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Gerencia y planificacin estratgica

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Introduccin. Descripcin y contenido detallado del programa


Cambios. Estrategia. La gerencia estratgica. Funciones
Que es la planificacin estratgica?
El proceso de planificacin estratgica
Modelos del proceso de planificacin estratgica
Componentes de la planificacin estratgica
Ejecucin estratgica
Control y evaluacin estratgica
Bibliografia

INTRODUCCIN
La nica constante que tenemos a futuro es el cambio y la incertidumbre. Algunos cambios son
inevitables, mientras que otros son el resultado de nuestros propios esfuerzos creativos.
El siglo XXI se nos presenta como un verdadero reto: La revolucin tecnolgica, el desarrollo de las
telecomunicaciones, la globalizacin de la economa, la competencia agresiva de los mercados, la
mayor exigencia de los clientes, de los empleados, la inestabilidad de los mercados, de los precios de
las materias primas, las guerras, el terrorismo, en fin, cualquier cantidad de eventos econmicos,
polticos, sociales mantienen a las empresas revisando sus resultados y pensando en llevar a cabo las
mejores estrategias para tener xito bajo estas circunstancias.
Es aqu donde la planificacin juega un papel muy importante. Las organizaciones no pueden dejar que
los cambios y la incertidumbre les tome por sorpresa. Su capacidad de respuesta ante los mismos
debe ser producto de la toma de decisiones bien pensadas y estudiadas.
La planificacin es un proceso bsico que nos permite escoger nuestros objetivos y determinar como lo
vamos a alcanzar, partiendo de un antecedente histrico y una motivacin e inspiracin que marca un
porvenir imaginado o visualizado, de acuerdo al entorno y los conocimientos que la inteligencia humana
puede comprender. El pasado nos permite conocer desde donde partieron los grandes visionarios, y el
futuro es una incgnita de querer saber qu nos depara?.
Actualmente, los individuos y las empresas, producto de los avances tecnolgicos, la diversificacin de
los mercados, la globalizacin, la competencia creciente en la adquisicin de conocimientos para el
desarrollo cientfico y los cambios sociales y polticos de las naciones, entre otros, provocan una gran
necesidad de establecer de forma organizada, cuales son las rutas que deben seguirse para alcanzar
un nivel de competencia alto, y un posicionamiento estratgico que permita mantenerse estable ante un
entorno dinmico y cambiante de las estructuras que sostienen la sociedad y sus economas.
Por tanto, deben establecerse rutas, planes y acciones empresariales estratgicas, donde prevalezca la
combinacin de las fortalezas internas con las oportunidades del entorno, a fin de disminuir las
debilidades internas y las amenazas del entorno que pueden afectar las operaciones medulares dentro
de las organizaciones, tal como se establecen dentro de un comando dispuesto a combatir en la guerra,
atendiendo a los cambios y la incertidumbre no pueden tomar de sorpresa a los miembros del comando,
es decir, a la organizacin.
La capacidad de respuesta depender absolutamente de una buena estrategia para la toma de
decisiones, la cual debe estar bien pensada y planificada, surgiendo as el concepto de Planificacin
Estratgica, como objeto de aprendizaje dentro de este curso.
Definiendo as, que la planificacin estratgica es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de
la organizacin y a las actuales condiciones del medio ambiente en que sta opera, el cual puede fijar
lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Es un proceso que conlleva a la
filosofa y que proporciona una articulacin o estructura dentro de la organizacin.
La planificacin estratgica representa en estos momentos, y lo ha sido a lo largo de las ltimas
dcadas, el punto de partida para el buen desempeo de las empresas y el instrumento disponible para
enfrentar esos retos.
Por tanto, el objetivo del curso, es inducir al participante en el aprendizaje de este proceso, a fin que
logre un mejor desempeo de sus funciones con una herramienta, que representa un punto de partida y
una meta que permitir a la organizacin un mayor nivel de competitividad, calidad y productividad en el
aprovechamiento de los recursos y la protagonizacin de los retos que exigen los mercados actuales.
Contenido
I. CAMBIOS. LA ESTRATEGIA. CONCEPTO. LA GERENCIA ESTRATGICA. FUNCIONES.
II. QUE ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
III. EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA.
IV. MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
V. COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1. LOS ESTRATEGAS
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Principios Corporativos-Valores

Visin

Misin
3. DIAGNSTICO ESTRATGICO
Anlisis del entorno

Modelo de las 5 Fuerzas


Escenarios

Anlisis interno

Matriz D.O.F.A.

Cadena de Valor
4. OPCIONES ESTRATGICAS
Alternativas Estratgicas

Estrategias ofensivas
5. FORMULACIN ESTRATGICA
Proyectos estratgicos

Estrategias
Estrategias Empresariales
Estrategia Competitiva
Estrategias Competitivas Genricas
Estrategia Funcional
Estrategia Operativa

Plan Operativo
Presupuesto estratgico

Difusin Estratgica
VI. EJECUCIN ESTRATGICA
VII. CONTROL Y EVALUACIN ESTRATGICA
Indicadores de Gestin

Control de Iniciativas

UNIDAD I:
CAMBIOS. ESTRATEGIA. LA GERENCIA ESTRATGICA. FUNCIONES
GESTIN Y GERENCIA
La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de quien la utilice
(gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:

En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar, dirigir, coordinar, organizar y
controlar. Estas funciones no han desaparecido sino se les han unido otras, tal como se muestra a
continuacin:

De igual forma la nueva gerencia tambin ha desarrollado otras habilidades que se le han sumado a las ya
existentes hasta la dcada de los 90`, tales como:
Movilizar las potencialidades a la participacin.
Formulacin de estrategias para lidiar la complejidad.
Gerenciacin efectiva de los recursos humanos.
Negociacin, solucionador de conflictos.
Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente.
Se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la competencia y el cambio, cambios
profundos que agreguen valor, para mantenerse rentables, donde las estrategias juegan un papel
fundamental en ese proceso.
CAMBIO
Cambio es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en
forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente.
Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como:
Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)
Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa)
Revolucin Tecnolgica
Exigencias del consumidor
Conciencia Ecolgica
Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios
que han dado las empresas ms exitosas del mundo:
Sesgo hacia la accin
Cercana al consumidor
Autonoma y espritu empresarial
Productividad a travs de la gente
Empuje mediante valores
Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
Diseo organizativo simple. Staff econmico
Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas
CAMBIOS EN EL ENTORNO
Los cambios en el entorno se pueden definir en tres reas: Entorno Socioeconmico, Entorno Socio
Tecnolgico y Entorno Sociopoltico:

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN
Los cambios en el entorno se pueden definir en cuatro reas: Recursos, Estructuras, Procesos y Gerencia:

La Estrategia
Definicin
La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro elementos, que son: una meta o
fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtencin de resultados; los caminos (rutas) y modos en
los que sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados
son realmente usados; y los recursos como tales que estn a nuestra disposicin.
Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su especificacin, y est preocupada con cmo
alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o debern ser; o cmo ellos son establecidos.
Errores de conceptos de estrategias

