Republica Bolivariana de Venezuela

Universidad Politécnica Territorial del Zulia

Cabimas- Edo Zulia

Fundamentos de
Administración

Realizado por:

Ana Carballo C.I

Jesus Perez C.I 28.059.358

Guilver Granadillo C.I

Kevin Benitez C.I

 Introducción

En el presente informe se quiere dar a conocer y comprender algunas de las características

fundamentales de la administración, los grupos de trabajo en una empresa y los cambios
organizacionales son elementos y conocimientos que deben ser conocidos a fondo. El
objetivo de este informe es interpretar de manera correcta esta información y en un futuro
ser aplicada en un ambiente de trabajo.

Analizado a fondo por mi equipo de trabajo; la información suministrada se basará en ser

clara y concisa para ser de fácil compresión, de antemano gracias por leer.
 Grupos y equipos de trabajo

Un grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para
alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo
departamento, y sus objetivos los define el líder, sus miembros tienen roles y tareas
asignadas.

Características de los grupos de trabajo

Composición del grupo: Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos.

Normas: Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo.
Funciones: Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los
miembros del grupo
Estado: Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la
organización.
Cohesión: Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo.

Clases de grupos de trabajo

 Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la

organización.

 Grupo informal: grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado

por la organización.

 Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado

gerente.

 Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea

  Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que
concierne a todos.

 Grupo de amigos: personas que se reúnen porque tienen una o más características

comunes.

Diferencias entre los equipos de trabajo y los grupos de trabajo

Equipos de Trabajo Grupos de Trabajo

Liderazgo Compartido: El equipo Hay un solo líder: El líder decide,

decide, discute y realiza un verdadero discute y delega
trabajo en conjunto.
La finalidad del grupo es la misma que
La finalidad del equipo la decide el la misión de la organización
mismo equipo.
Responsabilidad individual
Responsabilidad individual y grupal
El producto del trabajo es individual
compartida.
Las reuniones son propuestas por el
El producto del trabajo es grupal.
líder.
El equipo discute y realiza reuniones
para resolver problemas.

EQUIPOS DE TRABAJO

Es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están

comprometidos con un objetivo en común que han definido ellos mismos y una forma de
trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno e interactúan dentro del mismo equipo
para alcanzar los objetivos propuestos, reconociendo que se necesitan las unas a las otras
para dicho cumplimiento. Los miembros del equipo logran niveles extraordinariamente
altos de confianza entre sí y un alto compromiso con sus compañeros y con el logro de los
objetivos individuales y colectivos.

 Trabajo en equipo

Una serie de estrategias, de procedimientos y metodologías utilizadas por un conjunto de

personas para lograr las metas propuestas
Es el trabajo de personas con capacidades complementarias, comprometidas a cumplir y
alcanzar objetivos comunes

¿Qué se necesita para formar un equipo de trabajo?

 La necesidad, oportunidad y voluntad para hacerlo.

 Se requiere un liderazgo fuerte y decidido.

 Aprovechar la oportunidad de planear, crear, evaluar y corregir el desempeño.

 Su grado de interacción o interdependencia.

¿Por qué se forman equipos de trabajo?

 Por las nuevas tendencias laborales

 Por la necesidad de alcanzar y mantener éxito en las organizaciones y empresas

modernas

 Para una mayor integración de talentos, que no es posible encontrar en un sólo

individuo
  Para una mayor integración entre las personas con actitud cooperativa y no
individualista.

Principales características de los equipos de trabajo

Disciplina del equipo: El equipo decidirá sobre las metas y objetivos

Compromiso: Es encontrar coincidencias entre nuestros objetivos, intereses y metas
personales y los objetivos, intereses y metas de la organización.
Motivación: Es el impulso para mantenerse trabajando, hasta alcanzar los objetivos del
equipo.
Responsabilidad: Es Cumplir lo que nos toca hacer como individuos y como equipo y
responder positivamente a las expectativas sobre nuestro trabajo.
Desarrollo: Aprovechar oportunidades para crecer, avanzar y reconocer el valor de nuestro
trabajo e incrementar conocimientos y enriquecer nuestras habilidades
Contribuciones individuales: Hacer aportaciones valiosas al equipo, aprovechando las
habilidades técnicas e interpersonales, así como la capacidad de cada uno decrecer y
aprender.
Colaboración y cooperación: Es apoyar a los demás en los momentos de
presión, compartir valores y dar retroalimentación a los compañeros, evitar crear lazos de
poder y sumisión, evitar producir celos y rivalidades y trabajar en conjunto armónico

