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5 TOPICOS SELECTOS DE LIDERAZGO, RESPONSABILIDAD Y

AUTORREGULACIÓN
Los 7 tópicos del liderazgo

La vida es compleja y tendemos a simplificarla. Para andar en zapatillas por el día a día, nuestro
subconsciente crea simplificaciones que nos permiten ir más deprisa. Así podemos leer en
diagonal, concluir antes que el conferenciante o anticiparnos en una negociación interpretando a
nuestro contrario.

El problema de estos estereotipos mentales es que simplificar conlleva borrar matices, detalles y
profundidad. Por ello, hay que revisar de vez en cuando cuáles son esas creencias asumidas que
nos colocan unas lentes para interpretar la realidad que a veces se ensucian en el camino, se
desenfocan y nos hacen cometer errores no deseados, no razonados y hasta situaciones de
ridículo.

Y he aquí siete tópicos muy habituales en grandes directivos y empresarios que reinterpretan su
papel de líder con bases equivocadas de lo que debería ser su rol como director de una orquesta
de personas que ven que el rey va desnudo en muchas ocasiones. ¡Ojo con hacer el ridículo!

La infalibilidad del líder

Las personas cometen errores y los líderes también. Etimológicamente hablando, la palabra
infalible significa que una persona nunca falla. Es evidente que la realidad se termina imponiendo
siempre en todos los ámbitos. Pero también es cierto que es muy diferente según sean las
circunstancias de cada cual. Esto no puede excluir tampoco al liderazgo. La clave es la lucha y la
voluntad que ponemos en nuestras tareas y responsabilidades que ejercemos cada día. Nuestra
actitud frente a la vida.

El liderazgo consiste en hacer las cosas y ayudar a las personas a alcanzar su potencial. Pero en
ningún momento la doctrina habla de infalibilidad. Es más, cuando algún autor o experto se ha
atrevido siquiera a aproximar algún concepto parecido en referencia al liderazgo efectivo, la crítica
es contundente. Porque por más eficaz que se sea a la hora de dirigir personas y organizaciones, el
error siempre aparece. La cuestión es cómo se gestiona.

¿Creen ustedes que las organizaciones que se esfuerzan para que las personas alcancen el máximo
de su potencial están haciendo un buen trabajo? Esto depende. La cuestión radica en si están
utilizando o no métodos que se han quedado un poco anticuados, lo que el liderazgo no perdona,
ya que es una disciplina tremendamente dinámica y adaptable a los tiempos que corren. Y una
cuestión vital cuando se debate sobre liderazgo es admitir que habrá circunstancias inevitables en
que se muestre la cara débil incluso del líder más efectivo.

Si tomamos en cuenta las entradas en Yahoo o Google en la búsqueda del término liderazgo en
todas sus variantes (liderazgo efectivo, multigeneracional, transformacional, personal, etc.),
tendremos un auténtico espectro de liderazgo imposible de abarcar y del cual sólo hay que
centrarse en cuestiones muy actuales de la materia que son las que hoy interesan. Este interés
debería ser igual para organizaciones, instituciones (especialmente las de enseñanza de postgrado)
y los propios líderes que ya están en ejercicio posiciones de liderazgo o las jóvenes promesas
profesionales que están desarrollando sus respectivas carreras y que aspiran también a ser líderes.

Al mismo tiempo en el mundo de los negocios, el término liderazgo es uno de los más utilizados y
referidos, pero esto no garantiza que realmente sea comprendido en toda su extensión.

De ahí que como en otros campos del conocimiento, surjan ciertos mitos que en definitiva lo único
que hacen es agregar más confusión, porque no dejan de ser apreciaciones que distan, a veces
muchas otras menos, de la realidad. Por desgracia, estos mitos impiden con más frecuencia de la
que nos gustaría, que las personas calificadas puedan llegar a la cima.