Utilizar el concepto como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de accin, por
ejemplo: hablar de plan estratgico cuando nos referimos a un mero plan de negocios,
como una va de engrandecer cualquier accin como estratgica para dignificarla y
convertirla en algo de mayor importancia.
Identificar estrategia con planificacin. Lo cual se traduce en que planificacin es un
proceso reflexivo y metdico y la estrategia surge de un anlisis o una idea que se
concreta en el correspondiente plan. Es decir, lo correcto es identificar a la estrategia con
la accin y no con la planificacin.
Asociar el concepto estrategia con el xito ya que al examinar el xito, en cualquier
mbito, se comprueba que detrs de cada caso suele haber una firme decisin de
conseguirlo y una estrategia potente y coherente. Es decir, la estrategia es la accin que
permiti conseguirlo.
Estrategia es sinnimo de finalidad, aunque algunos autores incluyen la determinacin de
alcanzar fines u objetivos en la formulacin de la estrategia. Lo correcto es comprender
que la estrategia debe partir de los fines como presupuesto bsico, como un vehculo
para lograrlos y cuya formulacin, intensidad y alcance le vienen dados.
La estrategia como sinnimo de resultados. Esto tambin es un error conceptual, ya que
la estrategia es un curso de accin que puede o no conducir o no a la obtencin de los
resultados esperados o imaginados.
Resaltando el concepto estrategias como el conjunto de acciones que deben tomarse para lograr los
resultados esperados, puede establecerse que el xito de ellas depender de un buen diseo de
estrategias, de acuerdo con una metodologa o simplemente como un proceso de reflexin previo a la
accin, donde prevalezcan los siguientes factores:
1. Un anlisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades,
acertado.
2. Una evaluacin de los competidores.
3. La evolucin del entorno y su consonancia con las previsiones, planes y clculos que se tienen
dentro de la organizacin.
4. Las acciones de la competencia.
Estos factores, conlleva a que la lnea de accin sea menos vulnerable a los efectos del entorno y a la
posibilidad de asumir los riesgos al fracaso, y de enfrentar a la competencia, ya que exige pensar tanto en
nuestras capacidades como en las de la competencia.
Por tanto, podemos entonces resumir las siguientes definiciones de estrategias:
La estrategia es accin y slo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto
determinado, debido a que: el proceso de su diseo est orientado a la accin, de tal forma que
el transcurso del tiempo har que las circunstancias cambien y a sus efectos, la estrategia
elegida podra perder su valor y dejar de ser la idnea. Por tanto tiene un valor: temporal y
espacial que es aquel para el que se disea y obliga a un proceso continuo de revisin y
actualizacin de las estrategias a desarrollar.
Las estrategias se eligen en funcin de y para una situacin concreta, de tal manera que el
cambio en alguna de las variables que definen y/o configuran la situacin, hace necesaria la
bsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la nueva situacin, estableciendo as el
pensamiento estratgico como una accin continuada y la estrategia como una accin de
carcter inmediato.
La estrategia consiste en una accin destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en
relacin con la de los competidores para de esta forma, conseguir alcanzar, mantener y mejorar
una posicin considerada positiva o favorable. Es decir, alcanzar una ventaja competitiva, como
un elemento diferenciador que hace que la empresa obtenga resultados positivos. Esto ltimo
asocia la ventaja competitiva con los conceptos de la Gerencia Empresarial.
La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeacin y conduccin general de
operaciones de combate a gran escala.
The American Heritage

El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una
organizacin dentro de una totalidad coherente.
James Quinn

Un plan unificado amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos
bsicos de la empresa.
William Glueck
La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en
presencia de incertidumbre.
Antonio Francs
La determinacin de las metas y objetivos bsicos de largo plazo en una empresa, junto con
la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr estos
propsitos.
Alfred Chandler, Harvard University
Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos
Mintzberg
No hay una definicin universalmente aceptada de Estrategia

Gerencia Estratgica
Para entender este concepto, se debe comprender primero el reto al que se enfrenta la gerencia
empresarial, y el entorno actual en el que se encuentra sumergido dentro del mbito organizacional.
Actualmente la gerencia empresarial encara el reto de definir las estrategias que contribuyen a asegurar una
posicin competitiva perdurable, que exige centrar la atencin en las opciones del liderazgo en costos o la
diferenciacin de entender que las fuerzas econmicas imperantes manifestadas en:
La libertad mundial del comercio;
La flexibilizacin de los regmenes aplicados la inversin extranjera;
La primaca de las consideraciones econmicas sobre las apreciaciones polticas;
En el fomento de la libre empresa;
Reduccin sistemtica del intervencionismo estatal;
Formulacin de polticas gubernamentales con las cuales reducir las tasas de inters e inflacin.
Establecindose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se puede decir que mantener
una Ventaja Competitiva, puede asegurarse solo si:
1. Se tiene un conocimiento profundo del mercado donde se compite;

2. Las acciones directivas se encaminan a la utilizacin ptima y racional de los factores


productivos, como formulas que fomenta estructuras de costos que coadyuvan a la fijacin
de precios calificados razonables por el mercado de consumidores.
Estos aspectos vinculan estrechamente, a la gerencia empresarial con las finanzas, y conlleva a la
concepcin de que la gestin gerencial debe estar encauzada a retribucin apropiada del capital aportado
mediante la obtencin de ndices de rentabilidad y el rendimiento vinculado tanto a las utilidades distribuidas
como a la valorizacin de la empresa en lo que concierne al comportamiento del precio y las acciones en el
mercado burstil.
Esto nos permite definir que los objetivos de la gestin financiera deben cimentarse en decisiones que
contribuyan a la sincronizacin perfecta de los flujos monetarios, en forma tal que la integracin de los
recaudos y las disponibilidades iniciales de efectivo, permita el cumplimiento oportuno de los compromisos
de deuda como requisito que mantiene las buenas relaciones laborales, comerciales y financieras. Adems
deben permitir el uso eficiente de los recursos, para evitar las situaciones de la saturacin o la ausencia de
los mismos que puedan coartar las metas de rentabilidad.
Estos objetivos se reducen a la agregacin de valor, que se arma como el siguiente rompecabezas, uniendo
los aspectos mencionados a continuacin:

El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse a travs de un
enfoque estratgico que repercute en las empresas modernas consideradas como organizaciones
compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es generada por los individuos que la
manejan. (Teora Moderna Administrativa).
La organizacin empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia ciertos objetivos y sus
integrantes tienen un propsito, y los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: tcnico,
estructural, personal y administrativo.
Tcnico: las personas aplican conocimientos, tcnicas, materiales y equipos.
Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas.
Personal: interrelacin social y coordinada de los individuos.
Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.

Funciones Operacionales de la Gerencia Estratgica


La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan la gestin, es decir, a los
gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organizacin las
estrategias que estos definan, estn referidas a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes y
necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos.
Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.

Orientaciones Estratgicas dentro de la Organizacin


1. Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa:
Se construye sobre la produccin y la Entrega de Productos y Servicios. Esto Implica la comercializacin de
categora mundial, la fabricacin y procesos de distribucin.
2. Estrategia de Cercana al Cliente:
Se construye con la creacin de productos y servicios como un traje a medida para lograr la relacin y
sintona cada vez mas clara con el cliente. Mantener la lealtad y rentabilidad del cliente a largo plazo. Es
decir, mantener la cercana al cliente, y no perder de vista sus necesidades y deseos.