Características de los equipos eficaces

Son cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento,
además de las características antes descritas, sino que también, se fijan metas
sumamente que se llegan a convertirse en un reto.
Liderazgo: Los líderes deben ser entrenadores
Metas específicas cuantificables: Sin una meta, no hay equipo.
Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del
equipo y los líderes.
Comunicación eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que
este es el problema principal que perciben los empleados actualmente.
 Aprender durante el camino: ¿Hay progreso?. ¿Cómo se está haciendo?
Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por
el equipo.
Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea
debe ser criticada.
Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra
es el reto, el desafío.
Clases de Equipos de Trabajo
 Equipos de Progreso
 Equipos de Proceso
 Equipos Autónomos
 Círculos de Calidad
EQUIPOS DE PROGRESO
El equipo de progreso es un grupo constituido por los componentes de una
unidad, servicio o departamento de la organización bajo la supervisión de su
jefe. El equipo de progreso implica la participación del personal en la
resolución de los problemas que se presentan en su ámbito de actuación.
También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus
miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un
problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el
objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a
distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es
multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base
de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el
problema. La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia
de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada,
hasta reuniones largas y frecuentes.
EQUIPOS DE PROCESOS
Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de
costos y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los
procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el
objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total
 mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la
gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en
cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta
comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento
dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del
proceso estudiado.
EQUIPOS AUTÓNOMOS
 Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo
autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representan el grado
de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos
importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la
organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar
y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la
mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy
avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la
participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia
y los empleados.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Definición
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de
organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar
soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño
laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para
llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario
de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados
como facilitadores).
BENEFICIOS
 El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la
solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional
que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los
puestos de trabajo de los propios integrantes.
Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y
comunicación de los recursos humanos de la empresa.
También fomentan la formación continua a través del intercambio de
conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la
motivación extrínseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente
partícipe del proceso de gestión al observar que sus propuestas son recogidas,
analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la
organización, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas
públicamente o incluso incentivadas de alguna manera.
Los responsables, deberán en todos los casos estudiarlas en profundidad
realizando un esfuerzo por su implantación. En caso de no ser así, deberán
justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera
que los miembros del equipo lo entiendan a la perfección.
Se propicia que todo el equipo humano de la organización pueda aportar sus
ideas y experiencias en beneficio del objetivo común.
Fases para su implantación
Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden, al menos, cubrir
las siguientes etapas:
1. Concientización y convencimiento de la dirección. La dirección debe
conocer a la perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar
convencida de su implantación. Además debe ejercer permanentemente un
liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen
funcionamiento de los círculos. Sin esta condición, todos los esfuerzos serán
inútiles.
2. Diseño de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantación. Se
debe elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice su
 efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse
espontáneamente y de manera autónoma. Esta hoja de ruta puede integrar las
fases siguientes.
3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. Los círculos deben
contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la
estructura de la organización, e inmersa en su área o departamento de calidad,
la cual presta asesoría metodológica, define los medios físicos y humanos,
planifica y ejecuta la formación de los facilitadores y realiza asimismo el
seguimiento e impacto de la implantación de las acciones, al menos en las
primeras fases.
4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización. Existen
numerosos métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, lo que es
evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie
de normas y condiciones que serán trasmitidas a toda la organización.
5. Selección y formación de facilitadores. Los facilitadores son personas con
experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar
a los círculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la
cultura de gestión participativa sea la adecuada.
Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las
herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a través de
reuniones. A medida que el enfoque de la gestión participativa mediante
círculos de calidad se asienta en la organización, el papel del facilitador deja
de ser imprescindible.
6. Declaración institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la
dirección en la implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible
para el éxito de los mismos. Este apoyo, además, debe ser visible por toda la
organización. En este sentido, es necesario realizar una “declaración
institucional” mediante los canales de comunicación establecidos, para
garantizar que la información es conocida por todos.
7. Selección de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la
