DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

PRESENTACIÓN

¿Qué es el trabajo en equipo?

¿Qué tipos de técnicas de trabajo en equipo y motivación existen en una organización?
¿Qué elementos intervienen en una organización para el logro de los objetivos?
El trabajo en equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias para
conseguir los objetivos de una organización. Para ello existen deferentes técnicas de trabajo en
equipo y de motivación. La dirección, el liderazgo, la toma de decisiones, así como la resolución
de conflictos son elementos fundamentales para la consecución de las metas organizacionales.

OBJETIVOS

• Diferenciar el concepto de grupo de trabajo y equipo de trabajo.

• Aplicar las técnicas de trabajo en equipo y de motivación existentes.
• Poseer los conocimientos para el logro de objetivos dentro de una organización.

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ÍNDICE

1. EL TRABAJO EN EQUIPO
1.1. Definición. Trabajo en equipo
1.2. Diferencia entre equipo y grupo
1.3. Estructura de los equipos de trabajo
1.4. Fases para la formación de un equipo
1.5. Tipos de equipos
1.5.1. Equipos de solución de problemas
1.5.2. Equipos de auto-dirigidos
1.5.3. Equipos interfuncionales

2. MOTIVACIÓN. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

2.1. Motivación
2.1.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas
2.1.2. Factores motivadores e higiénicos
2.1.3. Teoría de las expectativas
2.2. Dirección y Liderazgo
2.2.1. Estilos de liderazgo

3. TOMA DE DECISIONES. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. GESTIÓN DEL

CAMBIO
3.1. Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones
3.2. Modelo de toma de decisiones
3.3. Resolución de conflictos. Clases de conflictos
3.3.1. Causas del conflicto
3.3.2. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos
3.4. Gestión del cambio
3.4.1. El proceso de cambio organizacional
3.4.2. La resistencia al cambio

4. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Y DE MOTIVACIÓN

4.1. Técnicas de trabajo en equipo. Técnicas explicativas
4.1.1. Juegos de simulación de empresas
4.1.2. Tipos de juegos
4.2. Tipos de motivación en la organización

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 4.2.1. Factores específicos de la motivación en la organización
4.2.2. Los sistemas de incentivos
4.3. Reuniones. Concepto y elementos
4.3.1. Tipos de reuniones
4.3.2. Fases de una reunión
4.3.3. Técnicas o estrategias de trabajo en una reunión

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 UNIDAD 1.
EL TRABAJO EN EQUIPO

1.1. Definición de trabajo en equipo

El trabajo en equipo representa, según Katzenbach, una serie de valores que fomenta
comportamientos como escuchar y responder a diferentes puntos de vista, apoyando a quienes
lo necesitan y reconociendo el interés y los logros de los demás.

Se pueden establecer algunos paralelismos con el deporte para desarrollar un buen trabajo
como equipo en el ámbito empresarial. Ya que tener éxito en el terreno deportivo es tener éxito
dentro de un campo laboral determinado, con una tarea concreta a realizar.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, si no se delimitan una serie de conceptos, se puede

llegar a entender lo mismo por equipo y por grupo, o concebir como formas opuestas que tiene
un conjunto de personas de desarrollar proyectos. Por ello es imprescindible establecer ciertas
reglas para el uso de estos conceptos y otros relacionados.

1.2. Diferencia entre equipo y grupo

Son dos conceptos entre los que existen muchas divergencias y convergencias.
Para delimitar el campo habrá que recurrir a definiciones dentro del ámbito laboral o
sociológico.

Para Stephen P.Robbins, un grupo lo conforman dos o más individuos que interactúan y son
interdependientes, que se han reunido para lograr los objetivos.

Sin embargo, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros. La
interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común
que es el motor del equipo.

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A continuación exponemos las diferencias características entre grupo y equipo de trabajo:

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1.3. Estructura de los equipos de trabajo

Para definir una estructura de equipos de trabajo atendiendo a los miembros que lo forman,
hay que tener en cuenta los requisitos más importantes en el momento de integrarse en una
organización. Por lo que se hablará de flexibilidad, compromiso, crítica complementaria,
responsabilidad y auto-conocimiento.

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1.4. Fases para la formación de un equipo

Los equipos de trabajo necesitan una evolución y un desarrollo para su formación. Pueden
identificarse cinco etapas por las que pasa un equipo de trabajo, las cuales responden a una
función en espiral, es decir, los equipos pasan múltiples veces por cada una de estas etapas.

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1.5. Tipos de equipos

A la hora de crear un equipo es importante saber cuáles son sus objetivos para darle la
estructura que mejor se adapte a los fines que se pretenden alcanzar.

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 12 miembros,
se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo.

Para que el equipo sea eficaz, requiere tres tipos diferentes de habilidades de solución de
problemas y de toma de decisiones para ser capaces de identificar problemas, generar
alternativas, evaluarlas, y elegir opciones competentes. Por último, necesitan miembros que
sepan escuchar, que ofrezcan retroalimentación, busque solución de conflictos y posea otras
habilidades interpersonales.

Los equipos tienen diferentes necesidades. Podemos identificar nueve papeles potenciales en el
equipo:

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 Coordinador: Es el líder, no toma todas las decisiones pero promueve a que los demás lo
hagan.

Formador: Reta a los demás para que consigan los objetivos establecidos.

Creativo: Busca soluciones y transmite la innovación.

Investigador de recursos: Es un buen comunicador.

Evaluador: Impone disciplinas y ritmos de trabajo.

Trabajador de empresa: Es la parte operativa del trabajo.

Terminador: detallista y perfeccionista.

Especialista: Es dedicado y dinámico.

Iniciador: Es disciplinado. Prefiere la acción sobre las ideas.

Las tres formas más comunes de equipos son: equipos de solución de problemas, equipos auto-
dirigidos y equipos interfuncionales.

1.5.1. EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y
métodos de trabajo. Sin embargo, pocas veces tiene la autoridad para llevar a cabo
unilateralmente las acciones sugeridas.

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Una de las aplicaciones más ampliamente practicadas por los equipos de solución de problemas
fue la de los círculos de calidad.

Un círculo de calidad es un grupo natural de trabajo, conformado

por empleados de una misma empresa que realizan tareas
similares y voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas
de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus
trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de

realización personal.

Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las
áreas de la organización

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los siguientes pasos:

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1.5.2. EQUIPOS AUTO-DIRIGIDOS

Son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a

resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo. El rol de
los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de
los equipos para que puedan solucionar los problemas cada vez
más difíciles.

