UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE PSICOLOGÍA

CARRERA DE:
Psicología Industrial

TEMA: III
Los ocho pasos para liderar el cambio de John kotter y desarrollo organizacional
PRESENTADO POR:
María Del Carmen Tejada Santos

MATRÍCULA:
13-4186

ASIGNATURA:
Teoría del Cambio Organizacional

FACILITADOR:
Marleni Ramires

Santiago de los Caballeros

República Dominicana
Junio 6, 2018
 INTRODUCCION
Los ocho pasos para liderar el cambio de John kotter y desarrollo
organizacional

En 1995, John Kotter, afamado gurú y profesor de la Universidad de Harvart,

publicó el libro Liderando el Cambio. En este libro nos presenta una
metodología en ocho fases para facilitar de forma efectiva el proceso de
cambio.

Sabemos que el cambio es necesario en el mundo del mercado, a causa del

avance tecnológico, necesidades de las personas y las competencias dentro
del mismo rumbo industrial. El modelo de Kotter, nos guiara por intermedio de
una serie de pasos a establecer los puntos necesarios al cambio, los cuales
nos ayudaran a gestionar y conllevar de la mejor manera la situación y así
lograr el éxito en la organización.
 DESARROLLO

Plan de ocho etapas de John Kotter

1) Establecer un sentido de urgencia.

Debilidades
Avance de la competencia en el mercado automotriz

Podría ocasionar una baja de ventas a futuro, puesto que nuestros clientes
tendrán mucha más opciones de elegir

Cubrir las necesidades del cliente según su perfil.

Las necesidades del cliente cambian constantemente según a los avances

tecnológicos, como seguridad y confort, en nuestra empresa el cliente es
nuestro punto principal, y soporte al éxito de nuestra organización, en
reconocimiento y estabilidad en el mercado

Amenazas
Deudas internas y externas

Si estas siguen aumentando, se dificultaría la posibilidad a la compra de

nuevos productos para las nuevas exigencias de los clientes, a lo que
conllevaría a la dificultad de mantenerse en el mercado con la actual
competencia y a la quiebra

Regalías y facilidades ofrecidas por la competencia

La competencia día a día entrega mejores facilidades en la adquisición de un

vehículo, lo que lleva a nuestra organización estar constantemente cambiando
de estrategia para mantener la equidad en el mercado

2) Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.

Después de analizado nuestras debilidades y amenazas urgentes a cambiar,

designaremos a nuestro Gerente de Servicios a planificar, organizar y dirigir,
potenciando y administrando a nuestro personal interno en las áreas de taller,
atención al cliente (call center, online y sucursal). También al Gerente
Comercial, el cual estará a cargo a planificar, organizar y dirigir al área
administrativa (compra y venta), el cual deberá enfocarse a la integración a
nuestro mercado de nuevas tecnología, seguridad y confort, dentro del rango
establecido de nuestros clientes, en base a tres niveles socio económicos (
Clase alta, media acomodada y media), además en conjunto con el área de
contabilidad a crear nuevas propuestas de regalías y facilidades de adquisición
de un vehículo para nuestra clientela.

3) Crear una visión nueva para dirigir el cambio las estrategias para
lograrlo.

Nueva Visión

Ser líderes en la industria automotriz a nivel nacional, reconocido como una

organización que entrega a nuestros clientes una experiencia única en el
mercado, entregando innovación, seguridad y tecnología con un servicio
integral y de alta calidad.

Nueva Misión

Somos una empresa que nos enfocamos al servicio, es por eso que nos
innovamos constantemente para abordar las necesidades establecida de
nuestros clientes y el mercado en general. Incorporamos líderes para cada
puesto de nuestra organización a lo largo de todo Chile, así para entregar un
servicio integral y de alta calidad.

Estrategia

Fortalecer nuestro mercado interno

Mantener calidad en nuestro servicio

Atraer nuevos clientes

Incrementar nuestro desarrollo tecnológico

4) Comunicar la visión

Se realizara una reunión con los jefes de cada departamento, exponiendo

dentro esta misma la nueva visón y los objetivos, que estarán alineados a la
nueva estrategia de la organización. Cada jefe estará encargado de exponer la
nueva iniciativa de la empresa, incentivando a nuestros colaboradores al
cambio para un mejor bienestar a nuestros clientes y empleados, pues los
buenos resultados se verán reflejados en ellos. La nueva Visión será
incorporada en nuestros slogan dentro de la empresa, como en diarios
murales, ordenadores, etc.
 5) Dar poder a otros para que actúen hacia la visión.