Algunos tópicos sobre liderazgo

Repasemos ya cuáles son esos siete topicazos que muchos líderes asumen casi sin querer, como
elementos culturales que están contaminando el ambiente directivo.

1.- El liderazgo es una condición innata.

Eso de que ciertos dones han sido recibidos sólo por algunas personas privilegiadas por la
naturaleza, es algo que aún hoy forma parte de uno los tópicos más comunes. Nada más alejado
de la realidad.

Ya hemos sostenido en ocasiones anteriores, que cualquier persona que tenga la formación
adecuada y se capacite en perfeccionar ciertas habilidades directivas, reunirá las mismas
condiciones que aquellas personas que ya son refutadas como líderes. El problema es que a pesar
de contar con dichas habilidades, se necesita tiempo, entrenamiento y no dejar nunca de
formarse. Pero esto siempre ha llevado a considerar -equivocadamente- que dominando ciertas
técnicas se puede liderar. No es así.

Una de las claves es que la persona que muestra signos claros de que es un líder en potencia (su
bagaje de experiencia y conocimientos), generalmente tiene la capacidad de ponerse en el lugar
de los demás. Sensibilidad y flexibilidad. Empatía y comprensión. Obviamente estos atributos
corresponden al ámbito de las competencias emocionales. Y en esto hay que formarse y
entrenarse, independientemente de ciertas características de la personalidad que le hagan más
fácil la relación con el resto de personas.

2.- Todo líder se caracteriza por ser carismático.

Esta afirmación, al contrario de lo que pueda parecer, corresponde a una minoría de personas que
han llegado a ocupar posiciones de liderazgo. En la medida que un líder esté trabajando sin perder
de vista cuál es el propósito de su misión, dirigiendo sus acciones hacia una meta, se convierta en
carismático. Tanto el carisma como la empatía y capacidad de relaciones sociales, son atributos de
la personalidad que pueden perfeccionarse.

Las personas carismáticas tienen una facilidad asombrosa para tratar con las personas, caer
simpáticos, ser escuchados, al mismo tiempo que generan un seguimiento que les permite llevar a
cabo cualquier iniciativa.

El carisma hace que los demás no duden en seguir al líder, porque se interesan por sus puntos de
vista. Un gran porcentaje de seguidores, si bien no pueden creer en la infalibilidad al 100%, si
están seguros que su líder es una garantía para que las cosas se hagan bien.

El carisma es una virtud que, sin duda, facilita que se abran las puertas y que la palabra y opinión
del líder sea considerada.

El magnetismo personal y el contar con una atracción especial es sin duda un don con el que
algunas personas adornan su personalidad desde que tienen uso de razón. Pero la capacidad
innata no puede ser menos que la adquirida. El desarrollo de la personalidad se produce a lo largo
de toda la vida, a diferencia del carácter que es innato. Pero las acciones que van realizando desde
su posición de líderes son las que finalmente cuentan a la hora de que sí se crea que es un ser
carismático.
3.- Liderar es ejercer el control.

Cuando se hacen este tipo de afirmaciones, lo primero en lo que uno piensa es en como se está en
posición de mando dirigiendo un equipo humano. Es decir, sólo el hecho de tener la jerarquía
formal otorga la posición de líder. Craso error.

Al líder efectivo no se le pueden atribuir ciertos abusos, como puede ser manipular a las personas,
ejercer cierto tipo de coerción para conseguir determinados fines, ejercer ciertos favoritismos en
beneficio de unos pocos, etc. La única manera de que su liderazgo sea verdadero, es que las
personas le sigan porque creen en él, es confiable, merece confianza en función de las decisiones
que toma, etc.