Una situación ideal dentro de una empresa es organizar el trabajo entorno a pequeños equipos,
cuyos objetivos sean altos y las metas sean las mismas de la organización.

El objetivo primordial de los equipos auto-dirigidos es buscar el enriquecimiento profesional de

los empleados.

Características generales:

La característica más importante de estos equipos es que cada uno realiza tareas
interdependientes, es decir, la labor de un miembro va enlazada con la de otro y el éxito sólo se
logrará al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los resultados deseados.

Todas las decisiones se toman en estos equipos son en consenso. Tienen plena autoridad
para autodirigirse, siempre según las directrices aprobadas por la gerencia de la empresa.

Deben estar altamente capacitados, no se les puede dar esta autonomía a individuos que no
tengan claros sus objetivos y que no estén en disposición de poder solucionar problemas o
proponer buenas ideas para el correcto funcionamiento del equipo y de la empresa.

Cada uno de los miembros depende de otro miembro del equipo, por lo que la confianza
juega un papel importante.

1.5.2. EQUIPOS INTERFUNCIONALES

Los equipos interfuncionales conocidos como "círculos de calidad", constituyen una técnica
común para motivar a los empleados de distintas áreas a trabajar juntos. Al unir a toda la gente
implicada en un proceso, los equipos interfuncionales pueden mantenerse al tanto de lo que
sucede, examinar las debilidades y generar una amplia variedad de ideas sobre las posibles

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causas de un problema y sus soluciones. Los equipos interfuncionales también pueden ayudar a
vencer las barreras causadas por las diferencias en el poder, la condición, las actitudes y los
valores de los empleados.

Estos equipos son importantes porque una sola persona, o un solo departamento, rara vez
controlan todo un proceso. Por ejemplo, son muchos los empleados que contribuyen a la
prevención de infecciones en un hospital, entre ellos los profesionales de salud que practican la
técnica de "no tocar", los asistentes que limpian y esterilizan o desinfectan el equipo, el
personal de limpieza que limpia la instalación y los administradores que piden los suministros
necesarios.

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 IDEAS CLAVE

El trabajo en equipo es un grupo de personas con habilidades complementarias reunidos para el

logro de un conjunto de objetivos y metas comunes.
La diferencia entre grupos y equipos de trabajo, es que en los grupos no se comprometen a un
trabajo colectivo y desempeñan el mismo tipo de trabajo, mientras que en el equipo se realiza
una parte concreta del proyecto para alcanzar unos objetivos comunes.
Para definir la estructura de un equipo de trabajo atendiendo a los miembros que lo forman,
hay que tener en cuenta los requisitos más importantes.
Por lo que hablaremos de:

• Flexibilidad

• Compromiso

• Crítica complementaria

• Responsabilidad

• Auto-conocimiento

Las fases para la formación de un equipo son:

• Etapa de formación u Orientación

• Etapa de Conflicto e Insatisfacción

• Etapa de Organización o Resolución

• Etapa de Realización o Producción

Las tres formas más comunes de equipos son:

• Equipos De solución de problemas

• Equipos Auto-dirigidos

• Equipos interfuncionales.

Realizar el test de autoevaluación de final de lección.

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 UNIDAD 2.
MOTIVACIÓN. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

2.1. Motivación

Motivación. Es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y
dirección hacia un objetivo cuyo logro habrá de satisfacer dicha necesidad.

Existen tres elementos fundamentales en esta definición:

Necesidad insatisfecha.
Satisfacción de la necesidad.
Energía y dirección

Desde el punto de vista de la organización, a esta definición hay que añadirle dos condiciones a
los tres elementos mencionados:

Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización, sin perjuicio de
la necesidad inherente a la motivación específica.

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 Que el objetivo de la persona atinente a la motivación sea convergente con los objetivos de la
organización.

La motivación como parte de la dirección admite dos enfoques complementarios:

El enfoque psicológico, que explica el funcionamiento interno de la persona.

El enfoque socio-organizacional, dirigido a las condiciones de la organización, la tarea, la

política de recursos humanos y otros factores externos.

A continuación veremos las diferentes teorías clásicas sobre la motivación:

Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas. Maslow.

Factores motivadores e higiénicos. Herzberg.

Teoría de las expectativas. Vroom.

2.1.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

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Maslow indentificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una jerarquía piramidal,
en la que las necesidades básicas o "instintoides" se encuentran debajo y las superiores o
"racionales" arriba:

Esta jerarquía piramidal expresa la idea de que las necesidades básicas resultan perentorias
respecto de las superiores, que no constituirían auténticos motivadores mientras las inferiores
se mantienen insatisfechas.

Según el enfoque de Maslow, cuando un tipo de necesidad queda satisfecha surgen otras de un
nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con la "autorrealización" que es un nivel
de plena felicidad o armonía.

Los niveles de necesidad identificados por Maslow son:

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2.1.2. FACTORES MOTIVADORES E HIGIÉNICOS

El estudio de Herzberg se basó en cuestionarios individuales, en los que indagaba qué aspectos
de su trabajo les provocaban satisfacción y cuáles insatisfacción. Los resultados permitieron
consolidar sendas listas de factores. Lo sorprendente fue que dichas listas resultaron distintas,
por lo que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que
desmotivan.

Herzberg y su equipo lograron aislar dos tipos de factores:

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2.1.3. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

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Vroom profundizó en la dinámica del proceso de la motivación. Sus estudios destacan que las
personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas o incentivos como
valiosos para ellos y perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.

Traducido en un modelo matemático nos dice que la fuerza de la motivación de una persona en
una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la
recompensa y la expectativa de su posible logro.

La fuerza didáctica de la expresión matemática de Vroom radica en que si cualquiera de ambas

variables tuviera valor cero, la persona no se motivaría en absoluto. Se daría en los casos en los
que la meta resultase indiferente para la persona o cuando la expectativa del logro fuera
dudosa o poco probable.

Lyman W. Porter y Edward Lawler, basándose en los descubrimientos de Vroom, lograron

consolidar un modelo más completo. Según estos autores, la fuerza de la motivación está en
función del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (aspecto ya visto por Vroom), más la
cantidad de esfuerzo que la persona cree que deberá aplicar para lograrla. Aquí también es
claro que la "cantidad" de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como
excesivo, adecuado o escaso.

Finalmente, habría que considerar también el grado de seguridad que la persona tiene respecto
de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el resultado.