3. Estrategia de Liderazgo del Producto:


Supone en producir productos siempre actuales y tiles e implica la comercializacin. Por tanto, se debe
estar enfocado en el mercado y tener una organizacin gil y flexible.
4. Estrategia para definir tareas de Gestin en los niveles de la Organizacin:
Sirve de hilo conductor de los propsitos generales de la misma e incluso, convirtindose en una referencia
coherente e integradora de las diferentes toma de decisiones en toda la empresa. El objetivo es:
Desarrollo de las competencias centrales de la organizacin y la consolidacin de capacidades que tiendan
a crear una fortaleza para defenderse del entorno cambiante.
Propsito Estratgico Segn Hamel y Prahalad, consiste en:
Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a travs de la Inteligencia competitiva.
Establecer hitos claros y revisin de los mecanismos.
Formacin de Personal y posibilitar contribuciones individuales: se deben considerar las iniciativas.
Servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.
Estrategias Gerenciales
Reflejan el propsito de la organizacin a largo plazo indicando sus planes de accin y prioridades.
Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la que actuar en cada
segmento del mercado.
Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva basndose en sus capacidades
y recursos y en las amenazas y oportunidades de su entorno.
Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin,
integrando sus acciones orientndolas haca un objetivo comn.
Apunta haca el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organizacin frente a
cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para la inversin en activos fijos tangibles e
intangibles en aras de lograr los propsitos organizacionales.
Comportamiento de las Estrategias
Diferenciacin
Las estrategias se comportan diferentes de los dems; ya que de otra forma, la competencia se diferencia
de nosotros. Este logro de diferencias permite obtener Ventajas Competitivas que diferencian la relacin de
cada empresa con su entorno competitivo.
No se puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre los diferentes competidores.
Competencia
La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. Se dice que para que se
produzca aquella es necesario que exista una situacin de competencia activa y un deseo de mantener o
mejorar nuestra posicin.
La accin revolucionaria y resolutiva permitir al competidor ms hbil aprovechar sus oportunidades y
explotar el consecuente xito. Es decir, la competencia es una herramienta necesaria para adaptarse al
entorno y poder seguir existiendo o mejorando la posicin en el mercado.
Nunca deber perder de vista: los cambios bruscos que ocasionan xitos o fracasos y las acciones del
oponente, quin pudiera estar actuando de idntica forma.
Por tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.
Escenario
Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un esquema mental a la vista del
escenario que se presenta y que inicialmente supone el enfrentamiento a un competidor con iguales
amenazas y oportunidades e idnticas fortalezas y debilidades.
El plan de actuacin de cada competidor cuenta con sus experiencias, sobre la base de anteriores
enfrentamientos, y con unas tcnicas aprendidas que se basa a su vez, con experiencias ajenas y que se
han formalizado hasta constituir un cuerpo de doctrina sobre este juego.
Comentarios:
En el juego de ajedrez, como en el mundo de los negocios, existen una serie de jugadas o acciones, tanto
ofensivas como defensivas, que todo buen competidor conoce y a las cuales sabe reaccionar y enfrentarse.
Tambin es conocido como una estrategia (global y a largo plazo), siempre vence a una mera tctica
(parcial y a corto plazo).
Una jugada o movimiento original puede mejorar una posicin o hacer desaparecer un peligro inminente,
pero sirve de poco si no va acompaada de una estrategia consistente y planificada.
Ejemplo:
Una ventaja en produccin, va perdiendo fuerza y el ciclo de vida del producto va transcurriendo y da paso a
un mayor valor de otros aspectos como, el bajo costo.

El objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es: ganar la partida y obtener una posicin
competitiva favorable y sostenible). Ambos se enfrentan a un universo de posibilidades difcilmente
mesurables, y ante al que deben utilizar su experiencia, intuicin, y una cierta dosis de riesgo.
UNIDAD II:
QUE ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Definicin
Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del
medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y
resultados futuros.
Everett Adams.
Para comprender el concepto de Planificacin Estratgica, se debe definir primero lo que significa la
Planificacin como Funcin Administrativa, la cual se expone a continuacin:
Planificacin como Funcin Administrativa
Obedece a orientaciones temporales que pueden o no favorecer a las estrategias. Estas orientaciones son
cuatro, definidas a continuacin: Reactivista, Inactivista, Preactivista, Interactivista.
Orientacin Reactivista:
No les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a entrar al futuro de
cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de donde vinieron que del lugar
hacia el cual se dirigen
Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente.
En las organizaciones reactivistas se planifica de abajo hacia arriba.
La planificacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente, por lo que
pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las
partes individuales.
Orientacin Inactivista:
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio autocrtico y fines
democrticos. Estas organizaciones se desempean bien nicamente cuando las circunstancias
que las rodean son favorables.
Orientacin Preactivista:
Creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan acelerar el
cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
Creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy diferente del pasado,
por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en el experimento.
Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento.
La planificacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La preparacin
consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro y explotar las
oportunidades futuras. Este tipo de planificacin se hace de arriba hacia abajo.
Orientacin Interactivista:
Consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la
problemtica para la cual se planifica; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo.
Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una
problemtica, el desarrollo ser obstruido.
Piensan que el futuro esta sujeto a la creacin, por lo que consideran a la planificacin como ...el
diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l. (p.83)
Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a los
problemas de cualquier tipo, sin embargo, tambin confan en la experiencia, ms que en el
experimento, para revelar problemas que requieren solucin.
El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.
Tipos y Posiciones de Planificacin
Existen cuatro posiciones en la planificacin organizacional: Operativa, tctica, estratgica y normativa:
Planificacin Operativa

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Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior. Es a corto
plazo (1ao), es
aplicada comnmente por los inactivistas.
Ejemplo:
Planificar para producir una cantidad de producto especificada por una autoridad superior.
Planificacin Tctica
Se eligen los mtodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad superior. Tiende a darse a
mediano plazo (2 a 5 aos).
Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados previos a los que desean
retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla.
Ejemplo: Objetivo empresarial de obtener supremaca de ventas en los prximos 5 aos y el Dpto. de
ventas estar al cargo de que se cumpla este objetivo.
Planificacin Normativa
Requiere la eleccin explcita de los medios, objetivos, metas e ideales. Cubre un perodo indefinido. No
tiene horizonte fijo. El papel de los ideales es clave.
Los interactivistas realizan este tipo de planificacin.
Planificacin Estratgica
Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una autoridad
superior. Es a largo plazo: mayor a 5 aos.
Los reactivistas y los inactivistas tienden a este tipo de planificacin.
La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una
realidad que permite decidir anticipadamente:
Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?
Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que
el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, es cambiante.
Otras definiciones de Planificacin Estratgica
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas que gobernaran la
adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr estos objetivos.
Steiner
El proceso de decidir qu se va a hacer, cmo se har, quin y cuando lo har mediante la implantacin de
los planes estratgicos, tcticos y operativos.
Aguirre O.
Es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es integradora, pues ella rene
la totalidad de las funciones operacionales (organizacin, control, presupuesto, etc.), ayudando a la
direccin a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente.
Valencia J.
Es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y.
poltica para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los resultados.
Valencia J.
Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para
alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas...
Humberto Serna
La Planificacin estratgica es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los lineamientos
estratgicos, o lneas maestra, de la empresa u organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la
accin, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes.
Antonio Francs
Filosofa de la Planificacin Estratgica
Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la
organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y una determinacin para planificar
constante y sistemticamente.