Siempre hemos leído una y otra vez de parte de diferentes expertos en la materia que “un líder es
alguien que se le sigue a un lugar al que no se iría por uno mismo”. Y la forma de ganar adeptos en
una organización o en un proyecto determinado, es que las personas respeten su forma de actuar,
la palabra empeñada y hacer que éstas trabajen en el cumplimiento de los objetivos fijados por la
empresa para que pueda alcanzarse la meta.
Además, es imprescindible en el liderazgo efectivo que las personas tanto a nivel individual como
de equipo, estén consubstanciados al mismo tiempo que comprometidos con la visión y la meta
que tiene el líder. Es natural que una de las tareas más arduas (pero más importantes) en el
liderazgo efectivo sea la formación en liderazgo, especialmente en cuanto a la visión y retos que
tiene la organización, de todos los que ya apuntan como futuros líderes. Entonces, como hay
puntos en común, la derivada natural es seguir al líder, que es lo contrario de manipular personas
o aplicar medidas coercitivas creyendo que de esta forma se ejerce el liderazgo.

4.- Los hombres son mejores líderes.

La evidencia empírica demuestra que el género no determina la capacidad de liderazgo. De hecho,
las mujeres tienden a ser mejores en cuanto a preocupación por los demás, lo cual es un rasgo
importante para ser un líder eficaz.

Mary Teresa Barra, CEO y presidenta del consejo de General Motors Company, es la primera mujer
que ocupa un cargo de esta responsabilidad en la industria automotriz. Está transformando la
cultura de la empresa a través de su propio ejemplo de honestidad. Por ejemplo, la decisión que
tomó en su primer año en el cargo de verse obligada a revisar y corregir 84 medidas de seguridad
por reclamaciones que implicaron más de 30 millones de automóviles.

5.- Los líderes efectivos gestionan bien sus emociones.

Los grandes líderes siempre se han conectado al resto de personas, dentro de sus organizaciones y
fuera de ellas, en un nivel humano que requiere el uso de emociones como la empatía, la
compasión y la felicidad.

Pero las emociones son tan diversas como diverso es el día a día en las organizaciones. Tareas que
se realizan y conviven en paralelo a problemas operativos que surgen y conflictos que hay que
gestionar. Pero entre todos los aspectos que podemos analizar de las miles de acciones humanas
que ocurren en cada organización, existen situaciones en las que varias personas realizan tareas e
intercambian diálogos, lo que dibuja un escenario de comunicación constante entre personas y
terceros.

Este es un escenario habitual en las empresas, en dónde hay situaciones ordinarias que se
resuelven o personales que afloran y también hay que resolver. En todo caso, el líder es imposible
que pueda controlar y gestionar todas las emociones colectivas. Bastante tiene con gestionar sus
competencias emocionales adecuadamente. Pero su capacidad en el campo emocional y el
haberse curtido para ello durante años, le facilita afrontar todas las situaciones personales que se
van presentando de manera regular. Con calma y buscando siempre lo mejor en defensa,
simultáneamente, de los intereses organizacionales y de las personas.

Muchas veces se nos dice que los problemas personales hay que dejarlos en la puerta de entrada
de la oficina, pero esta no es una posición realista, ya que el peso de un problema terminará
afectando al trabajo de las personas y, especialmente, la relación con los demás compañeros.

Es por ello que el líder efectivo que gestiona razonablemente sus emociones es el que tiene la
capacidad para ayudar a gestionar a los demás las suyas propias. Así de sencillo. En aras del mejor
entendimiento de personas y equipos. Pero de ahí a decir que tiene el control total, hay un trecho.
Con lo que sí cuenta es con la experiencia y habilidad para aplicar en todos los casos en los que
debe ayudar a su personal, las mismas recetas que se está aplicando a sí mismo, lo que le permite
lograr una respuesta satisfactoria como media de sus intervenciones para ayudar a las personas
que lo requieran o las que él considere que necesitan una charla. Una conversación a tiempo es el
mejor antídoto contra las posibles desavenencias que pueden derivar en un conflicto mayor.

6.- Las personas siempre dicen la verdad de lo que está ocurriendo.

