro preocupación por el orden, calidad y

precisión Iniciativa búsqueda de información.

Competencias de ayuda y servicio: Entendimiento interpersonal orientación al cliente

Competencia de influencia: Influencia e impacto construcción de relaciones conciencia

organizacional.

Competencias gerenciales: Desarrollo de personal dirección de personal trabajo en equipo y

cooperación liderazgo

Competencias cognitivas: Pensamiento analítico razonamiento conceptual experiencias

técnica/ profesional/ de dirección.

Competencias de eficacia personal: Autocontrol confianza en sí mismo comportamiento ante

el fracaso flexibilidad.

Desde otro punto de vista y partiendo de un esquema más general y universal, presentado por

Martha Alles, 2006 las competencias se pueden clasificar de la siguiente manera:

Básicas: Son las que se requieren para poseer un perfil de empleabilidad mínimo para el

ingreso y desempeño de un trabajo, se adquieren en los procesos de formación básica.

Genéricas o cardinales: Son Competencias que están inmersas en comportamientos

laborales propios de diversos ámbitos, sectores económicos, tamaño de empresas y campos y

roles de desempeño.

Específicas por puestos: Se refiere a las que están directamente relacionadas con los

aspectos técnicos del cargo y su aplicación. Existen otros niveles de clasificación:

Técnicas: Se refieren al nivel de dominio de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo,

incluyendo los conocimientos y destrezas necesarios para ello.

Metodológicas: Hacen referencia a la aplicación de procedimientos.

Social: Corresponde a las competencias necesarias para establecer, mantener y potencializar

las relaciones interpersonales necesarias para el ejercicio de su cargo.

Participativa: Están relacionadas con los aspectos organizativos del ambiente de trabajo y la

relación con el entorno, los niveles de compromiso y responsabilidad.

Reclutamiento, selección y contratación (incorporación)

Es el proceso de seleccionar al candidato más adecuado y con mejor perfil entre varios

invitados. El principal criterio de selección es determinar las calificaciones del candidato más

adecuado para el puesto; lo que garantiza un desempeño exitoso en el mismo y se convierte

en un importante predictor del desempeño estudiado. Se presta especial atención a distinguir

competencias, independientemente de otros factores ajenos al perfil, como el género, la edad,

el estado civil, e incluso a estandarizar aspectos importantes como la preparación académica y

determinados niveles de rendimiento.

Planes de sucesión
Estos se refieren a programas de desarrollo profesional, también conocidos como cronogramas

de reemplazo o planes de sucesión, cuyo único propósito es preparar a los empleados que se

espera que tengan éxito o reemplacen un puesto en el futuro. Este procedimiento se observa

con mayor frecuencia en mandos intermedios y personas con alta responsabilidad

organizacional.

Capacitación, entrenamiento y aprendizaje organizacional

Este es uno de los aspectos que más aparece en la gestión del conocimiento, porque muestra

claramente que sólo las organizaciones aprenden aprendiendo de los individuos. lo que

demuestra que no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual; Sin embargo, es

importante recordar que el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional.

Por tanto, es una de las áreas definitorias del desarrollo del capital intelectual de la empresa; lo

cual es al mismo tiempo considerado como una inversión o recurso a largo plazo dirigido al

individuo, porque, dependiendo de sus calificaciones, se garantiza un nivel exitoso de actividad

y el logro de los resultados de la organización.

Gestión del desempeño

La evaluación del ejercicio es una herramienta para gestionar, orientar y dirigir el grupo de

trabajo, cuyo principal objetivo es ver el desarrollo personal y profesional de los socios

cooperantes, las necesidades de mejora continua y la utilización efectiva de las personas.

recursos La evaluación del ejercicio es una herramienta para gestionar, orientar y dirigir el

grupo de trabajo, cuyo principal objetivo es ver el desarrollo personal y profesional de los

socios cooperantes, las necesidades de mejora continua y la utilización efectiva de las

personas.
Este proceso es un indicador indirecto del crecimiento organizacional y un indicador directo del

desempeño empresarial, y no debe ser un fin en sí mismo, sino más bien un mecanismo de

mejora continua. Los principales criterios de desempeño evaluados son:

•Rasgos: Cualidades inherentes a la personalidad del empleado.