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Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, estructuras,
procedimientos o tcnicas prescritas.
Estructura Formal de la Planificacin Estratgica

Objetivos de la Planificacin Estratgica


1.
Conseguir una ventaja competitiva:
o Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los
dems competidores.
2.
Adaptacin al medio ambiente.
3.
Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4.
Utilizacin optima de los recursos.
5.
Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor
flexibilidad:
o La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento clave en
unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.
Comentario:
De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que
difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo.
6.

La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin:


o Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada
por los empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament,
en el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin.
7.
Consecucin de metas.
8.
Agregacin de valor a la empresa.
Importancia de la Planificacin Estratgica
Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y
propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:
Aceleracin del cambio tecnolgico.
La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificacin Estratgica

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Liderazgo y apoyo total de la alta direccin.


La unidad de planificacin corporativa establece guas claras y dirige el proceso, a fin de mejorar la
posicin competitiva de la empresa o de las unidades de negocios.
El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las unidades de negocio,
y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la competitividad.
Se contemplan mltiples escenarios, as como el desarrollo de planes de contingencia.
La evaluacin de planes estratgicos agrega valor y asegura el compromiso de todos los
participantes.
Los planes estratgicos son la base de los planes operativos concretos.
El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de planificacin estratgica.

Caractersticas de la Planificacin Estratgica


Caractersticas
Descripcin
Slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para considerar todos
Planifica la
los aspectos de la empresa. Debe haber un compromiso de la direccin
direccin superior
superior,
para
que
se
genere
un compromiso en los niveles inferiores.
Trata con
cuestiones bsicas
Ofrece un marco para la
planificacin detallada y
para decisiones
gerenciales cotidianas.
Se trata de una
planificacin de
largo alcance.
Analiza el
entorno: ambiente
interno y externo
de la empresa.

Da respuesta a interrogantes tales como: Dnde estamos y en donde


deberamos estar?; Quines son nuestros clientes y quines deben
serlo?
Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse Cules
alternativas
estarn
ms
acordes
con
nuestra
estrategia?
Implica un tiempo ms largo que otros tipos de planificacin.

Externo: para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.


Interno: contemplar debilidades y fortalezas.

Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica


1. Exceso de situaciones imprevistas.

2.
3.
4.
5.

Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de una administracin.
Falta de gua de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo.
Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de control.

Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples.


Ejemplo:
La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio de oportunidades), le
restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero), lo que
exigir ms tiempo para resolver las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).
Lo que no es Planificacin Estratgica (Steiner)
No es Planificacin Estratgica
Accin Intuitiva para decidir. Tomar decisiones
futuras.
Pronosticar las ventas de un producto, para
despus determinar qu medidas tomar en
relacin con factores tales como: compras,
instalaciones, fuerza laboral.

Por qu?
Las decisiones se toman en el momento. Se planifica a
futuro sobre sucesos posibles y las decisiones
dependern de cada caso.
Va ms all de pronsticos actuales de productos y
mercados presente. Formula preguntas bsicas como:
Tenemos el negocio o empresa adecuada? Cules
son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern
obsoletos nuestros productos?

13

Programacin del futuro, ni el desarrollo de una


serie de planes que sirvan de molde para usarlos
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
Un esfuerzo para sustituir el criterio y
lineamientos de los Gerentes.
Nada ms un conjunto de planes funcionales o
extrapolacin de los presupuestos actuales.
Simple aplicacin de Tcnicas Cuantitativas para
la planificacin de negocios de empresa
Elimina el riesgo

Se hablaran de estrategias rgidas; destacando que


Planificacin estratgica es flexible y se adapta al
entorno cambiante.
Se habla de estrategias gerenciales afines a los planes
estratgicos en la organizacin.
Es
la
aplicacin
del
enfoque
sistemtico para guiar a la empresa durante un tiempo a
travs de su medio ambiente, para lograr los objetivos
fijados.
Exige creatividad, anlisis, honestidad y. un examen de
conciencia que no se puede alejar del anlisis
cuantitativo.
Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir, ya
que logran una mayor comprensin de los parmetros
utilizados en su toma de decisiones.

Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica


Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza
estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e
innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa,
todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible) y la
respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

14

III. EL PROCESO DE PLANIFICACIN


ESTRATGICA
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
El proceso de PLANIFICACIN ESTRATGICA se enmarca dentro de las teoras administrativas de la
gestin empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinmica de cambio constante que
crea valor en las organizaciones.
En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestin Empresarial:

15

Se puede establecer, en sntesis de la figura anterior, la estrecha relacin que guardan las reas de la
organizacin, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a
que estos aspectos sean los que se toman en consideracin para el proceso de Planificacin Estratgica.
Anlisis Estratgico
ptica orientada a la accin de la competencia y determinar cursos de accin que nos permitan
posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos
(debilidades y amenazas). Este anlisis genera la informacin orientada a la toma de decisiones para la
accin.
Eleccin estratgica
Supone evaluar la informacin, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras
observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular
alternativas o cursos de accin acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.
Implementacin de la estrategia
Se debe preparar a la organizacin tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer
las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio.
En el siguiente diagrama, se muestra grficamente, como se interrelacionan:

16

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms Conveniente:


1. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de accin las
posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la posicin que poseemos vemos como factibles.
2. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en estrategias, para determinar su
congruencia con nuestros: objetivos generales, preparacin y potencialidad para ponerlas en
marcha, as como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.
3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica
Dimensiones del Proceso Estratgico
Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensin que
existe entre el anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuacin de
manera grfica:

17

Feedback Del Proceso Estratgico


Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y evaluacin de la planificacin
estratgica, sobre la base del modelo de Administracin Estratgica adaptado por Fred David:

IV. MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

18

Los modelos conceptuales de la planeacin estratgica presentan una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A continuacin se
presentan una serie de modelos del proceso de planificacin estratgica tomados de varios autores:
1. Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David, 1995)

2. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96

2. Modelo de Planificacin Estratgica (*)

19

4. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)

5. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin y


desarrollo de capital humano, especializada en planeacin estratgica e innovacin).

20

6. Modelo de Gerencia Estratgica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

21

UNIDAD V:
COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Componentes de la Planificacin
1. Los estrategas
Funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa, a quienes corresponde la definicin de los
objetivos y polticas de la organizacin.
2. Direccionamiento Estratgico
Principios Corporativos - Visin - Misin - Objetivos - Metas
Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la Filosofa y Cultura Corporativa, la
cual es determinada a travs de los directivos en la organizacin para alcanzar las metas y objetivos de la
compaa.
La Filosofa Corporativa est conformada por: los principios corporativos, la visin, la misin, los objetivos
y metas de la organizacin. Juega un papel muy importante porque forma la lnea directriz para la accin y
evaluacin de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser.
La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas,
por las que se rigen los miembros de la organizacin.
Principios Corporativos
Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la
organizacin.
Bases para establecer los Principios Corporativos
1. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Direccin General y
Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicacin dentro de la
organizacin.
La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitara el
trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.
2. Los valores representan el cmo la organizacin hace sus negocios. Es decir, cuales son:
a) Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender sus productos.
b) Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones entre las personas,
tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad,
innovacin, participacin, colaboracin.
c) Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro de la organizacin, y
se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la
simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores establecidos por la
filosofa corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la organizacin.
Visin
Seala adnde quiere llegar.
Es la perspectiva a futuro de la Organizacin.
El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar
llegar a ella.
Es la ambicin de la organizacin, su reto particular.
Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible de la organizacin.
Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin.
Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin.
Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 aos).
Bases para establecer la Visin
1) Dar sentido de direccin a la organizacin, pero no de manera utpica, sino que su orientacin debe
ser estratgica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.
2) Debe resumir los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy genricos, sin hacer
planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
3) No debe ser algo utpico, debido que puede generarse la desmotivacin por parte de los miembros
de la organizacin, al ver que aquello es inalcanzable.
4) Tampoco debe ser una propuesta fcil, ya que llevara a un cierto relajamiento.
5) Debe ser un estmulo y una direccin a seguir para el personal de la organizacin, por tanto,
realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organizacin.
Aspectos que evala la Visin

22

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Tamao de la Empresa
Clientes
Productos
Valor agregado
Proveedores
Calidad

Posicionamiento
Cmo se define la Visin?