En toda organización existen personas y procesos que se resisten al

cambio, ya sea en forma consciente o inconscientemente, aun cuando
hayamos puesto el mayor énfasis en la etapa anterior.

Dado lo anterior, en esta fase debemos crear la estructura sobre la que

construir el cambio, siendo conscientes de las dificultades que pudieran
presentarse, y solucionando los mismos en cuanto sea posible. La
resolución de estos problemas demostrará interés por parte de la empresa
por el proceso de cambio, y esto tiene un gran efecto motivador en las
personas que todavía no están adaptadas a la visión.

Estrategia:

Revisar y reorganizar la estructura de la organización, si fuese necesario.

Eliminar los obstáculos que se presenten, tan pronto como sea posible.

Identificar a los líderes de cambio dentro de la empresa. Si lo anterior no fuese

suficiente, nos dispondríamos a contratar.

Identificar a las personas que son reticentes al cambio y ayudarlas en su

transición, mediante coaching, publicidad, incentivos, etc.

Reconocer y recompensar a las personas que trabajan por el cambio.

6) Planear para crear y recompensar ¨triunfos¨ de corto plazo que

impulsen a la organización hacia la nueva visión.

Conseguir éxitos, aunque sean pequeños, tiene un efecto motivador y

tranquilizador en el equipo. Diseñaremos la estrategia a largo plazo pero
teniendo, como objetivos parciales, el logro constante de éxitos a corto plazo.

Estos objetivos han de ser fácilmente alcanzables y con poca probabilidad para
el ‘no éxito’. Buscamos así, crear una cultura de cambio, especialmente en los
primeros compases del proceso.
Estrategia:

Asegurarnos que cada objetivo es alcanzado con éxito, evitando el gasto

excesivo en tiempo y en dinero. No elegir metas tempranas que puedan
resultar costosas.

Implementar las medidas que no necesiten apoyo de todas aquellas personas

reacias al cambio

Reconocer el esfuerzo de aquellas personas que ayudan en el cumplimiento de

los objetivos

7) Con solidar las mejoras, revaluar los cambios y hacer ajustes

necesarios.

Tomaremos cada logro alcanzado, para crecer potenciando lo bueno y

modificando lo que no lo fue tanto. Así mismo, si queremos ver los efectos
reales del cambio, debemos profundizar en el éxito alcanzado y no declararlo
cómo finalizado antes de tiempo.

Estrategia:

Establecer objetivos cada vez más ambiciosos

Fijar metas para alcanzar el éxito

Analizar lo que fue bien y lo que tenemos que mejorar

Mantener la visión e idea de lo que se quiere lograr.

Dar dinamismo a la actividad del equipo para mantener la motivación y la

generación de nuevas ideas

Utilizar sistemas de mejora continua

8) Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los

comportamientos nuevos y el éxito organizacional.

Cuando el proceso de cambio se ha estabilizado y ya es permanente,

debemos fijarlo y documentarlo adecuadamente. Reforzando continuamente
los valores y la visión de la empresa, para dar un lugar sólido a la cultura de
cambio en la organización, y así evitar un estado de ‘mejora infinita’ en el que
la situación nunca sea estable.

En esta fase, la visión se implementa en lo más profundo de la estructura

organizativa, haciendo que los valores sobre los que se sustenta queden
reflejados en el trabajo diario. Para ello, es importante contar con el apoyo de
los líderes de cambio, de manera que el cambio sea permanente.

Estrategia:

Hablar de los progresos y logros alcanzados.

Cuidar la selección de nuevas incorporaciones a la organización, de manera

que sus perfiles sean facilitadores de cambio

Recordar a los miembros del equipo su colaboración individual y mostrar

reconocimiento público a las personas claves en el proceso de cambio

Cada vez que se entrene a los trabajadores, hablarles de valores e ideales.

Capacitar a los nuevos líderes del cambio, para que nadie sea indispensable.

Breve historia del Desarrollo Organizacional:

1) Primera raíz; entrenamiento en el laboratorio.

1946, Kurt Lewin y sus colaboradores del Centro de Investigación para Group
Dynamics del Massachusetts Institute of Technology (MIT), ayudaron a realizar
investigaciones sobre el entrenamiento de los líderes comunitarios.

Preparar un taller y reunir a los líderes para instruirlo sobre liderazgo y discutir
problemas. Al final de la jornada los investigadores discutieron en privado sobre
las conductas de la dinámica del grupo que había observado. Los líderes
comunitarios pedían un permiso para participar en las sesiones de
retroalimentación.