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2.2. Dirección y Liderazgo

Liderazgo. Se define como la actividad de influir sobre la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos de un grupo o equipo.

El liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias
para llevar a cabo la visión.

Lograr una coalición suficientemente poderosa para implantar una estrategia, que implica a
un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.
Liderar es provocar motivación y cualquier análisis de liderazgo tiene su correlato en materia de
motivación y viceversa.

Si se tienen en cuenta los agentes estudiados de la motivación se puede establecer la siguiente

clasificación de factores:

La atracción de la tarea que desempeña la persona.

Las condiciones de la organización que rodean la tarea:

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 El estilo básico de liderazgo que es el superior directo y en menor de medida
otros miembros de la organización.

El clima general del sector y de la organización.

Las políticas y demás aspectos de la administración del personal.

La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la persona.

En el estudio sobre liderazgo parece conveniente atender al rol del líder como promotor de
valores, de ciertas actitudes y comportamientos, rol que consideramos de vital importancia y
creciente hoy en las organizaciones, fuertemente vinculado al concepto de coaching.

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2.2.1. ESTILOS DE LIDERAZGO

Respecto a qué es lo que hace una persona líder hay muchos enfoques diferentes.

A continuación se desarrollan las principales ideas que caracterizan cada uno de dichos
enfoques.

Distinguimos cinco enfoques sobre el estilo de liderazgo:

• Enfoques sustancialistas.

• Enfoques comportamentales.

• Enfoques situacionales.

• Enfoques personalistas.

• Enfoques prospectivos.

Acceder a la pantalla 7 lección 2 para un estudio más detallado de los enfoques

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 EJERCICIO

Realizar el ejercicio auto evaluativo de final de lección

IDEAS CLAVE

Se entiende por motivación al proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona
genera energía y dirección hacia un objetivo cuyo logro habrá de satisfacer dicha necesidad.
La motivación como parte de la dirección admite dos enfoques complementarios:

• El enfoque psicológico, que explica el funcionamiento interno de la persona.

• El enfoque socio-organizacional, dirigido a las condiciones de la organización, la tarea,

la política de recursos humanos y otros factores externos.

Existen diferentes teorías clásicas sobre la motivación, son:

• Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas de Maslow.

• Factores motivadores e higiénicos. Herzberg.

• Teoría de las expectativas. Vroom.

Liderazgo es la actividad que influye sobre las personas para que se empeñe voluntariamente
en el logro de los objetivos de un grupo o equipo.
Distinguimos cinco enfoques sobre el estilo de liderazgo:

• Enfoques sustancialistas.

• Enfoques comportamentales.

• Enfoques situacionales.

• Enfoques personalistas.

• Enfoques prospectivos.

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 UNIDAD 3.
TOMA DE DECISIONES. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
GESTIÓN DEL CAMBIO

3.1. Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones

Hastie plantea una serie de definiciones que sirven para aclarar el proceso de toma de
decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en

términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos
inciertos.

Resultado: Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo
las conductas alternativas que se han generado.

Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o

malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada

suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.

Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de

acción sobre otros.

Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar,
inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión
en los resultados que obtenga.

Proceso de toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones sería encontrar una

conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.

La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir
los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones

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alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en
cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De
acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como
curso de acción.

3.2. Modelo de toma de decisiones

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación d
eterminada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes
pasos:

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3.3. Resolución de conflictos. Clases de conflictos.

Los conflictos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las
organizaciones. La administración debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en
fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.

Los conflictos en las organizaciones son inevitables. El conflicto puede actuar como una fuerza
positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino
eliminar los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar
sus objetivos.

Hay dos tipos de conflictos en las organizaciones:

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3.3.1. CAUSAS DE CONFLICTO

Las causas de conflicto son las siguientes:

Interdependencia laboral

Diferentes objetivos

Diferencias de percepción

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3.3.2. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un

conflicto. Los que se presentan a continuación son algunos de ellos:

• Cohesión de grupo
• Liderazgo autocrático
• Valoración de la actividad
• Valoración de la lealtad
• Distorsión de las percepciones
• Estereotipos negativos
• Descenso en la comunicación

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3.4. El cambio organizacional

El cambio organizacional es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo mediante el aprendizaje.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas que se clasifican, en:

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Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente para
transformarlo en otro más provechoso en términos financieros. Al inicio de este proceso de
transformación las fuerzas deben quebrar con el equilibrio preexistente, interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse (Resistencia al Cambio). Es por ello que cuando una
organización se plantea un cambio, debe considerar un conjunto de tareas para tratar de
minimizar esta interacción de fuerzas.

3.4.1. EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

No todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y aunque estén
dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuró
un proceso en un intento de procurar un cambio efectivo y duradero.

La idea es de "desfijar" valores antiguos, llevar a cabo el cambio y volver a fijar esta vez los
nuevos valores.

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Aunque el cambio es un fenómeno simple en el que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa, aparece un tercer concepto más difuso y difícil de
calificar y de operar, la transición.

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3.4.2. LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Pero, ¿Cuáles son los motivos
que pueden ocasionarla?
No conocer

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No poder

No querer

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos
positivos como el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del
viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

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 IDEAS CLAVE

El proceso de toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para una
situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.
Pasos para la toma de decisiones y solución de problemas:

• Definición del problema

• Generar conductas alternativas

• Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada

• Extraer las consecuencias de cada resultado

• Elegir la acción que se va a llevar a cabo.

• Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción.

• Evaluar los resultados obtenidos.

Hay dos tipos de conflictos organizacionales:

• Conflicto funcional

• Conflicto disfuncional

Las causas principales del conflicto son las siguientes:

• Interdependencia laboral

• Diferentes objetivos

• Diferencias de percepción.

El cambio organizacional es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Los cambios se producen por la interacción de dos fuerzas:

• Internas

• Externas

Los motivos que pueden ocasionar la resistencia al cambio son: no conocer la información, no
poder o no querer realizar el cambio.

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 UNIDAD 4.
TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Y DE MOTIVACIÓN

4.1. Técnicas de trabajo en equipo. Técnicas explicativas

Las técnicas de trabajo en equipo son los procedimientos que se usan tras haber identificado el
problema, para buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cuál es la más
adecuada.
El objetivo es organizar y desarrollar las actividades de un equipo buscando la interacción de
todos los miembros del mismo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Las técnicas explicativas se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes
exponen el tema o asunto a tratar. La intervención del individuo es mínima.