Beneficios de la Visin para la Organizacin


o Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualizacin de la empresa a
largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado.
o Consolida el liderazgo de la direccin superior, permitiendo su capacidad de administracin hacia el
logro permanente;
o Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de s misma y le permite evolucionar
emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa.
o Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad,
independientemente de su jerarqua.
Elementos de la Visin
1) Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual est ubicado.
2) Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competir.
3) Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarn para lograr la visin; Una
descripcin de cmo se lograr el xito.
4) Objetivos Fundamentales: Descripcin de lo que se espera lograr: un mtodo para evaluar el grado
de xito a futuro.
Misin
La misin de una organizacin describe el propsito bsico de su existencia y la naturaleza y lnea de su
negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: Para qu existe la organizacin? Qu
necesidades satisface? A quines sirve? Qu valores agrega?. Adems se refiere a:
1) Define el negocio de la organizacin.
2) Establece qu es y qu hace la compaa?
3) Es decir, enmarca los beneficios o soluciones que se ofrecen a los diferentes pblicos con los
cuales se relacionan comnmente.
Tambin expresa lo siguiente:
El ms alto nivel de los objetivos estratgicos de la organizacin.
El rasgo definitivo de la organizacin.

23

El nivel distintivo de nuestra organizacin con respecto a las otras.


Bases para establecer la Misin
1) Se deben formular de forma explcita de los propsitos unnimes de la organizacin o de un rea
funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los
objetivos de la organizacin.
2) Debe expresar la razn de ser de su empresa o su rea, es la definicin del negocio, en todas sus
dimensiones.
3) Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
4) Establecer una tcnica general o clima organizacional.
5) Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin de
tareas entre los elementos responsables en la organizacin.
6) Sirve a los tres niveles de la organizacin (Directivo, Administrativo y Operativo).
Elementos de la Misin

Beneficios de la Misin Para la Organizacin

24

Diferencia Entre Misin y Visin


Misin
Captura la razn de ser de la organizacin.
Describe una realidad que perdura en el
tiempo.
No se modifica muy a menudo.

Visin
Expresa una aspiracin o sueo de la
organizacin.
Describe un cambio que motiva al personal.
Es obtenible en un lapso.

Objetivos
Propsitos o Nortes muy especficos adnde se desea llegar. Son los resultados generales que la
organizacin pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misin.
Son los parmetros claves que describen el futuro deseable de la organizacin o corporacin y que esta
puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes caractersticas:
Son estratgicos
De largo plazo
Eventualmente cuantificables
Definidos dentro del contexto de la misin
Y proveen una gua direccional a la organizacin.
Ejemplo:
Objetivo: Aumentar la productividad en la disminucin de tiempos ociosos.
Indicador: entre 85% a 95% para el ao 2006.
Metas
Es un valor lmite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido, o en una
proporcin cuantificable.
Son resultados especficos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso
deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes caractersticas:
Expresan el cuanto y el cuando.
Deben ser observables, cuantitativas y realistas.
Deben fijarse para todos los niveles de la organizacin.
Son especialmente importantes para guiar la ejecucin de estrategias.
Representan la base para la asignacin de recursos.
3.- Diagnstico Estratgico
El diagnostico estratgico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente
en el cual se desenvuelve en la actualidad la organizacin.
Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores
externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la
empresa.
Anlisis del Entorno
Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organizacin una situacin
de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.
Amenazas
Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organizacin, pero que debe ser enfrentada,
con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daos y riesgos de perdidas sobre el
desempeo organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.
Oportunidades
Es una situacin favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente
en un mejor posicionamiento de la organizacin dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas
haca afuera, o mejoramiento de los procesos haca dentro.
Herramientas Utilizadas para el Anlisis del Entorno
El modelo de las 5 fuerzas
Metodologa de anlisis estratgico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actan
permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector.
Aplicacin del Modelo de 5 Fuerzas
1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores.
2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes.
3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector.
4. Amenazas de nuevos competidores

25

5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos

El modelo de los Escenarios


Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconmicas tanto del entorno nacional, como
del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa.
Este mtodo obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de
decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: econmicas, ambientales, sociales, polticas y
tecnolgicas. Y estas pueden surgir del perfil estratgico del pas.
A continuacin, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores que deben
considerarse en el mtodo de los escenarios, por ejemplo, en el papel estratgico en el entorno de un Pas.

La metodologa en s, consiste en:

26

1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para
planificar nuestras estrategias.
2. Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables.
3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades.
4. Construir los escenarios posibles y realistas.
5. Disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organizacin que o para la
que se realiza la observacin.
Anlisis Interno
Consiste en el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organizacin, que pueden afectar
negativa o positivamente su gestin y para hacerle frente al entorno competitivo.
Estn inmersos en los sistemas internos de la organizacin, tales como: productos, recursos humanos,
tecnologa, insumos, administracin.
Se realiza a travs del Anlisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del xito.
Debilidades
Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los
objetivos organizacionales.
Es una caracterstica desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los elementos y que
la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
Fortalezas
Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales.
Es una posicin favorable que sita a la organizacin en una condicin de responder eficazmente ante una
oportunidad o una amenaza.
Herramientas para el Anlisis Interno
1. Anlisis FODA
El anlisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar sistemticamente, las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin, a fin de establecer condiciones favorables que
permitan disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la formulacin de las
estrategias en la organizacin.
Matriz FODA para la Formulacin de Estrategias
Objetivo del anlisis FODA
Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles, mas especficos
son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio
ambiente de la empresa.

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2. Cadena de Valor
Es un mtodo para clasificar, analizar y entender la traslacin de los recursos a travs de los procesos que
los convierten en productos y servicios finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la
estructura de costo (productividad) y el valor aadido (producto diferenciado).
La cadena de valores est conformada:
1) Las actividades primarias:
Relacionada con el flujo primario de materiales y servicios; desde la materia prima hasta la venta y
apoyo que entrega por sus productos y servicios.
2) Las Actividades de Apoyo:
Son las que suministran apoyo a las actividades primarias y a la vez que se apoyan entre s.
Abarcan toda la organizacin, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios
directivos.

4.- Opciones Estratgicas


Corresponde al anlisis de las alternativas estratgicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias
defensivas y ofensivas.
Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidacin de la empresa en el mercado.
Concentracin: un solo producto, lnea o servicio.