Tal vez lo hacen. Sin embargo, dada la naturaleza del poder y la autoridad, es ingenuo creer que
las personas de base, mandos intermedios, jefes de equipos, etc., puedan animarse a revelar y
transmitir la verdad fácilmente, de manera coherente y sin prejuicios. Y como esto el líder efectivo
lo sabe, ¿qué es lo que hace al respecto? Les ayuda mediante la búsqueda activa de un tipo de
comunicación que de la tranquilidad y confianza a sus subordinados, que no van a ser castigados
por decir algo inconveniente.

No sólo el líder debe animar a los demás para que le informen sobre cuestiones que no están
funcionando como debiera o errores que se han cometido. Lo importante es hacerles comprender
la importancia que de ello se deriva, especialmente si se sabe algo a tiempo y no se esconde, se
pueden evitar costes innecesarios porque las actitudes que hagan diferir por miedo las malas
noticias, cuestan dinero a la empresa.

7.- Los líderes no tienen miedo.

Cuando alguien dice que no tiene miedo en su posición de liderazgo, no puede menos que
responderse que al menos no está diciendo toda la verdad. El miedo no sólo es algo que va en la
naturaleza humana, sino que también es necesario como reacción frente a la adversidad y, no
menos importante, prepararnos para asumir el cambio que se nos viene encima.

El secreto de los líderes experimentados es evitar que el miedo invada la organización y contamine
a su gente. No es que él no lo tenga, lo que sucede es que se esfuerza en identificarlo para así
poder tomar decisiones respecto a cómo enfrentarse a lo que está causando ese temor.

¿Qué es lo que va a hacer? ¿Eludir el miedo y la explicación a las personas y equipos? O por el
contrario, reaccionar como es debido instando al personal y formándolo en la manera que deben
dar respuesta al desafío.
De forma tal que tenemos dos respuestas posibles: elusión y reacción. Pero hay una tercera y que
consideramos la más importante: influenciar.

La capacidad de organizaciones líderes que han tenido que reaccionar en el mercado frente a los
desafíos tecnológicos de sus competidores y han salido victoriosas no es cuando se instalaban en
la elución o la reacción frente al reto, sino cuando la respuesta era una mayor capacidad de
influencia tecnológica para seguir en condiciones de competitividad normal en el mercado.

TOPICOS DE RESPONSABILIDAD
LOS 7 EJES DE LA RSE
La responsabilidad social empresarial se centra en la gestión de operaciones en forma sostenible
tomando en cuenta aspectos económicos, sociales y ambientales que beneficien a la empresa y al
país.

Los siete ejes en los que se puede realizar Responsabilidad Social Empresarial (RSE) son los
siguientes:

1- Gobernabilidad
Se realiza por medio de la dirección de la empresa; está basada en la transparencia, equidad
corporativa, rendición de cuentas y aspectos económicos, sociales y ambientales.
¿Cómo hacerlo?
-Tener un código de ética por escrito.
-Difusión y cumplimiento de principios y valores éticos en todos los niveles de la empresa.
-Identificar principales grupos de interés de la empresa.

2- Público Interno
Toma en cuenta el capital humano de la empresa, al cual se motiva con políticas y prácticas
responsables, fomentando condiciones de trabajo favorables que generen productividad y
bienestar familiar.
¿Cómo hacerlo?
-Realizar programas de desarrollo personal y profesional de los colaboradores.
-Actividades que generen el sentido de pertenencia en los empleados.
-Proporcionar espacios para que los empleados se recreen.
Lo que no cuenta:
-Pagar las prestaciones de ley a los empleados.
-Realizar fiestas anuales a los empleados.