Técnica interrogativa o de preguntas

Objetivos:
- Establecer comunicación en tres sentidos
Conductor-Equipo
Equipo-Conductor
Dentro del Equipo

- Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

- Intercambiar opiniones con el equipo.
- Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.
- Evaluar el logro de los objetivos.

Descripción:
Se establece un diálogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y
respuestas que se formulan dentro de la sesión.
- Existen dos tipos de preguntas:
- Informativos o de memoria.
- Reflexivos o de raciocinio, que pueden ser: analíticas, sintéticas, introductivas, deductivas,
selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y explicativas.

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Ventajas:
- Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles comparar,
relacionar, juzgar y apreciar críticamente las respuestas.
- Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.
- Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
- Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.
- Permite al conductor conocer más a su equipo.

Inconvenientes:
- Que el interrogante se puede convertir en un medio para calificar.

Recomendaciones:
- Preparar las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise.
- Formular preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocasionen
desaliento o pérdida de interés.
- Las preguntas deben de incitar a pensar. Evitar preguntas que puedan ser contestadas con un
SI o NO.
- Utilice los refuerzos positivos.
- Corregir inmediatamente las respuestas erróneas.

Mesa redonda

Objetivos:
- Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
- Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
- Inducir a que el individuo investigue.

Descripción:
- Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio.
Tendrán que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. El moderador dirige
la polémica e impide que los miembros se salgan del tema. Se debe reunir previamente con los
integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en
partes adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo determinado y preparar
el plan de trabajo.

- Puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador.

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Ventajas:
- Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, reflexionar acerca de lo dicho
y aceptar opiniones ajenas.
- Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con
una exposición lógica y coherente.
- Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados son generalmente positivos.
- Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesía y espíritu
de reflexión.
- Permite al conductor observar en sus conducidos, participación, pensamiento y valores.
- Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos.
- Estimula el trabajo en equipo.

Inconvenientes:
- Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de tiempo y
que se fomenta la indisciplina.
- Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
- Requiere un buen dominio del equipo por el conductor.
- Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez
y ninguno se escucha.
- Sólo sirve para pequeños equipos.
- Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del
tema.

Recomendaciones:
- Se deben de tratar asuntos de actualidad.
- Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.
- Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien preparadas.

Seminario
Objetivos:
- Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
- Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

Descripción:
- Generalmente se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la
enseñanza.

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- El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la bibliografía a
usar para seguir el seminario.
- En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemáticas.
- Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y
se inicia la discusión.
- Cuando alguna parte del tema no queda aclarada, el conductor ayudará u orientará a nuevas
investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión.
- Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparación y el aporte en
cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.
- El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, individualmente o en equipo.
- El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los diferentes equipos en que
fue dividido el tema.
- La técnica de seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus miembros para
la investigación y para el estudio independiente.

Ventajas:
- Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones
predeterminadas.
- Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
- Despierta el espíritu de investigación.

Inconvenientes:
- Se aplica sólo a equipos pequeños.

Recomendaciones:
- Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de investigación.
- Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

Estudio de casos

Objetivos:
- Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.
- Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
- Llevar a la vivencia de hechos.
- Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
- Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.

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Descripción:
- Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los
equipos el análisis.
- El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado.
- Los casos deben de ser reales, pero nada impide que imaginen casos análogos a los reales.

Ventajas:
- El caso se puede presentar en diferentes formas.
- Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
- Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
- Crea una atmósfera propicia para el intercambio de ideas.
- Se relaciona con problemas de la vida real.

Inconvenientes:
- Exige habilidad para redactar el problema.
- El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.
- Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
- Exige una dirección muy hábil.

Recomendaciones:
- Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
- Distribuir el material.
- Propiciar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la
discusión.

Foro

Objetivos:
- Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo.
- Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.

Descripción:
- El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, etc).
- El moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las
formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc).
- Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e
invita al auditorio a exponer sus opiniones.

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Ventajas:
- Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.
- Se profundiza en el tema.
- No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.
- Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.
- Desarrolla la capacidad de razonamiento.

Inconvenientes:
- No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones.
- Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.

Recomendaciones:
- Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra.
- Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

4.1.1. JUEGOS DE SIMULACIÓN DE EMPRESAS

Los juegos de simulación de empresas son abstracciones matemáticas simplificadas de una

situación relacionada con el mundo de la empresa que permiten a los participantes,
individualmente o en grupos, dirigir una empresa o parte de ella, tomando decisiones con
respecto a las operaciones que se desarrollan en ella durante un determinado período de
tiempo.

Descripción

Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones colocando en práctica sus
habilidades técnicas. El proceso es semejante al de su vida cotidiana. Posiblemente actuará
dentro de su modelo patrón de toma de decisiones y, a partir de los resultados
alcanzados, se podrá rever y replanificar acciones que la superen. Tales vivencias han de
contribuir para mejorar su desempeño ante una situación real, que exija respuestas y acciones
concretas.
Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de comunicación intragrupal e
intergrupal, donde se les exige a todos el uso de destrezas, tales como:

- Oír, procesar, entender y pasar la información.

- Dar y recibir feedback de forma asertiva.
- Discordar con cortesía respetando la opinión ajena.

6
- Adoptar posturas de cooperación.
- Ceder espacios para compañeros.
- Cambiar de opinión.
- Tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.

Por ejemplo, si un grupo necesita mejorar su técnica de planificación, podemos organizar una
actividad donde los participantes tengas sus propias tareas:
- Comprar la materia prima, tomando en cuenta los recursos financieros disponibles y las
posibilidades de ganancia.
- Planificar y organizar el proceso productivo.
- Producir el modelo solicitado.
- Supervisar la producción verificando los criterios de calidad.
- Evaluar los resultados parciales y finales.
- Supeditar la producción a la apreciación de cliente.

Características fundamentales
El dinamizador tendrá la posibilidad de constatar si éste presenta las siguientes
características básicas:
• Posibilidades de moldear la realidad de la empresa.
• Roles claros:
Todo juego se desarrolla sobre un sistema de roles, que pueden clasificarse en tres
categorías:
o Roles estructurados: los participantes reciben orientaciones detalladas con
referencia a la conducta a adoptar.
o Roles semiestructurados: el dinamizador indica en forma genérica el modo que
cada uno tiene que ejecutar su función.
o Roles desestructurados: el dinamizador presenta el problema y el propio grupo
determina quién ejecuta y de qué forma. De esta manera, cada uno asume el rol
que le sea más familiar, de forma espontánea.
o Presentar reglas claras, que puedan ser alcanzadas.
o Ser atractivo y cautivante.