Diversificacin Concntrica: productos o servicios relacionados con la especializacin primaria.


Integracin Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.
Diversificacin de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su especializacin
primaria.
Fusiones: combinacin de operaciones de dos empresas en una sola.
Adquisiciones: compra que una compaa hace de otra, pero que deja que la firma adquirida opere
como empresa independiente de la adquiriente.

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Alianzas estratgicas: la unin de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad.
Estrategias Defensivas
Reduccin: Disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las actividades de una empresa
para mejorar su productividad.
Desinversin: cuando una organizacin cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en
tareas bsicas derivadas de su misin.
Liquidacin: vender bienes de una organizacin para liquidarla.
Recuperacin: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su
organizacin.
5.- Formulacin Estratgica
La formulacin estratgica, consiste en seleccionar los PROYECTOS ESTRATGICOS o reas estratgicas
que han de integrar el Plan Estratgico Corporativo.
Los PROYECTOS ESTRATGICOS son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar
prioridad a cada una de stas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional
como condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin y visin.
Los proyectos estratgicos son POCOS pero Vitales. Son en realidad los factores claves de xito de la
compaa.
Ejemplos:
1. Modernizacin tecnolgica.
2. Reingeniera organizacional
3. Plan Global de Mercadeo.
4. Calidad Total.
5. Servicio .al cliente.
6. Plan estratgico de talento humano.

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Tipos de Estrategias
Estrategias Competitivas:
Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro sobre el promedio de la industria.
De costos: debe estudiar la cadena de valor, con la finalidad de minimizar costos.

De Diferenciacin: diferenciar los productos o servicios de la competencia para poder cobrar un


precio superior.
Segn los mercados:
Penetracin
Desarrollo
Segn productos:
Mejora
Nuevo
Segn Cadena de Valor:
Integracin Horizontal
Integracin Vertical.
Genrica de Concentracin: focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado
geogrfico o un segmento de la lnea de produccin.
Funcional
Se refiere a un grupo de iniciativas estratgicas que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una
estrategia de Finanzas, de comercializacin, de Personal, etc.
Operativa
Consiste en un plan de accin para dirigir a las unidades operativas claves de la organizacin dentro de un
negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas operativas diarias que
tienen importancia estratgica (Compras de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques,
campaas publicitarias, etc.)
Plan Operativo
En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos
estratgicos debern desarrollar El Plan de Accin para alcanzar los resultados esperados dentro del
horizonte de tiempo previamente definido.
Para ello:
1. Debe establecerse un indicador de xito global para los proyectos estratgicos. Por ejemplo: Ampliar la
participacin en el mercado en un
10%.
2. Definir las tareas.
3. Identificar el tiempo.
4. Especificar la meta.
5. Sealar el responsable.
6. Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos.
7. Sealar las limitaciones u obstculos.

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Presupuesto Estratgico
La elaboracin de los planes de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte
definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan.
El Presupuesto Estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale elaborar planes, si no se
cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin.
6.- Difusin Estratgica
Previo a la Ejecucin del Plan se considera fundamental que el plan estratgico sea conocido por los
diferentes niveles de la organizacin.
Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan debe disearse un programa
para la venta interna del plan.
Captulo V
Ejecucin de las Estrategias
Anlisis de Brechas
1) Comparacin entre los datos generados durante la auditora de desempeo con aquellos
indispensables para ejecutar el plan estratgico.
2) Su anlisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar
desde la situacin actual y la situacin deseada.
3) Si el anlisis sugiere que no se puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una accin
apropiada con el propsito de reducirla.
Si la brecha entre la situacin actual y la situacin deseada parece demasiado grande para cerrarla,
entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se deben desarrollar soluciones creativas para
cerrarla.
Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una estrategia rpida y evidente se debe regresar a la
fase de diseo de la estrategia del negocio y volver a trabajar hasta que se pueda cerrar la brecha.
Formas de Cerrar las Brechas
a) CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA ORIENTACIN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO
Downsizing (Rightsizing)
Desistimiento / Abandono

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Cierre
b) TACTICAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un objetivo
Reducir el tamao o alcance del objetivo
Reasignar recursos para lograr metas
Obtener nuevos recursos
Cundo no se Pueden Cerrar Brechas
Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el equipo de planeacin debe repetir el ciclo hasta el
diseo de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa rea. Con esta revisin se
puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser as la meta se debe reelaborar hasta un
nivel en el cual se pueda cerrar la brecha.
Planeacin de Contingencias
(Respuesta estratgica Accin para lo inesperado)
Los planes de contingencias representan la preparacin para realizar acciones especficas, cuando se
presentan situaciones que tenan poca probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen
consecuencias importantes para la organizacin.
La planificacin de contingencias tiene valor cuando constituye parte integral de un buen proceso de
planificacin estratgica.
Contingencias Especficas Para la Organizacin
La planeacin de contingencias debe:
Proporcionar a la organizacin una variedad de estrategias que se pueden utilizar en varios
escenarios, cada uno de los cuales se puede planear y evaluar.
Incrementar de manera significativa la viabilidad y el crecimiento continuo del negocio.
Colocar a los gerentes en una mejor posicin para abordar lo inesperado, al obligarlos a explorar
escenarios diferentes de los ms probables.
Reducir en forma dramtica los retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o emergencias
y/o rpidamente abrir paso a las oportunidades.
Pasos Para la Implantacin de la Planificacin Estratgica en las Empresas
1.
Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta Gerencia)
2.
Definicin de objetivos
3.
Formulacin de lineamientos estratgicos (Alta Gerencia, Asesor)
4.
Programa del primer ciclo de planificacin y conformacin de comit de planificacin (Alta Gerencia,
Asesor)
5.
Formulacin del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comit, Gerencia de Lnea y Asesor).
6.
Formulacin del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia, Comit, Gerencia de
Lnea, Asesor).
7.
Diseo del proceso de planificacin (formulacin y evaluacin / Alta Gerencia, Asesor, Comit).
8.
Diseo y conformacin de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la planificacin (Comit,
asesor, Alta Gerencia).
9.
Ejecucin de primer ciclo y formulacin de segundo ciclo (Directivos, Lnea, Staff).
10.
Evaluacin y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Lnea).
La Comunicacin en la Implementacin
Plan impreso y distribuido con una carta explicativa.
Reunin de los gerentes de toda organizacin para que escuchen directamente al alta direccin y
a los miembros del equipo de planificacin.
Reunin de todos los empleados de las diferentes unidades para escuchar los interrogantes y
respuestas e inquietudes respecto al plan.
Talleres para aprender sobre Planificacin Estratgica, anlisis del plan estratgico y sobre la
elaboracin de planes de soporte a nivel de unidad o individual.
Afiches y Tarjetas individuales con la declaracin de valores, la visin, la misin y los FCE.
Vdeo u otro tipo de informacin expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que
expliquen la visin y la misin, y las estrategias para lograrlas.
Boletines internos, memorando o cartas, en la que se presente el plan de manera general y
posteriormente por parte.
Reportes de resultados de los planes con una frecuencia cierta.
Ejecucin de las Estrategias
32

