2ºGADE [DIRECCIÓN DE OPERACIONES TEMA 2]

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CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN
Estas dos decisiones son estructurales, es decir, que una vez tomadas son muy difíciles de
modificar en el corto plazo, y muy costoso en cualquier caso.

DEFINICIÓN DE CAPACIDAD
La capacidad refiere al número de unidades producidas por unidad de tiempo en condiciones
normales (sin horas extra, doble turno…). Es decir, es el output por periodo que puede
obtenerse con los recursos actuales, en condiciones de operación normales.

Así, case señalar los dos tipos de capacidad existentes:

◦Capacidad diseñada: es la que se supone que va a usarse normalmente.
◦Capacidad máxima: como su nombre indica, es la capacidad máxima soportable por el
sistema, lo que no quiere decir que el sistema no rompa de mantenerse por demasiado tiempo
en capacidad máxima. Es importante entender que si un sistema no posee suficiente capacidad
para atender una demanda, y no se modifica el sistema por querer ahorrar, la capacidad fija
será la capacidad máxima, lo que tarde o temprano creará un deterioro continuo del sistema.

Principalmente, se puede hablar de dos mecanismos para aumentar la capacidad:

- Aumento coyuntural (para usar en picos de demanda): horas extra, 2º turnos…
- Aumento estructural: aumentando capacidad de diseño (nuevas líneas, más personal…), es
decir, realizar una inversión. En este último apartado cabe decir que, a la hora de financiar un
activo fijo, lo más recomendable es hacerlo a largo plazo (no pólizas – modificables a gusto de
la entidad- sino préstamos a largo plazo), para no caer en la trampa de quedarme sin
circulante.

- Los costes de capacidad y localización son costes en los que se incurren durante toda la vida
de la planta:
◦A causa de la capacidad se incurren en costes de fabricación  Hay que amortizar la inversión
en cada unidad de producto, entonces, si la inversión ha sido demasiado alta, el coste de
amortización que se adjunta a cada unidad de producto será mayor (Mis costes crecen, soy
menos competitivo).
◦A causa de la localización se incurren en costes de transporte  Por ejemplo, si una materia
prima tiene costes elevados de transporte con respecto al propio valor de la materia prima, es
cuasi-obligatorio situarse cerca de la fuente de esa materia prima.

- En cuanto a los factores determinantes de la capacidad se pueden señalar:

1) Instalaciones.
2) Productos.
3) Procesos (si están optimizados, produzco más barato).
4) Trabajadores (cuanto más motivados y flexibles, más producirán con los mismos sistemas).
5) Factores externos (cuestiones normativas, ambientales, políticas…).
6) Sistemas de planificación y control (puedo producir un 10% más programando cómo voy a
producir –estrategia-).

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Un ejemplo de esto último. Observemos cómo es una planta reactiva (reacciona por pedidos
únicamente):

Recepción Emisión de Producción

de partes de de lo escrito Expediciones
pedidos. trabajo. en el parte.

En este ejemplo no hay planificación: en el orden en el que llegan los pedidos, es el orden en el
que se produce. Para lograr un aumento de la capacidad debería de elaborarse una
programación de la producción (programar el 80%, y mantener un 20% para urgencias y
averías). Programando la producción, puedo lograr hasta un 50% de aumento en la producción
sin necesidad de cambiar las máquinas o aumentar personal.

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD.
A la hora de planificar la capacidad se ha de responder a dos preguntas: ¿Cuánta capacidad
adicional debe proporcionarse? Y ¿Cuándo?
Para ello se ha de realizar un estudio exhaustivo de:
1) La previsión de la demanda.
2) Análisis de la capacidad del sector: puede que ya existan fabricantes de sobra para atender
la demanda, entonces la capacidad de mi planta la definirá mi cuota de mercado (Que
depende de la capacidad de mi servicio/producto, la buena planificación…). Por ejemplo, si
logro servir dos días antes de mis competidores, pueden llegar a pagarme incluso más, porque
les ayudaría a reducir coste de almacenamiento. Por otro lado, si no existen suficientes
fabricantes para atender la demanda, mi capacidad la determinará mi planta.
3) Análisis de la capacidad interna: es la que tenemos instalada; presenta dificultades en su
medición debido a que se producen productos distintos con distintos tiempos de elaboración
(es decir, no podemos medir unidad/mes, metiendo todos los productos en el mismo saco); a
ello se suma el hecho de que hay semanas con mucho trabajo en las que se trabaja a mayor
velocidad que en otras.
4) Alternativas existentes: las coyuntural y estructural de las que hemos hablado antes. Existe
además otro problema referente a la capacidad estructural: la reducción de la misma. Esto
causa el cierre de plantas, el despido de personas… Si se planifica a largo plazo se puede evitar
realizar esto de manera traumática.
5) Decisión y ejecución: el objetivo debe ser reducir al máximo entre la decisión y la ejecución.