Así se formaron los primeros grupos T, donde se concluyó: primero, la

retroalimentación producía rica experiencia de aprendizaje. Y segundo, el
proceso de formación de grupos facilitará un aprendizaje susceptible de
transferirnos a situaciones ordinarias.

Se crea un programa permanente dentro de la Asociación Nacional de

Educación.
 1950's surgieron tres tendencias:

La fundación de laboratorios regionales.

La expansión de las sesiones veraniegas del programa en sesiones durante

todo el año.

La inclusión del grupo del entrenamiento (grupo T) en las empresas e

industrias.

La aplicación de los grupos de entrenamiento en Esso Stadar Oil por

McGregor, Shepard, Unión Carbide, Blake; es General Mills por McGregor y
Beckhard y en TRW Space Systems por Tannenbaum dio origen al termino
desarrollo organizacional.

2) Segunda raíz; investigación – acción y retroalimentación por

encuesta

Kurt Lewin condujo el nacimiento del DO como un campo práctico de la

sociología.

1940, inicio con los trabajos realizados por los sociólogos John Collier, Kurt
Lewin y William Whyte.

Los hallazgos de la investigación-acción fueron:

1. Los miembros de las organizaciones se pueden aplicar para la acción y el
cambio.
2. Los sociólogos lo estudiaban para ver cómo se podía usar en otras áreas de
conocimiento.

Surgen trabajos como la resistencia al cambio y la administración participativa.

Se aplica la recopilación sistemática de los datos de encuesta, que luego se

entregaban al cliente.

Rensis Likert crea la escala Likert de 5 puntos, quien le dio una orientación
científica a las encuestas de actitudes.
 3) Tercera raíz; Normativa.

Los tipos de sistemas de administración planteados por la administración

participativa son:

Sistemas autoritarios explotadores (presentan un enfoque autocrático y

jerárquico del liderazgo.)

Sistemas autoritarios benevolentes (se parece al sistema 1, salvo que la

administración es paternalista.)

Sistemas consultivos (los empleados interactúan, se comunican y toman

decisiones más que el sistema anterior.)

Sistemas de grupos participativos (diseñados en torno a los métodos grupales

de la toma de decisiones y de la supervisión, favorecen un gran compromiso
personal y participación de los miembros.)

4) Cuarta raíz; productividad y calidad de vida laboral.

1950 y 1960, la primera fase corresponde a los proyectos en Europa y Estados

Unidos con base en investigaciones de Eric Trist y sus colegas en el Instituto
Tavistock de Relaciones Humanas de Londres. La calidad de vida en el trabajo
fue el descubrimiento de la modalidad de grupos de automóviles dirigidos de
trabajo. Primero, se definió a partir de la reacción ante el trabajo, se centró en
las consecuencias individuales de la experiencia laboral y en la manera de
mejorar para las necesidades de los empleados. Segundo, se define como
enfoque o método, es decir, se parte de las técnicas y procedimientos con que
se mejore el trabajo.

1979, la segunda fase, se centró en la actividad relacionada con la calidad de

vida. Los programas ya no se centraban en el diseño del trabajo sino que
incluían otros aspectos que pueden incidir en la productividad y en la
satisfacción de los empleados: sistemas de premiación, flujos de trabajo, estilos
administrativos y ambiente del trabajo; pasando la atención del empleado
individual a los grupos de trabajo y en un contexto más amplio. También
incorporó la dimensión de la eficiencia organizacional a lo que hasta ahora
había sido un objetivo dirigido a la dimensión humana. Hoy en día es
reconocida esta segunda fase como "participación de los empleados", la misma
administración de la calidad total y programas sixsigma. En años recientes.
 5) Quinta raíz; el cambio estratégico.

Se orienta a la integración del ambiente, la estrategia y el diseño de la

organización.

Se aplica cuando ocurren alteraciones profundas.

El uso de la planificación de sistemas abiertos por Richard Beckhard marcó el

inicio de las aplicaciones del cambio estratégico.

Implica múltiples niveles, y modificar la cultura, proviene de los altos directivos

con poder incidiendo en el desempeño.

Actualmente, se ha aplicado en las fusiones y adquisiciones, a la creación de

alianzas y a la creación de redes.

Profesional de desarrollo organizacional, competencias y función.

El desarrollo organizacional disciplina de las ciencias de la conducta aplicada

dedicada al mejoramiento de las Organizaciones y las Personas que trabajan
en ellas Vía el uso de la Teoría y la Práctica de un cambio planificado.

Richard Beckard. 1969 D.O. Estrategias y Modelos. Es un esfuerzo planificado

de toda la organización y controlado desde el nivel más alto, para incrementar
la efectividad y el bienestar de la organización, mediante intervenciones
planificadas en los procesos de la organización, aplicando los conocimientos de
las ciencias de la conducta.