Las fases anteriores exigen capacidad intelectual, reflexin y anlisis, ahora se trata de implementar las
acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el plan.
INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que usualmente hacemos, que con recursos asignados
(Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o ms OBJETIVOS ESTRATGICOS.
Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento
Continuo, etc.
Diferencias entre FORMULACIN DE ESTRATEGIAS e IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

Componentes para una buena Implementacin de Estrategias


Definidas por Joyce (1999)
Tener una visin clara y comn de lo que se espera que la empresa consiga con el cambio.
Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer reuniones para
explicar la visin del plan detallado del cambio.
Apoyar las acciones mediante el soporte a travs de la formacin para el cambio.
Establecer presupuestos y formas de medidas de progresos conseguidos al controlar a travs de
sistemas especficos para ello.
Reconocer quin hace posible el xito de la implementacin observando y agradeciendo su trabajo.
Tareas para Gestionar el Cambio
1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere llegar, lo cual ayudar en los momentos de crisis, y
apoyar los criterios cada vez que surja la duda.
2. Incitar: actuacin para que se incite a la accin. El gestor debe vivir la visin, debe estar muy
identificado con ella.
3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte de los gestores de cambio, para contrarrestar la
resistencia al cambio.
4. Montar: montaje y construccin del cambio estratgico, vinculada con una planificacin completa,
precavida y realista. Uso de diagramas.
5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o motorizacin del proceso de implantacin de la estrategia, o del
cambio.
6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los mbitos, en la medida que estos se van obteniendo.
Los 10 Errores ms Frecuentes Cometidos en el Proceso de Planificacin
1.
La alta gerencia supone que puede delegar por completo la funcin de planificar a un planificador.
2.
La alta gerencia se involucra tanto en las actividades operativas que no le dedica el tiempo
suficiente a la planificacin, lo que hace que el proceso se desacredite con los otros miembros del equipo
de gerencia.
3.
No definir objetivos y metas realistas, cnsonas con las posibilidades de la organizacin y
formulados de manera que puedan servir de base a los planes.
4.
No lograr que los gerentes de lnea le den al proceso la atencin y el esfuerzo que requiere.
5.
No utilizar los planes, objetivos y metas como gua para la evaluacin del desempeo gerencia.
6.
No crear en la organizacin un ambiente conducente a la planificacin y ms bien promover la
improvisacin y la orientacin a los problemas de hoy.
7.
Suponer que el proceso de planificacin de la organizacin es algo distinto y separado del proceso
de gerenciar la misma manera integral.

33

8.
Disear un sistema de planificacin tan formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad,
simplicidad y valor prctico e inhiba la creatividad.
9.
Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir sistemticamente con los responsables de
implementar los planes la ejecucin de los mismos.
10.
La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el proceso de planificacin y modificar constantemente
decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con premisas y objetivos contenidos en el plan.
Captulo VI
Control y Evaluacin de las Estrategias
Control y Gestin
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma podemos
CONTROLAR ESA GESTIN.
Gestin es la medida y el anlisis son la base de la accin y esta se hace muy incierta si no se puede
visualizar y comprender. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a
cabo la solucin de tareas eficientemente.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la


organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras
actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano,
conscientemente o no.
Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es
el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilizacin de registros e
informes para comparar lo logrado con lo programado.
El Proceso de Control
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en
el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con
el plan.

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Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control


Por qu es Importante del Control?
Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegacin de autoridad
Es oportuno
Cunto Control?:
Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin
Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.
Control de Gestin
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar en el mbito
econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen
una imagen comn de eficiencia.
Control de Gestin es la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de
decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone.
Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin
Aceptacin por los miembros de la organizacin
Exactitud
Oportunidad
Concentracin en puntos estratgicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeo
Coordinacin con la corriente de trabajo
Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben
funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento de
informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso
donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin.
Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin
Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la
actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio
de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el
futuro evolucionar el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control
de gestin y las finanzas.
Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el
cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que
disear.
El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa
Control y Evaluacin de las Estrategias y el Plan
El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los
planes de accin y al presupuesto estratgico.

35

Cada unidad organizacional establecer a su discrecin la manera para hacer el seguimiento y el


control de la ejecucin de la estrategia, que no es otra cosa que materializar los planes de accin,
as como ir monitoreando el comportamiento de las MEDIDAS ESTRATGICAS a nivel de cada
OBJETIVO.
Con el uso de una metodologa claramente definida, se hace el seguimiento focalizado en:
a) Los indicadores de Gestin.
b) Las Iniciativas (acciones para acometer la estrategia).
Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas y
oportunidades, y cual es el grado de desempeo en cuanto a los objetivos y metas propuestas.
Indicadores de Gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos
logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y
verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la
direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.
Evaluacin del Plan / Evaluacin de las Estrategias
Se mide a travs de la creacin de valor por el plan / estrategia:
Se determinara el valor de la empresa Status Quo, es decir Valor Pre-Estrategia, luego se
determinara el valor de la empresa de implementarse la estrategia de propuesta en el plan, es decir Valor
Post-Estrategia
Verificar si hay creacin de valor en el plan:
Valor Post-Estrategia - Valor Pre-Estrategia > 0

BIBLIOGRAFA
LVAREZ DE N., JOS M. Accin Estratgica. Mc Graw Hill.
ACKOFF, Russel L. (2000). Planificacin de la Empresa del Futuro. Mxico, Editorial Limusa.
ADAM, Everrett Y Ronald. Administracin de la produccin y las Operaciones. Cuarta Edicin.
Mxico: Prentice Hall. Ao: 1991.
CAPRIOTI, Pal (1999), Planificacin Estratgica de la Imagen Corporativa. Espaa. Ariel Comunicaciones. Ao 1999.
FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA.
GARRIDO BAJ, Santiago. Direccin Estratgica. Espaa. MC. GRAW HILL. Ao 2003.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL.
HILL, CHARLES., JONES, GARETH. Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Mc Graw
Hill.
KAUFMAN, ROGER. GUA PRCTICA PARA LA PLANEACIN. TRILLAS.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall.
ORTIZ G. Alberto. Gerencia Financiera y Diagnostico Estratgico. Segunda Edicin. Colombia. Ao
2005. MC GRAW HILL.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones.
Nota: El presente material, fue actualizado y ampliado por el Ing. Cruz Lezama Osan, tomando
como base los elaborados por la Ing. Dalila Martnez y la Econ. Mirian Ceballos, y es una sntesis
de algunos puntos extrados de la bibliografa aqu sealada. El mismo fue elaborado como material
de apoyo para el curso de Planificacin Estratgica con fines didcticos.