EL TAMAÑO DE LA PLANTA.
Incluye, además de la cantidad y variedad de productos fabricados (capacidad), el número de
componentes y actividades que se realizan en la fábrica.
Para comprender mejor el concepto de tamaño ponemos dos casos:
-Caso A: Un fabricante de motores fabrica en su planta todos los componentes del motor
(maquinaria de metales, maquinaria de inyección de plástico, taller de electrónica…); y con esa
estructura es capaz de fabricar 500 motores/mes.
-Caso B: otro fabricante de motores compra los componentes a los proveedores y también

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consigue montar 500 motores/mes.

Aquí se observa que aunque A y B tienen la misma capacidad (nº uds/ ud. tiempo), el tamaño
de A es mayor (realiza más actividades en la planta).

Existen tres vías para obtener los productos (realizar actividades):

◦Realizar las actividades internamente.
◦ Adquirirlas en el mercado.
◦Internalizar parte de las actividades: realizarlas en cooperación con otras empresas. Se trata
de una cooperación sin intercambio económico: por ejemplo, un fabricante de perfumes y otro
de envases de perfumes crean una sociedad cooperativa, donde uno aporta el envase y otro el
perfume, de cuya venta sale un único beneficio que se reparte según condiciones pactadas.
Otro ejemplo sería el de cooperativas agrícolas que comercializan conjuntamente; o el caso de
las cooperativas de 2º grado, es decir, una cooperativa de cooperativa.

- Concepto de integración vertical: acto de realizar las actividades que podrían realizar los
proveedores (integración vertical hacia atrás) o los clientes (integración vertical hacia delante).
Es mejor internalizar las operaciones más importantes y las de mayor valor añadido. Se
internalizará cuando el coste del mercado sea mayor que el coste de realizar la actividad en la
empresa propia.
La integración trae consigo una serie de ventajas:
1) Políticas de gestión de calidad coordinadas.
2) Mayor control entre diseño, fabricación y comercialización. (+ Flexibilidad para pedidos
urgentes)
3) Mayor control de la tecnología propia.
A su vez, tiene unos inconvenientes:
1) Altas necesidades de inversión.
2) Incremento de la complejidad de la organización.
3) Pérdida del know-how de los antiguos proveedores. Es decir, se pierde la información
de persona “más metidas” en la actividad  se pierde capacidad de innovar, de intro-
ducir tecnología pionera de la que solo tiene constancia aquel que se especializa. De
hecho, el INE, en una encuesta realizada concluyó que los proveedores son la
principal fuente de innovación.
Así, hay que valorar correctamente todo esto, a fin de encontrar el equilibrio entre internalizar
y externalizar.

CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD Y EL TAMAÑO

1) ECONOMÍAS DE ESCALA.
Originadas por la reducción del coste unitario medio de un producto a medida que aumenta la
producción por periodo. Es decir, consigo economías de escala cuando al producir más
unidades dentro de una misma instalación, consigo costes unitarios más bajos por unidad
producida.

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El paso de F1 a F2, supone un cambio de instalación, pues la instalación F1 ya ha alcanzado el

punto máximo para el que presenta economías de escala.

2) DESECONOMÍAS DE ESCALA.
Sucede cuando al aumentar la capacidad el coste de factores de oferta constante se
incrementa.
Existen varias razones por las que pueden aparecer deseconomías a escala:
◦ Falta de espacio en la planta (atascos, accidentes: la actividad se entorpece).
◦ Oferta de trabajadores en una zona determinada: si falta gente en el mercado laboral, por la
ley de oferta y demanda subirán los salarios, es decir, subirá el coste unitario. Esto suele darse,
no por el número de trabajadores, sino por el número de trabajadores con una cualificación
determinada.
◦ Suministros de subcontratistas: si necesito subcontratar para producir más, las subcontratas
también querrán su parte del beneficio: los costes unitarios suben.