Ventajas
• Los juegos pueden contener la suficiente materia como para plantear un problema,
demandar una respuesta al mismo y dar una respuesta acertada y razonada en función del
conocimiento

7
 disponible.
• Existe una gran diferencia en la motivación de los
miembros del equipo que aumenta ante la
expectativa de divertimento y de libertad de acción
que conlleva el jugar.
Los juegos se realizan generalmente en grupo, lo
que permite la discusión entre los participantes.
• Los defensores de los juegos observan que quizás
exista menos autoridad cuando el aprendizaje
procede del juego que cuando lo hace un experto en
la materia, pero que esto se contrapesa con la
mayor y más profunda interiorización de lo
aprendido cuando se produce una participación activa.

4.1.2. TIPOS DE JUEGOS

A los efectos didácticos y para unificar el lenguaje, se presenta, a título de sugerencia, la

siguiente clasificación:

Juegos comportamentales

Son aquellos cuyo tema central permite que se trabajen temas volcados a las habilidades
comportamentales.
El dinamizador enfatiza cuestiones tales como: cooperación, relaciones inter e intragrupales,
flexibilidad, cortesía, afectividad,confianza y autoconfianza, entre otras.
Son los que componen los programas de desarrollo personal.

Juegos de proceso

En los juegos de proceso, el énfasis mayor apunta a las habilidades técnicas.

Se preparan para lograr sus objetivos, los equipos pasan por procesos simulados donde deben:
• Planificar y establecer metas.
• Pactar.
• Aplicar principios de comunicación efectiva.
• Analizar, criticar, clasificar, organizar y sintetizar.
• Liderar y coordinar grupos.
• Administrar tiempo y recursos.

8
• Establecer métodos de trabajo.
• Crear estrategias para tomar decisiones.
• Organizar procesos de producción.
• Elaborar esquemas de venta y de marketing.
• Administrar finanzas.
• Poner en práctica ideas, proyectos y planes.
Los juegos de proceso forman parte de programas específicos de desarrollo de gerencia,
desarrollo de equipos y otros semejantes.

Juegos de Mercado

Reúnen las mismas características que los juegos de proceso, pero se orientan hacia actividades
que reproducen situaciones de mercado, tales como:
• Competencias.
• Relación empresa-proveedores.
• Toma de decisiones con riesgo calculado.
• Tercerización e implicaciones en el mercado.
• Asociación empresa-proveedor.
• Relación proveedor-consumidor.
• Encuestas de mercado.
• Estrategias y expansión en el mercado.
• Negociación en gran escala.

4.2. Tipos de motivación en la organización

Se distinguen distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en
cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto.
Motivación intrínseca

Satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.
Este tipo de motivación se asienta sobre dos aspectos:
• Un aspecto subjetivo, que corresponde a los gustos, vocación o estilo personal de quien
ejecuta la tarea.
• Un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el punto de
vista de su mayor o menor enriquecimiento.
La organización puede incrementar la motivación intrínseca mejorando las condiciones
laborales inmediatas a la tarea, y que hoy pueden indentificarse como factores de “calidad

9
 de vida laboral”.
Pueden agruparse en cuatro tipos:
• Logísticas:las herramientas con que se provee a la persona para realizar la tarea.
• Entorno físico:El lugar físico en el que se desempeña la persona, temperatura
ambiental, iluminación, ruidos, etc.
• Entorno humano: Corresponde al clima que se vive entre compañeros, superiores,
otros sectores, clientes y proveedores internos y externos de la organización.
• Resultados: Se trata de la percepción del lapso, producto o output del proceso laboral
en el que participa el sujeto. Se vincula con el orgullo y satisfacción ver bien hecha la
tarea.
Motivación extrínseca
Lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño. Este
resultado podrá ser satisfactorio, pero también puede tratarse de evitar consecuencias
desagradables.
Aquí importan el sistema de incentivos (premios y castigos) que la organización propone a la
gente como contraprestación por su contribución.

Motivación transcendente
Dada nuestra condición de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican
exclusivamente por el beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda,
sino por el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo
negativo para él.
TIPOS DE MOTIVACIÓN

10
4.2.1. FACTORES ESPECÍFICOS DE LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

El propósito de este apartado es identificar los factores de la motivación, desde el punto de

vista de la organización. Esto como una base para encarar diagnósticos del grado de motivación
de la gente en una organización o una parte de ella, habida cuenta de la importancia que la
motivación tiene sobre la productividad y la calidad de vida laborales.

Con tal propósito, nos parece útil una primera clasificación que distingue:

La atracción de la tarea que desempeña la persona.

Las condiciones de la organización que rodean la tarea.

La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la persona.

Atracción de la tarea

La atracción de la tarea entraña no sólo la naturaleza de la tarea en sí, sino también:

• Las condiciones de trabajo que afectan directamente la tarea.
• Ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van más allá de la organización,
como ser las relaciones en el medio profesional respectivo.

Condiciones

Pueden agruparse en tres campos fundamentales:

• El estilo básico de liderazgo: Atañe a una serie de necesidades que las personas
tenemos en torno del ejercicio de las tareas que desarrollamos dentro de la
organización.
o Necesita una orientación adecuada
o Está interesada en participar en las decisiones que llevan a esa orientación.
Prefiere disponer de autonomía.
o Sin perjuicio de la autonomía, demanda apoyo cuando es menester.
o Desea “feedback” o información de retorno acerca de la tarea realizada.

• También pretende la recompensa apropiada, remuneración, promoción, etc.

El clima humano reinante en el sector y la organización: comprende los siguientes
aspectos:

11
 o La cantidad y calidad de la comunicación.
o El nivel de confianza mutua.
o El espíritu de cooperación y cohesión.
o La forma de manejar el conflicto y el cambio.

• Las políticas y demás aspectos de la administración del personal: abarcan el proceso

de: Búsqueda, selección e incorporación.
o Capacitación y desarrollo.
o Asignación, evaluación y promoción.
o Remuneración y demás beneficios que se logran de la organización.
o Desvinculación.

Calidad de vida
La calidad de vida está relacionada con:
• La medida en que las demandas de la tarea y de la organización pueden atentar contra la
situación familiar, los objetivos personales, etc.
• El grado en que la organización es receptiva al planteo de los problemas personales.

12
4.2.2. LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS

Muchos son los sistemas que se han desarrollado en las organizaciones para incentivar el
comportamiento de sus agentes hacia ciertos objetivos y valores buscados, éstos pueden
agruparse en dos grandes grupos, si bien también es posible encontrar ambos enfoques
combinados. Nos referimos a:

Sistemas de incentivos basados en recompensas externas.

Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas.

Recompensas externas

Pueden estar basados en distinciones honoríficas u otros beneficios, como viajes, premios, lo
más generalizado es el dinero.
Se ha discutido bastante si éste es o no un factor motivador eficaz, pero, más allá de los
distintos puntos de vista, el reconocimiento económico parece ser un tipo de recompensa
ineludible, dado que es universal, todos lo necesitamos.
El problema es que el dinero no es sólo dinero. Tiene un valor simbólico: es una importante
fuente de reconocimiento y autoestima para la persona. Esto explica que produzca tanta
satisfacción o insatisfacción.
Para que el dinero realmente produzca un cambio significativo en el desempeño, se requiere
que el “plus”, “premio” o diferencia de lo estándar sea también significativo.
Podemos decir que para que el dinero y otros estímulos extrínsecos se traduzcan en mejor
desempeño y condiciones laborales, algunas cuestiones a tener en cuenta serían:

• La recompensa ha de ser significativa para la persona.

• Las recompensas han de ser justas. Stacy Adams desarrolló su teoría de la equidad sobre
los juicios subjetivos de las personas acerca de lo “justo” o “injusto” de las retribuciones.
• Llegó a identificar algunos insumos del desempeño: esfuerzo, experiencia, educación.
Señaló el hecho de que tendemos a comparar nuestras recompensas con las recompensas
que reciben otros.
• Las recompensas extraordinarias han de estar claramente vinculadas con el buen
desempeño.
• Este tipo de estímulo produce acostumbramiento, que por rutina queda desvinculada su
obtención o pérdida del real desempeño demostrado.

13
Según este enfoque, las personas necesitan percibir un equilibrio entre la propia relación
insumos resultados en comparación con los de los demás. El hecho de que la evaluación de “lo
equitativo” resulte a menudo tan sutil y subjetiva, explica que en la mayoría de las empresas las
remuneraciones se mantengan en la confidencialidad, en un intento de evitar suspicacias y
malos entendidos.

Enriquecimiento de tareas

El enriquecimiento de tareas se traduce en descripciones de puestos y competencias, que

produzcan una mayor motivación intrínseca en la tarea.
Este enfoque trata de romper con el paradigma rígido de que la mayor motivación pasa por un
ascenso en la jerarquía organizacional, cuando en gran medida la motivación pasa por hacer la
tarea cotidiana más interesante para la persona.
En toda tarea es distinguible su planificación de su ejecución. Pueden darse dos tipos de
enriquecimiento:

• Horizontal: Consiste en asignar a la persona un área más extensa de responsabilidad en la

ejecución de la tarea. Puede lograrse mediante la rotación, o un campo más amplio de
aplicación de un procedimiento o tecnología.
• Vertical: Consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o diseño de la
tarea. Esto implica participación y mayor autonomía en la toma de decisiones. En muchas
experiencias se ha podido demostrar que algunas de las ventajas de este tipo de estrategia
son:
o Ayuda a disminuir costos en supervisión y control.
o Lleva a tomar decisiones más cerca de los problemas.

Su implementación ha permitido verificar que sus principales limitaciones son:

o No es aplicable a puestos demasiado sencillos que requieran pocas habilidades y

competencias.
o Ciertas tecnologías muy estructuradas restringen el enriquecimiento.
o En algunos casos, resulta costoso porque puede afectar la productividad.
o Puede ser percibido como un recurso tramposo para dar más trabajo por igual
paga, con las consecuentes resistencias sindicales.

14
 4.3. Reuniones. Conceptos y elementos.
Una reunión la constituye un grupo de personas de parecido perfil profesional unidas en un
espacio y tiempo, y con una documentación concreta para su lectura, debate y aprobación, con
el fin de coordinar actuaciones posteriores en la empresa.

Miembros o asistentes a la reunión

La participación de los miembros que asisten a una reunión va a depender de:

• Número de asistentes.
o Cinco o menos de cinco: La reunión consigue gran eficacia y participación e
implicación de los asistentes. Tiene la dificultad de potenciar las influencias
personales. Corresponde a reuniones de Equipo Directivo y Coordinadores de
Equipo o Jefes de Departamento.
Duración: Entre 45 minutos y una hora.

o Entre cinco y siete miembros: Grupo de trabajo eficaz.

Corresponde a reuniones de Equipos y Departamentos.
Duración: entre una hora y hora y media.

o Más de diez y menos de veinte: Creación de subgrupos de poder e influencia.

Grupo no eficaz para la toma de decisiones.
Duración: entre una hora y hora y media.

o Más de veinte: Grupo poco eficaz para el trabajo en reuniones.

Grupos válidos para reuniones informativas y para ratificar acuerdos y decisiones
que ya se han trabajado y consensuado en Equipos de trabajo o comisiones.
Duración: una hora.

• Características del grupo:

o Nivel de participación e implicación.
o Grado de madurez.
o Grado de cohesión del grupo.
o Libertad en la constitución del grupo.
o Grupo constituido por imperativo legal-profesional.

15
 Tiempo o duración de las reuniones

La duración de una reunión es una variable que debe tener en cuenta la persona o personas
que la preparan o coordinan. La intervención o interacción es un instrumento entre miembros
de un grupo o entre un miembro y el grupo entero.

Se puede señalar que, cuanto mayor es la participación, mayor es el número de interacciones y

mayor el tiempo y duración de la reunión.
Cuanto mayor es el grupo de personas en una reunión, el número de interacciones aumenta y
se necesita más tiempo para que el grupo pueda tomar una decisión o llegar a un acuerdo.

Tema de la reunión

El tema o temas de la reunión aparecen en el orden del día, que contiene los puntos a
tratar.
Finalidad de la reunión

La finalidad de la reunión se especifica en el objetivo u objetivos que se pretende alcanzar.

Hay que distinguir entre el tema y el objetivo o finalidad.
Según la finalidad u objetivos, las reuniones se pueden clasificar en: informativas, consultivo-
deliberativas, formativas y decisorias.

Técnica de la reunión

Según cuál sea el tipo de reunión, se seleccionará la técnica más adecuada para la consecución
de los fines propuestos.