ANEXO
CASO N 1 PARA TRABAJAR EN GRUPO
EL GIMNASIO FUERZA PURA (FP)
Fuerza Pura se ha dedicado durante muchos aos al negocio de los gimnasios en Puerto Ordaz, Estado
Bolvar. Su Gimnasio que en un principio era para hombres, ahora tiene instalaciones separadas para
hombres y mujeres, ubicadas debajo de una pizzera en el centro de Puerto Ordaz. FP considera que la

36

tarea principal de su negocio es proporcionar una gama amplia de servicios de fortalecimiento corporal y
reduccin de peso para los hombres, mujeres y nios de calase media del rea de Puerto Ordaz
En la actualidad cuenta con 20 empleados que trabajan con los clientes para disear sus programas de
salud. El gimnasio tiene salas de pesas y ejercicios para hombres y mujeres, piscina, bao sauna y una
pequea pista para correr detrs del edificio donde funciona el gimnasio. Aunque FP declara que cada
cliente es diferente, hace que todos los hombres pasen por su curso de acondicionamiento de 23 pasos y
que las mujeres sigan el instructivo Dieta energtica de Fuerza Pura (los clientes por lo general se
inscriben en un curso introductorio de 10 semanas y luego se les permite que avancen a su propio ritmo).
El gimnasio sigue el modelo que primero administr FP, en una base del ejrcito en Caracas, hasta el punto
de tener paredes austeras de color oliva. FP afirma que la atmsfera espartana es necesaria para
desarrollar la fortaleza mental y fsica. Con cierto orgullo, FP seala que cuenta con los aparatos de pesas
y tablas ms modernos de la poca. FP siempre ha considerado que sus artculos de inventarios son
linimentos y vendas, que se piden peridicamente a un mayorista o se compran en una tienda cercana
(otros artculos se compran en una tienda deportiva de la localidad).
FP se preocupa por mantener ocupado a su personal y que los equipos se usen constantemente, por lo cual
es necesario que sus clientes sigan un horario especfico en la utilizacin de los equipos. Si se programa al
mximo la capacidad de los equipos, le solicita a los clientes que vengan en los periodos de menor
actividad, en del da o la tarde (este procedimiento no ha sido del agrado de todos los clientes, pero FP les
dice que es el precio que tienen que pagar si quieren recibir los servicios del centro de salud ms moderno
de la localidad).
FP ha realizado una encuesta de los precios que cobran los otros cuatro centros de salud del rea y sus
tarifas son aproximadamente el promedio (en este segmento del mercado FP tiene que competir con Atltico
Club, entre otros. Las instalaciones de Atltico Club incluyen diez canchas de tenis, ocho canchas mltiples,
una piscina de 50 metros, salas de sauna y vapor, una sala de pesas, cinco mquinas valuadas en $ 5.000
c/u, y un Bar Restaurante de comida saludable, completamente equipado. El personal de Atltico Club
incluye un entrenador, cinco masajistas, cinco instructores y 10 personas ms). Los otros centros de salud
tienen ms o menos el mismo nmero de empleados, aunque dos usan consultores de belleza autorizados,
FP considera que es un lujo innecesario y les dice a sus clientes que cualquier persona que trabaje para l
es un experto en todos los aspectos del mantenimiento corporal. FP ha instituido una poltica de cambios de
puestos en la que cada miembro de su personal, con excepcin de la secretaria, cambia de actividad cada
hora. A los empleados se les paga por hora y son principalmente profesionales universitarios que se
interesan en los aspectos atlticos. La rotacin del personal no ha sido un problema, a pesar de que FP solo
paga un poco ms que el salario mnimo.
La capacidad de FP se utiliza al mximo; no obstante, el nmero de asociados baj de 500 a 300 en los
ltimos seis meses y las ganancias han disminuido de manera proporcional. El administrador de FP estudia
la posibilidad de aumentar las cuotas.
a)
Realice las siguientes actividades:
Identifique los factores del entorno de FP
Identifique la Misin de FP
Qu recursos tiene FP para satisfacer con los objetivos que establece la misin?
Qu necesidades tiene FP para cumplir con los objetivos que establece la misin?
Identifique las brechas entre los recursos disponibles y las necesidades.
Con base en la Identificacin de las brechas establezca que estrategia (s) debera seguir FP.
Cmo hara para implementar la (s) estrategia (s) establecidas?
b)
Debera FP modificar su Misin? Cmo?
c)
Debera FP modificar el sistema de prestacin o entrega del servicio? Cmo?
CASO N 2 PARA TRABAJAR EN GRUPO
MELHOLTZ AND KURZ, INC
El presidente de la Melholtz and Kurz, Inc., fabricantes de cierres y aditamentos metlicos, cree que su
compaa debe obtener un aumento importante en ventas. Piensa que es enorme el mercado para la
compaa y que gran parte de l an est sin tocar. Adems, para cubrir los costos actuales y operar sobre
una slida base financiera, debern aumentarse las ventas de la compaa.
Razon que en un periodo de dos aos y usando las ventas corrientes como base, podran aumentarse las
ventas en un 15% los primeros seis meses, 10% el segundo semestre y 10% en cada uno de los siguientes
periodos semestrales. La comparacin entre los arreglos anteriores de compensacin y los propuestos, es:
Ventas mensuales anteriores Comisin
Ventas propuestas Comisin
Por debajo de 5.000 .............. 4,5%
Por debajo de 10.000 ....... 4,0%

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5-10.000 ........... 5,0


10-20.000 ........... 5,5
20-30.000 ........... 6,0

10-15.000 ..... 5,0


15-20.000 ..... 7,5
20-30.000 .... 9,0

Con excepcin de varios representantes en reas relativamente lejanas, todos los dems fueron visitados
personalmente por el gerente general o su ayudante y se les explic extensamente el nuevo plan de cuotas
y comisiones. Los reportes del gerente de ventas al presidente mostraban una entusiasta cooperacin de
los representantes y de los fabricantes para el nuevo plan.
Se hizo una cuidadosa seleccin de representantes de acuerdo con las altas normas exigidas por la
compaa. Fueron cubiertas todas las reas mercantiles principales por los representantes empleados, y era
prctica normal de la compaa conceder la representacin exclusiva en un rea determinada. La mayora
de los representantes llevaban otros dos o tres productos no competitivos -prctica comn a la cual no
objetaba la compaa, sino que de hecho la aceptaba como condicin general y objetiva -. La compaa
gozaba de la reputacin de fabricar productos de alta calidad. Disfrutaba de un buen nombre en la industria
y generalmente era considerada como una buena firma para hacer negocios. Los representantes de los
fabricantes deseaban la lnea "M-K", como comnmente se llamaba.
Ahora, despus de un ao de operaciones, con los cambios en el plan de comisiones y cuotas en vigor,
hubo poco aumento en las ventas. Los datos son como sigue
Hace 3 aos ............... $4.957.247,94
Hace 2 aos ................. 5.301.601,03
Hace 1 ao .................. 5.183.853,53
Para el ao recin concluido .. 5.227.725,66
Las ventas

mensuales del ao pasado fueron como sigue:


Enero
................................. $ 541.541,40
Febrero .................................
496.119,07
Marzo
.................................
388.750,51
Abril
.................................
461.978,80
Mayo
..................................
424.636,34
Junio
.................................
445.806,56
Julio
................................
370.651,73
Agosto
................................
394.906,19
Septiembre .............................. 435.789,20
Octubre
..............................
443.923,51
Noviembre .............................. 417.589,64
Diciembre .............................. 406.032,70
Total ..............................
$ 5.227.725,66

El presidente est sumamente inquieto por estos resultados y est decidido a mejorar las ventas de la
compaa y a mejorar su fuerza financiera.
RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. Fundamentalmente, hubo algo equivocado en la decisin de cambiar las cuotas de ventas y el plan de
comisiones? Por qu?
2. En su opinin, cules son las razones especficas para la falta de aumento apreciable en las ventas de
la compaa? Disctalo.
3. Qu estrategias debe tomar la compaa? Por qu?

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