Warren Bennis. 1969 D.O. Su Naturaleza, Orígenes y Perspectivas. Es una

respuesta al cambio, una compleja estrategia organizacional que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de
manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y
retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.

Richard Schmuck y Matthew Miles. 1971 D.O. en escuelas. Es un esfuerzo

planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento
de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y auto analíticos.
Warner Burke y Harvey A. Hornstein. 1972 La Tecnología social del D.O. Es un
proceso de cambio planificado, cambio de una cultura de la organización que
evita un examen de los procesos sociales (en especial de la toma de
decisiones, la planificación y la comunicación), por otra que institucionaliza y
legitima dicho examen.

Michael Beer. 1980 Cambios y D.O. Es incrementar la congruencia entre la

estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la
organización, desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización,
desarrollar la capacidad de la organización de renovarse así misma.

Peter B. Vaill -1989 7 Fronteras del proceso para el D.O. Es un proceso de la

organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos
justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de
cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un proceso para mejorar
procesos. Jerry I. Porras y Peter J. Robetson. 1992 D.O.

Teoría, práctica e investigación Es una serie de teorías, valores, estrategias y

técnicas, basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario del trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización en el trabajo.

Thomas J. Cummings y Christoper G. Worley. 1993 Cambios y D.O. Es una

aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al
desarrollo y los refuerzos planificados de las estrategias, las estructuras y los
procesos de una organización.

Wendell L. French y Cecil H. Bell Jr. 2000 D.O. aportaciones de las ciencias de
la conducta para el mejoramiento de la organización. Es un esfuerzo a largo
plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la
delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de
problemas de una organización, mediante una administración constante y de
colaboración de la cultura de la organización –con un énfasis especial en la
cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de
equipos- utilizando el papel del consultor – facilitador y la teoría y la tecnología
de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción,
organización, mediante una administración constante y de colaboración de la
cultura de la organización –con un énfasis especial en la cultura de los equipos
de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel
del consultor – facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la
conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción.

Se enfoca en la cultura y en los procesos. Fomenta la colaboración entre

líderes y los miembros, en la administración de la cultura y los procesos. Los
equipos para el desempeño de las tareas son los objetivos de las actividades
del D.O. Se concentra en el aspecto humano y social de la organización, e
interviene en aspectos tecnológicos y estructurales. Participación y
compromiso en todos los niveles de la organización. Se concentra en el
cambio del sistema total. Considera a las organizaciones como sistemas
sociales complejos.

El consultor es un colaborador y aprendiz con el sistema cliente.

Mejoramiento permanente de la organización en un entorno cambiante. Se
basa en el modelo investigación-acción. Filosofía de soluciones donde todos
ganan.

Función:

Objetivos. Adaptarse al medio. Mantener equilibrio interno. Cohesión y

locomoción interna. Mantener quehacer creativo y capacidad de innovación a
nivel interno y externo.
 CONCLUSIÓN

Para culminar cabe decir que es importante contar con procesos de

planificación ordenados y eficientes. Utilizando el modelo de Kotter, y
respetando cada uno de los ocho pasos, logramos enfocarnos en las
debilidades más urgentes que se debían tratar dentro de la organización,
empleando las fortalezas y adquiriendo los cambios necesarios, logramos
ubicar en cada departamento de la compañía, al personal idóneo para así
lograr el éxito esperado.

John Kotter, advierte que: …

“Por mucha urgencia que se tenga en la organización, no debemos obviar

ninguna de las fases.

Todos y cada uno de los pasos han de completarse, para asegurar el éxito final
y ahorrarnos situaciones problemáticas”.

Las cinco tendencias anteriores y también las tendencias moderadas del

cambio han influido de manera determinante en la forma de realizar el
desarrollo organizacional actualmente dentro de las empresas.

El entrenamiento en el laboratorio, la investigación-acción, la retroalimentación

por encuestas y los orígenes normativos se manifiesta en el gran interés por el
valor que se le conceda. Dos tendencias más recientes, calidad de la vida
laboral y cambio estratégico, han mejorado mucho su importancia y su rigor.
Aportar o indicadores financieros y económicos de eficacia a las medidas
tradicionales de satisfacción en el trabajo y de crecimiento personal. Todas las
raíces apoyan las transferencias de conocimiento y habilidades al sistema del
cliente y la creación de la capacidad para administrar mejor el cambio en el
futuro.
 BIBLIOGRAFIA

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