3- Mercadeo Responsable
Se cumple por medio del desarrollo de una relación de confianza entre la empresa y sus clientes,
basada en la integridad, honestidad y la libre competencia.
¿Cómo hacerlo?
-Crear y respetar una política formal de comunicación y publicidad.
-Ser real y consistente con lo que se publicita.
-Informar al consumidor sobre los daños a la salud y/o medio ambiente, de sus productos.
Lo que no cuenta:
-Hacer publicidad como empresas socialmente responsables por realizar acciones altruistas.
4- Medio Ambiente
Se cumple por el compromiso de la empresa para mantener el equilibrio en sus operaciones y el
uso adecuado de los recursos naturales, evitando cualquier impacto negativo al medio ambiente.
¿Cómo hacerlo?
-Programas de reciclaje interna de residuos.
-Diseñar productos ecoamigables.
-Tener alianzas estratégicas con otras organizaciones para generar proyectos de impacto
ambiental positivo.
-Realizar campañas de siembra de árboles regularmente.

5- Comunidad
Poseer responsabilidad hacia el desarrollo local en materia económica, social y ambiental, que
involucre a las comunidades cercanas o cualquier vinculado a sus actividades.
¿Cómo hacerlo?
-Establecer programas de educación y salud dentro de la comunidad, mediante alianzas públicas-
privadas
-Realizar voluntariado corporativo con ONG´s que impacten los grupos de interés de la empresa.
-Mejorar la infraestructura de las áreas aledañas a la empresa.
-Utilizar pasantías laborales.

6- Proveedores
Construir relaciones transparentes y duraderas con quienes proporcionan productos y servicios a
la empresa; se basa en la cooperación, transferencia de conocimiento y el trato justo.
¿Cómo hacerlo?
-Incluir a sus proveedores en campañas de información de valores, cultura y principios de la
empresa.
-Llevar a cabo iniciativas dirigidas al fortalecimiento de sus proveedores en la adopción de
prácticas de RSE.
-Contar con normas y políticas transparentes para los proveedores.

7- Política Pública
Generar interés empresarial e interés público para propiciar el desarrollo económico, social y
ambiental del país donde opera la empresa.
¿Cómo hacerlo?
-Se involucra con esfuerzos para mejorar la educación en el país, (por medio de: becas,
donaciones, asistencia técnica, programas de concientización, etc.)
-Promover alianzas públicas o privadas.
-Participar activamente en asociaciones y foros empresariales.

TOPICOS DE AUTORREGULACIÓN

Autorregulación: ¿qué es y cómo podemos potenciarla?

Explicamos en qué se basa y por qué nos ayuda dominar esta función psicológica.

Aunque en ocasiones no nos demos cuenta, en casi todo lo que hacemos estamos gestionando lo
que hacemos.
Sentimos rabia y la expresamos o no según la situación, valoramos si decirle o no algo a alguien,
escogemos una forma u otra de actuar para alcanzar una meta, posponemos la obtención de una
satisfacción inmediata para alcanzar otra mayor posteriormente… Estamos hablando de
autorregulación. En este artículo vamos a hacer un breve análisis respecto a lo que supone este
concepto.

El concepto de autorregulación

Podemos entender como autorregulación o autocontrol a la capacidad o al conjunto de procesos

que llevamos a cabo por tal de gestionarnos con éxito a nosotros mismos. Esta capacidad permite
que analicemos el entorno y respondamos en consecuencia pudiendo cambiar nuestra actuación o
perspectiva en caso de necesitarlo. En definitiva, hace que podamos dirigir nuestros
pensamientos, emociones y conducta hacia la correcta adaptación en el medio y el cumplimiento
de nuestros deseos y expectativas en base a las circunstancias contextuales.

La autorregulación no sólo se da a nivel conductual, sino que también la aplicamos cuando

gestionamos nuestros pensamientos, emociones y capacidad para motivarnos (aspecto con el que
se encuentra ampliamente vinculada).

El conjunto de procesos llevados a cabo son en gran parte conscientes, requiriendo la capacidad
de automonitorizarse o pautar el propio comportamiento, autoevaluarse o dar un juicio de valor a
la propia actuación, sentimientos o pensamientos, autodirigirse o enfocarse hacia una meta y
autorreforzarse o obtener gratificación interna ante la consecución de ella o la realización de la
conducta dirigida a ella. Sin estas capacidades no podríamos dirigirnos de forma adaptativa.