4.3.1. TIPOS DE REUNIONES

Una clasificación de las reuniones podría ser:

16
 Por su objetivo o finalidad

o Informativas: El objetivo de la reunión es transmitir a los miembros de un consejo o

equipo de trabajo una información que es necesaria o conveniente.
Este tipo de reuniones tiene tres momentos:
• Comunicación de la información por parte del director de la reunión o responsable
de la información.
• Rueda de presentación de dudas y preguntas.
• Contestación a las diferentes dudas o preguntas.
Hay que considerar que no siempre será la reunión el mejor modo para informar. En la empresa
tienen que existir otros cauces de comunicación y canales de información:
• Tablón de anuncios.
• Hojas informativas personales.
• Por coordinadores de Departamento.
• A través de los Jefes de Sección.
• Por los Jefes de Departamentos.

o Consultivo-deliberativas:
La finalidad de este tipo de reuniones es estudiar o analizar propuestas o soluciones a
temas o problemas que tiene planteado un equipo de trabajo o un departamento.
En este tipo de reuniones no se toman decisiones, bien porque no es responsabilidad de los
miembros, o bien porque la decisión será motivo de una reunión posterior, cuando las
propuestas o soluciones estén más claras y las decisiones más consensuadas y trabajadas.

o Formativas:
La finalidad de estas reuniones es crear opinión y transmitir ideas. También se aprovechan
para formar a los miembros de un equipo trabajo sobre un tema acerca del cual necesitan
información y forjar un criterio.
La finalidad es informar en aspectos instructivos o contenidos conceptuales como modelar
actitudes, tomar posturas o incidir en contenidos procedimentales (dinámica de grupos).

o Decisorias:
Las reuniones decisorias son aquellas que tienen como objetivo tomar una decisión
colegiada.
La toma de decisiones siempre es complicada y compleja por dos razones:
• La decisión debe ser de calidad y siempre se corre el riesgo de no acertar.
• El proceso de la toma de decisiones es complejo. Hay en los miembros del grupo

17
 análisis distintos de la misma realidad, diferentes intereses, etc

Se debe ir con propuestas, y la decisión debe venir consensuada por los equipos o las
comisiones a las que se ha encargado el estudio del problema o de la situación planteada.
Siempre es necesario y conveniente que:
• Los miembros de una reunión conozcan los temas de las reuniones y la finalidad de las
mismas.
• Los Equipos Directivos procuren separar y a no hacer coincidir en una misma reunión
diversos temas y finalidades.
• Es necesario que si en el orden del día de una reunión hay varios puntos a tratar, los
integrantes de la misma separen las finalidades y los temas. Y esto es responsabilidad
del que dirige o conduce la reunión.

Por el número de miembros participantes

• Reuniones de grupo pequeño (de 3 a 7 miembros).

Estas reuniones de pequeño grupo son las ideales para lograr un trabajo eficaz. En ellas
se pueden tomar decisiones y lograr que todas las personas participen, se impliquen y
colaboren.

• Reuniones de grupo mediano (8 a 20 miembros).

Estas reuniones son útiles para informar, consultar y debatir situaciones o problemas.
Es el grupo ideal para la formación, sobre todo cuando el objetivo que se persigue es el
cambio de actitudes y la formación de opiniones.
Nunca son aconsejables para tomar decisiones y llegar a acuerdos.

• Gran grupo (20 a 40 miembros).

Estas reuniones son propias de Juntas y equipo con muchos miembros.
El objetivo que se persigue es la información, puesta en común y el ratificar o aprobar
decisiones o acuerdos que han sido consensuados previamente en comisiones o
equipos de trabajo.
Este tipo de reuniones es muy lento y necesita una gran labor de coordinación o
conducción de la sesión.

• Asamblea (más de 40 participantes).

Estas reuniones son propias de asambleas generales. También, aunque no muy
numerosos, existen consejos de administración con un número de miembros superior a

18
 40 personas. La asamblea únicamente puede tener un objetivo informativo.

4.3.2. FASES DE UNA REUNIÓN

Análisis y estudio de su necesidad

Para considerar la necesidad o conveniencia de una reunión, el responsable del grupo debe
analizar dos aspectos:
• Necesidad técnica.
o Existe necesidad de comunicar o de informar sobre algún aspecto de la
organización y funcionamiento de la empresa y la reunión es el mejor cauce para
transmitir esta información.
o Es conveniente y necesaria una reunión para pedir la opinión, sugerencias o
propuestas a un grupo de personas o equipo de trabajo.
o Es preciso tomar una decisión y ésta es responsabilidad de un equipo de trabajo.

• Necesidad de interrelación o comunicación.

La reunión puede ser necesaria para:
o Fomentar la participación e implicación de los miembros del equipo.
o Propiciar y fomentar un buen ambiente de trabajo.
o Potenciar las relaciones entre los diferentes miembros de los departamentos o el
sector.
La fase de preparación

La responsabilidad de la preparación de una reunión recae directamente en el conductor o

coordinador de la misma y en las personas que van a asistir y participar.
• El coordinador debe atender a:
o Las condiciones materiales.
o Fijar el tema de la reunión y determinación de las personas que deben asistir.
Análisis de los posibles aspectos problemáticos del tema.
o Determinación del objetivo de la reunión.

• La convocatoria debe realizar con un plazo suficiente. Debe incluir:

o Fecha, lugar y hora de la reunión.
o Duración
o Tema de la reunión
o Finalidad de la reunión en cada punto del tema.

19
 o Documentación con datos, problemas, propuestas.
Las personas asistentes deben ser convocadas con un tiempo suficiente.
Esta fase es importante para los miembros de los órganos colegiados y representantes de algún
grupo o sector.
El inicio de la reunión

El director de una reunión debe:

• Comenzar la reunión con puntualidad
• Clarificar los puntos del tema.
• Precisar el objetivo o finalidad de la reunión.
• Definir con claridad y precisión la técnica a emplear en la reunión.
• Priorizar el tratamiento de los puntos del tema a tratar.

La acogida, la presentación y la cualificación es un factor importante para crear un clima

profesional y amable en la reunión.

El desarrollo de la reunión

• Actuación del moderador.

El moderador de la reunión tiene que conducirla teniendo en cuenta dos planos:
o Plano de la efectividad, dirigido a:

La consecución de los objetivos

La aplicación de la técnica planificada.
Para conseguirlo debe cumplir las siguientes tareas:

Reformular las opiniones individuales que convenga resaltar.

Centrar continuamente los debates y propuestas hacia la finalidad y tema
de la reunión.

Reformular o hacer las síntesis de una intervención larga.

Hacer las síntesis entre varias opiniones.