implantación de un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado
al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o
pequeñas áreas de la compañía, en donde empezar a aplicar la metodología.
Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir,
aquellas en donde las posibilidades de éxito son más evidentes. Los temas y
áreas más complicados serían objeto de posteriores etapas, cuando la
organización alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la selección
de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la
urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras áreas.
8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodología que
regirá las reuniones, realizada la declaración institucional, formados a los
facilitadores que participarán en el proceso y seleccionadas las áreas con las
que se va a comenzar, se convocará a los primeros círculos, con carácter
voluntario. Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas primeras
experiencias es el obtener éxitos, por lo que se comenzará con temas que
puedan resultar atractivos y de interés para los trabajadores. Si se realiza el
lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participación, se dejará
pasar algún tiempo y se repetirá el lanzamiento modificando los temas
propuestos.
Funcionamiento de los círculos
Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este
número puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las
primeras fases, se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas
de debate y análisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los
responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participación de sus
integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deberá existir un
facilitador del proceso que oriente y guíe al grupo, fomentando la
participación de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En
ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las conclusiones o
acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad
de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del
trabajo del equipo. Además, deberá nombrarse entre los asistentes a un
coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del
círculo a los responsables de la organización para que actúen en consecuencia.
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la
descripción exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, entre otros)
 sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantación. Es
conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la
organización incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no
estará firmado por ningún individuo, puesto que es el resultado del grupo de
trabajo.
Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y
mediante la línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando
nuevos temas o áreas de la organización para la formación de otros círculos de
calidad.
La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas
funcionales, será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la
organización, su estructura funcional, el área de negocio en el que se
desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.
Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como
mínimo cada ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los
círculos que se generan de forma espontánea. En los casos en los que los
círculos se generen de forma espontánea, este hecho, deberá ser comunicado
al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien autorizará y
facilitará el desarrollo de la experiencia.
OTROS TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Equipos creativos: Creados para diseñar nuevos productos o servicios, nuevos
procesos, o campañas, nuevos proyectos.  El entrenamiento para equipos
creativos necesita hacer énfasis en la importancia de apoyar nuevas ideas
obviando críticas, negativismos, juicios prematuros, o sistemas de toma de
decisiones que puedan sabotear a los equipos creativos.
Los equipos tácticos: Son los que ejecutan los planes, lanzan los nuevos
productos o servicios, desarrollan los nuevos servicios o enfoques, producen y
entregan los nuevos procedimientos y el resultado de los mismos. 
Equipos funcionales: Los equipos funcionales, pueden ser fuerzas especiales
designadas para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea extraordinaria.
Equipos para resolver problemas y tomar decisiones: Su fin es el de resolver
problemas y tomar decisiones, merecen atención especial porque sus
actividades son particularmente importantes y porque la información
 relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene más rápidamente que entre
los equipos funcionales.
CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS CON BASE EN SUS
OBJETIVOS
 Las tres formas más comunes de equipo que Ud. probablemente encuentre en
una organización son los equipos de solución de problemas, los equipos
autodirigidos y los equipos interfuncionales:
Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de problemas,
los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de
mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo,
tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus
acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solución de problemas son
los círculos de calidad.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (típicamente de 10 a 15)
quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo
general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente
autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que éstos
evalúen el desempeño de cada uno.
Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del
mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para
llevar a cabo una tarea. los equipos interfuncionales son un medio eficaz para
permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso
entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y
solucionar problemas y así como coordinar proyectos complejos.
Roles en los equipos de alto desempeño
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser seleccionada
para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de
cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste
adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve roles potenciales
en el equipo:
 Consejero: Alienta la búsqueda de más información.
  Conector: Coordina e integra.
 Creador: Inicia las ideas creativas.
 Promotor: Defiende las ideas después de que son emitidas.
 Asesor: Ofrece un análisis de la perspectiva interna sobre las opciones.
 Organizador: Proporciona estructura.
 Productor: Proporciona dirección y seguimiento.
 Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.
 Defensor: Pelea las batallas externas.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de
tiempo y esfuerzo en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito
común. Cuando es aceptado por el equipo proporciona la dirección y la guía
bajo cualquier tipo de condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas,
mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo.
Pero los equipos de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la
estructura para proporcionar el enfoque y la dirección.