¿Desde dónde nos autorregulamos?

Se trata de una habilidad que no es completamente innata sino que se va desarrollando y

fortaleciendo en base a nuestro aprendizaje y las circunstancias y estímulos que forman parte de
nuestras vidas. A nivel biológico se corresponde en gran medida con el desarrollo del lóbulo
frontal, y especialmente el lóbulo prefrontal.

Una alteración o retraso en dicho desarrollo provocará una mayor dificultad a la hora de regular la
propia conducta. Pero también es imprescindible la presencia de conexiones entre éste área y
otras estructuras tales como el sistema límbico, los ganglios basales o el cerebelo.

Principales elementos que influyen en la autorregulación

El concepto de autorregulación incluye una categoría amplia de diferentes habilidades entre las
que puede incluirse la capacidad de inhibición conductual, el monitoreo de la propia actividad, la
flexibilidad mental, la autoevaluación, la motivación o la fijación y seguimiento de planes,
formando parte de ella un amplio número de funciones ejecutivas.

También influyen en la capacidad de autorregulación la capacidad de pensar sobre el propio

pensamiento o metacognición, la percepción de control sobre las situaciones, las expectativas y
la percepción de la autoeficacia. Se ve facilitada y depende en gran parte de las autoinstrucciones
que nos damos a nosotros mismos y permiten conducirnos. La anticipación de recompensas o de
evitación de castigos y las características de éstos también participará de dicha autorregulación
Trastornos y lesiones relacionados

La autorregulación nos permite gestionar nuestra propia actividad y hacerla adaptativa, con lo que
resulta imprescindible para nuestro correcto funcionamiento en sociedad. El hecho de que no
podamos regularnos correctamente va a generar problemas tales como dificultades a la hora de
empezar o dejar de realizar determinada conducta, identificar factores como la necesidad de
cambiar de estrategias, enlentecimiento generalizado, menor nivel de eficacia y productividad y
dificultades para mantener fijo o bien forzar el cambio de foco atencional.

Un ejemplo de trastorno o problema en el que se da una disminución de la capacidad de

autorregulación es el TDAH, en que el sujeto presenta dificultades a la hora de fijar la atención o
controlar su propia conducta. o los trastornos del espectro autista (en que se presentan
dificultades para gestionar las emociones y afrontar cambios, además de las deficiencias sociales y
comunicativas). En otros trastornos mentales también se producen alteraciones en la
autorregulación, como por ejemplo en los trastornos del control de los impulsos, en la ansiedad o
en los trastornos afectivos. También en la esquizofrenia.

Asimismo también se encuentran problemas de autorregulación en aquellos sujetos que

presentan lesiones en el lóbulo frontal, especialmente en lo que respecta al prefrontal. En
demencias, traumatismos craneoencefálicos, tumores cerebrales o accidentes cerebrovasculares
que afecten al prefrontal y/o a sus conexiones.

Cómo aumentarla

En aquellos casos en que la capacidad de autorregulación es poco adaptativa o no se ha

desarrollado completamente puede ser de gran utilidad llevar a cabo diferentes prácticas para
incrementarla.

En este sentido el tipo de actividades, tratamientos y terapias a aplicar dependerán de los motivos
de la falta de autorregulación, sus consecuencias o dónde se encuentre el principal déficit.
Entrenar y facilitar el uso de la metacognición y la reflexión, el aplazamiento de juicio y la
generación de alternativas o la educación emocional suele ser recomendable. También el
modelado y el uso de las autoinstrucciones es de gran utilidad. En algunos casos puede ser
necesaria presentación de ayudas ajustadas para combatir limitaciones existentes.

Un ejemplo de terapia basada en ello es la terapia de autocontrol de Rehm, utilizada típicamente

en casos de depresión. Otros elementos terapéuticos a emplear podrían incluir el entrenamiento
en habilidades sociales y asertividad o la solución de problemas, así como la terapia ocupacional.