3) ECONOMÍAS DE ALCANCE.
Surgen cuando es más barato producir dos productos en una misma fábrica que en fábricas
separadas, debido a que comparten parte del proceso de producción. Así, al no fabricarlos en
dos plantas diferentes me evito duplicidades (dos dpto. de calidad, 2 de mantenimiento,
contabilidad…).

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ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN.
Por ejemplo, antes la
minería de la Unión
tenía muchas
empresas
relacionadas con la
minería a su
alrededor cerraron
las minas, cerraron
muchas de esas
empresas.

Hay que “perseguir” la demanda

1) Aumentar tamaño de planta.

Es la alternativa más económica para la empresa y la que menos problemas plantea a la hora
de incrementar la capacidad productiva.
Esta alternativa posee una serie de ventajas:
- No hay dispersión de la mano de obra existente.
- No hay repercusiones económicas derivada de la localización de diversas plantas.
A su vez, trae consigo una serie de inconvenientes:
- Aumentan los niveles jerárquicos.
- Mayor vulnerabilidad ante los cambios del entorno.
- Mayor rigidez ante cambios tecnológicos.
- Disminución de las relaciones director-trabajador.
- Mayor dificultas para atender a las demandas (menor flexibilidad).

Se pueden distinguir varias estrategias de localización:

1) Estrategia de producto: las plantas obtienen distintos productos, atendiendo cada una al
mercado total de la empresa.
2) Estrategia de área de mercado: Se trata de plantas iguales multiproducto, colocadas en
puntos distintos, con el fin de servir a una zona determinada del mercado total de la
empresa.
3) Estrategia de producto-mercado: cuando el mercado es muy grande, es posible utilizar
plantas de producto para atender un determinado mercado. Es la que usan las
multinacionales (p.e. las automovilísticas: el modelo Ford mondeo para toda Europa se
fabrica en Europa). Es decir, en una planta se fabrica un producto para toda un área
geográfica.

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4) Estrategia de procesos: empresas que se ocupan de productos complejos separan sus

procesos productivos en plantas separadas que actúan como suministradores de una o
más plantas. Es decir, son plantas divididas por procesos productivos. Por ejemplo, una
empresa que fabrica farolas, siguiendo la estrategia de procesos, puede localizar en la
planta 1 el área de metal, chapa y electrónica; y en la planta 2, galvanizados, acabados,
etc. (Además, en esta planta 2, un cliente podría ir a galvanizar una cosa – como servicio).

2) Selección de un emplazamiento.
Esta es una decisión que vincula a la empresa a largo plazo.
A la hora de seleccionar un emplazamiento se atiende a dos tipos de criterio:
◦ Cuantitativo: relacionados con el COSTE de la localización (impuestos, coste del terreno en
metros cuadrados, etc.).
◦ Cualitativos: son factores intangibles, no cuantificables en euros (nivel de vida de la zona,
conflictividad laboral, clima, etc.).

Pero existen casos en los que no se hacen valoraciones, por motivos de:
◦ Antecedentes industriales: está relacionado con el concepto de “distrito industrial”, es decir,
la concentración de industrias alrededor de un sector tractor que atrae a dichas industrias,
generalmente son auxiliares del tractor. Por ejemplo, las fábricas de muebles de Yecla,
que componen un distrito industrial. Esto sucede, porque situarse en un distrito industrial
trae consigo una serie de ventajas: mucha cantidad de mano de obra especializada, cercanía
con los proveedores, cercanía con competidores… Esto último es una ventaja, porque otorga
más información y conocimiento del mercado, además si un competidor innova, el otro
querrá innovar también; así, tiran los unos de los otros y aumenta la competitividad de todos.
◦ Factor preferencial (intereses personales):”yo soy de Caravaca, y mi fabrica la pongo en
Caravaca”.

También existen una serie de elementos a analizar en la localización de plantas :

1) Las salidas del sistema.
2) Las entradas del proceso: por ejemplo, general electric está cerca de la fuente de energía;
el gaseoducto de la gaseadora de escombreras (G. electric dijo: “Si me ponéis un gaseoducto
voy a vuestra región”).
3) Requisitos del proceso: por ejemplo, que el terreno tenga una forma determinada.
4) Factores legales y tributarios.
5) Disponibilidad de local y fábrica: relacionado con naves en polígonos industriales.
6) Características de la comunidad: si quieres atraer a profesionales tienes que ir a un sitio que
les atraiga (donde haya zona de ocio, universidades, etc.)

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MÉTODOS DE LOCALIZACIÓN DE PLANTAS.

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