Hacer la síntesis de cada fase o punto.

Hacer la síntesis final.

Evitar disgresiones y huidas.

Mantener el orden y turno de palabra.

Destacar puntos de acuerdo o desacuerdo.

Mantener un ritmo adecuado.

20
 o Plano de la comunicación, dirigido a:

La creación de un buen ambiente de trabajo profesional.

La animación a la participación.

• Técnicas que se pueden utilizar:

o Reformulación:
Consiste en recoger una opinión, juicio, propuesta, etc realizada por cualquier
participante y reformularla de nuevo para la reconsideración del grupo.
Se hace cuando la aportación es interesante y conveniente para la consecución de
los objetivos.

o Reestimulación:
Consiste en animar a la participación y a la interacción de los asistentes en la
dinámica de la sesión de trabajo.
Procedimientos:

Pregunta-test: Consiste en definir una palabra o concepto que los
participantes utilizan con significados claramente distintos.

Invitación directa a participar: Se emplea para hacer hablar o
intervenir a una persona que ha permanecido en silencio durante un cierto
tiempo.

Petición de complemento: Invitar a completar puntos de vista distintos
u opiniones diferentes.

Pregunta eco: El moderador devuelva la pregunta al participante.

Pregunta rebote: El moderador devuelve la pregunta hecha por un
participante a otro.

Pregunta recuerdo: Consiste en una pregunta o una cuestión planteada
anteriormente y que quedó sin contestación.

Resúmenes o síntesis parciales.

• Dificultades más frecuentes:

o Silencio prolongado del grupo.
o Desviaciones del tema de un miembro.
o Saboteador sistemático.
o Evasiones del grupo.

21
 El final de la reunión

El coordinador de una reunión tiene que conseguir que la sesión de trabajo no acabe sin:

Haberse fijado con claridad los acuerdos y decisiones.

Ser clarificadas las tareas y actividades.

Ser designadas las personas responsables del seguimiento y ejecución de cada tarea.

Ser asignados los recursos para cada tarea o actividad.

Una cronoprogramación de tareas y actividades.

Un plan de valoración procesual y final.

El seguimiento de los acuerdos

La razón de ser y el sentido de las actas de todas las reuniones es que el grupo haga el
seguimiento y lleve el control de las decisiones y acuerdos adoptados.
Cada reunión debería comenzar con la lectura del acta anterior y la revisión de la puesta en
práctica de los acuerdos.

4.3.3. TÉCNICAS O ESTRATEGIAS DE TRABAJO EN UNA REUNIÓN

La técnica o estrategia a emplear en una reunión dependerá de sus variables o elementos:

número de miembros, objetivo o finalidad, objeto o tema de la reunión y tiempo disponible.

Las principales técnicas son las siguientes:

Estudio de documentos
La reunión se basa en un documento que previamente ha sido analizado por cada uno
de los componentes del equipo, y de cuyo análisis y debate se obtendrán unas conclusiones o
decisiones de equipo.

Estudio de casos
El proceso de la reunión se basará en unos datos o hechos, sobre los que el equipo reunido
debe:

Estudiar el hecho o los datos e implicación de personas.

Analizar las causas o motivos.

Prever las consecuencias.

22

Deducir unas conclusiones o tomar una actitud.

Decidir una estrategia de intervención.

El análisis de anteproyectos
Consistirá en el análisis, debate y toma de postura de un equipo de trabajo ante una propuesta
o anteproyecto que uno o varios miembros del equipo directivo proponen.

La discusión guiada
Esta técnica es aconsejable en reuniones de trabajo de comisiones de órganos colegiados y en
los diferentes equipos de trabajo.No es la más recomendada para la toma de decisiones o para
llegar a acuerdos, sobre todo en aspectos importantes y de trascendencia en la organización y
funcionamiento de la empresa.
Es aconsejable en reuniones de carácter formativo o consultivo-deliberativo.

El torbellino de ideas
Consiste en pedir a los miembros participantes que expongan de una manera espontánea y sin
complejos ideas o breves reflexiones sobre un tema o aspecto de la organización y
funcionamiento de la empresa.
Toda la información recabada de esta manera poco reflexiva y espontánea es posteriormente
tratada, analizada y estructurada y se devuelve al grupo en reuniones posteriores.
Esta técnica tiene la ventaja de que es breve, de poca duración y anima a la participación a
todos los componentes de la reunión.

La puesta en común
Es preciso a veces trabajar en comisiones para hacer posteriormente puestas en común, donde
los diferentes equipos o comisiones comuniquen sus análisis, sus razonamientos, propuestas
y alternativas.
Estas reuniones no deben tener un carácter decisorio, sino únicamente de información y de
confrontación de ideas o actitudes.
Si fuera necesario tomar decisiones, se haría en una reunión posterior y con una técnica
diferente.

REALIZAR EL REST AUTOEVALUATIVO DE FINAL DEL CURSO

23
 IDEAS CLAVE

Las técnicas de trabajo en equipo son los procedimientos que se usan tras haber identificado el
problema, para buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cuál es la más
adecuada.
En las técnicas interrogativas o de preguntas se establece un diálogo conductor-equipo
aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesión.
Los juegos de empresa son abstracciones matemáticas simplificadas de una situación
relacionada con el mundo de la empresa que permite a los participantes dirigir una empresa y
las operaciones que se desarrollan en ella.
Se distinguen tres tipos de motivación en la organización: la motivación intrínseca, extrínseca y
la motivación trascendente.
Los factores útiles para diagnosticar el grado de motivación que existe en una organización o
parte de ella son:

• La atracción de la tarea.

• Las condiciones de la organización que rodean la tarea.

• La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la

persona.

Los sistemas de incentivos se pueden agrupar en dos grandes grupos:

• Sistemas de incentivos basados en recompensas externas.

• Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas.

Una reunión se compone de un grupo de personas de parecido perfil profesional unidas en un

espacio y tiempo y con una documentación concreta para su lectura y aprobación, para
coordinar actuaciones posteriores en la empresa.
Las reuniones se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Por su objetivo o finalidad.

• Por el número de miembros participantes.

Las fases de una reunión son:

• Análisis y estudio de su necesidad.

• Preparación.

24
 • Inicio.

• El desarrollo de la reunión.

• El final de la reunión.

• El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas.

La técnica o estrategia de trabajo en una reunión dependerá de sus variables o elementos:

número de miembros, objetivos o finalidad, objeto o tema de la reunión y el tiempo disponible.

25