Final del liderazgo

1.-Diferencia entre grupo y equipo

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO

 liderazgo compartido
 líder fuerte y centrado en la tarea
 responsabilidad conjunta de los
 responsabilidad individual por los
resultados
resultados  se discute, se decide y se trabaja
 se discute, se decide, se delega conjuntamente
 los grupos abordan tareas  los grupos abordan tareas
sencillas
complejas

Equipo

 Liderazgo compartido
 El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
 La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
 Responsabilidad individual y grupal compartida
 El producto del trabajo es grupal
 La medición de la performance es directa por la evaluación del producto del
trabajo
 El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas

Grupo

 Hay un sólo líder

 El líder decide, discute y delega
 La finalidad del grupo es la misma que la misión de la organización
 Responsabilidad individual
 El producto del trabajo es individual
 Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de
c/individuo, etc.)
 Las reuniones son propuestas por el líder

2.- Características del líder

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Entendemos el líder por las siguientes características:

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros, los patrones culturales y significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos
los grupos.

e. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cualidades del líder, son llamadas también
carisma.

f. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol
en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

3.- Tipos de organizaciones

ORGANIZACIÓN LINEAL

En este tipo de organización la toma de decisiones se concentra en una sola persona, quien toma
todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y
distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. Es útil en las
pequeñas y medianas empresas.

Las principales características de este tipo de estructura organizacional son:

• Autoridad lineal: Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

• Líneas formales de comunicación: Tiene líneas formales de comunicación; únicamente se

comunican los órganos o cargos entre sí, a través de las líneas presentes del organigrama, excepto
los situados en la cima del mismo.

• Centralización de las decisiones: une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así
sucesivamente hasta la cúpula de la organización.

• Estructura piramidal: A medida que se eleva la jerarquía, disminuye el número de cargos u

órganos.

Este tipo de organización se puede llevar a cabo en las organizaciones que tienen las siguientes
características:
o Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente técnicas. Cuando la organización está comenzando su desarrollo.

o Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias
y tienen pocas modificaciones.

o Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más
importante que la calidad del mismo.

o Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener

servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Se basa en los principios de Taylor este tipo de estructura consiste en dividir el trabajo y establecer
la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor
número posible de funciones.

Las principales características de este tipo de estructura organizacional son:

• Autoridad funcional: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior

tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

• Comunicación directa: línea directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.

• Descentralización de las decisiones: La especialización de tareas, hace que las decisiones

se deleguen a los órganos o cargos especializados.

• Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Este tipo de organización se puede llevar a cabo en las organizaciones que tienen las siguientes
características:

o Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas que reporta ante
un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

o Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante

un período determinado, la autoridad funcional a algún órgano especializado.
ORGANIZACIÓN LINEAL-FUNCIONAL

En ésta, se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización
de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a
través de un sólo jefe, por cada función en especial.

STAFF

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge
como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona
información experta y de asesoría.

Las funciones del Staff consiste en:

• Consultoría y asesoría: Por ejemplo, un abogado es consultado por la empresa en forma

constante, ante problemáticas que surgen de las actividades diarias, como ser problemas
laborales.

• Planeación y control: En ciertas organizaciones, existen profesionales que llevan adelante

el proceso de planificación en la empresa.

POR COMITES

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas, que se reúnen
para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. La sinergia resume el espíritu de los comités, el
resultado logrado por un grupo de personas, es mayor que la sumatoria de los obtenidos en forma
individual.

MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de

otros tipos de organización, porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos
jefes.

Una organización con una estructura matricial, cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas
que anteceden. El segundo es una disposición horizontal, que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales, para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización
asignado al equipo.

4.- Pasos para el análisis de necesidad de capacitación

Realizar análisis a los tres niveles organizacionales que se señalan a continuación:

1. Análisis en toda la organización: es aquél que examina a toda la compañía para determinar
en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se deben tomar en
cuenta las metas y los planes estratégicos de la compañía, así como los resultados de la planeación
en recursos humanos.

2. Análisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del

personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de trabajo, las condiciones de
operación, entre otras.

3. Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, ¿a quién se

necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita? Hay que comparar el desempeño del
empleado contra los estándares establecidos.

5.- Negociación
El proceso de negociación Se considera que la negociación consiste de 5 pasos: 1) Preparación y
planeación 2) definición de las reglas básicas; 3) aclaración y justificación; 4) negociación y
solución de problema; y 5) cierre y puesta en práctica.

1. Preparación y planeación

Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del
conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son
sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? En
un juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano cómo responderán a
una situación dada. Como parte de su estrategia, usted debería determinar la mejor alternativa
suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agrement,
BATNA). Su BATNA determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.
Cualquier oferta que usted reciba más alta que su BATNA es mejor que un callejón sin salida. Al
contrario, usted no debería esperar el éxito en sus esfuerzos de negociación a menos que sea
capaz de hacer una oferta a la otra parte que resulte más atractiva que su BATNA. Si usted llega a
la negociación teniendo una buena idea de lo que es la BATNA de la otra parte, incluso si fuera
capaz de cumplir con éste, usted podrá ser capaz de hacer que lo cambien.

2. Definición de las reglas básicas

Una vez que usted ha realizado su planeación y ha desarrollado una estrategia, está listo para
empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la
negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué

restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación?
¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase,
las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.

3. Aclaración y justificación

Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarán
ampliarán, aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una
confrontación. Más bien, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los temas,
por qué son importantes, y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales.

Éste es el punto donde usted podría querer proporcionar a la otra parte cualquier documentación
que le ayude a sustentar su postura.

4. Negociación y solución de problema

La esencia del proceso de negociación es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a
fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes.
5. Cierre y puesta en práctica:

El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha

trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el
monitoreo. En la mayoría de las negociaciones —las cuales abarcan todo, desde las negociaciones
empleado-gerencia, negociar sobre los términos de arrendamiento, comprar una propiedad o
negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta gerencia—, se requerirá sacar las
especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso de
cierre de la negociación no es más que un simple apretón de manos.

6.- Planificación estratégica de la capacitación

planeación estratégica es hacer mención entre otras cosas a estrategia, como plan
unificado, comprensible e integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de
la empresa sean alcanzados, integrando las principales metas, objetivos y políticas de
una organización y a la vez establecer una secuencia lógica de las acciones a realizar
para lograr un objetivo. Una estrategia formulada en forma adecuada, ayuda a poner
orden y asignar los recursos de la organización con el fin de lograr una situación viable
y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes, en el cual también se establecen las condiciones y los
recursos necesarios para su implantación. La capacitación debe ser parte de la
planeación estratégica y a su vez también deberá ser planeada estratégicamente, pero
¿cómo podría hacerse la planeación estratégica de la capacitación? La respuesta
debería ser: igual que la planeación integral, el administrador de los recursos humanos
deberá tener muy claro el qué y para qué impartir capacitación y qué tipo de
capacitación impartir.

Pasos para un buen programa de capacitación

1) detectar las necesidades de capacitación conocida esta etapa también como

diagnóstico;

2) determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, en esta etapa también

deberán identificarse los elementos a considerar en la etapa de la evaluación;

3) diseño de los contenidos de programas y principios pedagógicos a considerar

durante la impartición de la misma;

4) la impartición para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes)

5) la evaluación, que puede ser. Antes: durante y posterior a las capacitación; la

primera para ubicar al participante en su nivel de conocimientos previos y partir de
ahí para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para corregir cualquier
desviación, error o falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer
algo al respecto y posterior: para conocer el impacto, el aprovechamiento y la
aplicación de las habilidades desarrolladas o adquiridas en el desempeño de la
función para la cual fue capacitado el trabajador.