•Comportamientos: Formas de actuar ante determinadas situaciones. El Psicólogo Watson

los definió como un conjunto de reacciones adaptativas del individuo ante una situación.

•Competencias:

Mondy y Noe (2006) afirma que las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos,

habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza, se relacionan

con habilidades interpersonales ose orientan hacia los negocios. Sin embargo, las empleadas

para propósitos de evaluación del desempeño son aquellas que se relacionan con el éxito

laboral.

Compensación basada en competencias: Remuneración y beneficios.

El sentido de pertenencia, el compromiso, el desempeño y otros factores que garantizan la

permanencia del sujeto en la organización va mucho más allá del salario que este recibe como

retribución a su labor. Sin embrago, la persona le atribuye al dinero una connotación un poco

más alta que el material, trascendiéndola en algunos casos en un sistema de media que

determina que a mayor salario con respecto a otro de sus pares es más valorada.

Por tanto, es importante recordar que la compensación económica que una persona recibe por

su trabajo es fundamental para la obtención de otros bienes y servicios; Por eso adquiere un

valor de intercambio económico y social fundamental, porque la gente tiende a pensar que

cuanto mayor es el salario, mayor es el reconocimiento, el estatus y la calidad de

En este sentido, se evidencia la relación extrínseca e intrínseca que el dinero como retribución

al trabajo representa para la persona. No obstante, el sistema de compensación y beneficios

debe estar representado en intangibles o ganancias secundarias inherentes a su función y

desarrollo dentro de la empresa.

Competencias Clave en la Gestión de Recursos Humanos

Corresponde a identificar los factores de desempeño que determinan el éxito y desempeño

laboral de los empleados. Se refieren a los conocimientos, habilidades y capacidades que se

deben tener en el contexto laboral y forman un conjunto de actitudes, comprensiones, valores e

intereses y preferencias (habilidades adquiridas), conocimientos, habilidades y habilidades

(habilidades desarrolladas), observables y medibles, orientado a la profesión, la empleabilidad,

los excelentes resultados laborales y el logro de resultados organizacionales.

Las competencias involucradas en la Gestión del Talento Humano que Mondy y Noe (2006)

han descrito en su texto son:

• Contribución estratégica: Alinear de manera efectiva y oportuna los comportamientos de los

empleados con las necesidades organizacionales para responder a un mercado determinado.

•Conocimiento de negocios: saber cómo se dirigen las empresas y traducir esto en acción.

• Credibilidad personal: demostrar un valor mensurable; ser parte de un equipo ejecutivo.

•Estrategias de recursos humanos: generar un plan estratégico de talento humano acorde con

el plan estratégico de la empresa. (p. 86)

 Conclusión

El cambio es una actividad o una forma de cambiar un elemento, que tiene como objetivo

producir un cambio de alguna manera y mejorar una tarea o actividad que ha sido

seleccionada o desarrollada en una organización.

Las organizaciones se ven obligadas a cambiar por razones relacionadas con la supervivencia

y el desarrollo, y las fuerzas del cambio actúan sobre las organizaciones en respuesta para

perseguir el próximo crecimiento planificado. Fuerzas externas de cambio, como cambios

educativos, sociales, económicos y ambientales, recursos y fuerzas internas de cambio

tecnológico, político, legal y cultural, como metas y procesos organizacionales.

La introducción del cambio en la organización requiere de un proceso estructurado:

Determinación de la necesidad de cambio, determinación de los obstáculos al cambio a nivel

corporativo, departamental, funcional e individual; Implementar cambios y evaluar cambios.

Hay dos enfoques principales para gestionar el cambio: un enfoque o proceso de cambio

reactivo y un enfoque o proceso de cambio rápido (planificado).

Los teóricos del comportamiento organizacional dicen que la resistencia al cambio es buena

porque es estable y, en algunos casos, podemos predecir cómo se comportará la organización.

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